Desarrollo de estrategias de abastecimiento

Transcripción

1 Desarrollo de estrategias de abastecimiento La técnica de la segmentación del abastecimiento es una buena estrategia para proyectar al área de compras como área clave en el soporte de las estrategias corpora8vas y los resultados financieros de la organización! HERRAMIENTAS Análisis ABC Limitaciones del análisis ABC El análisis del GASTO (The SPEND Analysis) Matriz del análisis del gasto Análisis de segmentación del abastecimiento Matriz Obje8vos de la administración del abastecimiento

2 The Spend Analysis El análisis del GASTO (The SPEND Analysis) 1. Matriz del análisis del gasto 2. Análisis de segmentación del abastecimiento Matriz 3. Obje8vos de la administración del abastecimiento Construir un portafolio de abastecimiento SEGMENTADO: Agregar las compras a lo largo de las áreas funcionales y/o unidades de negocio tanto por ITEM/SERVICIO como por PROVEEDOR. Esto es dispendioso pero necesario! Mapear cada uno de estos SKUs/Servicios en un gráfico

3 1. Matriz de Análisis del Gasto High x x x x Risk or Exposure x x x x Low Low Cost/Value High X

4 1. Matriz de Análisis del Gasto Items o servicios pueden agruparse en categorías, cuando este grupo es relevante. El eje del costo representa la importancia del ITEM/SERVICIO/Commodity en términos de gasto anual de compras. A este costo se le pueden sumar gastos de impuestos, transporte y almacenaje El eje del riesgo o exposición de abastecimiento depende de cada compañía. Involucra: Factores tecnológicos Disponibilidad Requerimientos técnicos Asuntos del medio ambiente Asuntos polí8cos, económicos y sociales del país del proveedor Debe ser discu8do y analizado por todos los involucrados en la organización.

5 2. Matriz de segmentación del abastecimiento High Cri8cal III Strategic IV Risk or Exposure Tac8cal I Leverage II Low Low Cost/Value High X

6 2. Análisis de la segmentación del abastecimiento Segmentar las compras dividiendo el gráfico en cuadrantes (o más si es necesario) Cada cuadrante caracteriza el abastecimiento de los items que están incluídos Hace más fácil delinear y estructurar las estrategias que deben ser aplicadas para cada mercado de abastecimiento Usando este enfoque se puede ver claramente como los diferentes items/servicios adquiridos impactan la compe55vidad y rentabilidad de la organización

7 2. Análisis de la segmentación del abastecimiento Cri%cal III Items con riesgos en el abastecimiento Repuestos que venden muy pocos y con lead 8mes muy largos Servicios crí8cos o especializados El cliente final no percibe la naturaleza importante de estos items. Ejemplos: Reparación de motores Repuestos especializados Tintas especiales Tac%cal I Items ru8narios que no agregan valor directamente a los productos Valor bajo Bajo impacto si llegan a faltar Muchas fuentes posibles Ejemplo: MRO (Maintenance, Repair and opera8ng) supplies and materials Strategic IV Proveen a los productos de la organización con una diferenciación que les da ventaja compe88va en el mercado. Ejemplos: Item que reduzca el precio y mejore la confiabilidad Algo verde Campaña publicitaria El valor percibido de estos items se mide en SATISFACCION DEL CLIENTE Leverage II Items genéricos, compras básicas Alto valor pero bajo riesgo Conlleva a poder de negociación con los proveedores Proveedores compiten con diferenciación en servicios Ejemplos: Corrugadas, empaque Bolsas Hilos

8 3. Obje8vos de la administación del abastecimiento High Cri8cal III Strategic IV Reducir el riesgo Desarrollo de Proveedores estratégicos Risk or Exposure Tac8cal I Op8mizar procesos para minimizar costos Leverage II Maximizar resultados en negociaciones para minimizar costos Low Low Cost/Value High X

9 Precios versus Costo El precio es solo una pequeña parte del Costo Total de Adquisición de un BIEN/SERVICIO Items Tác%cos: Requieren muchas transacciones de compra Costo de administrar el proceso de compra puede ser superior al precio del item comprado. El costo de aquirir estos bienes y servicios debe ser medido adecuadamente y comparado con el precio ofrecido por los proveedores.

10 Precios versus Costo El precio es solo una pequeña parte del Costo Total de Adquisición de un BIEN/SERVICIO Items Apalancadores: Frecuentes comparaciones de precio El precio DEBERIA incluir: Costos de fletes, términos de pago, gastos de envío, almacenamientos, costos de mantener el inventario, lead 8mes, moneda de la negociación, etc. CONCEPTO LANDED COST para comparar precios

11 Precios versus Costo El precio es solo una pequeña parte del Costo Total de Adquisición de un BIEN/SERVICIO Items Crí%cos: Su costo está dado por el costo de paradas de máquinaria, 8empos muertos, o ventas perdidas por la falta del bien/servicio. Se jus8fica tener este insumo diseñado exclusivamente para la operación en comparación con el riesgo que representa no tenerlo cuándo se necesite?

12 Precios versus Costo El precio es solo una pequeña parte del Costo Total de Adquisición de un BIEN/SERVICIO Items Estratégicos: Su costo está medido como parte del valor agregado al cliente que este bien/ servicio genera o en en el impacto que 8enen en el servicio y sa8sfacción del cliente final. Estos items definen en el mercado EL POR QUÉ un cliente le compra a usted y no a la competencia. Las medidas clave aplicadas a estos bienes/servicios son disponibilidad y confiabilidad

13 Estrategias de abastecimiento Para Items Tác8cos: Op8mizar procesos para minimizar costos Aumento en la par8cipación de los proveedores onsite offsite Minimizar el número de transacciones para minimizar el costo administra8vo de compras: Agregando las compras, reduciendo la base de proveedores, uso de Pcards, outsourcing, EDI, VMI, Inventario en Consignación. Para items de gran costo (leverage): Minimizar el LANDED COST Agregar volúmenes en compras y desarrollar buenas negociaciones a mediano plazo para lograr mejores costos totales. Disminuir Lead 8mes, asegurar la calidad, JAT.

14 Estrategias de abastecimiento Para items crí8cos: Reducir la variedad de productos/servicios En retail: disminuir el número y la variedad de SKUs En manufactura: estandarizar, ESI(Early supplier involvement), EPI(Early Purchasing involvement) Para items estratégicos: Obtener ventaja compe88va Nueva tecnología INNOVACION Single sourced por lo tanto se debe desarrollar el proveedor como un socio estratégico: joint ventures, alianzas, contratos a largo plazo.

15 Maintenance, repair and opera8ng MRO Area de mejoramiento potencial en compras. En la industria un 20% de las compras son de materiales y servicios que no van en el producto terminado Estos items hacen entre el 70 y 90% de las PO, gastos de embarque y procesamiento de facturas Llamados normalmente : Materiales indirectos son partes e insumos como herramientas, insumos de laboratorio, partes de equipos, moldes, etc en USA las empresas compraron alrededor de US500 billones a distribuidores. Esto genera ALTOS COSTOS ADMINISTRATIVOS que por lo general no son controlados o visibles en la mayoría de las empresas

16 Maintenance, repair and opera8ng MRO Materiales y servicios incluídos en este rubro: Eléctricos y mecánicos partes y repuestos, aparatos, equipos, materiales. Electrónicos partes, equipos, computadores, etc. Equipos profesionales (laboratorios) Insumos industriales (mantenimiento) Partes, insumos y equipo de seguridad y cuidado de la salud Machine shop supplies Insumos y equipos de oficina Insumos y equipos químicos Partes, equipo e insumos para vehículos,

17 Maintenance, repair and opera8ng MRO Existe fragmentación en el mercado y no hay mayor diferenciación entre proveedores Miles de proveedores, millones de compradores Costos escondidos: Lead 8mes largos Proveedores preocupados por: Altos costos de ordenar Altos riesgos financieros Cuentas por cobrar Cartera Compradores preocupados por: Altos costos Altos costos administra8vos Falta estandarización Ej: Industrias Cato Taiwan China USA

18 Maintenance, repair and opera8ng MRO Las compañías 8enen la oportunidad de ahorrar costos a través del rediseño del proceso de compras de MRO: TI E procurement Mayores controles financieros Estrategias por desarrollar: Alianzas o asociaciones con los proveedores Single source agreement, acuerdos a largo plazo Abastecimiento integrado Un proveedor se responsabiliza por un grupo/ línea de productos (así no los produzca él) VMI Just in 8me Alta coordinación cero inventarios alta frecuencia de despachos Ciudad de proveedores Concentración de compradores en un área determinada VMI Mul8ples líneas Múl8ples compradores Coopera8vas de distribuidores / Coopera8vas de compradores Outsorucing se entrega el control del proceso de compras a un proveedor.

19 Pañales Biodegradables