I Foro Mercartes. Claves para el impulso de las artes escénicas en el nuevo contexto económico y social

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1 I Foro Mercartes. Claves para el impulso de las artes escénicas en el nuevo contexto económico y social PONENTES Xavier Marcé VALENTÍ OVIEDO PEPE ZAPATA JUAN ARTURO RUBIO MARGARITA RUYRA

2 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 1 Mercado de las artes escénicas: situación actual, tendencias y oportunidades. Una perspectiva empresarial Xavier Marcé PRESIDENTE DE ADETCA En el mundo de la cultura, las políticas culturales y la gestión económica de los contenidos culturales, la mayor parte de los cambios que nos afectan en estos últimos años han venido para quedarse. Es cierto que el actual desapego cultural que manifiesta el Gobierno español no puede entenderse como una medida exacta de esta realidad, pero groso modo, las cosas no volverán a ser como antes. La lamentable situación de la política cultural española posee componentes coyunturales, que en alguna medida tiene margen de corrección, pero sería un error pensar que vivimos una crisis pasajera y que los problemas existentes son estrictamente económicos, sin componentes ideológicos y estructurales. En un futuro y como consecuencia de las variaciones en el mapa político español, probablemente se corregirá el IVA (por una necesaria correspondencia europea), se incrementará el presupuesto cultural (ahora muy reducido por causa de la crisis) y se realizarán pequeños ajustes legales y normativos (ley de mecenazgo, ley de propiedad intelectual y normativa de copago cultural para las grandes operadoras telemáticas). Pero todo ello no supondrá recomponer los parámetros culturales que iluminaban las políticas culturales ideadas en los años 80, sino una simple normalización del papel del Estado respecto de la cultura; un papel que en la actualidad está muy minorizado. Por el contrario, la irrupción de las dinámicas de mercado cambiará el marco de referencia en la gestión de contenidos culturales, se incrementará el consumo de productos globales y el papel cultural directo de los municipios tendrá un carácter nuevamente sociocultural. Tal apreciación no es absolutamente negativa, dada la necesidad de corregir ciertas tendencias históricas que se manifiestan poco adaptadas a la realidad actual y a la que se prevé para el futuro, pero sin duda aporta enormes dificultades a la gestión de este proceso de cambio. El equilibrio de statu-quo vigente hasta finales de la década del 2010, bajo el cual producción pública y privada eran objeto de una atención estatutaria (casi competencial) por parte de la administración pública variará afectando la propia estructura de la cadena de valor de la cultura. Algunos efectos de tal situación serán, previsiblemente, los siguientes: Mayor autonomía de gestión de los centros culturales públicos, circunstancia que los convertirá en plenos agentes de mercado en competencia directa con los agentes privados del sector.

3 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 2 Mayor exigencia de rentabilidad económica (eufemismo de la sostenibilidad) para los programas públicos de cultura, lo cual discrimina los contenidos en función de su potencial comercial. Ruptura de los acuerdos tácitos que daban sentido al carácter público de televisiones e intermediarios culturales que se convertirán en agentes libres del sector. Homologación de los indicadores cuantitativos como referentes mediáticos (ocupación, taquilla, repercusión e influencia social, etc.). Pérdida de valor de una idea general de servicio público asociada a la cultura, que se convertirá progresivamente en un sector sujeto a las dinámicas de mercado. Entender y aceptar esta realidad es imprescindible para redefinir los criterios esenciales que deberán configurar una política cultural de nueva generación, objetivo que nos compromete especialmente en la medida que somos agentes de un sector que tiene inequívocos componentes públicos, a los cuales no podemos ni debemos renunciar. Efectivamente, el teatro no puede entenderse en su globalidad como un fenómeno sujeto únicamente a las reglas de mercado. Tal posibilidad es imaginable, aunque no deseable, en sectores como la música, el cine o la literatura, en los cuales el proceso digital permite la creación de modelos empresariales extensivos donde es plausible administrar las plusvalías generadas por el negocio comercial con finalidades artísticas e intereses cualitativos. El teatro sigue siendo, en su conjunto, un negocio de construcción artesanal en el que cada contenido tiene una extremada lógica singular, aunque sea posible la existencia de grandes empresas con capacidad para producir una diversidad de contenidos a escalas artísticas y comerciales distintas; en general, las organizaciones que lo producen deben optar por un formato determinado y perseverar en su consolidación. El mundo del teatro, en este sentido, no es ajeno a proyectos extremadamente comerciales pensados únicamente en términos de mercado, pero tal eventualidad será siempre minoritaria y excepcional. Quizá sea por ello que en todos los países culturalmente avanzados el teatro tenga elevados niveles de protección pública, que bien sea a través de las ayudas económicas directas, o a través del patrocinio y la desgravación fiscal le confieren un enorme peso emblemático en el conjunto de su producción cultural. En la misma medida no es nada casual que en estos mismos países el teatro tienda a configurarse alrededor de cuatro grandes niveles estructurales: el circuito institucional, el circuito comercial, el off y el off-off. En Europa, y de manera genérica, que no automática, el circuito comercial está en manos de empresas privadas, el off en manos de centros públicos, asociaciones y empresas concertadas y el off-off en manos de creadores cooperativos. Obviamente, el circuito institucional está en manos de unidades públicas de producción escénica. Que unos y otros reciban ayudas públicas es habitual, en la misma medida que, en no pocos países, los grandes teatros públicos han conseguido crear dinámicas de público tan potentes o más que las estrictamente comerciales. España tiene un modelo aceptemos por ahora esta palabra muy particular en el que la ausencia de una estructura extensiva de producción pública (a diferencia de Francia o Alemania), ha generado una gran cantidad de suplencias asumidas por empresas privadas que no actúan en términos puramente comerciales. Tal función de suplencia ha generado un modelo de producción privada altamente dependiente de los recursos públicos y especialmente de los circuitos de distribución municipales (igualmente públicos) que a lo largo de los años han permitido financiar y consolidar el carácter mixto de nuestra MERCARTES / 2014

4 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 3 estructura teatral. Cuando este modelo (muy frágil y precario) entra en crisis a raíz de la caída de recursos públicos y de la escasa fortaleza de las políticas culturales autonómicas y municipales, el efecto de contracción sectorial se automatiza creando graves factores de inestabilidad. En realidad se ha hecho evidente algo obvio: que el sector privado teatral español (empresarial y social) solo controlaba una pequeña parte de las dinámicas de creación y gestión de públicos (la que se realiza en los teatros propios) y, por supuesto, no controlaba para nada las políticas de precios, de gestión de equipamientos y los programas de comunicación cultural asociados que se realizan desde los municipios. Que la crisis ha golpeado el mercado teatral en Barcelona, Madrid, Valencia o Bilbao es evidente, pero el terremoto global ha ocurrido en el resto del país y, sobre todo, en las ciudades medianas que sustentaban con sus programaciones públicas el mercado teatral español. Muy probablemente el mercado teatral español ha sufrido una contracción media del 40% de su volumen de actividad y de su marco económico de referencia (a cifras del 2009). Un 25% en las grandes capitales y un 50% en el resto del país. Significa ello que no hay público?, que el interés social por el teatro ha sufrido una tremenda sacudida negativa? En realidad no es así. El público sigue interesado y asiste a los espectáculos con regularidad, aunque la crisis genere complejos vaivenes en las taquillas y la falta de recursos obligue a una recodificación de los contenidos producidos, cada vez más independientes de los acuerdos públicos y de los marcos normativos que los afectan. Si intentásemos resumir la situación actual observaríamos lo siguiente: El modelo teatral tradicional basado esencialmente en la gestión de los costes de producción entra en crisis y obliga a pensar rigurosamente en los ingresos de explotación. La programación de los teatros municipales, basada en un equilibrio entre propuestas comerciales y proyectos of-mercado, entra en una fase errática. La mayor parte de los teatros programan comercialmente y contratan a bajo coste producciones de riesgo. La gestión de la taquilla sustituye progresivamente el papel redistribuidor del presupuesto público, lo cual comporta un severo empobrecimiento de la economía del teatro alternativo. Las unidades públicas de producción teatral viven un proceso similar, lo que introduce elementos de distorsión de mercado. La ocupación de un teatro deja de ser un indicador de valor relativo (lo era en los 80 y 90), para convertirse en un elemento clave para la supervivencia física de los mismos (ante un acoso político que prioriza el éxito a la calidad y la función pública de las programaciones). Tal circunstancia estigmatiza a una gran parte de la producción escénica condenándola a convivir con déficits permanentes. A corto plazo el resultado de todo ello es evidente: menor inversión, menor riesgo artístico, precarización laboral y sobre todo un desequilibrio entre el teatro comercial, el off y el off-off, que lógicamente se sostienen sobre exigencias económicas distintas. A corto plazo este panorama limita la producción de espectáculos de gran formato y atractivo popular que requieren importantes inversiones e incrementa el peso relativo de la producción alternativa en todas sus variantes artísticas y económicas. Un segundo efecto de este proceso de recesión es una pérdida inmediata (y probablemente coyuntural) de público, bien sea por la reducción de las programaciones municipales (que actúan

5 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 4 como agentes intermediarios entre el producto y el público), bien sea por el impacto inmediato de la crisis económica que afecta directamente a públicos consumidores de un determinado tipo de espectáculos. Habrá quienes, llegados a este punto, puedan considerar que un incremento notable de la producción alternativa en detrimento de la comercial supone un progreso cultural. Me permito negarlo rotundamente, en la medida que un sistema basado en la convivencia de estos tres ámbitos de producción escénica solo es artística y económicamente sostenible si entre ellos existe una sólida interrelación. Si la situación actual puede definirse alrededor de estos parámetros, la pregunta pertinente es la siguiente: qué podemos esperar de la administración pública? Y, a su vez, el corolario subsiguiente: cómo debe actuar el sector teatral español ante esta situación? De la administración cabe esperar poca cosa, a lo sumo una corrección presupuestaria que mejore el actual despropósito cultural en los términos antes expresados. Probablemente la situación será más laxa en aquellas autonomías con mayor tradición cultural y especialmente en las que la cultura juegue un papel determinante en su configuración identitaria (Catalunya, Euskadi y Galicia), pero en general asistiremos a la construcción de un nuevo modelo de política cultural más interesado en la regulación normativa que no en la administración de ayudas públicas. La cuestión determinante se sitúa en el entorno de la segunda pregunta: qué podemos hacer desde el sector teatral? Las respuestas deben buscarse en una doble dirección: la primera es ideológica y política, la segunda es técnica e instrumental. El futuro del teatro español: una batalla política Que al sector teatral le corresponde hacer política es una obviedad, pero a quien pueda extrañarle tal observación solo queda proponerle una reflexión etimológica sobre el terreno de juego que pisamos: se trata de definir una nueva política cultural, lo cual exige debatir idearios ideológicos e incluso programas electorales. El papel del Estado respecto de la cultura está en discusión, lo cual obliga a plantear escenarios innovadores de colaboración entre el sector público y privado con el objetivo de asegurar el mantenimiento de los logros culturales que se han conseguido en los 35 años de democracia en España. En el ámbito político algunos elementos adquieren una importancia capital: A. Redefinir el concepto de teatro público en el contexto de un mercado expansivo Afirmar que el teatro es, en su globalidad, un servicio público se ha convertido hoy en día en una frase de relativo sentido social y político. Hasta el momento actual esta formulación tenía tintes axiomáticos, hoy es preciso relativizarla. Ello supone definir de nuevo el papel de las unidades públicas de producción escénica, la función de los equipamientos escénicos municipales, el espacio de los circuitos teatrales y el rol que ocupan las programaciones off que rodean ambas programaciones. Aceptadas ciertas diferencias en la selección de los contenidos, que en el caso público comporta elementos patrimoniales y experimentales, la clave del debate se sitúa en la gestión de públicos MERCARTES / 2014

6 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 5 y en la posibilidad de equilibrar dinámicas teatrales obligadas a gestionar de manera distinta el corto y el medio plazo. Mientras que las programaciones públicas pueden y deben asumir ciertos niveles de déficit en la perspectiva de la creación de públicos a medio plazo, las programaciones comerciales dependen mucho más (cada día más, de hecho) de los éxitos inmediatos. Históricamente este desequilibrio se corregía con ayudas públicas, directamente aplicadas a los déficits de producción. En la medida que los fondos públicos decrecen la presión para obtener resultados económicos rápidos se incrementa lo cual, inevitablemente, limita el riesgo de la producción y de la programación. Solo es posible resolver este conflicto acordando nuevos criterios de compatibilidad entre lo público y lo privado (que eviten competencias desleales) y resuelvan adecuadamente las características particulares de cada modelo acordando, en paralelo, un sistema de ayudas públicas (directas o indirectas) que aseguren la posibilidad (no necesariamente la seguridad) de equilibrar la cuenta de explotación. Ello obliga a afrontar un debate, hasta el momento inexistente o cuanto menos poco riguroso, sobre los parámetros objetivos que definen el éxito o el fracaso de cada proyecto. Al respecto cabe señalar que este debate es imposible si no existe la posibilidad real de tener éxito, circunstancia que depende básicamente de la disponibilidad de un circuito de explotación amplio y estable. En este sentido hay que reconocer que el modelo de conciertos económicos entre la Generalitat Catalana y las empresas del sector teatral apunta acertadamente en esta dirección y es en general un excelente modelo a seguir. B. Legitimar nuevos modelos de gestión de los teatros municipales En justa coherencia con el planteamiento anterior, los teatros municipales deben asegurar la existencia de circuitos teatrales estables. Aquellos teatros que son puntos de difusión en el territorio, renunciando a una potencial función de producción escénica (tal como ocurre en la inmensa mayoría de los teatros municipales) deben evolucionar hacia un modelo de gestión que permita conseguir un mejor equilibrio entre los objetivos públicos y comerciales. Es dudoso que la administración pueda dotarse a corto plazo del sistema normativo adecuado para conseguirlo, de lo cual se deduce que analizar nuevas fórmulas de externalización es imprescindible, salvaguardando el carácter público del equipamiento. La clave del tema no es tanto la fórmula de concertación sino el contrato programa sobre el cual se sustenta. Al respecto hay que señalar que la educación teatral de la ciudadanía, los objetivos de accesibilidad universal y los parámetros de calidad del repertorio programado son cuestiones inexcusablemente públicas que deben salvaguardarse sea cual sea el modelo de gestión de cada teatro. En contrapartida, gestionar mejor, buscar un mayor equilibrio financiero, flexibilizar los contratos artísticos, optimizar los programas de comunicación y ticketing, son elementos instrumentales que pueden gestionarse con criterios de eficiencia. Externalizarlos puede, no únicamente, ser posible sino necesario. C. Priorizar los programas de creación de demanda Para conseguir un mayor nivel de desarrollo teatral, lo que supone producciones de mayor riesgo artístico, una permanente renovación del talento creativo y una mayor penetración social, es imprescindible ampliar los públicos del teatro.

7 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 6 A ello deberían dirigir las políticas públicas sus principales esfuerzos. Tiene poco sentido reducir las ayudas públicas sin incrementar paralelamente la capacidad para aumentar la ocupación de los teatros y, por supuesto, la taquilla recaudada. En este apartado aparece como un elemento esencial desarrollar una política específica de producción y promoción del teatro familiar que, con la máxima connivencia educativa, consiga aumentar la base social del teatro. D. Conseguir un acuerdo general de precios Un efecto paralelo de esta transformación de las políticas públicas de teatro es la modificación (lenta pero constante) de las actuales políticas de precios del teatro, que en general están muy alejadas de los costes reales. La consolidación de un modelo de programación mixto (presupuesto público y taquilla) en los teatros municipales solo es sostenible si los precios dejan de ser considerados una tasa pública compensatoria de un servicio conceptualmente gratuito. Evidentemente los efectos que ello tiene en términos de comunicación y marketing son importantes y habrá que asumirlos conjuntamente para afrontar los retos que nos plantea el futuro inmediato. E. Desarrollar una fiscalidad protectora Todo ello puede no ser suficiente para dar sostenibilidad a un sector de altísimo riesgo económico y rentabilidad limitada. En este apartado las medidas de protección fiscal son imprescindibles. La primera es, sin duda, retornar el IVA al 10%, aunque lo ideal sería un IVA más reducido aún durante las primeras 60 funciones, pasando al tipo cultural general y protegido una vez el espectáculo entrara en el terreno de la amortización de la producción (este es el modelo francés). La segunda medida implicaría una desgravación fiscal para los primeros 200 euros de consumo teatral de cualquier ciudadano español. Sin duda sería la mejor política posible de incentivo al consumo. La consolidación de un mercado teatral: una batalla técnica F. Ajustar los costes de producción y explotación de cada espectáculo en relación a su potencial de ingresos de explotación La principal conclusión de esta afirmación es que el riesgo artístico debe ir acompañado de una potente política de seducción de públicos. El viejo axioma que relacionaba calidad con escasez de público y que buscaba en ancestrales problemas educativos la falta de audiencia se manifiesta poco útil para explicar la realidad. Las redes sociales multiplican la capacidad de convocatoria y amplían los públicos potenciales necesarios para conseguir una audiencia efectiva suficiente. En este sentido, cada proyecto es dueño de su destino y a diferencia de épocas anteriores nada es excusa suficiente para justificar fracasos radicales cuando no van acompañados de eficaces políticas de gestión de públicos. Comunicación, adhesión, seducción son argumentos que deben MERCARTES / 2014

8 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 7 ponerse encima de la mesa para hablar de los públicos heterodoxos y de los públicos alternativos. En el capítulo anterior señalaba la necesidad de objetivar una idea precisa de éxito y fracaso teatral. No me refería, con ello, al éxito o al fracaso eventual de una producción concreta, sino al desequilibrio constante entre los costes de producción y explotación de un espectáculo y sus posibilidades reales de amortización. Cada proyecto debe nacer con un plan de viabilidad ajustado a la realidad y con un proyecto social viable que le permita congregar a todo su público potencial. G. Elaborar un pacto de común aceptación con los municipios españoles para fijar las obligaciones y compromisos de cada parte en la gestión de los circuitos Plantearse los elementos de un acuerdo entre programadores públicos y productores privados de teatro nos remite a un ejercicio de sentido común habitual en el conjunto de los sectores económicos del país y curiosamente ajeno a nuestra realidad cultural Establecer unas reglas del juego de común aceptación y obligado respeto, sobre las cuales se establece a posteriori el legítimo ejercicio de competencia empresarial no solo es habitual sino imprescindible. El principio general del cual debe partir cualquier acuerdo es el siguiente: no tiene sentido producir contenidos sino existen espacios para su exhibición y dejará de tener sentido hacerlo si estos espacios no ofrecen las condiciones necesarias para generar una economía sostenible del espectáculo. Establecidos ambos criterios, dependerá de una serie de elementos técnicos y conceptuales que la oferta y la demanda interactúen adecuadamente. Estos argumentos técnicos son: comunicación, accesibilidad, precios y atractivo comercial/interés/ calidad del producto. Algunos de estos elementos dependen obviamente del programador, otros del productor, pero ambas realidades no interactuarán correctamente si previamente no se han creado las condiciones para ello. Algunos criterios esenciales para elaborar un pacto entre la oferta y la demanda teatral en los espacios municipales El teatro municipal es un espacio para la programación de teatro profesional sujeto a unos criterios editoriales y condiciones de exhibición estables que deben ser conocidos por las partes. Si esta premisa no se cumple el productor no sabe a qué atenerse y no puede establecer una línea de producción con criterios plausibles de distribución. De ello se deduce que: Corresponde al programador establecer la línea editorial de cada teatro, fijando de manera estable y universal las condiciones bajo las cuales pueden operar los productores privados para el conjunto de los espectáculos o para sus posibles subgrupos específicos. Corresponde al programador asegurar la disponibilidad técnica del espacio. Corresponde al programador asegurar una dinámica (estrategia/política) de públicos estable y eficiente, en coordinación con las compañías, productoras o distribuidoras. Corresponde al programador asegurar un marco económico que permita al productor conocer su potencial de ingresos y tomar las decisiones adecuadas. Tal marco debe incluir la gestión presupuestaria de los recursos públicos existentes y la taquilla en la medida que se establezca en cada caso.

9 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 8 Corresponde al programador gestionar global y singularmente la comunicación de sus programas. Corresponde al programador gestionar sus propuestas con criterios de eficiencia económica y artística. Al respecto, es importante tecnificar el tempo de las giras y la comunicación global de las mismas para abaratar costes y asegurar un mayor impacto comunicativo y un mejor resultado artístico. Corresponde al productor/distribuidor complementar las funciones del programador aportando recursos comunicativos y técnicos para conseguir optimizar los resultados. Corresponde al productor/distribuidor gestionar las potencialidades económicas de cada sala, asumiendo los riesgos que supone la exhibición del espectáculo. Corresponde al productor/distribuidor establecer los parámetros económicos de su proyecto, facilitando todas las opciones que aseguren economías a escala, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones y la clarificación de las responsabilidades de cada parte. Corresponde a ambas partes fomentar la responsabilidad política sobre la financiación del teatro, tanto a escala municipal, como autonómica y estatal, poniendo especial énfasis en el mantenimiento de la función cultural de los equipamientos y el mantenimiento (y en la medida de lo posible crecimiento) de los presupuestos existentes. Una idea de futuro (a modo de corolario final) Sabemos que: Se nos plantea un futuro complejo, pero conviene precisar las razones exactas de tal situación. Sin comprenderla no encontraremos las soluciones. Hay público real y mucho público potencial. Hay escenarios, infraestructuras y dotaciones y técnicas. Hay talento artístico. Existe una decreciente pero indiscutible complicidad pública, aunque sea irregular y poco basada en criterios estables. Hay contenidos y capacidad objetiva para producirlos. Debemos: Construir reglas de juego claras. Corregir, articular, administrar un evidente exceso de oferta. Trabajar con proyectos mejor definidos respecto a sus potencialidades artísticas y económicas. Elaborar un compromiso legítimo de statu-quo sectorial entre productores y programadores. Establecer criterios comunes y particulares que permitan administrar, de acuerdo a sus necesidades y potencialidades, las propuestas de teatro comercial y teatro no comercial con criterios de exhibición, comunicación y financiación diferenciados. MERCARTES / 2014

10 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 9 Aún hay margen para la eficiencia VALENTÍ OVIEDO Gerente de L Auditori de Barcelona Introducción Plantear una ponencia entorno a la eficiencia en la gestión de las artes escénicas en el mismo período en el que se está elaborando el presupuesto del año es, como poco, sugestivo, pues octubre y noviembre son meses en los que nos sale humo de la cabeza para cuadrar presupuestos a quienes nos dedicamos a esto de la gestión. Por lo tanto, créanme que la sensibilidad respecto al término eficiencia está muy a flor de piel. Nos viene a la cabeza expresiones como: Y si pongo menos cargas y descargas para montar una función? o Puedo gastar menos en comunicación sin que disminuyan mis espectadores? o Si compro el programa de venta de entradas en lugar de pagar un porcentaje por entrada ahorraré, me saldrá a cuenta? Les suenan estas preguntas, verdad? Pues todo tiene que ver con la eficiencia. Pero tenemos claro qué es? Y cómo la medimos? Y qué herramientas utilizamos? Permítanme una aclaración previa. A veces confundimos eficacia con eficiencia. Y les digo, eficacia es hacer aquello que se nos ha pedido, y por lo general, me atrevería a decir, que eficaces, eficaces, lo acabamos siendo todos. Conocen la expresión tan del mundo de las artes escénicas: Al final todo acaba saliendo, y cuando llega el momento de levantar el telón, este se levanta? Ahora bien. Cuánto hemos tardado en lograr nuestro objetivo? Cuántos recursos hemos utilizado para lograr que el telón se levante? Pues ahí ya hablamos de eficiencia. Y es que en una era en la que los recursos son limitados, muy limitados, insuficientes, y con un horizonte gris oscuro para que vuelvan a tiempos del 2006, la palabra eficiencia es clave para nuestra gestión. Eficiencia en artes escénicas Para ser eficientes previamente hay que tener objetivos claros, estos tienen que planificarse, y posteriormente deben medirse y analizarse. Todo esto al final para tomar decisiones que nos ayuden a mejorar. Y, eso sí, tener herramientas que nos permitan controlar todo este proceso. Esto va, de tener claro que nos toca reducir costes y vender más entradas, eso sí, con la misma o menor inversión en comunicación. Y reducir costes o incrementar ingresos es necesario para cumplir con los objetivos marcados. Uno de ellos, cumplir con el presupuesto; otro, destinar el máximo presupuesto posible a realizar producciones encima de un escenario y por lo tanto, cumplir con el principal objetivo del equipamiento; estructura mínima, y maximizar la actividad. Y eso se consigue, sin duda, a través de la eficiencia. Pues bien, ya tenemos los 6 términos claves para lograr la eficiencia y para los que los profesionales deben estar orientados: objetivos claros y cuantificables, planificación, medición, análisis, mejora y control. Vamos a desarrollarlos:

11 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 10 A. Objetivos Puede parecer evidente, pero es muy importante saber a qué me quiero dedicar como equipamiento y qué objetivos quiero cumplir. Quiero incrementar en un 30% la asistencia de público joven? Quiero lograr un 85% de ocupación de la sala durante la temporada sin importar demasiado qué voy a programar? Quiero llevar a cabo un ciclo de danza con una ocupación del 60% y con dos producciones propias o estrenos? Quiero fidelizar a los espectadores que ya tengo y que vuelvan al teatro como mínimo 4 veces al año? Lo quiero todo? Fíjense en primer lugar, que todos los objetivos son cuantificables y medibles, de otro modo no serían objetivos, serían ocurrencias. Y en segundo lugar, dado que los recursos son limitados, no lo puedo tener todo, debo priorizar, y priorizar significa dejar a un lado algunos objetivos e ir a por otros. Si voy a por todos, posiblemente disperse los recursos por querer cumplir muchos objetivos, con el riesgo evidente de no lograrlos. Conclusión: priorizar objetivos, que estos sean claros, cuantificables y medibles. B. Planificación Cuéntenle al director técnico o de mantenimiento de su equipamiento si es o no importante planificar la programación y calendarizarla. Por ejemplo: Imagínense qué supone dejar preparada la iluminación de los próximos 3 espectáculos que vayan a realizar en su teatro. Pues puede significar bajar una única vez las barras de luces y en el mismo momento que se monta el primero de ellos y con prácticamente el mismo personal, se pueden dejar preparados los otros 2. Imagínense qué supone para el personal de limpieza tener con 15 días de antelación la programación del teatro; pues fíjense, en función de la organización del trabajo, puede suponer no limpiar innecesariamente 2 veces seguidas la sala principal del equipamiento, y la consecuente reducción de costes. Imagínense qué supone para el responsable de mantenimiento conocer toda la actividad e inactividad del teatro. Pues puede suponer optimizar los horarios en que las luces están encendidas. Imagínense qué supone para el responsable de comunicación tener organizadas y previstas las newsletter para enviar a los espectadores. Pues supone sistematizar el trabajo y diseñarlas y producirlas de modo más eficiente que si se llevan a cabo a salto de mata y en función de los nervios de la gerencia por no haber llenado la sala a una semana vista del espectáculo. Acuérdense, planificación, planificación, planificación. C. Medición Todo lo que estamos comentando no tiene sentido si no somos capaces de medirlo. Antes hablábamos de que los objetivos debían ser medibles y cuantificables. Bajo mi punto de vista existe una buena herramienta que ayuda a ordenar, desde el punto de vista de medición, nuestros objetivos. Es el llamado Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard. Muestra continuamente cuando el equipamiento y sus empleados alcanzan resultados definidos por el plan estratégico. El cuadro cuenta con 4 categorías. Perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos y perspectiva de aprendizaje y conocimiento. MERCARTES / 2014

12 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 11 El cuadro de mando integral utiliza un sistema de indicadores que debe ayudar a medir los factores claves que interesan en cualquiera de las perspectivas mencionadas anteriormente. Por ejemplo, un objetivo desde la perspectiva de procesos puede ser reducir el gasto en acomodación en un 20%. Si fuera un consultor se hablaría de reingeniería de procesos; pero no es el caso, así que contaremos con el responsable de sala y se analizará si hay recursos ociosos que quizás pudieran marcharse una vez iniciado el espectáculo, o incluso se analizará si en espectáculos que están en abono se puede contar con menos acomodadores que los días fuera de abono, puesto que el espectador ya sabe a qué butaca debe dirigirse. Y por qué se decide una reducción de un 20% y no un 30%? Pues porque es el que se marcó en el presupuesto para que este cuadrase. Otro ejemplo desde la perspectiva de procesos internos es analizar el porcentaje de entradas vendidas por persona/taquilla. En el momento que este porcentaje sea menor, debido a la intensificación de venta de entradas por Internet, deberé analizar qué hago con los recursos sobrantes del servicio taquilla. Medir, tener indicadores, significa poder analizar posteriormente, y determinar que, por ejemplo, para poder ofrecer un correcto servicio en taquilla tal vez se deba disponer de recursos flexibles, mayor número de personal a la hora antes del espectáculo y menor número durante las horas y días de no espectáculo. Al final, un Cuadro de Comando Integral, que se encuentra estrechamente relacionado con el plan estratégico de la institución, es fundamental para analizar si los objetivos que la organización se propone se cumplen o no. D. Análisis Tal y como veníamos comentado, poder medir nos permite analizar con el objetivo de tomar decisiones. Medir permite analizar si los indicadores que se proponen son coherentes o no. Y por lo tanto, si se han realizado los cambios previstos para ser más eficientes, y si estos han tenido el resultado esperado. Pero somos capaces de analizar mensualmente los resultados obtenidos? Para hacerlo, en primer lugar debo contar con un presupuesto anual basado en los recursos de los que dispongo, y de unos gastos que deben ajustarse a las nuevas situaciones presupuestarias. Este presupuesto debe mensualizarse en función de la estacionalidad del ingreso y del gasto. Este, lógicamente, debe ser equilibrado, y si los recursos de los que dispongo son menores, lógicamente, el gasto también debe serlo, de ahí la importancia de la eficiencia. Si se realiza todo lo anterior: objetivos, planificar, medir, teniendo en cuenta los factores clave, se habrá construido un presupuesto realista, y por lo tanto, el resultado real que se obtenga no podrá desviarse de lo presupuestado. De ahí la importancia de tener un buen presupuesto contra el que poder analizar el resultado de la organización mes a mes. Es un buen modo, junto con los indicadores del Cuadro de Mando Integral, para analizar los resultados obtenidos en función de los objetivos que se marcaron previamente. E. Mejora La prueba y error, el resultado, la reingeniería de procesos, el análisis de ensayo. Dicho de otro modo, decidir que en una función deben haber 2 técnicos de luces en lugar de 3, inventar mecanismos que permitan hacer más rápidas las tareas por ejemplo montar y desmontar el foso de músicos o ajustar el aire acondicionado en verano hasta el punto óptimo de confort y gasto, son ejemplos de la mejora continua a la que debemos someternos para ser más eficientes. El nivel óptimo de eficiencia, y de mejora, vendrá prioritariamente determinado por la consecución del equilibrio presupuestario. Pero la mejora no se puede dar de modo preciso si antes las acciones

13 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 12 no se han podido medir y analizar. F. Control Al final, herramientas como el presupuesto, el Control de Mando, los indicadores, las mediciones, debe otorgar a la institución un alto grado de control, necesario para poder ser más eficientes en todos los procesos que se tengan como objetivos. Y este control es imprescindible para ser constante en la toma de decisiones. Gestionar eficientemente un equipamiento requiere a menudo bajar a trincheras, empaparse de los procesos, preguntar, y mucho, y analizar el por qué se hacen las cosas de determinada manera y no de otra. Se trata de no ser conformista, gestionar el detalle, cuestionarse los planteamientos existentes. Se trata de tener dotes de negociación, con el personal del equipo, y saber hasta qué punto puede reducirse el presupuesto de un departamento, pero también con proveedores. El gestor debe ser hábil e intentar realizar los mínimos pasos para llevar a cabo una tarea o un proceso. También debe saber cuándo es mejor externalizar que internalizar. Ser muy analítico en el estudio de los resultados de aquello realizado. Desde aspectos técnicos hasta campañas de comunicación. Pero al mismo tiempo es imprescindible tener la complicidad, empatía, con los responsables de área, jefe técnico, mantenimiento, comunicación. Ellos son los que ayudan a gestionar mejor el equipamiento. Con lo cual hay que ser completamente honesto con el equipo, explicar la situación de la organización y trabajar en equipo para sacar la institución adelante en tiempos difíciles. Todas esas competencias son vitales para poder gestionar eficientemente un equipamiento. Una vez sentada la base a partir de la cual se puede hablar de un proceso de eficiencia en la organización, podemos hablar de las claves tecnológicas que pueden contribuir a la mejora de la eficiencia. Aunque no merecería la pena avanzar en lo tecnológico si en el papel y en el ADN de la organización no se tuviera claro el concepto de eficiencia. Dicho esto, pongamos algunos ejemplos tecnológicos que contribuyen a una gestión eficiente. A. Los sistemas integrados de gestión (ERP) Os imagináis un sistema en el que las ventas estén ligadas con contabilidad; los recursos necesarios para llevar a cabo una producción y el material que se compra o se alquila esté ligado a la producción pero también a la contabilidad; que esos recursos propios que se utilizan para la producción estén conectados con el programa de nóminas y recursos humanos; y que las ventas de las que hablábamos al principio pudieran estar conectadas con las personas que han comprado la entrada y su ficha de cliente? Dicho de otro modo, os imagináis el tiempo que se ahorraría si el dato solo tuviera que introducirse una vez y este alimentara todo el resto de bases de datos? Actualmente muchos de los equipamientos escénicos que cuentan con varios departamentos disponen de sus propios programas y no comparten la información. De algún modo un ERP integra las aplicaciones informáticas que permiten gestionar todos los departamentos y funciones de un teatro. Contabilidad financiera y analítica, finanzas, producción, mantenimiento, recursos humanos, compras y pagos, ventas, clientes. Un sistema de estas características correctamente dimensionado contribuye a ordenar nuestro equipamiento; aunque hay que andar MERCARTES / 2014

14 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 13 con cuidado, a menudo sucede que la implantación de un ERP obliga a las instituciones a adaptarse al nuevo sistema y no que el sistema se adapte a la organización. De modo que la incorrecta implantación de un sistema de este tipo puede acabar acarreando más costes de los que inicialmente teníamos. De ahí que, en primer lugar, se tenga que conocer al dedillo. Instituciones como el Liceu de Barcelona cuenta con el sistema SAP, el Teatro Nacional de Catalunya con Oracle, y el Teatre Lliure con Dynamics de Windows. Estos son los grandes proveedores y sus costes de implantación y mantenimiento pueden ser elevados; no obstante, cada vez existen más ERP que se encuentran en la nube, y por lo tanto, sin necesidad de tener un enorme servidor y con acceso desde cualquier lugar, que han permitido reducir en gran medida estos costes. Vaya, que hoy en día si se tiene como objetivo es posible implantar un ERP. B. CRM Pasemos ahora a las tecnologías que tienen que ver con las áreas de comunicación y marketing. Durante los últimos años se habla de manera intensa de CRM (Customer Relationship Manager). El CRM se trata de un movimiento filosófico, casi un movimiento de cultura marquetiniana que tiene por objetivo conocer al cliente de modo intensivo para ofrecerle exactamente lo que le interesa y conseguir, en nuestro caso, mejorar la relación con él para lograr que visite el equipamiento más a menudo e incremente su consumo. Hoy en día los CRM acostumbran a estar directamente conectados con el programa de venta de entradas donde se almacena la ficha del cliente con toda la información que creamos oportuna, todas las compras que realiza y donde se incluyen todas las comunicaciones y acciones que realizamos con él. Esta información nos permite conocer sus preferencias por lo que a priori conocer al cliente implica invertir de manera mucho más eficiente en comunicación, y conseguir un retorno de la inversión en comunicación mucho más elevada. Cuánto cuesta una campaña de autobuses para comunicar la temporada? Cuántas personas la ven pasar pero ni siquiera se fijan porque no les interesa lo que se propone? Con este tipo de comunicación off-line matamos moscas a cañonazos? Un CRM nos permite discriminar qué tipo de espectáculos un cliente prefiere, si viene más un viernes que un sábado, a qué tipo de promociones responde de modo más efectivo, conocer el tipo de espectador en función del espectáculo que se programa. Es evidente que herramientas como CRM contribuyen a realizar una mejor inversión en comunicación. Por otro lado, herramientas como Google Analytics, que me dan información acerca de cuántos usuarios han visitado la web, a través de qué dispositivos entran y desde qué páginas, permite hacer una campaña de comunicación on-line mucho más enfocada y nuevamente, con menos inversión puedo lograr más resultados. C. APP Las aplicaciones en móvil, además de facilitar la información en un formato que cada día es más habitual, pueden llegar a decir por dónde se mueve el perfil de espectador, qué tipología de tiendas, qué zonas de la ciudad, y si hay correlaciones claras. Es probable que pueda focalizar la comunicación off-line de manera mucho más eficiente. Se supone que muchos conoceréis las tácticas de algunos técnicos de cultura. Si únicamente tienen presupuesto para 10 mupis, siempre, uno de ellos tiene que ir colocado delante de la casa del concejal de cultura. Imaginaos, además, si supiéramos por dónde se mueven los espectadores.

15 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 14 Otras herramientas tecnológicas no tan evidentes pero que contribuyen sin duda a la eficiencia son: A. La subasta electrónica Esta herramienta es utilizada por las organizaciones para licitar contratos como el de la luz. Es un proceso rápido, transparente, en el que la competencia de las eléctricas ayuda a conseguir un precio más competitivo, ya que están en subasta. B. Certificado digital Os imagináis el tiempo y recursos energéticos que se pueden ahorrar a través de enviar todos los documentos vía electrónica a las administraciones públicas o empresas? Contratos, facturas, notificaciones. Por un lado, los documentos que se emiten tienen plena validez legal y únicamente hay que guardarlos en el ordenador; además, se tiene la seguridad de que el documento ha llegado. No hay necesidad de imprimir el documento, ni de que se firme por los responsables con el tiempo que eso a veces acarrea, no hay que enviarlo a través de mensajero a destino, ni recibir acuse de recibo, ni abrir expediente físico del asunto, ni archivar el comprobante de que se ha recibido. Y esta operación realizarla N veces al año. Qué tiempo se puede estar ahorrando? C. Marketplaces Otros avances tecnológicos son los marketplaces. Plataformas digitales donde existe el mercado de compra-venta. En este caso, se trata de plataformas de contratación. Estas plataformas permiten a las instituciones públicas comunicar licitaciones. A través de estas plataformas se convocan, invitan, anuncian concursos. En el otro lado, las empresas interesadas en este tipo de licitaciones también se encuentran dadas de alta en estas plataformas y reciben las notificaciones. De este modo, se logra más competencia, las instituciones que licitan no deben enviar toda la información a las empresas relacionadas con lo que se va a licitar, y la consecuente inversión en tiempo, sino que la plataforma pública habilitada para ello desempeña esta función, logrando mayor competitividad, porque hay un mayor número de empresas que conocen el concurso, y un ahorro de tiempo importante desde el punto de vista administrativo. Nuevamente la tecnología permite ser más eficiente. D.Intranets Las intranets de las instituciones permiten comunicarse con la organización de modo más rápido y ágil. Es para el departamento de recursos humanos, un ahorro en tiempo, pues a través de esta herramienta puede un trabajador leer las nóminas, solicitar los días de vacaciones, obtener información de un modo más global, liberando trabajo tedioso para el departamento de Recursos Humanos. Conclusión Y es que, como cualquier otra organización, una institución cultural también debe contar con la eficiencia como elemento transversal. A pesar de las enormes restricciones presupuestarias, aún es posible optimizar recursos. Pero ojo, es responsabilidad de los gestores culturales de los MERCARTES / 2014

16 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 15 equipamientos lograr que estas eficiencias sirvan para que el proyecto crezca según los objetivos, y no para que se continúe reduciendo el presupuesto público que se destina a los equipamientos. Al final, el objetivo y para lo que los equipamientos están pensados es para realizar actividad artística en condiciones óptimas y que el público asista. El resto es prescindible. Están preparados los equipamientos de artes escénicas para llevar a cabo este cambio de mentalidad? La personalidad jurídica pública de muchas instituciones públicas culturales lo permite? Están preparados los gestores de los equipamientos escénicos?

17 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 16 Guía de supervivencia para profesionales de lo efímero PEPE ZAPATA SOCIO Y CONSULTAR DE TEKNECULTURA Qué perfiles y competencias profesionales debe contener el núcleo de gestión de un espacio escénico y de una estructura de producción? Somos conscientes del contexto socioeconómico que nos rodea, de la escasez de recursos disponibles, de la necesidad de readaptar constantemente nuestras organizaciones a un nuevo paradigma de gestión donde la premisa máxima es el cambio constante. Seamos conscientes de que Vivimos en un mundo globalmente hiperconectado. Las distancias se han acortado y las posibilidades de comunicación han crecido exponencialmente. La diversidad y la adaptabilidad al contexto está en el centro neurálgico de todas las organizaciones. Compartimos en una sociedad digital. Los datos y la información nos ofrecen la posibilidad y habilidad de interpretar la realidad como nunca hasta ahora. Estamos rodeados de máquinas y sistemas cada vez más inteligentes. La tecnología puede ayudar a aumentar y ampliar nuestras propias capacidades. Asistimos a una ecología de los nuevos medios de comunicación, lo que comporta un nuevo aprendizaje comunicacional, una realfabetización en la que la visualización de la información constituye la nueva lengua vernácula. Nos abocamos a una sociedad de extrema longevidad. Cada vez vivimos más y mejor. Y la pirámide demográfica que se nos avecina conformará nuevos contextos sociales y de trabajo. Trabajamos en organizaciones red, en las que las herramientas de comunicación social están posibilitando un ámbito de actuación cada vez más global, así como nuevas formas de producción y de creación de valor. Dicho lo cual, allá van algunas agrupaciones de perfiles y competencias profesionales, así como algunos factores actitudinales, deseables en toda estructura de gestión: A. A nivel estratégico Buscar el sentido de lo que hacemos y proyectarlo hacia los demás. Tener capacidad de adaptación a los cambios y saber reaccionar ante ellos. Asumir retos y aprovechar las oportunidades. Conseguir el compromiso de todos los miembros de la organización. Disponer de capacidad para analizar, entender, comprender el contexto. Simplificar la complejidad, disponer de habilidad para interpretar adecuadamente y determinar MERCARTES / 2014

18 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 17 lo que es relevante. Saber tomar decisiones. Priorizar aquellas acciones que sean realmente críticas y decisivas para nuestro proyecto. Combinar el razonamiento crítico con el compromiso ético. Ser consciente de que no importa el tamaño, sino la visión global y la acción local. Ser proactivo, tener iniciativa y disponer de espíritu emprendedor. B. En relación con los públicos Orientarnos descaradamente hacia al usuario. Conocer nuestros públicos. Poner en simultáneo estrategias de fidelización de los públicos existentes con la búsqueda de nuevos usuarios. Pasar de la segmentación a la hipersegmentación y, de aquí, a la personalización absoluta. Comprender las nuevas formas de consumo cultural y la desaparición de la intermediación en muchos de los procesos. Compartir valores con nuestras comunidades. Obsesionarnos por los públicos, más que por la competencia. Potenciar las habilidades en las relaciones interpersonales. C. Respecto de la sociedad digital Ser capaz de desenvolverse profesional y personalmente en la sociedad digital. Aprovechar las oportunidades que nos ofrece el contexto digital y el Big Data para buscar, obtener, analizar, evaluar, organizar y compartir información. Utilizar las herramientas y los entornos digitales para optimizar nuestros canales de comunicación, de relación y de colaboración. Tener habilidad para discriminar y filtrar información relevante. Saber transformar grandes cantidades de datos en información, y esta en conocimiento complejo, en conceptos abstractos. Sobrevivir a la infoxicación. Evitar miedos y vencer prejuicios hacia todo lo que comporta el nuevo paradigma digital para saberlo incorporar estratégicamente a nuestro proyecto. Disponer de capacidad para trabajar en red, de manera colaborativa y compartida. Apostar por la confluencia de lo humanístico y lo científico, incluyendo la conversión de la ciencia en arte y del arte en ciencia. D. Sobre metodología de trabajo Trabajar en equipo y con equipos, con perfiles profesionales diferentes, de edades, géneros y orígenes diversos. Tener habilidad para trabajar en diferentes contextos culturales. Desarrollar capacidad de colaboración. Incentivar la co-creación y participación de usuarios y agentes del sector en las diferentes etapas de la gestión. Apostar por la cultura del esfuerzo, pero optimizando la gestión del tiempo. Evaluar constantemente. No dejar de aprender, sin miedo al fracaso, y perseverar. Disponer de una motivación constante por la gestión de calidad. Situarnos, siempre que sea posible, fuera de la zona de confort.

19 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 18 Desarrollar la aportación del talento y convertirlo en valor percibido. E. Y algunos imperdibles para rematar Hablar, escribir y entender inglés, para permitirnos ampliar nuestra visión y ayudar a superar barreras geográficas innecesarias. Aprender más idiomas, siempre y cuando ya dominemos el inglés. Potenciar técnicas de marketing y de gestión comercial. Saber comunicar con claridad. Dominar las técnicas de visualización de la información. Incorporar la intuición a nuestro día a día. Tener orgullo de gestionar con sensibilidad. Propiciar nuestra capacidad artística. Incentivar el pensamiento disruptivo. Y, en general, tener capacidad de aprendizaje continuo multifuncional para ser más ágiles, autónomos y versátiles. Comparto un consejo que me dio mi abuelo cuando me iba de viaje: Pepe, ten cuidado por esos mundos de Dios, y lleva siempre en el bolsillo una navaja suiza de esas. Nunca sabes cuándo la vas a necesitar. Pues eso, llevemos bien a mano una navaja multiusos; no sé si navaja suiza, pero multiusos, seguro. Y que incluya el máximo de funcionalidades: Navaja propiamente dicha para adquirir seguridad, para saber que si vienen mal dadas ahí tenemos una aliada, y por supuesto para rajar [ cuánto nos gusta!]. Destornillador para apretar o aflojar en cualquier negociación, para tensar y destensar cuando la ocasión lo requiera, y para fijar estrategias y objetivos. Palanca para ayudar a proyectar y relanzar ideas y proyectos, para abrir puertas cuando sea necesario. Tijera para cortar por lo sano [que de recortar ya se encargan otros]. Abrelatas para vencer todo tipo de trabas y valga la redundancia para dar la lata, dar mucho la lata, para persistir, perseverar y convencer. Lima para suavizar todo tipo de asperezas. Y sacacorchos para dar vueltas y más vueltas a nuestras ideas, para sacudir la generación tapón gestores y trabajadores de la cultura que llevan décadas trabajando de la misma manera, con la misma inercia y, por supuesto, para descorchar de vez en cuando una buena botella para celebrar a poder ser con nuestros públicos la suerte de trabajar en artes escénicas. Artista invitado: Super, Superman, Miguel Bosé Cuál es la aportación que puede hacer el marketing en la gestión de las artes escénicas? Prioricemos más que nunca el conocimiento de nuestros usuarios. Cuando pensemos en nuestro proyecto, no olvidemos cuáles son nuestros objetivos, cuáles son nuestros valores, pero sobre todo no olvidemos quiénes han de ser nuestro verdadero foco de atención: las personas que forman parte de nuestras comunidades. Y el marketing no es más que eso. Marketing es orientación a los públicos. Conocer qué quieren, qué les preocupa. Y saber cómo llegar a ellos. Nada más. Y nada menos. Cómo? Aplicando una metodología científica, una tecnología y MERCARTES / 2014

20 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 19 unas herramientas que nos permitan, a partir de los datos de nuestros usuarios, obtener información y generar conocimiento sobre ellos. Garantizaremos una mejora continua en la gestión y optimizaremos al máximo los recursos. Pero, por encima de todo, marketing comporta una cultura de trabajo basada en una actitud proactiva por conocer quiénes son las personas que hay al otro lado de la cuarta pared para ubicarlas en el auténtico centro de nuestro proyecto. Pero alerta! Nuestra inercia en marketing y comunicación nos ha llevado a focalizarnos en difundir una programación artística, en hacer ver sus bondades, en insistir hasta la saciedad en que vengan a vernos, a entrometernos en el espacio on-line o no vital de nuestros públicos. Carteles en los escaparates, s a diestro y siniestro en las bandejas de entrada, anuncios en la revista del barrio, cuñas en la emisora de turno, flyers a la salida del restaurante, banners en el portal de ocio, banderolas y marquesinas en la plaza del pueblo Y cuando pensábamos que la situación podía derivar en un hartazgo por parte de nuestros destinatarios generando ruido y spam, llegando a considerarnos como irrelevantes e inexistentes, venimos los de marketing y comunicación y nos llenamos nuevamente la boca con estrategias de marketing de contenidos, de brandend content, de inbound marketing para volver a caer en los mismos errores: generar contenidos sin reflexionar previamente sobre cuáles son nuestros auténticos valores y atributos que conectan con nuestros públicos y, más importante aún, sin contar con la participación de la gente en esas conversaciones. Dejemos de hablar de nosotros mismos y hablemos de quienes tenemos delante. De lo que les gusta, de lo que les interesa, de lo que les preocupa. Es eso que se llama conversar y escuchar. Conectemos, conversemos y generemos relatos que sean auténticamente relevantes para nuestros potenciales compradores de entradas, para nuestros prescriptores, para nuestros difusores, para los que acaban sentándose en nuestras plateas. También para los miembros de nuestros equipos. Y para los políticos, directivos y patrocinadores que forman parte del núcleo duro de decisión. Todos ellos integran nuestras comunidades, nuestras tribus. Y no importa cuál sea el formato, el dispositivo, la tecnología, el canal o el medio que escojamos para involucrarlos. De hecho, el transmedia nos ha de permitir adaptarnos a su realidad más próxima. Es como reaprender a ligar, si es que alguna vez supimos cómo. Seamos relevantes, hablémosles de lo que les preocupa, de su día a día, y de cómo nuestro teatro puede formar parte en un segundo plano si es necesario de esas comunidades, de esos universos compartidos. Encontremos vínculos, entretengamos, seamos originales, seduzcamos Tenemos la inmensa suerte de que nuestros contenidos apelan a sus sentimientos, a sus deseos, a sus sueños, a sus anhelos. Y, más aún, de que estamos ofreciendo experiencias únicas, en vivo y en directo, memorables. Consigamos, con la ayuda de Cupido, que esa programación, esos espectáculos, ese teatro acaben siendo más suyos que nuestros. Enamorémonos Artista invitado: Can t Help Falling in Love, Elvis Presley Qué oportunidades ofrecen las tecnologías digitales en los procesos de producción, distribución, comunicación y gestión de espacios escénicos? Cuáles serían las prioridades? La tecnología constituye un factor determinante tanto en la reciente transformación de las formas de participación y de acceso ciudadano a la cultura, como en la protección de los derechos culturales, y hasta en la reciente conformación de los nuevos procesos de producción y consumo. Sectores como la música, la literatura, el cine y el videojuego ya lo están viviendo en carne propia.

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