Ing. Roger M. Zumaeta López 2

Transcripción

1

2 Manufactura Esbelta Senati Ing. Roger Miguel Zumaeta López Instructor Escuela Administración Industrial Diseño de portada: RZ MMXIV Ing. Roger M. Zumaeta López 2

3 Senati Esc. Administración Industrial INTRODUCCIÓN Los tiempos actuales, están caracterizados por una marcada competencia, por el hecho de haber muchas empresas del mismo rubro, variedad de productos similares y sustitutos, y lo que es más relevante, clientes con diversas necesidades: momentos, cantidades, variedad, etc. Esto implica, que las empresas deban estar en situación de adaptarse a estas exigencias, y poder brindar soluciones a los problemas que estos tienen. Es decir, los tiempos de respuesta deben ser rápidos y oportunos. La manufactura esbelta, más que una implantación que conduzca a una certificación internacional ídem los ISO- es una filosofía, que busca lograr procesos más eficientes, haciendo énfasis en eliminar los desperdicios, cualquiera sea su naturaleza. Todas las actividades, que conforman la obtención de un producto o la prestación de un servicio, están orientadas a generar valor para el cliente, pero en todas ellas, siempre hallaremos algo demás, algo que podemos eliminar sin desmedro de la calidad del producto o servicio. La manufactura esbelta está orientada al cliente, debiendo reconocer que éste, no compra productos, compra soluciones. zumlop@yahoo.es 3 Ing. Roger M. Zumaeta López

4 Manufactura Esbelta Senati MANUFACTURA ESBELTA OBJETIVO Reconocer los principios de la manufactura esbelta o TPS: Toyota Production System. HISTORIA DE LA FAMILIA TOYODA La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una fábrica de tejido en Japón. Sakichi era un inventor nato que dedicó toda su vida a desarrollar inventos que tenían un impacto directo y positivo en la sociedad en que vivía. Fue considerado como el rey de las invenciones en Japón y entre sus más grandes logros se encuentra una máquina de tejido que se detenía de forma automática cuando detectaba el rompimiento de un hilo. Sakichi envió a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar ingeniería mecánica, alentándolo de manera especial bajo el argumento de que todos deben embarcarse en un gran proyecto al menos una vez en su vida. Sakichi estaba seguro de que las máquinas de coser automáticas eran tecnologías del pasado y que era parte de sus responsabilidades criar a sus hijos para que desarrollen las tecnologías del futuro y cambien la forma de vivir de las personas. Kiichiro se concentró en el funcionamiento de los motores y realizó diversos viajes por los Estados Unidos para aprender sobre los métodos de manufactura en Ford y la forma en que se administraban los inventarios en las tiendas de autoservicio. Años más tarde Kiichiro fundó la Toyota Motor Company. Hacia 1948 la empresa tenía muchos problemas por la inestabilidad del sistema económico japonés. Las ventas cayeron, la inflación subió y en ese momento era necesario implementar un programa agresivo de reducción de costos que les permitiera sortear la crisis. El desarrollo del sistema TPS se inició por la necesidad de exportar sus productos al resto del mundo. Desde el inicio ellos entendían que el mercado japonés era demasiado pequeño para sostener el negocio. Es por ello que se dedicaron a estudiar las líneas de ensamble de Ford y mejoraron sus métodos para incrementar su competitividad. Las líneas de Ford estaban diseñadas para generar grandes cantidades de autos de pocos modelos, ellos analizaron el sistema y tomaron el flujo de una pieza como una parte fundamental en sus procesos para hacer más flexible las líneas de producción en las fábricas. Ing. Roger M. Zumaeta López 4

5 Senati Esc. Administración Industrial FUNDAMENTOS DEL TPS Hablar de Lean es hablar de Toyota, y de su éxito. Debido a ello, muchas empresas han tratado de implementar su modelo, pero pocas son las empresas que lo han conseguido. El Lean manufacturing, más que un método matemático, es aplicar herramientas, cultivar una filosofía, implantar una cultura, un modelo de empresa; que se aplica no sólo al taller, sino a la empresa en su conjunto y todo lo que ella contiene. Los pilares del sistema TPS, son de carácter de decisión, que se basan en cuatro grupos generales (las 4P s de Toyota). Cuando la metodología Toyota es aplicada correctamente brindará beneficios a largo plazo para la organización, entre los que se encuentran: La eliminación de recursos y tiempos perdidos. Encontrar alternativas de bajo costo a tecnología cara. Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua. Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo. zumlop@yahoo.es 5 Ing. Roger M. Zumaeta López

6 Manufactura Esbelta Senati FILOSOFÍA DE LARGO PLAZO PRINCIPIOS DEL TPS (14) Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo aunque se sacrifiquen las metas financieras a corto plazo. Este principio establece que es sumamente importante desarrollar en todos los empleados de la compañía el sentimiento de servir a una misión y propósitos mayores a solo el salario. De la misma forma hace énfasis en que lo más importante es hacer lo correcto pensando en las necesidades del cliente. PROCESOS CORRECTOS PRODUCEN RESULTADOS CORRECTOS Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la superficie Este principio está basado en la suposición de que en la mayoría de los negocios el 90% de los procesos son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente agrega valor. El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la cadena de valor, dentro y fuera de la empresa. Principio 3: Utilice sistemas pull (jalar) para evitar producir en exceso. El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente. Sin embargo, el TPS no es un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas pull (jalar). Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Propone un cierto desacoplamiento del pull del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarros, el muri (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el mura (desnivelado). La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad respecto a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo. Principio 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr la calidad correcta en el primer intento. Jidoka, es el segundo pilar del TPS, este sugiere que cuando se detecte un problema, se pare la línea de producción para poder tener mejoras. La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad, así se detectan los problemas en el mismo momento de producirse. Ing. Roger M. Zumaeta López 6

7 Senati Esc. Administración Industrial La inmediatez en la detección, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) sea el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito. Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo, mejorando y manteniendo o mejorando la calidad de los productos. La consistencia en el proceso, garantiza la calidad. Los estándares deben ser creados por los propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No por departamentos ajenos a la aplicación, que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de muda. Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. Lo más conocido en este apartado son las 5 S s. Pero, a veces, se olvida que sólo son la base del sistema de gestión visual, característica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN, ), que permiten al equipo autogestionarse. Principio 8: Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos. Toyota no es el líder en tecnología de punta, es benchmark mundial en el uso de tecnología que agrega valor. Su éxito se basa en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Toyota focaliza el uso de la tecnología y a los departamentos de servicio en la mejora del flujo de valor. GENTE Y SOCIOS Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente. La excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas. Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros. Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que las personas tengan una visión más completa de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. zumlop@yahoo.es 7 Ing. Roger M. Zumaeta López

8 Manufactura Esbelta Senati Principio 11: Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar Se aplican los mismos criterios de relación de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua. Toyota es considerado el mejor cliente pero también el más difícil, pero no porque sean irracionales, sino porque tienen estándares muy elevados en cuanto a la excelencia y ellos esperan que sus proveedores adquieran el mismo nivel. Se debe de tratar a proveedores y demás gente relacionada a la empresa, como una extensión de la misma. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu). Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento). Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos. Los datos no dejan de ser meros «indicadores» de lo que sucede, pero es necesario que los hechos sean verificados en el escenario por la persona que toma las decisiones, o por sus personas de confianza. (Taichi Ohno, 1988). Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de otros, es necesario que vaya y se cerciore, porque será responsable de la información que brinde. Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; pero impleméntelas rápidamente. Para Toyota, como se llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión. El tiempo y esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización se convierta en una «organización que aprende». Principio 14: Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen). El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado. Contar también con personal formado. Ing. Roger M. Zumaeta López 8

9 Senati Esc. Administración Industrial LA CASA DEL SISTEMA TOYOTA Es un diagrama que se ha convertido en uno de los símbolos más reconocidos en la manufactura moderna. Por qué una casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es fuerte sólo si el techo, los pilares y las bases son fuertes. zumlop@yahoo.es 9 Ing. Roger M. Zumaeta López

10 Manufactura Esbelta Senati NIVELES DEL SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA El sistema se inicia con la demanda del cliente APLICACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA Las herramientas de la manufactura esbelta se pueden agrupar en tres niveles, demanda, flujo y nivelación. Demanda del cliente Entender las necesidades que tiene el cliente de productos o servicios, además de tener en cuenta las características de calidad, tiempos de entrega y precio. Flujo continuo Implementar el flujo continuo en toda la compañía para que los clientes internos y externos reciban los productos y materiales indicados, en el tiempo que los necesitan y en la cantidad correcta. Nivelación Distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir el inventario en proceso e inventario final, lo que permitirá a los clientes pedir órdenes en pequeñas cantidades. Ing. Roger M. Zumaeta López 10

11 Senati Esc. Administración Industrial Las herramientas a aplicar en estos niveles se indican en la siguiente tabla: Demanda Flujo continuo Nivelación Mapa de proceso (VSM) Takt time Pitch Inventario para controlar proceso (Buffer invent) Inventario de seguridad Supermercado de prod terminados Andon Paro al terminar ciclo de operación 5 S Balance de línea Células de manufactura Trabajo estandarizado Flujo continuo Jidoka Mantenimiento autónomo Mantenimiento productivo total Cambios rápidos (Smed) Flujo de una pieza Justo a tiempo Kanban Administración visual Poka yoke Kaizen Hoshin Kanri (adm por directrices) Medible de Lean manufacturing Retiro constante Nivelación de carga (heijunka) Surtidur de materiales (Runner) Taller: Trabajo estandarizado: dibujar un cerdito (LeanGo) zumlop@yahoo.es 11 Ing. Roger M. Zumaeta López

12 Manufactura Esbelta OBJETIVO LAS TRES MU S Senati Identificar los desperdicios, constituye una oportunidad de optimizar los tiempos de proceso. CONCEPTO El sistema de producción de Toyota (TPS) identificó tres tipos de desperdicio que, en su misión por conseguir la eficiencia Lean, deberían eliminarse. Reducir el desperdicio es una buena manera de aumentar la rentabilidad. Estos tres tipos de desperdicio se denominan mediante tres términos en japonés: Mura, Muri, Muda. Ing. Roger M. Zumaeta López 12

13 Senati Esc. Administración Industrial MURA: (incoherencia, desigualdad o irregularidad) Este tipo de desperdicio se puede eliminar no manteniendo nada de inventario o haciendo que éste sea muy limitado. El inventario que se produce y no se vende, que luego se coloca en un almacén o en una planta de producción donde solo ocupa espacio, es un desperdicio. En su lugar, con la introducción de estrategias de producción de tipo Justo a tiempo (JIT), será necesario contar con poco o con ningún inventario porque hay sistemas preparados para producir la pieza adecuada en el momento apropiado (es decir, solo cuando se necesite) y en la cantidad necesaria. MURI: (sobrecarga, tensión, irracionalidad o absurdidad) Este tipo de desperdicio se puede reducir garantizando la estandarización. Por ejemplo: supongamos que hay tres grupos independientes de empleados que trabajan por turnos y hacen un trabajo idéntico en la Sección A de la línea de montaje. Estos tres grupos recibieron capacitación por separado y aprendieron a desempeñar el mismo trabajo, pero de una manera ligeramente distinta. La incoherencia o el trabajo no estandarizado podrían provocar defectos en la línea de montaje, lo que podría tener efectos negativos en el trabajo realizado en la Sección B, en un parte posterior de la línea de montaje. Los defectos son desperdicio porque podrían requerir reprocesamiento en la Sección A y paradas del trabajo en la Sección B mientras que en ella se espera a que la Sección A termine el reprocesamiento. Si estos productos defectuosos llegan al centro de ventas, el desperdicio es mayor a causa de las devoluciones realizadas por los clientes. MUDA: (desperdicio o trabajo que no agrega valor) Para producir o prestar un producto o servicio, se requiere una cierta cantidad de recursos. Cuando se utilizan más recursos de los verdaderamente necesarios para realizar el trabajo, se considera un desperdicio. Con el fin de eliminar este tipo de desperdicio, los procesos se revisan de manera crítica y se clasifican entre trabajos que agregan valor y desperdicio. Después, se rediseñan estos procesos para eliminar el trabajo que no agrega valor. zumlop@yahoo.es 13 Ing. Roger M. Zumaeta López

14 Manufactura Esbelta Senati LAS MUDAS (DESPERDICIOS) Muda es una palabra japonesa que significa inutilidad; ociosidad; desperdicio; superfluidad y es un concepto clave en el Toyota Production System (TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, muri). Reducir los residuos es una manera efectiva de aumentar la rentabilidad. Toyota escogió estas tres palabras que inician con el prefijo mu que es reconocido en Japón como referencia a un programa o campaña de mejora de un producto. Respecto a la MUDA, el TPS intensificó este desperdicio, definiendo 7 variedades de muda. Ing. Roger M. Zumaeta López 14

15 Senati Esc. Administración Industrial Uno de los pasos claves en Lean y TPS es la identificación de cuales pasos agregan valor y cuáles no. Al clasificar las actividades del proceso en estas dos categorías es posible emprender acciones para mejorar las primeras y eliminar las segundas. Algunas de estas definiciones podrán parecer idealistas pero esta definición dura es vista como importante para la efectividad de este paso clave. Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo puede ser subdividido en residuo que necesita realizarse, pero no añade valor y residuo puro. La identificación clara de trabajo sin valor agregado, distinto de residuo o trabajo, es crítica para identificar los supuestos y las creencias detrás del proceso actual de trabajo y para desafiarlos en su momento. zumlop@yahoo.es 15 Ing. Roger M. Zumaeta López

16 Manufactura Esbelta Senati Transporte Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido, tener retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no hace ninguna transformación al producto que el cliente está dispuesto a pagar. Inventario Personas para llevar el producto/documento ( Cuántos minutos se gastan para realizar estos transportes a lo largo de un mes, de un año.?) Materiales para facilitar el transporte (palets, cajas que se compran, se almacenan, se reutilizan, ). Equipos de manutención (carretillas, cintas transportadoras con sus respectivos gastos de funcionamiento y mantenimiento ). Superficie de almacenaje temporal ya que la mayoría de las veces los productos se quedan a la espera de la operación siguiente (esto incluye también el archivo temporal de documentos antes de procesarlos). Además, el transporte conlleva una alta probabilidad de incidencias (daños de materiales, riesgos laborales, ). Servicios: Enviar por correo las solicitudes de compra en formato papel al departamento de compras para su gestión; Producción: Llevar los palets de productos semi-acabados a un almacén y volver a traerlos al cabo de un tiempo para terminar su elaboración; Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o también conocido como WIP, o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no ha producido un ingreso ya sea para el productor o para el consumidor. Cualquiera de estos tres elementos no están activamente procesados para añadir valor, por lo tanto, es desperdicio. Ing. Roger M. Zumaeta López 16

17 Senati Esc. Administración Industrial A nivel financiero, representa una inmovilización de fondos importante, ocupa espacio, disminuye la aptitud en responder y adaptarse rápidamente a cambios. El tiempo de espera de los productos/información/materiales antes de ser utilizados en la próxima etapa del proceso o bien por búsquedas El transporte para desplazar/manejar este stock. Los defectos porque los productos se estropean, caducan, Servicios: Solicitudes pendientes; varias copias en la base de datos Producción: Productos semi-acabados acumulados en una etapa del proceso Falta de confianza sobre la fecha de recepción de unos materiales que obliga a anticipar los pedidos a proveedores. Aprovechar un precio interesante por volumen o antes de una subida de precio Garantizar la continuidad de tareas en el proceso ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. Mala planificación y problemas de comunicación. Cubrir el absentismo o posibles huelgas. zumlop@yahoo.es 17 Ing. Roger M. Zumaeta López

18 Manufactura Esbelta Senati Movimiento En contraste con el transporte, que se refiere a los daños a los productos y los costos de transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el producto, ya sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores). En primer lugar entendemos que la noción de movimiento puede atribuirse a unos desplazamientos (personas o maquinas) para ir a buscar unos materiales, unas copias, etc y a las actividades no ergonómicas (coger, sentarse, agacharse, subir, girarse, estirarse, etc ). Pero los movimientos no solo se refieren a unos desplazamientos. A veces, las personas, que ejecutan una tarea, generan, de manera espontánea, unas malas costumbres. Observando una persona trabajar, estos movimientos inútiles pueden pasar desapercibidos por dos razones posibles: La persona deja de realizar estos movimientos cuando alguien la observa La persona realiza estos movimientos con tanta naturalidad que no aparecen como inútiles (Siempre me ha parecido increíble ver como unas operarias logran ejecutar unos gestos tan complicados y tan poco natural con tanta destreza). Servicios: Llevar las solicitudes de compra para su aprobación (firma) al departamento de compras ubicado en el tercer piso; viajes innecesarios; idas y vueltas de s; Producción: Levantarse para coger el atornillador en una estación de montaje para cada producto porqué el operario no llega a atraparlo quedándose sentado; Mala disposición de las mesas en la oficina o de los equipos. Mal diseño de las líneas de producción. Puestos de trabajos no ergonómicos. Falta de estandarización de los métodos de trabajo. Ing. Roger M. Zumaeta López 18

19 Senati Esc. Administración Industrial Espera Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual que se gasta en espera de ser trabajado. Servicios: esperar una información, una aprobación, un fax, la disponibilidad de la fotocopiadora o de la impresora, Producción: Falta u olvido de material para producir, paradas de equipos deficientes, cambios de serie. Sobre Procesamiento Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas, un complejo o caro de lo absolutamente necesario. El sobre-proceso puede ser difícil de identificar y, por lo tanto, de eliminar. En efecto las etapas y tareas de un proceso se acaban realizando por rutina, costumbre o tradición del oficio. Puede pasar que no nos damos ni cuenta que la evolución tecnológica puede sustituir algunas tareas y las seguimos realizando provocando una pérdida de tiempo. Procesamientos innecesarios (generar más información de la necesaria, limpiar dos veces, utilizar mucho más líquido de lo necesario para purgar una instalación). Circuito de aprobación con múltiples firmas. Actividades de control de calidad. Administración de inventarios. Cambio de formato. zumlop@yahoo.es 19 Ing. Roger M. Zumaeta López

20 Manufactura Esbelta Senati Sobreproducción La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que se requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a esta muda es la producción de grandes lotes. La sobreproducción es considerada la peor muda porque oculta y / o genera todos los demás. La sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a los clientes. Producir tanto como se pueda en el proceso, sin tener en cuenta la velocidad apropiada a la cual puede operar el siguiente proceso (etapa, línea, ). Exceso de libertad para producir y métricas internas de rendimiento que incitan a producir más. Exceso de capacidad que provoca más fabricación de lo necesario sin tener en cuenta la demanda real del cliente. La sobre-producción se considera como la madre de todos los desperdicios ya que provoca todos los otros. En efecto, a más producción, más inventario (necesidad de más espacio), más transporte (con sus costes asociados), más esperas, más riesgos de defectos, etc Defectos Consiste en los desperdicios y pérdidas que resultan de errores y defectos. Cuando los errores y defectos no son eliminados del proceso de producción, el resultado es un producto que debe ser descartado o reprocesado, y esto invariablemente incrementa los costos. Los defectos incluye tanto el tiempo y trabajo utilizado en corregir errores y en reproceso, como también el material que termina siendo descartado (desperdicios). Debemos diseñar procesos para la producción de productos de la más alta calidad, en base a cuatro elementos de mejoramiento de la calidad en los procesos. Factores de mejora de calidad de los procesos: Reducción del tiempo para detectar problemas o errores. Mejorar la calidad de la retroalimentación a la sección que introdujo el defecto en el proceso. Reducción del tiempo para corregir errores. Mejora y estandarización del proceso de corrección. Ing. Roger M. Zumaeta López 20

21 Senati Esc. Administración Industrial Talento Humano Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc. zumlop@yahoo.es 21 Ing. Roger M. Zumaeta López

22 Manufactura Esbelta Senati Ing. Roger M. Zumaeta López 22

23 Senati Esc. Administración Industrial Estos desperdicios pueden ser más específicos. Dicha clasificación permitirá comprenderlo para una adecuada asignación (Tapping 2002). Nivel uno: Grandes desperdicios Trabajo en proceso Pobre layout de planta. Rechazos. Retrabajo. Producto dañado. Tamaño del contenedor. Tamaño del lote. Pobre iluminación. Equipo sucio. El material no se entrega en los puntos debidos. Nivel dos: Desperdicios de procesos y métodos Cambios entre productos muy largos Pobre diseño del lugar de trabajo. Falta de mantenimiento. Almacenes temporales. Problemas con los equipos. Métodos inseguros. Nivel tres: Desperdicios menores en procesos Surtir y alcanzar Doble manejo. Caminar en exceso. Producir para almacenar. Trabajo en papel. Velocidad de producción. Alimentación de materiales. zumlop@yahoo.es 23 Ing. Roger M. Zumaeta López

24 Manufactura Esbelta Senati ELIMINANDO LOS DESPERDICIOS Desperdicio Sobre producción Espera Sobre procesamiento Inventario Movimiento Defectos Transporte Acciones Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario Sincronizar flujos y balancear cargas de trabajo Analizar si todas las operaciones agregan valor y deben realizarse, o por el contrario, pueden eliminarse algunas sin afectar a la calidad del producto o servicio Acortar los tiempos de preparación y de respuesta, y sincronizarlos Estudiar los movimientos, mejorarlos y automatizarlos Prevenir defectos al desarrollar el producto Distribuir mejor las localizaciones para hacer innecesario el transporte Mapeo de proceso o flujo de valor 1. Liste los nombres de todos los procesos y ponga cada uno en un recuadro. 2. Indique el tiempo de cada acción en la base de cada recuadro. 3. Indique el tiempo de cada acción, es decir, el tiempo real. 4. Identifique el tiempo entre cada proceso. 5. Identifique los ciclos existentes entre los procesos. TR: Tiempo Real, TT: Tiempo Total, TEA: Tiempo entre acciones, y PT: Porcentaje del tiempo real consumido en cada ciclo. Video: Desperdicios Ing. Roger M. Zumaeta López 24

25 Senati Esc. Administración Industrial LA CADENA DE VALOR OBJETIVO Identificar la cadena de valor, como medida del desempeño de una empresa. CONCEPTO La cadena de valor es una herramienta, cuya finalidad es la de analizar las actividades de una empresa, con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento. Esto hará posible identificar actividades relevantes para obtener alguna ventaja competitiva. valor. Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de Proceso de producción La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades (5 primarias y 4 de apoyo) que crean valor, con el propósito de entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación con la empresa. Las actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculación directa con el proceso de fabricación, distribución, venta o servicio postventa del producto. Es decir, todas aquellas actividades que aportan en cada paso mayor valor al producto. Cada empresa puede analizar la contribución de valor que genera cada una de las actividades principales y las de apoyo, siendo cada una de ellas, una fuente potencial de ventajas competitivas. zumlop@yahoo.es 25 Ing. Roger M. Zumaeta López

26 Manufactura Esbelta Senati Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la transformación de materias primas e insumos en un producto terminado, así como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y comercialización, sin dejar de lado los eventuales servicios de posventa que puedan considerarse. Logística de entrada: Recopilación de datos, recepción, almacenamiento y manipuleo de materias primas, materiales e insumos. Procesos: Transformación de materias primas, materiales e insumos en el producto final. Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos, documentación, informes y despacho de productos terminados. Marketing y ventas: Actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas, promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales. Postventa: Asistencia técnica, mantenimiento, garantías. De otro lado, las actividades de apoyo, sientan las bases para que las actividades primarias puedan desarrollarse en toda su magnitud. Infraestructura de la empresa: Planificación, contabilidad, finanzas, gestión de inversiones. Administración de Recursos Humanos: Incorporación de talentos, capacitación, motivación, compensaciones. Desarrollo de tecnología: Diseño de productos y procesos, investigación de materiales, control, investigación de mercado, gestión de tecnología. Compras y abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, materias primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros. Ing. Roger M. Zumaeta López 26

27 Senati Esc. Administración Industrial Proceso de servucción Según Philip Kotler, las características principales que diferencia la generación de servicios respecto a bienes, son: Intangibilidad: Antes de comprarlo, el servicio no puede someterse al juicio de ninguno de nuestros sentidos. No podemos tocarlos, gustarlos, olerlos, escucharlos, almacenarlos ni ver cómo nos quedan. Inseparabilidad: No podemos escindir al servicio de su prestador y receptor. El proveedor y el cliente, cualquiera sea su forma, son parte del servicio que los relaciona. Variabilidad: La calidad del servicio depende en todo momento de sus ejecutores así como de las condiciones del contexto en el cual se presta. Caducidad: Los servicios no se almacenan ni se guardan para después, se extinguen con su prestación. El esquema anterior se ha adecuado para representar la cadena de valor de un proceso de servucción. Las actividades primarias: Marketing y ventas: Conserva su vinculación a tareas de impulsión, como la publicidad, fuerza de ventas, promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales, pero ubicadas ahora como punto de origen de la prestación; dado que la prestación recién tiene lugar una vez contratada por el cliente. Personal de contacto: El personal que interviene directamente en la prestación interactuando con el cliente es, por excelencia, uno de los elementos más importantes a considerar en pos de cuidar la calidad del servicio que se brinda. Soporte físico y habilidades: Entendemos por soporte físico a todos aquellos elementos que en mayor o menor medida toman parte en la prestación del servicio; así como las habilidades, competencias e idoneidad alcanzadas por el equipo de trabajo en todo lo inherente a la prestación. Prestación: Representa el concepto mismo del servicio, a la solución que ofrece, a lo que resuelve. En tal sentido, la concepción de la prestación debe ajustarse todas las veces que resulte pertinente, manteniéndola siempre atenta a la evolución de los cambiantes deseos y necesidades del público que se atienda. Una prestación mal definida como concepto deja lugar a la competencia para operar sobre esa brecha sin rellenar. zumlop@yahoo.es 27 Ing. Roger M. Zumaeta López

28 Manufactura Esbelta Senati Clientes: Así como el personal de contacto, los clientes constituyen la otra variable humana que interviene y condiciona la calidad del servicio que se presta. Así, cada nuevo cliente sujeto de la prestación tiene en sus manos la posibilidad de contribuir o no a la calidad que él mismo termina percibiendo! Un mismo cliente muy posiblemente no sea el mismo cliente si nos vuelve a elegir y seguramente no será igual al próximo, aunque sí seguirá siendo un eslabón a tener en cuenta Otros clientes: No contentos con la complejidad que acabamos de revisar en el eslabón anterior, debemos pensar también que existen modelos de prestación de servicios en los cuales se da la convivencia de varios clientes en el mismo momento y lugar, ya se trate de una sala de espera, el hall de un hotel, la fila en un banco o el mostrador de una casa de comidas rápidas. Este elemento también incide directamente en la calidad de la prestación. De qué elementos disponemos para que la convivencia entre distintos clientes se desarrolle de la mejor manera? Segmentación es la palabra clave. Las actividades de apoyo: Dirección General y de Recursos Humanos: No tiene sentido siquiera pensar aquí si el cliente tiene o no la razón. El cliente es mucho más que eso, el cliente es la razón del negocio, y es tarea de la Dirección General, en forma conjunta a la gestión del factor humano, contribuir a sentar los pilares de una cultura de servicio motivada en dirección a una visión comprendida, compartida y comprometida. Organización interna y tecnología: Involucra la departamentalización de la empresa y el ordenamiento de sus funciones con la intención de facilitar la prestación del servicio, así como los procesos, investigación de mercado y desarrollo de nuevos conceptos, superadores y de mayor valor. Alineada a los objetivos de gestión definidos por la Dirección General y según los lineamientos incluidos en la visión, la organización interna debe conllevar su realización en forma coherente, consistente, homogénea y coordinada. Infraestructura y ambiente: Se refiere al espacio físico en el cual tiene lugar la prestación o bien donde suceden algunos de los momentos de verdad entre la organización y el cliente. Edificios, locales, instalaciones, comodidades y mantenimiento, moldean el ambiente marco del servicio. Esto es, por ejemplo, en una casa de comidas rápidas, la promesa calidad, servicio y limpieza debe reflejarse y expresarse, en términos concretos y simbólicos. Abastecimiento: Conserva su importante función en lo que respecta a la adquisición de materiales, insumos, soportes físicos, servicios de capacitación, espacios publicitarios, seguros de salud, y todos los demás elementos indispensables para la prestación del servicio a la altura de las expectativas del cliente. Optimizar la gestión de abastecimiento en nuestra nueva cadena de valor en pos de lograr ventajas competitivas, significa estar atentos y en condiciones de brindar siempre la mejor respuesta disponible a los requerimientos de los demás eslabones para su eficiente y eficaz operatividad. Ing. Roger M. Zumaeta López 28

29 Senati Esc. Administración Industrial Diferencia entre Mapeo del Flujo de valor y Análisis de Cadena de valor Michael Porter fue el iniciador de la idea de "cadena de valor para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta de optimización, tiene como objetivo mejorar el producto agregándole más valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor agregado a los ojos del cliente final. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del proceso. Cadena de valor Considera toda la cadena de valor del sistema. Identifica actividades que no agregan valor entre procesos Las mejoras en el sistema son altamente significativos, pero difíciles de lograr. Permite una planificación de estrategia de largo plazo. Flujo de valor Se concentra en un solo proceso. Identifica actividades que no agregan valor dentro del proceso. Las mejoras en un proceso van de pequeñas a grandes, pero fáciles de implementar. Permite una planificación de estrategia de corto plazo. zumlop@yahoo.es 29 Ing. Roger M. Zumaeta López

30 Manufactura Esbelta Senati MAPEO DEL FLUJO DE VALOR El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un mapa o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios, pudiendo ser útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio. Es una representación visual del flujo de producción de un producto desde el principio hasta el final mostrando características principales en cada proceso y el flujo de información. Es usado para identificar áreas clave para oportunidades de kaizen y proyectos Desarrolla habilidades para ver el flujo y para ver el desperdicio. Tomar una vista general del proceso desde el proveedor hasta el cliente. Identificar áreas para mejora. Evitar un desarrollo Lean al azar Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro Lean Thinking en 1996 como hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto: 1. Encontrar un agente del cambio 2. Encontrar un maestro que enseñara la técnica 3. Crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva técnica 4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos 5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente. ETAPAS DEL MAPEO DE VALOR 1ᵃ Etapa. Selección y capacitación del grupo VSM, identificar la familia de productos 1. Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear. Personas con una actitud positiva al cambio. Deben recibir una capacitación en cuanto a: Los diferentes Tipos de Desperdicios. Diferenciar claramente los tipos de actividades desde la perspectiva del Cliente: {Valor Agregado Necesarias - Negociables, y No Valor Agregado Necesarias- Desperdicios} Ing. Roger M. Zumaeta López 30

31 Senati Esc. Administración Industrial Revisión General Simplificada del Pensamiento Lean. Forma de clasificar y seleccionar Familias de Productos. La capacitación tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro: Servicios/Manufactura 2. Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se muestran a continuación en la siguiente tabla: 3. Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 35 segundos <con lo que se tendrán equipos dedicados>. Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. zumlop@yahoo.es 31 Ing. Roger M. Zumaeta López

32 Manufactura Esbelta Senati 2ᵃ Etapa. Diagrama del estado actual La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su propia perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al precio correcto. Ing. Roger M. Zumaeta López 32

33 Senati Esc. Administración Industrial Usando la simbología más ampliamente empleada, y siguiendo los pasos que se indican a continuación: 1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de producción. 2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día. 3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores 4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camión con la frecuencia de entrega. 5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega. 6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas. zumlop@yahoo.es 33 Ing. Roger M. Zumaeta López

34 Manufactura Esbelta Senati 8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias. 9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente cronometrándolos. El Tiempo de Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o producto completo y la siguiente. El tiempo de valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción que transforman el producto de tal forma que el Cliente esté dispuesto a pagar por el producto. El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro, etc.) El número de personas (NP) El número de personas requeridas para realizar un proceso particular. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando descansos por comidas, ir al baño, etc. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin. % de Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilización o funcionamiento de las máquinas. Confiabilidad de la máquina. Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuanto cambia de modelo ( cada día, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.). Determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fácil comparación. 10. Agregar los símbolos y el número de los operadores. 11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono más abajo Convertir los Niveles de Inventario a tiempo en base a: (Inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario) (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente) Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del Cliente por día). Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la producción con el ritmo de las ventas. 12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas. 13. Agregar otra información que pueda ser útil. Ing. Roger M. Zumaeta López 34

35 Senati Esc. Administración Industrial 14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible. 15. Agregar las horas de trabajo de valor agregado en la línea de tiempo inferior y tiempos de entrega (inventarios) en la línea de tiempo superior. 16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento. zumlop@yahoo.es 35 Ing. Roger M. Zumaeta López

36 Manufactura Esbelta Senati Verificación de la realidad del Mapa del Estado Actual del Proceso La forma de poder detectar errores en los mapas del estado actual consiste en verificar que los resultados sean compatibles con los resultados del sistema del mundo real. El primer lugar para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de entrega de la producción y el número de unidades producidas en el período de ejecución. Si los resultados se desvían de la realidad actual, se deben revisar las colas e inventarios del mapa, para ver si se comporta como se esperaba. Un inventario o WIP que crece continuamente, o uno que cae rápidamente a cero, indica un problema en una operación. Con frecuencia, el tiempo de ciclo o tiempo de funcionamiento es erróneo, o puede ser el caso de uso de horas extra no contabilizadas adecuadamente para la producción. Un tiempo de inactividad reducido <menos de 7 minutos> difícilmente se registra o se hace incorrectamente y esta inactividad repetida afecta notablemente, al igual que reportar cambios de configuración en forma errónea, es decir parte reportada como setup y parte como paro. Caso modelo: El caso planteado, supone un taller de metal mecánica, con las áreas (o procesos) siguientes, además de información subyacente: Al interior de la empresa El orden de las áreas, implica también el orden de procesos. Se labora 20 días al mes, 8 h diarias, y 35 min de necesidades personales. Área de troquelado Prensa de 200 toneladas automatizada con bobina (material de alimentación automática) Un operador corre la prensa, un turno Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto) Tiempo de cambio de htas: 1 hora Confiabilidad de la maquina: 85% Inventario por ser procesado: 5 días de bobinas (inventario) antes de estamparlo. Área de soldadura Proceso manual con 1 operador, 1 turno Tiempo de ciclo: 180 segundos Tiempo de cambio de htas: 10 minutos Confiabilidad de la maquina: 70% Inventario por ser procesado: 342 piezas Ing. Roger M. Zumaeta López 36

37 Senati Esc. Administración Industrial Área de ensamble 2 turnos Proceso manual con 3 operadores cada turno Tiempo de ciclo: 1200 segundos Tiempo de cambio de htas: no hay Disponibilidad de la máquina: 100% Inventario por ser procesado: 81 piezas Área de pruebas 2 operadores, 1 turno Tiempo de ciclo: 1240 segundos Tiempo de cambio de htas: 23 minutos Eficiencia del producto: 2/3 pasan a la primera Inventario por ser procesado: 122 piezas Área de embarque 1 Turno Remover partes de almacén de producto terminado y pasarlos para que se embarquen al cliente 2 operadores Tiempo de ciclo: Aprox. 240 segundos para una orden normal Confiabilidad de la máquina: trabaja todo el día Inventario observado: o 202 piezas en almacén de producto terminado o 90 piezas ya listas para embarcar Al exterior de la empresa Proveedor Entrega bobinas de acero El promedio de lead time es 34 días Área de Órdenes de pedido (desde Cliente) Recibe 36 órdenes diarias (promedio) Demanda: 900 unidades/mes Toma como 1.5 días tener una orden en el sistema después de haber sido recibida Todas las órdenes son recibidas por fax o zumlop@yahoo.es 37 Ing. Roger M. Zumaeta López

38 Manufactura Esbelta Senati Ing. Roger M. Zumaeta López 38

39 Senati Esc. Administración Industrial Caso propuesto: fabricación puerta trasera para autos 1. Corte y estampado. Proceso automático con 1 operario. Tiempo de ciclo: 5 segundos. Tiempo de cambio: 15 minutos. Fiabilidad: 100%. Defectivo: 2%. Inventario observado: 15 bobinas paneles exteriores y paneles interiores. 2. Embutido y punzonado. Proceso automático con 4 operarios para carga y descarga. Tiempo de ciclo: 90 segundos. Tiempo de cambio de utillaje: 30 minutos. Fiabilidad: 100%. Defectivo: 10%. Inventario observado: 700 paneles exteriores gama alta y 700 paneles interiores gama alta paneles exteriores gama baja y paneles interiores gama baja. Tiempo de cambio de utillaje: 40 min 3. Soldadura. Proceso manual con 2 operarios Tiempo de ciclo: 110 segundos. Tiempo de cambio de utillaje (electrodos): 5 minutos. Fiabilidad: 90%. Defectivo: 10%. Inventario observado: paneles interiores gama alta paneles interiores gama baja. 4. Enmasillado. Proceso manual con 1 operarios para carga, enmasillado y descarga. Tiempo de ciclo gama alta: 110 segundos. Tiempo de ciclo gama baja: 110 segundos. Defectivo: 5%. Inventario observado: 500 paneles interiores gama alta paneles interiores gama baja. 5. Soldadura y engastado panel interior y exterior. Proceso automático con 1 operario en carga y 2 en descarga. Tiempo de ciclo gama alta: 140 segundos. Tiempo de ciclo gama baja: 140 segundos. Tiempo de cambio de utillaje (electrodos): 10 minutos. Fiabilidad: 90%. Defectivo: 2%. Inventario: 400 gama alta. 800 gama baja. El cliente requiere 300 puertas/día: 100 gama alta y 200 gama baja. zumlop@yahoo.es 39 Ing. Roger M. Zumaeta López

40 Manufactura Esbelta Senati VSM DEL ESTADO FUTURO Características de una cadena de valor esbelta Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere. Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto (sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado más corto, la más alta calidad y el costo más bajo. Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por establecer las características básicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir: A. Producir de acuerdo al "takt time" tiempo takt o ritmo Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno. Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time = Tiempo de trabajo disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente por turno (en unidades). B. Desarrollar un flujo continuo donde sea posible Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difícil poder conseguir un flujo continuo, tales como: - Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.). - Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y más aún si los proveedores están en otro país o continente. - Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo. Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo. C. Usar "supermercados" para controlar la producción donde no se pueda aplicar un flujo continuo Los supermercados son la mejor solución para los casos en los cuales el Cliente requiere productos terminados con demandas sumamente variables e impredeciblemente. También son adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso propio. La mejor ubicación del Supermercado es lo más adyacente al embarque. Los Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas Jalar Pull donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rápidos o muy lentos tiempos de ciclo y múltiples familias de productos, también se usan en cadenas de suministro largas ya que una pieza en un tiempo. Ing. Roger M. Zumaeta López 40

41 Senati Esc. Administración Industrial Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (supermarket) se necesitará programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama marcapasos de proceso porque es la manera que se controla la producción en este punto y marcará la pauta para toda la cadena de valor. Cualquier proceso después del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo más cercano al Cliente en la cadena de valor. D. El marcapasos de proceso Es usualmente la última estación de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del Cliente. E. Distribuir la producción de los diferentes productos en una igual cantidad sobre el tiempo total de trabajo del marcapasos en el proceso (nivelar la mezcla de la producción-heijunka) La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso. Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B. Adicionalmente las cargas de trabajo entre operadores se nivelarán. F. Desarrollar un "pull inicial" liberando y retirando pequeños incrementos de trabajo en el marcapasos de proceso. (Nivelar el volumen de producción). Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar los problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva. G. Desarrollar la habilidad de hacer cada parte todos los días (después cada turno, después cada hora, después cada tarima, etc.) Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. El tamaño del lote o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los días", "Every Part, Every Day". Después del cual se deberá escribe el tiempo que corresponda en días, horas o turnos, etc. zumlop@yahoo.es 41 Ing. Roger M. Zumaeta López

42 Manufactura Esbelta Senati MAPEO DEL ESTADO FUTURO El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear confusión como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas técnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo aceptable. Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual. Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se puede partir de un ideal e irlo aterrizando en forma lógica y congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir. El mapa que se muestra a continuación revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas de Rother y Shook y en especial: Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseño específico del Estado Futuro? Ing. Roger M. Zumaeta López 42

43 Senati Esc. Administración Industrial 43 Ing. Roger M. Zumaeta López

44 Manufactura Esbelta Senati Ing. Roger M. Zumaeta López 44

45 Senati Esc. Administración Industrial 45 Ing. Roger M. Zumaeta López

46 Manufactura Esbelta Senati Las acciones a implementar: Ing. Roger M. Zumaeta López 46

47 Senati Esc. Administración Industrial Las herramientas Lean a implementar zumlop@yahoo.es 47 Ing. Roger M. Zumaeta López