Empresas Multilatinas:

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1 Universidad de Chile Facultad de Economía y Negocios Escuela de Economía y Administración Empresas Multilatinas: Caracterización y examen de casos de interés Seminario de Título Ingeniería Comercial, Mención Administración. Ramón Rivera Notario Rodrigo Soto Marifil Profesora Guía: Erich Spencer Ruff Santiago, Chile 2010

2 A mi familia y amigos, por todo el apoyo que me han entregado en este proceso. Rodrigo L. Soto Marifil. A todos quienes me quieren y han confiado en mí durante estos veintidós años, especialmente a mis padres, mi hermana, mis abuelos y mis amigos. También quiero agradecer a nuestro profesor don Erich Spencer por guiarnos a través de este trabajo y por su apoyo a lo largo de mi carrera. Ramón Ignacio Rivera Notario. 1

3 I. Síntesis Las empresas multinacionales de origen latinoamericano, denominadas multilatinas han asumido un papel cada vez más relevante a nivel competitivo regional e incipientemente en el ámbito global. Esto hace especialmente atractivo conocer sus características y aspectos conceptuales principales, así como determinar qué tanto se explica su internacionalización en base a teorías ya existentes, y si es posible encontrar patrones latinos en dicho proceso. En vista de los objetivos señalados, la presente investigación principia con una recopilación de características y rasgos económicos y competitivos principales de dichas multilatinas, partiendo por su definición e incluyendo en el análisis los factores que han hecho de América Latina un lugar propicio para su desarrollo. Dado que el objetivo de este documento requiere la revisión de teoría, se presentan dos capítulos dedicados por entero al marco teórico de la internacionalización y la inversión extranjera directa y los modos de entrada a nuevos mercados en los negocios internacionales. A continuación de la revisión teórica se destacan los casos de empresas que presentan un alto índice de globalización, constituyéndose en líderes mundiales. Para esto se eligieron cinco, desarrollándose así un resumen de su experiencia de internacionalización, y su consiguiente análisis en base al marco teórico previamente revisado. Finalmente, a la luz de lo observado, se entregan lo que los autores sugieren a modo de conclusión. Someramente, parece ser que este tipo de empresas no requieren de la creación de un marco teórico propio, pudiendo entenderse sus procesos de internacionalización a la luz de las teorías vigentes, y, por otro lado, tampoco parece poderse hablar de un único patrón de internacionalización para las empresas latinoamericanas. 2

4 Contenido I. Síntesis Introducción Determinación de los casos de interés Multilatinas Definición Latinoamérica Panorama económico general de la región Factores del crecimiento económico Estabilidad macroeconómica y crecimiento económico Reducción en el costo de capital Abundancia de recursos naturales Favorables características demográficas Competitividad y conexión a la economía global Desafíos para la región Reacción de las empresas latinas El surgimiento de las multilatinas Número de empresas Magnitud del fenómeno Nivel de internacionalización Sectores industriales Fusiones y Adquisiciones (M&A) Rasgos principales de las empresas latinas Propiedad familiar Liderazgos fuertes y dinámicos Sectores productivos dominantes Enfoque hacia los estratos de menores ingresos Administración en comparación con MNE consolidadas Factores de la internacionalización Búsqueda de estabilidad Mercados internos limitados

5 Barreras a las importaciones Condiciones de mercado común Oportunismo Entrada de multinacionales extranjeras El desempeño de las entrantes Fases de la internacionalización latinoamericana Nivel de internacionalización de las multilatinas Multilatinas líderes: Latinas globales Requisitos para que una empresa latina sea global Marco Teórico Empresas Multinacionales Internacionalización Motivaciones para la internacionalización Buscadoras de recursos Buscadores de mercados Buscadores de eficiencia Buscadores de activos estratégicos Motivaciones para la internacionalización en compañías latinas Fuentes de ventajas y debilidades en mercados emergentes Fases de la Internacionalización Fase 1: Exportaciones e importaciones de insumos Fase 2: Inversión en marketing y distribución Fase 3: Producción extranjera de productos intermedios Fase 4: Ampliación y profundización de la red de creación de valor Fase 5: La Multinacional como red integrada La empresa metanacional Inversión Extranjera Directa El aporte de Hymer El ciclo de vida internacional del producto Nueva teoría del comercio La ventaja competitiva de las naciones El paradigma ecléctico u OLI

6 El rol de los gobiernos receptores Estrategias de Internacionalización La visión de la ventaja competitiva basada en los recursos (RBV) El modelo de red de negocios del proceso de internacionalización El modelo original El modelo de Las empresas born global Modelo evolutivo de la multinacional. De emergente a consolidada Internacionalización como respuesta estratégica Modos de Entrada Exportaciones Licenciamiento Franquiciamiento Management contracts Joint Ventures Contrato de llave en mano (Turnkey contract) Subsidiaria de propiedad absoluta Greenfield Adquisición Alianzas estratégicas Alianzas estratégicas y aprendizaje Análisis de Casos JBS La compañía Su historia El factor Batista El Proceso de internacionalización de JBS JBS: Conclusiones Eficiencia operacional como parte de la cultura empresarial Tenaris La compañía Su historia

7 El proceso de internacionalización de Tenaris Tenaris: Conclusiones Cemex La compañía Su historia El Proceso de internacionalización de Cemex Cemex como multinacional. Un cambio de enfoque Palabras mayores Selección de destinos de la inversión y procesos de integración Operaciones Cemex: Conclusiones Patrón de internacionalización Operaciones Brightstar La compañía El proceso de internacionalización de Brightstar Brightstar: Conclusiones Grupo Alfa La compañía Su Historia El proceso de internacionalización de Alfa Nemak La compañía Su historia El proceso de internacionalización de Nemak Operaciones Nemak: Conclusiones Conclusiones finales Bibliografía Anexos Latinoamérica Ranking Multilatinas Parte I

8 8.3. Ranking Multilatinas Parte II Las 500 Mayores Empresas de América Latina, Compañías latinas dentro las líderes RDE. BCG Compañías latinas agregadas a la lista anterior en Multilatinas BCG

9 1. Introducción Desde principios es los años noventa, y en especial desde alrededor de 2003, se han erigido en América Latina grandes empresas regionales, las que han podido resistir la entrada de multinacionales de países desarrollados, e incluso han empezado a responder alcanzando mercados fuera del latinoamericano, en una escala global. Es por esto que resulta interesante analizar el proceso de internacionalización seguido por las multilatinas, nombre que denomina a las multinacionales originarias de América Latina, y para esto se eligen aquí cinco empresas que destacan en su nivel de internacionalización, las que se examinan previa revisión de un marco teórico relacionado con la internacionalización y la inversión extranjera directa. Se buscará conocer cómo llevaron a cabo su transformación en multilatinas y también si sus respectivos caminos pueden ser explicados bajo teorías tradicionales aplicadas a compañías de países desarrollados o no, a la vez que buscar la existencia de patrones comunes en la internacionalización multilatina. Este trabajo comienza realizando un acercamiento al desarrollo actual de Latinoamérica y cómo sus cambios recientes de política económica han propiciado la existencia de las multilatinas. Luego se define y perfila a dicho tipo de empresas y también a otras empresas de la región, delineando sus principales características y la magnitud de sus operaciones. Es en este capítulo que puede apreciarse, por ejemplo, como han crecido los volúmenes de inversión de origen latino y cuáles son las empresas más importantes bajo distintos parámetros, así como los rubros que dominan. A continuación del capítulo de perfilamiento de las multilatinas, se revisan una serie de teorías y paradigmas relacionados con los procesos de internacionalización, entre ellos numerosos factores motivadores y determinantes de la salida de las empresas al exterior y de la elección de sus destinos de inversión. En el mismo contexto teórico, se dedica un capítulo independiente a los modos de entrada a un nuevo mercado que la literatura considera comúnmente. El análisis de casos seleccionados es la razón de ser de este trabajo de investigación y lo que centra la atención del quinto capítulo. Aquí se examinan la trayectoria de JBS, productora brasileña de carnes nacida en Goiás, que hoy es la más grande del mundo; 8

10 Tenaris, empresa argentina de tubos de acero fabricados con altas especificaciones técnicas para usos industriales como la extracción petrolera: Cemex, tercera productora global de la industria del cemento y otros materiales de construcción relacionados, basada en Monterrey, México; Brightstar, compañía que bajo la dirección de un empresario boliviano ha logrado llegar desde Miami a 41 países del orbe como proveedora de servicios de intermediación entre productores de aparatos inalámbricos y sus clientes y finalmente el conglomerado mexicano Alfa, también de Monterrey, para la cual se decidió concentrar la atención en su división Nemak, productora de autopartes de aluminio, en base a su liderazgo global, que comparte con las otras cuatro elegidas. La selección mencionada anteriormente se realizó en base a un índice de globalización desarrollado por la revista AméricaEconomía, y que se revisa en la siguiente sección. Con posterioridad a la descripción y entrega de antecedentes sobre las empresas en estudio y su internacionalización, se entregan una serie de observaciones y conclusiones relativas a cada una de las empresas por separado, dejándose el último capítulo para entregar un balance transversal. Finalmente, cierra el documento las impresiones que los investigadores arrojan como conclusión. Se determina que no existe un único patrón que describa la internacionalización de las cinco empresas estudiadas. Se considera que el veloz desarrollo de este proceso para varias empresas puede ser explicado por las teorías ya existentes revisadas, no pareciendo ser necesario el desarrollo de un nuevo marco teórico especializado en empresas latinas. Entre los principales aspectos facilitadores de la internacionalización que se identifican están la pertenencia a redes integradas globales de producción, el pertenecer a industrias cuyas fuentes de ventaja competitiva son internacionalizables, la habilidad superior de estas empresas para aprender y fuertes culturas corporativas que permiten aplicar mejores prácticas a pesar de que no siempre exista una formalización de las mismas. Se sostiene que dichos aspectos no son necesariamente exclusivos de las empresas latinas, pero que el contexto regional ha ayudado a que se desarrollen. Se finaliza la sección de conclusiones preguntando si no será posible que otras regiones en desarrollo presenten los mismos factores, y sugiriendo que futuros análisis complementarios busquen patrones entre la internacionalización de empresas multilatinas 9

11 con otras empresas de sus mismas industrias, con tal de determinar si son elementos del rubro de pertenencia y no del origen geográfico los más importantes al enfrentar dicho proceso Determinación de los casos de interés. Como se mencionaba anteriormente, al comenzar esta investigación fue necesario decidir un indicador de grado de internacionalización de las empresas multilatinas, con tal de elegir un grupo de destacadas para su posterior análisis. Es así como se escogió el ranking 2010 de las multilatinas de la revista AméricaEconomía 1, y su lista según su Índice de Globalización. Este es obtenido en base a la ponderación de cinco variables (entre paréntesis su peso en el indicador final), las tres primeras son la proporción de trabajadores (10%), inversiones (10%) y ventas (30%) de las empresas que provienen de operaciones en el extranjero. Las siguientes son la cantidad de zonas geográficas mundiales en las que la empresa está presente (20%) y una variable creada llamada Potencial de Crecimiento Internacional (30%). Bajo aquellos lineamientos se revisan las cinco primeras empresas de la tabla disponible a continuación, ordenadas según un aquel Índice de Globalización. Tabla 1: 500 mayores empresas de América Latina, según porcentaje de inversiones en el exterior Ranking de AméricaEconomía 2 No. Empresa País Rubro/Sector Índice de 1 JBS Friboi BRA Alimentos Globalización 79,1 2 Tenaris ARG Siderurgia 77,1 3 Cemex MÉX Materiales de construcción 76,5 4 Brightstar EE.UU. Telecomunicaciones 72,2 5 Grupo Alfa MÉX Diversificada 69,2 6 LAN CHI Aerolíneas 68,4 7 Vale BRA Minería 66,7 8 Gerdau BRA Siderurgia 66,1 9 Odebrecht BRA Ingeniería 65,8 10 Telmex MÉX Telecomunicaciones 64,6 1 Puede observarse completa en los Anexos 8.2 y Especial Multilatinas, AméricaEconomía, N 356,

12 2. Multilatinas 2.1. Definición Estudiosos de los negocios internacionales, revistas de negocios y publicaciones institucionales en general convergen en definir multilatina como aquellas empresas multinacionales (MNE 3 ) originarias de América Latina, siendo a su vez multinacionales las compañías que a través de la inversión extranjera directa poseen o controlan actividades de creación de valor fuera de su país de origen 4. Así se entenderá una multilatina a lo largo de este trabajo, indistintamente de la región del mundo que tengan como destino dichas inversiones extranjeras. Para llegar a esta definición fueron tomadas como base varias publicaciones. Entre ellas tenemos a la de Cuervo-Cazurra (2010), que llama a las multilatinas multinacionales con origen en países latinoamericanos, y diversos artículos de The Economist 5 ( multinacionales con base en Latinoamérica ), Financial Times 6 ( multinacionales latinas denominadas multilatinas ) y el Deutsche Bank 7 ( Latin multinationals, multilatinas ), entre otros. Por su parte, Boston Consulting Group elige como Multilatinas BCG 8 a 100 empresas de Latinoamérica a las que considera empresas dignas de atención, ya sea por su importancia global actual o potencial. La publicación no define multilatina como concepto, pero de entiende que corresponde a empresas que tienen un potencial global, y todas las elegidas son multinacionales. Al mismo tiempo existen definiciones que comparten el concepto básico de la que será considerada en este trabajo incluyen ciertas sutilezas y condiciones extra para que una empresa sea multilatina. Por ejemplo, estas constituyen empresas que aprovecharon sus posiciones en sus mercados domésticos para expandir sus operaciones a través de América 3 MNE: Multinational Enterprise, empresa multinacional en inglés. Se usará frecuentemente esta sigla de ahora en más. 4 En la sección Marco Teórico se exploran otras variantes de la definición de multinacional. 5 Latin America business: Multilatinas go global, Economist Intelligence Unit (2007), en = John Paul Rathbone (2010), Latin America: No longer the man with a moustache and a guitar, en Javier Santiso (2007), The emergence of Latin multinationals, Deutsche Bank Research, 28 de febrero de 2007, 3. 8 The 2009 BCG Multilatinas, The Boston Consulting Group (2009), Boston, MA. USA, 5. 11

13 Latina para Casanova y Fraser (2009), llamando global latinas 9 a aquellas que se expanden más allá de dicha región 10. Utiliza, entonces el término multilatina con un sentido de etapa de la internacionalización de las empresas de la región, en que estas sólo han entrado a mercados en Latinoamérica. Finalmente, una definición que no será utilizada en esta investigación es la que incorpora dentro de las multilatinas a las empresas españolas 11. Puede ser necesario también dejar en claro que a lo largo de este trabajo se entenderá multilatina y translatina como sinónimos, al igual que sucede con los términos multinacional y transnacional. Translatina es un término menos usado que multilatina pero es posible encontrarlo en documentos de las Naciones Unidas, como los publicados por CEPAL 12 sobre inversión extranjera directa en América Latina y el Caribe, en cuya edición para define a las transnacionales emergentes de Latinoamérica como translatinas. Otra aclaración útil es explicar cuales países se entienden de aquí en adelante como América Latina. Serán aquellas naciones soberanas donde se tiene como idiomas oficiales al castellano, portugués y francés, lenguas romances que denotan las raíces culturales latinas 14 de dichas naciones 15, además de incorporara a Guyana, Surinam y Belice, comprendiendo todos las naciones soberanas de América Central y del Sur, además de México, República Dominicana y Cuba. Se decidió dejar de lado a la mayoría de los países del Caribe debido a tener herencias culturales inglesa u holandesa y ser muchos de ellos paraísos fiscales, cuyo impacto como países inversores está ampliamente 9 Otra condición de dichos autores para calificar como global latina es la de ser empresas propiedad o controladas por latinoamericanos. Esta condición es cumplida por las multilatinas analizadas en detalle más adelante, pero tampoco se distinguirá por el país de origen de los propietarios, de aquí en más. 10 Lourdes Casanova y Matthew Fraser (2009), From Multilatinas to Global Latinas. The New Latin American Multinationals, Primera Edición, 2009, Javier Santiso (2007b). The Emergence of Latin Multinationals, OECD Emerging Markets Network Working Paper, 3), pero claramente se aleja de la norma y de lo que se considera a lo largo de este trabajo. 12 CEPAL: Comisión Económica para América Latina de Naciones Unidas. 13 La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005, CEPAL (2005), Naciones Unidas, Nueva York, Latino: Natural de los pueblos de Europa y América en que se hablan lenguas derivadas del latín. Fuente: Diccionario de la lengua española, Real Academia Española (1992), H-Z, Vigésima primera edición, Madrid, 1992, La lista completa puede apreciarse en el Anexo

14 sobredimensionado por ser base para inversiones de empresas de terceros países, generalmente desarrollados. Habiendo definido aquellos conceptos clave es posible continuar con el objetivo de este capítulo, que es entregar un marco de referencia para entender el renovado interés en las multinacionales de América Latina y dar razones de por qué este interés es merecido, junto con ciertas características de los países de Latinoamérica y su reciente desarrollo, las que son indispensables para entender el surgimiento de las multilatinas. 13

15 2.2. Latinoamérica Para entender el fenómeno de las multilatinas es indispensable tomar consciencia del desarrollo reciente de la región que las genera. Con un PIB nominal equivalente al de China (US$ millones en 2008), una capitalización de mercado mayor a la de Europa Oriental y Rusia combinadas (US$ millones en Junio de 2009) 16 y un crecimiento de 5,5% anual promedio entre 2003 y , Latinoamérica cuenta hoy por primera vez con cinco países con investment-grade, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú, economías que en conjunto representan el 75% del PIB de la región 18. Cómo muestra de la creciente importancia de la región en el contexto mundial, se presenta el ranking mundial según producto interno bruto en 2010, que muestra como varios países de la región han ido posicionándose dentro de las economías más grandes del mundo. Destacan Brasil, que es parte del top ten, y México, que acostumbra cerrar dicho grupo pero que cayó al lugar 14 por la crisis económica que enfrentó durante Tabla 2: Producto Interno Bruto No. País US$ miles de millones No. País US$ miles de millones 1 EE. UU , Chile 199,183 2 China 5.745, Perú 153,549 3 Japón 5.390, Ecuador 61,489 4 Alemania 3.305, Guatemala 40,773 5 Francia 2.555, Uruguay 40,714 6 Reino Unido 2.258, Costa Rica 35,019 7 Italia 2.036, Panamá 27,199 8 Brasil 2.023, El Salvador 21,796 9 Canadá 1.563, Bolivia 19, Rusia 1.476, Paraguay 17, México 1.004, Honduras 15,34 27 Argentina 351, Nicaragua 6, Colombia 283, The 2009 BCG Multilatinas, op. cit., Nobody s backyard, The Economist (2010b), Vol No Sirkin (2010), op. cit. 19 Data and Statistics, International Monetary Fund,

16 Panorama económico general de la región Se muestran a continuación algunos datos básicos que dan cuenta del buen desempeño económico de las economías más grandes de Latinoamérica. Tabla 3: Latinoamérica. Indicadores económicos, Argentina Crecimiento real PIB ( ) PIB nominal (US $ mill.) PIB nominal per cápita Población (millones) Inflación ( ) Brasil 4,4% ,3 4,7% Chile 3,4% ,9 4,2% Colombia 4,3% ,9 4,6 Ecuador 4,0% ,2% México 1,7% ,5 4,4% Perú 6,8% ,6 2,8% Venezuela 5,8% ,572 28,2 21% Es posible apreciar algunos indicadores que comparan la situación de la región para 2009 con la de 1982, año de la crisis de la deuda que comenzó en México, que evidencian cambios profundos de política que se revisan en la siguiente sección. Tabla 4: Latinoamérica ante las crisis económicas. Comparación Deuda externa como % del PIB 30% 2% Deuda a corto plazo como % de 227% 22% las Inflación reservas internacionales 66% 8% Tasas de interés 67% 10% Como se puede apreciar en la tabla anterior, a diferencia de crisis pasadas, Latinoamérica en su conjunto resistió mejor la de iniciada por el desplome financiero estadounidense, con una muchísimo menor deuda, mayores reservas y una inflación en general baja y estable. 20 Para Brasil, Colombia y México, los datos corresponden al año 2010 y las variaciones para el período Fuente: Economist Intelligence Unit The 2009 BCG Multilatinas, op. cit., 2. 15

17 Factores del crecimiento económico Estabilidad macroeconómica y crecimiento económico Este punto es la base sobre la cual se construyen las demás ventajas que ofrece Latinoamérica a las empresas, y una condición de la que la región goza solo desde los últimos 20 años, en concordancia con la aceptación latinoamericana del denominado Consenso de Washington 22, la desregulación de varios aspectos de las economías de la región, su apertura al comercio internacional y privatizaciones, en el contexto del fin de la Guerra Fría y la caída de la Unión Soviética 23. Entre las políticas adoptadas progresivamente por la mayoría de las economías de la Latinoamérica se encuentran tipos de cambio flexibles, bancos centrales mayormente autónomos actuando bajo metas de inflación y una política fiscal contracíclica, buenas prácticas que las economías latinoamericanas tuvieron oportunidad de demostrar en esa época de inestabilidad entre 1998 y El resultado de este cambio económico ha sido que, desde principios de la década de 1990 la generalidad de las economías latinoamericanas ha mostrado crecimiento económico (Williamson (2006)), a pesar de experimentar una contracción entre 1998 y A pesar de este período de desaceleración y la vuelta de gobiernos de izquierda a algunos países, en la gran mayoría de los casos se han mantenido las políticas económicas liberalizadoras difundidas en la región desde los noventa, mostrando cinco de las siete economías más grandes de la región (excluyendo a Argentina y Venezuela), políticas macroeconómicas extremadamente prudentes 25. Esto ha resultado en niveles de inflación de un dígito, balances fiscales y cuentas corrientes más sólidos y un nivel de deuda a corto plazo mucho menor a los que eran acostumbrados con anterioridad. La implantación de políticas fiscales conservadoras ha llevado estabilidad a sus países y desarrollado sus 22 Álvaro Cuervo-Cazurra (2010). Multilatinas. Universia Business Review, 25, John Williamson After the Washington Consensus: Latin American Growth and Sustainable Development. Keynote speech at the Seminar on Latin American Financing and the Role of Development Banks organized by the IDB, BDMG and ALIDE, Belo Horizonte, Brazil. March 30-31, Citado por Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., So close yet so far, The Economist (2010a), Vol. 396, No , 2010, Williamson, loc. cit. 16

18 sistemas financieros, los que ahora se encuentran adecuadamente regulados y han expandido su oferta crediticia (The Economist, en un editorial de septiembre de ). Es así como, en base al estudio de Multilatinas BCG , puede decirse que la demostración de una clara dirección estratégica de Chile por presentar un ambiente consistente a nivel de país es una condición primordial que explica la alta razón de multilatinas chilenas en relación a su PIB, la mayor de la región. Entre las características del ambiente amigable para los negocios chileno, y que se aplican como factores a cualquiera del vecindario, están 28 : Una economía en crecimiento. Baja volatilidad en la economía. Robustas políticas monetaria y fiscal. Regulación predecible Mercados de capital bien desarrollados Reducción en el costo de capital Como se señalaba en el punto anterior, la estabilidad económica y política genera una reducción de la evaluación de riesgo de las economías latinas y rebaja el costo del crédito para sus empresas. Por ejemplo, el riesgo país de Brasil, medido según el Emerging Markets Bond Index Plus (EMBI+) bajó de más de puntos en Junio de 1999 a 670 para 2004 y a 280 en El creciente desarrollo de los mercados de capital locales es también un factor importante. 26 Nobody s backyard, loc. cit. 27 The 2009 BCG Multilatinas, op. cit., Ibid. 29 The 2009 BCG Multilatinas, op. cit., 3. 17

19 Abundancia de recursos naturales Latinoamérica concentra vastas dotaciones de recursos naturales: Sobre el 50% de la producción de soya, el 48% de las reservas de cobre, el 23% de los bosques, el 25% de las reservas de agua dulce y el 19% de las de hierro 30. Esta condición, debido al alto precio que han tenido las materias primas en el mundo, especialmente por la demanda desde China e India 31 ha fomentado el alto crecimiento de las economías nacionales durante los últimos años y los altos beneficios de muchas empresas extractivas, a la vez que provee una plataforma para una mayor competitividad de empresas en industrias como el acero y el papel 32. Por otro lado, no deja de ser riesgosa para los países de la región la gran dependencia de las materias primas como proporción de sus exportaciones, que no solo hace más volátil el crecimiento económico de estas naciones, si no que las expone al alza del valor de sus monedas y la consiguiente pérdida de competitividad relativa de sus otras exportaciones (la denominada enfermedad holandesa ) Favorables características demográficas La población de Latinoamérica es joven (57% bajo los 30 años de edad), está en crecimiento (1,5% anual entre 1999 y 2009) y cada vez está mejor educada (doblándose la entrada a universidades durante el mismo período) 34, todos factores que auguran ser alicientes del crecimiento económico en un futuro cercano, a medida que estos jóvenes vayan formando sus hogares y ocupando los puestos de trabajo que se abrirán para empleados calificados y gerentes. 30 Lourdes Casanova (2010), Los nuevos protagonistas del Sur, Foreign Affairs Latinoamérica, V. 10, no. 1 (2010), p Nobody s backyard, loc. cit. 32 The 2009 BCG Multilatinas, op. cit., So close yet so far, op. cit., The 2009 BCG Multilatinas, op. cit., 5. 18

20 Competitividad y conexión a la economía global La competitividad latinoamericana también ha aumentado en el último tiempo, según el Global Competitiveness Report del Foro Económico Mundial, esta demostró amplios avances, especialmente en los casos de Bolivia (108, subiendo 16 lugares respecto de ), Paraguay (120, arriba 9 puestos) y Panamá (53, mejorando en 6 posiciones), a la vez que otros países, como Chile (30), Costa Rica(56), Brasil (58) y Uruguay(64) mantuvieron sus buenos niveles, debido al compromiso de Latinoamérica con la estabilidad macroeconómica y el libre comercio, lo que además de mejorar sus perspectivas de crecimiento a largo plazo les ayudó a soportar mejor la crisis financiera de 2008, permitiendo a sus autoridades ejercer políticas fiscales contracíclicas de estímulo económico. Otra ventaja que entrega la región a los negocios es la gran cantidad de tratados de libre comercio que abundan entre sus países y con el resto del mundo. Por ejemplo, en 2010 se firmaron TLC entre Costa Rica, China y Singapur, entre Tailandia y Perú y un acuerdo entre Chile y Malasia, pero son solo una muestra. Está en discusión la firma de un tratado más amplio, denominado Acuerdo Transpacífico, que formaría un área de libre comercio que incluiría a Australia, Brunei, Chile, Estados Unidos, Nueva Zelanda, Singapur y Vietnam 36. El apoyo de instituciones, oficiales o no, como ProChile y Fundación Chile, respectivamente, en el caso de aquel país, a el establecimiento de lazos comerciales a nivel internacional y el aumento de la competitividad de las empresas nacionales solo colaboran a reforzar los efectos positivos de la conexión latinoamericana a la economía global Desafíos para la región Existen varios aspectos de la situación latinoamericana que podría dañar el crecimiento de sus países y afectar, de paso, a las multilatinas. Las deficiencias incluyen el bajo crecimiento de la productividad (salvo en el sector agrícola), del ahorro y la inversión, y 35 The Global Competitiveness Report , World Economic Forum (2010), Disponible en Sirkin (2010), loc. cit. 37 The 2009 BCG Multilatinas, loc. cit. 19

21 los bajos niveles de la educación y la innovación. Los aumentos de productividad asociados a la implementación de la tecnología y la escala se ven dificultados especialmente en aquellos países donde gran parte de la población activa trabaja de forma informal, y cuando existe poca inversión en desarrollar las habilidades de su población 38. Latinoamérica sigue siendo la región con la distribución del ingreso más desigual del mundo, lo que de acuerdo a la publicación detiene las posibilidades de mayor crecimiento y crea conflicto político. En línea con los problemas sociales, el último gran problema es el crimen y la violencia que asola muchas de sus regiones. A juicio de un diplomático mexicano, los gobiernos de Latinoamérica aprendido a entregar estabilidad macroeconómica. Ahora deben ser capaces de proveer estabilidad social. Ambos son requisitos para un gobierno exitoso 39. Es precisamente México un país donde la violencia del narcotráfico ha crecido con fuerza en los últimos años, o al menos se ha vuelto más notoria. La nota positiva la pone Colombia, que en el mismo lapso ha visto reducida su propia violencia ligada al tráfico de drogas Reacción de las empresas latinas El Consenso de Washington que se describía en la sección anterior tuvo, por supuesto, efectos en las empresas de la región. Puso fin la extrema intervención de los Gobiernos y Estados de la región en la economía, otorgando subsidios y aranceles para propiciar la industrialización de ciertos sectores, lo que si bien permitió generar algunas empresas competentes, también financió elefantes blancos y favores políticos 40. Este ambiente protegido de la competencia extranjera desincentivó la transformación de las empresas latinas en multinacionales, y su actividad internacional se limitó a producir en su país de origen y exportar 41, minando su desarrollo de un nivel de eficiencia o ventajas que 38 So close yet so far, loc. cit. 39 Rahtbone, loc. cit. 40 The Economist (2010a). So close yet so far Vernon-Wortzel, H.; Wortzel, L. H. (1988), Globalizing strategies for multinationals from developing countries, Columbia Journal of World Business, Vol. 23, p Citado en Cuervo- Cazurra (2010), op. cit.,

22 las hicieran competitivas mundialmente 42. De acuerdo con el Latin American Competitiveness Review, el índice de apertura de la región creció de un 12% a un 21% del PBI entre 1990 y 2006, y sus exportaciones en un 8,1% anual 43. La apertura a de los mercados a la competencia internacional se tradujo en la necesidad de las empresas de ponerse a tono, redefiniendo sus líneas de negocio, bajando sus niveles de deuda y mejorando su competitividad, adquiriendo tecnología y aliándose a empresas extranjeras 44, lo que en los casos exitosos produjo las multilatinas que ahora concitan nuestra atención. Para ser multinacionales, las empresas latinas necesitaban una mayor competitividad que para ser exportadoras 45. Pasó con las empresas argentinas de principios del siglo XX, que contaba con multilatinas antes de que la economía de su país se volcara a la sustitución de importaciones, pero las dejaría de tener hasta los años noventa 46 y con el caso de las empresas chilenas, que según postula del Sol (2010), que desarrollaron una ventaja sobre otras firmas latinas debido al rol pionero de Chile en la apertura de sus mercados a fines de los años setenta. A continuación se entrega una mirada a los tipos de estrategia derivadas de la entrada de multinacionales de países desarrollados como consecuencia de la apertura económica a la competencia internacional. Según la descripción de Robles, Simon y Haar (2003) 47, las empresas latinas que han logrado transformarse en grandes grupos económicos han basado su accionar en tres pilares estratégicos: 42 Aggarwal, R.; Agmon, T., (1990), The international success of developing country firms: Role of government-directed comparative advantage, Management International Review, Vol. 30, p Citado en Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., The Latin American Competitivenes Review 2006, World Economic Forum, Davos, Citado en Casanova y Fraser (2009), op. cit., Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., Álvaro Cuervo-Cazurra (2007), Liberalización económica y Multilatinas, , 66-86, Bernardo Kosacoff y Adrián Ramos (2010). Tres fases del a internacionalización de las empresas industriales argentinas. Una historia de pioneros, incursiones y fragilidad, Universia Business Review, 25, 2010, Fernando Robles, Francoise Simon y Jerry Haar, (2003), Winning Srategies for the New Latin Markets, Prentice Hall,

23 1. Expansión basada en la extracción de recursos naturales. 2. Crecimiento basado en la diversificación, con el propósito de generar sinergias a través de una base industrial. 3. La adquisición por parte de compañías financieras, de construcción y firmas de negocios en sus respectivas industrias. Se puede identificar a su vez tres tipos de estrategia típicamente usadas estas grandes empresas domésticas ante la entrada de multinacionales. 1. Retirada. Venta de una porción mayoritaria o por completo de la empresa a inversionistas extranjeros. Ejemplos de este comportamiento constituyen la venta de la empresa petrolera Astra en Argentina al grupo español Repsol, y la manufacturera de partes para vehículos Cofap en Brasil a la italiana Magneti Marelli 2. Defensiva. Entre las estrategias defensivas se encuentran: realizar inversiones preventivas sobre empresas que pudieran ser objetos de la adquisición por parte de una empresa extranjera; comenzar la importación de bienes terminados para su venta dentro del país aprovechando las redes de distribución que ya se poseen; una mayor orientación hacia el consumidor (especialmente en la industria alimentaria). 3. Ofensiva Un tercer tipo de estrategia es el de enfoque ofensivo, el cual busca aumentar el crecimiento de la compañía. Ejemplo de este enfoque son las empresas centradas en la extracción de recursos naturales, como Pérez Companc en Argentina, Klabin en Brasil, o Alfa en México, y el gigante mexicano Cemex. Otro tipo de crecimiento considerado como ofensivo corresponde al de un crecimiento moderado vía la diversificación, la cual se caracteriza por la desagregación de la cadena de suministros y en el aumento de la integración vertical u horizontal. Este tipo de expansión es realizado por firmas que se han beneficiado de las privatizaciones o que han adquirido otras empresas privadas. La idea principal de este tipo de operaciones consiste en la obtención de 22

24 sinergias. Ejemplos son Techint en Argentina, Angelini en Chile, Suzano y Votorantim en Brasil, Santo Domingo en Colombia, y Pulsar en México. Es de la tercera tipo de estrategia, la ofensiva, que se desprende el comportamiento de crecimiento e internacionalización que muestran las más grandes y exitosas multilatinas, proceso que se pasa a describir en el siguiente segmento. 23

25 2.3. El surgimiento de las multilatinas La prensa internacional ha dado por calificar de fenómeno al surgimiento reciente de las multilatinas , debido a que ha aumentado rápidamente su número y el volumen de su inversión extranjera. En esta sección se repasan algunos datos claves de las multilatinas hoy. Como se señalaba, ha existido un crecimiento sostenido del número de empresas latinoamericanas multinacionales y del monto de sus operaciones en el exterior. Ya había existido anteriormente multilatinas, por ejemplo de la argentina Alpargatas en , pero el tamaño y nivel de internacionalización de estas empresas latinoamericanas nunca antes había alcanzado los que podemos apreciar en estos días. El fenómeno como se evidencia hoy habría intensificado su fuerza entre 2002 (Casanova y Fraser (2009)) y 2003 (UNCTAD (2010)), gracias al mejorado ambiente macroeconómico y un robusto crecimiento gatillado por el alza en el precio de los commodities y la fuerte demanda desde China. El mejor acceso al financiamiento también es descrito como factor impulsor de la internacionalización de las empresas latinas 52. Su resistencia a la última crisis económica también ha sido destacable. Durante 2009 y de acuerdo a AméricaEconomía, las multilatinas incrementaron sus ventas en un 2,4% 53 pese a la contracción global originada en Estados Unidos. Las más grandes multilatinas muchas veces son las compañías y grupos económicos más importantes de sus países de origen, antiguas empresas nacidas en épocas de mercados protegidos que han sabido mejorar su productividad y modernizarse para competir con las importaciones. La apertura económica dejó dos caminos: modernizarse o desaparecer como empresas independientes. Las sobrevivientes pudieron 48 Rathbone, loc. cit. 49 Latin America business: Multilatinas global, Economist Intelligence Unit (2007), = Más referencias en Álvaro Cuervo Cazurra (2007), Liberalización Económica y Multilatinas, Revista Globalización, Competitividad y Gobernabilidad, Vol. 1, No Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., World Investment Report 2010, UNCTAD, Naciones Unidas, Nueva York y Ginebra, 2010, AméricaEconomía. Ranking Multilatinas Las empresas más globales de América Latina

26 internacionalizarse, aumentar sus mercados, reducir su perfil de riesgo y su costo de capital. A las empresas privadas con historia se sumaron las antiguas empresas estatales privatizadas, muchas de las cuales se convirtieron en campeones nacionales Número de empresas En 2008, el número de multinacionales latinoamericanas se repartía a la manera de la siguiente tabla 55, de acuerdo a datos de UNCTAD 56. Tabla 5: Latinoamérica: Multinacionales por país Argentina 106 México n.d. Brasil 226 Belice 21 Chile 99 Costa Rica 32 Colombia 71 Cuba n.d. Ecuador 14 El Salvador n.d. Guyana 4 Guatemala 26 Paraguay 1 Honduras 4 Uruguay n.d. Nicaragua 2 Venezuela 13 Panamá 221 Surinam 1 Sudamérica 535 Centroamérica 306 Total 841 Es necesario reconocer la distorsión provocada por no conocerse el dato de México, país que no obliga a sus empresas a entregar la información necesaria, y cuya cantidad de multilatinas debiera estar al menos al nivel de Brasil, y la posible sobrerrepresentación de Panamá al ser este país una base para multinacionales de países desarrollados. En definitiva, se puede pensar fácilmente en más de mil empresas. Un indicador de la proporción de 54 World Investment Report 2010, op. cit., Elaborado en base a Álvaro Cuervo-Cazurra (2010). Multilatinas. Universia Business Review, 25, 2010, UNCTAD: Conferencia de las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo, por sus siglas en inglés. 57 Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 19, citando datos de UNCTAD para

27 multilatinas por país nos la entrega el informe de Multilatinas BCG , donde de un total de 100 multilatinas, Brasil representa el origen de 34, México de 28 y Chile de 21. Respecto a este último país, la publicación señala que es un número desproporcionadamente alto para ser una economía mucho más pequeña. Como se señalaba anteriormente, la prensa especializada y diversos estudiosos han seguido de cerca el crecimiento de las multilatinas. Es así como en 2006, el Boston Consulting Group (BCG) incluía en su reportaje sobre los Nuevos Contendores Globales a 18 empresas de Latinoamérica, las que crecieron a 22 cuando se actualizó la lista en Un año después, BCG editaría un reportaje exhaustivo sobre las empresas de la región titulado Las Multilatinas BCG 2009 en que se seguía la trayectoria de 100 empresas 59. Lo mismo sucedió con el ranking Fortune 500, que pasó de incluir 5 empresas de Latinoamérica en 2005, a 11 en Magnitud del fenómeno BCG realizó en 1999 un reportaje exclusivo a las multilatinas, en el que no da un número total de empresas, pero realiza un estudio a las empresas de la región con ingresos mayores a US$ 500 millones 61, lo que arroja un total de 471, las que dividen en cuatro grupos. Tabla 6: Multilatinas BCG Calificación de las empresas latinas de mayores ventas. Empresas locales Exportadoras Multinacionales Multilatinas BCG 2009 Operan sólo dentro de los límites de su país de origen. Obtienen al menos un 10% de sus ingresos de exportaciones. Tienen su matriz fuera de América Latina y operaciones en uno o varios países de la región. 100 empresas multilatinas escogidas por BCG, con operaciones significativas fuera de sus países de origen. 58 The 2009 BCG Multilatinas, The Boston Consulting Group (2009), Boston, MA. USA, Sirkin (2010), loc. cit. 60 Multilatinas Gain Prominence, loc.cit. 61 The 2009 BCG Multilatinas, op. cit., 4. 26

28 Son aquellos cuatro grupos los que se ven representados en el siguiente gráfico, que compara la proporción del total de empresas que corresponden a cada denominación con los ingresos que representan, destacando las multilatinas del estudio como las que presentan una mayor relación entre ingresos (34%) y número de empresas (21%). También se aprecia que, entre multilatinas y MNE de otras regiones el 57%, la mayoría de las empresas más grandes de América Latina, tiene operaciones en más de un país de la región. Figura 1: Multilatinas BCG 2009: Relación entre ingresos y cantidad de empresas. Otra aproximación a la importancia de las operaciones de las empresas multilatinas fuera de su país de origen es la evolución de los flujos de inversión extranjera directa (FDI por sus siglas en inglés 62 ) de salida desde Latinoamérica, que se aprecia en la tabla insertada al final de este párrafo. El bajón experimentado de 2008 a 2009 se explica principalmente por los US$ millones retirados por compañías brasileñas dese sus filiales extranjeras, en vista de tener reservas para enfrentar la incertidumbre económica. 62 Será esta sigla en inglés la utilizada a lo largo de este trabajo para referirse a la Inversión Extranjera Directa. 27

29 Tabla 7: FDI de origen latinoamericano. Evolución entre 1970 y La distribución por país de origen de la FDI latinoamericana puede apreciarse a continuación. Se ve la caída de Brasil desde el primer lugar. Tabla 8: Inversión extranjera directa (FDI) de Salida. US$ miles de millones Ante ese desarrollo negativo de la inversión extranjera neta brasileña, el mayor inversionista en términos absolutos y relativos a su PIB pasó a ser Chile, seguido de México, Colombia, Venezuela y Argentina. Aquel último indicador se puede apreciar en la siguiente tabla. 63 Elaborado en base a datos de UNCTAD Adaptado y traducido de Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009, CEPAL, Naciones Unidas, Santiago, 2009,

30 Tabla 9: Inversión extranjera directa (FDI) de salida como porcentaje del PIB País % Chile 5,0 Colombia 1,3 México 0,9 Venezuela 0,4 Argentina 0,2 Brasil -0, Nivel de internacionalización. Existen muchas distintas formas de medir el nivel de internacionalización de una empresa, como se explicó al inicio de este documento, se eligió un índice elaborado por la revista AméricaEconomía que capturaba varios aspectos y que puede revisarse en los Anexos 8.4 y 8.5. Destaca que no existe correlación entre distintos indicadores, por ejemplo, número de países en que la firma opera e ingresos. Ordenando por distintos indicadores se obtienen distintos líderes, y se ofrecen algunos a continuación. Primero, una lista con las multilatinas más grandes fuera del sector financiero, según cantidad de activos fuera de sus países de origen. Tabla 10: Mayores multilatinas no financieras según activos en el extranjero No. Empresa País de Industria Activos en el 1 Cemex origen Cemento extranjero Vale Brasil Minería PDVSA Venezuela Petróleo Petrobras Brasil Petróleo Gerdau Brasil Metales América Móvil México Telecom Ternium Argentina Metales Telmex México Telecom FEMSA México Alimentaria Gruma México Alimentaria Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009, CEPAL, Naciones Unidas, Santiago, 2009, World Investment Report 2010, op. cit.,

31 La anterior lista es una forma de apreciar la importancia de las operaciones internacionales de estas empresas en términos absolutos. Se puede ver un cambio en las posiciones de liderazgo cuando se ordena según número de países en que la empresa opera, por ejemplo, listado disponible a continuación. Tabla 11: Multilatinas según países en que tienen operaciones No. Empresa País Rubro Países en que opera 1 WEG Brasil Maquinaria 47 2 Brightstar EE.UU. Telecom 41 3 Vale Brasil Minería 34 4 Odebrecht Brasil Ingeniería 34 5 Cemex México Cemento 33 6 Petrobras Brasil Petróleo 28 7 Viña Concha y Toro Chile Bebidas 28 8 Duas Rodas Brasil Alimentos 24 9 América Móvil México Telecom Laboratorio Bagó Argentina Farmacéutica Sectores industriales Las multilatinas se desarrollan en todo tipo de sectores productivos. Como muestra de esto, a continuación se observa un análisis de BCG respecto al porcentaje de las ventas de empresas de Latinoamérica que corresponden a 100 multilatinas escogidas 67. En este gráfico puede apreciarse que las multilatinas dominan en industrias que pudieron apoyarse en la privilegiada dotación de recursos naturales de la región para proveer materiales básicos, como por ejemplo, los bosques en el caso de la producción de papel o la minería en el caso de la metalurgia. 67 The 2009 BCG Multilatinas, op. cit., 7. 30

32 Figura 2: BCG 2009: Ingresos en Latinoamérica por industria y tipo de empresa. US$ Miles de millones y porcentaje 68. El 100% que abarcan las multilatinas se basa principalmente en el dominio de Embraer, la empresa aeronáutica más grande tras Boeing y Airbus. Más aún, del total de los ingresos de estas multilatinas, la mitad proviene de commodities y materiales básicos Fusiones y Adquisiciones (M&A) Una forma en que las multilatinas se han expandido es a través de fusiones y adquisiciones (M&A), con alrededor de 312 entre 1998 y septiembre de Puede apreciarse como ha avanzado la proporción de M&A latina aquí. 68 Traducido y editado de The 2009 BCG Multilatinas, loc. cit. 69 Sirkin (2010), op. cit. 31

33 Figura 3: Adquisiciones en Latinoamérica y el Caribe entre 2004 y Es posible ver ejemplos destacados de esta forma de inversión extranjera latinoamericana efectuadas durante 2009 en la tabla al final de este párrafo. Tabla 12: Mayores adquisiciones efectuadas por multilatinas en US$ millones 71. Compañía Adquirida País Adquirida por País de origen compradora Valor Dunedin EE.UU Grupo Bimbo México Petro-Tech Peruana S.A. Perú KNOC & Ecopetrol Corea del Sur - Colombia Río Tinto-Potash Assets Argentina Vale Brasil 850 Banco Itaú Europa Portugal Banco Itaú Brasil 498 Lafarge Chile S.A. Chile Inversiones Brescia Perú 404 Esso Chile Petrolera Chile Petrobras Brasil 400 Cementos Argos S.A. Colombia Vale Brasil 373 Mina de Carbón Mina de carbón El Hatillo Colombia Vale Brasil 305 Cementos Avellaneda S.A. Argentina Votorantim Brasil 202 Holcim - Panamá y El Caribe Panamá Cementos Argos Colombia 157 International Bank, EE.UU Banorte SAP México 147 McAllen, TX Banco Espirito Santo S.A. Portugal Banco Bradesco S.A. Brasil 132 The New York Times Co. EE.UU Inmobiliaria Carso México Fuente: Casanova y Fraser (2009) en base a datos de CEPAL 2007 y Bloomberg. 71 Adaptadas y traducidas de CEPAL (2009), Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009,

34 Si en la tabla anterior es posible apreciar las mayores adquisiciones consumadas en 2009, varias compras por parte de empresas multilatinas habían sido recién anunciadas y también comprendían altos montos de inversión. A continuación se dispone de una lista con los ejemplos más destacados (según monto de la inversión) en la siguiente tabla. Tabla 13: Mayores inversiones anunciadas por multilatinas durante US$ millones 72. Compañía País de origen País Anfitrión Inversión Braskem Brasil México Braskem Brasil Perú Sigdo Koppers Group Chile Perú 650 Grupo México México Perú 600 Cemex México Polonia 514 Votorantim Group Brasil Perú 500 Falabella Chile Perú 350 Petrobras Brasil Turquía 300 Grupo Cisneros Venezuela Colombia 250 JBS Brasil Rusia 119 Farmatodo Venezuela Colombia Rasgos principales de las empresas latinas Existe, de acuerdo a Haberer y Kohan (2007) 73, una corriente de pensamiento que sostiene que la región combina varios factores que promueven el desarrollo en sus empresas de capacidades que le ayudan a competir en el extranjero. Entre estas se encuentran consumidores exigentes pero sensibles al precio, una geografía que desafía la infraestructura de distribución y ambientes políticos y económicos volátiles, factores todos ellos que, de saber manejarlos eficazmente en casa, le entregan una ventaja también en otras regiones. En definitiva, puede parecer que las características que han permitido el éxito de las empresas latinas en sus mercados domésticos, como la protección arancelaria o privilegios 72 Adaptadas de CEPAL (2009), Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009, Pablo R. Haberer y Adrian F. Kohan (2007), Building global champions in Latin America, McKinsey Quarterly 2007 Special Edition: Shaping a new agenda for Latin America, 2007, 2. 33

35 que aún algunas en cierto grado conservan, la manera de resolver problemas informal pero eficazmente y el acceso privilegiado a ciertos activos, no auguran una internacionalización fácil, siendo difíciles de traducir como operaciones extranjeras. Pero por lo mismo es precisamente lo difícil que resulta competir exitosamente en Latinoamérica una gran fortaleza de sus compañías en su preparación para competir a nivel internacional (Haberer y Kohan (2009)). A continuación se listan una serie de los principales rasgos que se pueden identificar entre las empresas de Latinoamérica Propiedad familiar Muchas multilatinas son parte de conglomerados de propiedad familiar, como las del grupo Carso (Telmex y Claro, entre otras), controlado por Carlos Slim y su familia, la guatemalteca Pollo Campero, de la familia Gutiérrez o las brasileñas Grupo Votorantim y Camargo Corrêa 74. Este control les permite tomar decisiones rápidas y flexibles, a diferencia de las empresas de países desarrollados, donde la propiedad diluida ha requerido de procesos formales que muchas veces decantan en una burocracia excesiva. Los grupos, señalan Coelho y Castillo-Girón (2010) 75 permitieron a las empresas mexicanas, a través de sus relaciones patrimoniales con bancos e instituciones financieras, resolver diversos problemas estructurales que persisten en México y en otros países en vías de desarrollo, como son la burocracia gubernamental, la ineficiencia de los mercados de trabajo, de capitales y de productos, entre otros 76. Muchas veces la propiedad familiar permite dotar a las empresas latinas de una visión de largo plazo y de una cultura más permanente, que suple la falta de formalización de sus procesos, también característica de las empresas de la región Liderazgos fuertes y dinámicos A veces como efecto de la propiedad familiar de muchas multilatinas, detrás del vigor de su desarrollo están líderes fuertes, como Carlos Slim en el grupo Carso o Lorenzo 74 Casanova (2010), op. cit., Alfredo Manuel Coelho y Víctor Manuel Castillo-Girón (2010), Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas en la industria alimentaria mexicana: Balance y perspectivas, Análisis Económico, Vol. XXV, No. 59, segundo cuatrimestre de Coelho y Castillo-Girón (2010), op.cit.,

36 Zambrano en Cemex, que poseen una actitud de sí se puede que permea la organización 77. Quienes dirigen las empresas latinas más importante a menudo dejan sentir su huella en el espíritu de la empresa, como puede apreciarse más adelante en el segmento dedicado a la evolución internacional de JBS, que debe en gran parte su éxito al liderazgo de los Batista. América Latina cuenta con una larga historia de generar ejecutivos de clase mundial, y destacan entre sus empresas los ejecutivos con estudios en Estados Unidos, personas brillantes y trabajadoras 78. La formación de los ejecutivos de Latinoamérica ha contado históricamente con el apoyo excelentes instituciones educativas 79. Por ejemplo, no se puede explicar el desarrollo de Embraer sin incorporar al análisis al Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), adyacente a sus instalaciones 80. Para incentivar el desarrollo de talentos Tenaris 81, Cemex, Vale, Embraer, Petrobras y Pollo Campero poseen sus propias universidades corporativas 82, y Nemak en México está asociada al Instituto Tecnológico de Monterrey. Pero hoy en día muchos de estos entrenados miembros de las empresas latinas no están dispuestos a seguir a sus compañías en su internacionalización, que les exige empezar una carrera internacional dejando de lado sus vidas personales en su país de origen (especialmente en Chile) ni en las poco glamorosas empresas extractivas o productoras de recursos básicos Sectores productivos dominantes Muchas de las más grandes multilatinas pertenecen a rubros que se basan en la explotación de materias primas, ya sea la minería, la extracción de combustibles fósiles, la producción de alimentos (que se beneficia de la dotación de recursos naturales) o el rubro forestal 84. Su éxito se ha visto facilitado también por el auge de China e India y su demanda 77 Casanova (2010), loc. cit. 78 Elisabeth Malkin y Geri Smith, The New Latin Corporation Business Week, 27 Oct Casanova (2010), op. cit., Ibid. 81 Haberer y Kohan (2007), op. cit., Casanova (2010), loc. cit. 83 Haberer y Kohan (2007). op. cit., En el Anexo se puede observar varios rankings de empresas latinas, incluyendo los rubros a los cuales estas pertenecen. 35

37 de materias primas 85. China ya es el primer destino de las exportaciones de Brasil y Chile y el segundo para la región completa 86. En palabras de Roger Agnelli, alto ejecutivo de Vale en 2007, rezamos todos los días para que China siga creciendo e invirtiendo, y así nosotros sigamos surfeando en esta ola que China ha creado alrededor del mundo Enfoque hacia los estratos de menores ingresos Una habilidad en la que destacan muchas compañías latinoamericanas es servir rentablemente a un mercado de bajos ingresos 88, algo en que las multinacionales que entran a la región muchas veces no poseen conocimiento, y que es clave dado que la población de ingresos bajos y medios en Latinoamérica comprendía en 2003 más o menos el 50% del total 89. Se puede identificar dos principales ventajas de las compañías latinas, y en lo que fallan muchas compañías de Estados Unidos o Europa al intentar conquistar al consumidor latino (Liu, Martínez y de Souza (2003)): Mejor administración de los canales de distribución y formatos adecuados al tipo de consumidor. Para acceder a los consumidores de menores ingresos es necesario muchas veces ofrecer los productos en envases más pequeños y en puestos de venta locales, llegando a localidades rurales alejadas o a las cuales la geografía dificulta el acceso. Más amplia oferta de crédito. Por un lado, las instituciones bancarias deben ofrecer crédito a personas que por su situación financiera no lo recibirían en países desarrollados. Ejemplos exitosos de entidades exitosas que utilizan esta estrategia son Bradesco en Brasil y Banco Caja Social en Colombia 90. Por otro, aún existirá un porcentaje importante de población sin acceso al crédito bancario o para las cuales este no es suficiente, por lo cual las compañías al ofrecer sus productos al público necesitan dar facilidades y entregar sus propias líneas de crédito a los compradores. Ejemplos destacados de esta práctica son las empresas chilenas del retail (como 85 Nobody s backyard, loc. cit. 86 Casanova (2010), op. cit., J. Whealey (2007), CVRD leads Brazil s move further afield, Financial Times, 11 de enero de Citado en Casanova y Fraser (2009), op. cit., Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit. 89 Francis Liu, Alonso Martinez e Ivan de Souza (2003), strategy+business, Issue 32, Fall 2003, Ibid. 36

38 Ripley y Falabella), que basan gran parte de sus ventas en ofrecer sus propias tarjetas de crédito, lo cual se ha convertido en una ventaja competitiva al penetrar mercados como el peruano y el argentino Administración en comparación con MNE consolidadas Basándose en la teoría evolutiva de la MNE, Martínez, Esperança y de la Torre (2003) testearon una serie de hipótesis sobre si las multilatinas poseen características especiales por estar en una etapa de desarrollo menor a las multinacionales de países desarrollados 91, o no. Entre las que definieron como verdaderas, tras un estudio que incluyó a 58 MNE de Europa y Norteamérica y 40 Multilatinas, estuvieron: Menor tamaño. o Promedio de empleados: MNE Consolidadas: ; Multilatinas: Menor diversificación geográfica en sus ventas. o Ventas provenientes de fuera de su región de origen: MNE Consolidadas: 42%, Multilatinas: 24%. Menores niveles de inversión en I+D. o MNEC: 4% de las ventas. ML: 2%. Menor frecuencia de lanzamiento de nuevos productos. o Proporción de ventas provenientes de productos con menos de 5 años de antigüedad: MNEC: 10-20%, ML: 5-10%. Menor frecuencia de reportes a los superiores. Menor sofisticación en la planeación y presupuestos. La conclusión a la que llegan es que las multilatinas, multinacionales emergentes latinoamericanas, muestran mayor interés por expandirse internacionalmente que por hacerlo como parte de un plan por lograr mayor eficiencia, esto último que sería característica de las multinacionales consolidadas, que demuestran mayor nivel de control, 91 Jon I. Martínez, José Paulo Esperança y José de la Torre (2003), Multilatinas: Emerging Multinationales from Latin America en Pankaj Ghemawat y Joan E. Ricard (ed.), Creating Value though Global Strategy, Palgrave Macmillan, Londres, 2003, 43-54,

39 coordinación e integración 92. Las multilatinas tendrían entonces como desafío desarrollar sus competencias para poder operar a nivel global Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit,

40 2.4. Factores de la internacionalización A continuación se enuncian una serie de factores que motivan y facilitan la internacionalización de las empresas de Latinoamérica que ayudan a explicar el origen del fenómeno de las multilatinas surgido desde la década de los noventa. Por supuesto que los factores que se describen no son excluyentes Búsqueda de estabilidad El entorno macroeconómico sería una variable fundamental al entender el nacimiento de multinacionales de países latinoamericanos emergentes, y un factor ausente en las teorías de internacionalización tradicionales, basadas en el estudio de países desarrollados con economías estables. La volatilidad de las economías latinoamericanas, especialmente tras la década perdida de los años ochenta y la apertura a la competencia internacional, motivó a sus empresas a salir al extranjero con tal de diversificar el riesgo de sus operaciones. La inestabilidad de sus países de origen también afecta a las empresas encareciendo su acceso al capital (a través del riesgo país). Esto sucedió a Techint en 2002, cuando la devaluación y crisis argentina minó la confianza de sus prestamistas, obligando a la empresa a lanzar una campaña comunicacional para distanciarse sus méritos de los vaivenes económicos del momento 93. En este contexto, entonces, la expansión internacional de las empresas de Latinoamérica correspondería a una estrategia crítica 94 para su crecimiento futuro, debido a la inestabilidad inherente de los países de la región. Por supuesto que Latinoamérica no se ha convertido en un paradigma de estabilidad. La incertidumbre de Argentina, la violencia en Colombia y, especialmente noticiosa hoy en día, en México o la debacle venezolana bajo el régimen de Hugo Chávez son recordatorios de que la volatilidad de Latinoamérica, si bien reducida, no ha sido 93 Casanova (2010), op. cit., Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 9. 39

41 eliminada, y constituyen un aliciente para que las empresas de la región busquen protegerse a través de la internacionalización 95. Otro factor que obligó a las empresas y economías latinoamericanas a desarrollarse y buscar la internacionalización fue la caída del bloque soviético, que hizo ingresar a la competencia a países que antes no hacían parte de la economía mundial. Por ejemplo, la entrada de Vietnam como productor de café desplazó a Colombia como segunda exportadora mundial y puso en aprietos a cafetaleros de dicho país y Centroamérica Mercados internos limitados Mercados domésticos pequeños y/o saturados han sido muchas veces una motivación de las empresas latinas para salir al exterior, especialmente en el caso de países como Chile 97, relativamente poco poblado, mientras que como ejemplo de los efectos de un mercado saturado en un país grande figura el caso de la brasileña AmBev (hoy parte de la belga Anheuser-Bush InBev), que no podía expandirse más en su mercado doméstico ante la amenaza de sanciones antimonopolio, adquiriendo Quilmes en Argentina, y el de Odebrecht, que ante las limitaciones del mercado doméstico obtuvo contratos en lugares como Miami y Angola 98. Sin embargo, el crecimiento económico latinoamericano ha hecho posible el crecimiento de una clase media que antes no existía, abriendo nuevas oportunidades y limitando la dependencia de las exportaciones. Según la fundación Getulio Vargas, el 50% de la población de Brasil puede ya definirse como dentro de dicho segmento Ibid. 96 Casanova (2010), op. cit., La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005, CEPAL (2005), Naciones Unidas, Nueva York, 2005, Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit. 99 Casanova (2010), op. cit.,

42 Barreras a las importaciones Esta es una motivación para empresas en rubros como los relacionados con el acero, como Gerdau, CSN y Tenaris, que invirtieron en Estados Unidos y Canadá ante las limitaciones de ese primer país a la importación de acero y tuberías de dicho material desde Sudamérica. Lo mismo ha ocurrido con las exportaciones de caña de azúcar desde Brasil, por lo que empresas de este país han invertido en naciones del Caribe Condiciones de mercado común La región presenta condiciones propicias para la internacionalización de sus empresas, al menos a nivel regional. Lazos culturales, como un idioma común, la cercanía geográfica y características socioeconómicas parecidas convierten al resto de Latinoamérica en mercados naturales para muchas de sus compañías, y hacen que no haya otro grupo de países emergentes tenga tanto en común, a juicio de estudiosos que toman como ejemplo de la posible integración de los países de Latinoamérica el crisol del estado de Florida, donde los latinos de todas las nacionalidades se mezclan con facilidad en una fusión de culturas hispanas 101. En este ámbito, como multinacionales regionales mas no aún globales, se encuentran empresas como Telmex y América Móvil (Claro), con los que la familia de Carlos Slim disputa el liderazgo de los mercados de telefonía en toda Latinoamérica a Movistar (antigua Telefónica) de España. Los retailers chilenos como Cencosud, Falabella, Ripley y Farmacias Ahumada también representan empresas que han sabido aprovechar sus mercados naturales, habiendo crecido por Argentina, Perú, Colombia y México Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit. 101 Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit. 41

43 Oportunismo Muchas veces una estrategia de internacionalización se ha visto facilitada por crisis económicas en otros países. Entre las beneficiadas estuvieron Cemex, que amplió sus operaciones en el sudeste asiático gracias al desplome de 1997 originado en ese continente; Telmex, que aprovechó los problemas de las estadounidenses AT&T, Verizon, Bellsouth y MCI para expandirse por distintos países de Latinoamérica adquiriendo sus subsidiarias; y las empresas brasileñas como Petrobras y Camargo Corrêa, que adquirieron empresas argentinas tras el colapso de esa economía en Entrada de multinacionales extranjeras Una motivación para internacionalización de las empresas latinas ha sido la renovada entrada desde los años noventa de MNE de países desarrollados 104. La proporción de las 500 más grandes empresas latinas propiedad de ese MNE de fuera de la región creció de un 27% a un 39% entre 1991 y Puede verse este cambio en la siguiente figura. Figura 4: Propiedad de las mayores 500 empresas de América Latina Ibid. 104 Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 4. Elaborado en base a datos de América Economía. 42

44 Como muestra de lo anterior, la cantidad de fusiones y adquisiciones por parte de empresas extranjeras en Latinoamérica pasó de 4 en 1993 a 40 en Los mismos autores destacan entre las grandes multinacionales que invirtieron en Latinoamérica, a British American Tobacco, Phillip Morris, Unilever y Procter & Gamble. Esta espiral compradora se habría dado por las siguientes causas 107 : Privatización de empresas estatales: Muchas de estas compañías acabaron en manos europeas, especialmente en el sector de servicios básicos. Competencia por dominación regional entre MNE globales: Las disputas entre empresas de talla mundial por conquistar un mayor porcentaje de los mercados latinos dejó la mayor parte de la banca en manos de los bancos Santander y BBVA, españoles, y a las fabricantes de helados repartidas entre Nestlé y Unilever. Transformación de la industria por MNE globales: La entrada a Latinoamérica de algunas multinacionales como Walmart, fuerte en México y Carrefour, líder en Argentina y Brasil, involucró no solo la inversión tipo greenfield sino también la compra de rivales locales más pequeños El desempeño de las entrantes Aquellas inversiones realizadas por parte de empresas de países desarrollados no tenían el éxito asegurado, sin embargo. Es más, mostraban, a corto plazo, en promedio un menor desempeño respecto de sus rivales locales. A renglón seguido se ofrece la misma tabla presentada por Liu, Martínez y de Souza (2003). 106 Casanova (2010), op. cit., Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 6. 43

45 Figura 5: Comparación de desempeño entre empresas de propiedad latinoamericana y no latinas Los resultados reflejan deficiencias en el trabajo de integración tras la adquisición de sus filiales latinas por parte de las MNE, lo que puede ocurrir por varias razones. Por ejemplo, la llegada de extranjeros inexpertos al manejo de las operaciones de la empresa a menudo redunda en un aumento de costos el primer año, por mayores salarios y tiempos de respuesta y gastos generales fuera de control. Otros errores típicos de las multinacionales es potenciar sus marcas globales en desmedro de las locales, más populares. A más largo plazo las fuentes de creación de valor para una multinacional en Latinoamérica se dividen en dos vías: Incrementar la productividad y capturar sinergias (Liu, Martínez y de Souza (2003)). La primera táctica solo permite a las filiales alcanzar un nivel de paridad con sus competidores locales, los que en muchos casos combinan la aplicación de las mejores prácticas de nivel mundial con una establecida red de contactos y el acceso a tecnología gracias a alianzas con empresas de países desarrollados. Conseguir sinergias requiere de un trabajo planificado por parte de las multinacionales que entran a Latinoamérica a través de fusiones y adquisiciones. Requiere ser parte de una estrategia coherente de creación de redes de negocios a nivel mundial. 108 Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 8. 44

46 Identificar capacidades operacionales complementarias en distintos países dentro de la región, y cómo aprovechar las economías de escala potenciales en producción y compartiendo infraestructuras de funciones administrativas como finanzas o recursos humanos 109. La transformación en multilatinas de algunas compañías también ha sido efectuada como parte de un movimiento estratégico debido a la presión internacional a nivel de industria. Con esta motivación se ubican empresas como Vale, Cemex y Gerdau, que como se describió anteriormente, realizaron cuantiosas inversiones, incluso en países desarrollados. Pero no solo a través de adquisiciones se ha expresado este fundamento para la internacionalización, las textiles brasileñas Coteminas y Santista han formado joint ventures con Springs, de Estados Unidos y Tavex, de España, respectivamente 110. Mercados de capitales y financieros internacionales, ejecutivos de alto nivel, marcas valiosas y tecnología de punta son algunos de los activos más solicitados Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit. 111 Khana y Palepu (2006) citado en Casanova y Fraser (2009), op. cit.,

47 2.5. Fases de la internacionalización latinoamericana Como consecuencia de la apertura del comercio interamericano establecido a principios de los noventa (y que fue revisado en una sección anterior), comienza el proceso de internacionalización de las empresas latinoamericanas que es la razón de ser de este trabajo, y que un reporte del Deutsche Bank divide en dos fases 112. Primero una fase de expansión comercial, en que las empresas latinas aumentaron dramáticamente sus exportaciones, para luego pasar a una segunda etapa, en que la herramienta fue la inversión extranjera directa con tal de adquirir recursos estratégicos (fase de inversión). Para Casanova y Fraser (2009), en cambio, la internacionalización de las multilatinas comprende tres etapas. 1. Fase 1 ( ). FDI emergente: De volumen limitado y centrado en la búsqueda de mercados naturales, aquellos de mayor similitud a país de origen de las empresas, como otros países de la región, el mercado latino de Estados Unidos o España 2. Fase 2 ( ). La década perdida: La FDI decayó fuertemente a causa de la crisis regional que siguió al default de la deuda realizado por México en 1982, y que produjo la quiebra y el cierre de muchísimas empresas, especialmente aquellas ligadas a la protección y la sustitución de importaciones. 3. Fase 3 ( ). Los años del Consenso de Washington: Época que tras una liberalización económica y comercial de los países latinoamericanos vio el aumento de la FDI hacia dentro y fuera de sus países. Las multinacionales globales volvían a invertir en la región y se fomentaban áreas de libre comercio como el NAFTA (1994). Las privatizaciones y desregulaciones permitieron el logro de una mayor eficiencia ya que ahora las empresas latinas necesitaban competir para sobrevivir. Esta fase pierde impulso entre la crisis asiática de 1997 y 2002 (lo que algunos llaman la media década perdida ). Hubo recesión 112 Santiso (2007), The emergence of Latin multinationals, op. cit., 3. 46

48 económica, se redujeron los flujos e FDI y algunas multinacionales dejaron la región. Esto último abrió espacio a algunas multilatinas para ocupar sus espacios y consolidar su posición en los mercados nacionales y regionales, comprando muchas veces los activos en que las MNE globales apresuradamente desinvertían. 4. Fase 4 (2002 en adelante). Volviéndose globales: Esta etapa comienza con el retorno al crecimiento económico visto desde 2002, ayudado por el alza en el precio de los commodities. La FDI al exterior se eleva con creces, dominada por grandes transacciones como la compra de RMC de Gran Bretaña por la cementera mexicana Cemex, en 2004 (US$ millones) y de la canadiense de níquel Inco por Vale de Brasil en 2006 (US$ millones). 47

49 2.6. Nivel de internacionalización de las multilatinas Es posible apreciar el nivel de internacionalización de las multilatinas en un contexto más amplio gracias a la UNCTAD 113, que anualmente revela su índice de transnacionalidad 114, ranking determinado por la proporción de activos que cada empresa multinacional posee fuera de las fronteras de su país de origen 115 (también existen otros índices basados en el origen de sus empleados y de las ventas). De acuerdo a este listado, la multinacional latinoamericana en el lugar más alto en 2008 era Cemex, en el lugar 19, con un 81,6% de sus activos fuera de México. En comparación con la situación de Cemex, la empresa en el primer lugar es Xstrata, con base en el Reino Unido y un 93,2% en el mismo indicador. Ninguna otra multilatina aparecía entre las 100 primeras, lo que nos indica que estas empresas tienen aún mucho espacio para crecer internacionalmente. En la siguiente tabla, las 10 compañías en las primeras ubicaciones y la posición de Cemex. Tabla 14: Multinacionales según porcentaje de activos extranjeros, No. Corporación País de origen Industria 1 Xstrata PLC Reino Unido Minería 2 ABB Ltd. Suiza Servicios de ingeniería 3 Nokia Finlandia Electrónicos 4 Pernod Ricard SA Francia Alimentos y tabaco 5 WPP Group Plc Reino Unido Servicios de negocios 6 Vodafone Group Plc Reino Unido Telecomunicaciones 7 Linde AG Alemania Químicos 8 Anheuser-Busch Inbev SA Holanda Alimentos y tabaco 9 Anglo American Reino Unido Minería 10 ArcelorMittal Luxemburgo Metalurgia 19 Cemex S.A. México Cemento 113 UNCTAD: Conferencia de las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo, por sus siglas en inglés. 114 En ingles, Transnationality index, abreviado como TNI. 115 UNCTAD. Largest transnational corporations UNCTAD The world`s top 100 non-financial TNCs, ranked by foreign assets, 2008 a, 22/07/10 (WIR/2010/TNCs). 48

50 Si son consideradas solo las multinacionales de los países en desarrollo, en base nuevamente a datos de la UNCTAD, el ranking en base a activos en el extranjero es el siguiente. Tampoco logran destacar más que tres multilatinas dentro del listado. Tabla 15: Multinacionales de países emergentes según porcentaje de activos en el extranjero, No. Corporación País de origen Industria 1 Hutchinson Whampoa China Diversificada 2 Ltd. CITIC Group China Diversificada 3 Cemex S.A. México Cemento 4 Samsung Electronics Corea del Sur Electrónica 5 Petronas Malasia Petróleo 6 Hyundai Motor Company Corea del Sur Vehículos 7 China Ocean Shipping Co. China Transporte y almacenaje 8 Lukoil Rusia Petróleo y gas natural 9 Vale S.A Brasil Minería 10 Petróleos de Venezuela Venezuela Petróleo En la siguiente tabla es posible apreciar otra aproximación a la importancia internacional de las empresas latinas. En este caso, aparecen listadas las 10 empresas latinas que más alto se encuentran en un ranking de Fortune, que considera un ponderado de ventas, ganancias, activos y valorización de mercado. 49

51 Tabla 16: Fortune Global Las 10 empresas latinoamericanas con más alto ranking 117. Pos. Empresa País de Ingresos Rubro 54 Petrobras Brasil origen (US$ mil.) Petróleo 56 PDVSA Venezuela Petróleo 64 Pemex México Petróleo 117 Itaú Brasil Banca 148 Banco do Brasil Brasil Banca 135 Banco Bradesco Brasil Banca 269 América Móvil México Telecom. 363 Vale Brasil Minería 471 Ultrapar Brasil Química, logística, dist. de combustibles 496 JBS-Friboi Brasil Carmes Las economías latinas también palidecen frente a países en similar estadio de desarrollo en el monto de inversión extranjera directa hacia el exterior, como se ve en la tabla adjunta a continuación. Tabla 17: Comparación de stocks de FDI de salida de distintos países emergentes. US$ miles de millones 118. País FDI de salida País FDI de salida China ,8 Corea del Sur 36,5 Taiwán 97,3 México 28,0 Brasil 71,6 Argentina 22,6 Malasia 44,5 Chile 21,3 Sudáfrica 38,5 Indonesia 13,7 Total economías emergentes 1.400,0 117 Fortune, Global , Santiso (2007). The emergence of Latin multinationals. op. cit., Incluye a Hong Kong. La mayor parte de la inversión extranjera hongkonesa son capitales chinos que invierten en su propio país para ganar beneficios a la FDI, por eso decidimos sumar los montos. 50

52 Multilatinas líderes: Latinas globales. No solo ha aumentado el número de multilatinas sino también su amplitud y profundidad de acción, llegando a transformarse algunas en latinas globales, aquellas que triunfan en los países desarrollados 120. Aún así, la preponderancia de las inversiones extranjeras latinas tiene lugar en países dentro de su región de origen, algo que se intensificó durante la última crisis económica mundial, en que las multilatinas desinvirtieron en mercados inexplorados para reforzar su presencia en mercados naturales 121. Entre las empresas consideradas globales está Cemex, mexicana productora de cemento que era la latina más alta en el ranking de UNCTAD según su índice de transnacionalidad 122 en 2008, siendo además la única multilatina considerada de nivel global por este organismo de Naciones Unidas en , y cuyo gran salto internacional correspondiera a la compra de la inglesa RMC por US$ millones en La trayectoria de Cemex se revisa con mayor exhaustividad más adelante. Otras empresas que son destacadas generalmente en la prensa incluyen a las mexicana Bimbo, con operaciones en Estados Unidos y Grupo Modelo, presente en 159 países y cuyo producto estrella es la Cerveza Corona 125 ; y las brasileñas Embraer, empresa líder mundial en el segmento de jets de menos de 120 asientos 126 ; Vale, especialmente tras la compra de la canadiense Inco en octubre de 2006 por US$ millones y Gerdau, con amplias operaciones en Estados Unidos, España y México 127. Menos conocidas pero igualmente dignas de mención figuran Metalfrio, fabricante brasileña de refrigeradores que ha adquirido subsidiarias en Dinamarca, Turquía, México y Rusia 128 y JBS, productora de carnes del mismo origen que se analiza en detalle en la sección de casos y que se convirtió 120 Casanova (2010), op. cit., Casanova (2010), op. cit., En ingles, Transnationality index, abreviado como TNI. 123 World Investment Report 2006, UNCTAD, Naciones Unidas, Nueva York y Ginebra, 2006, CementAmericas.com, Cemex-RMC a done deal; Integration beings immediately Forbes.com, Multilatinas Gain Prominence, op. cit. 126 Sirkin (2010), op. cit. 127 Economist Intelligence Unit (2007), op. cit. 128 Historia, Metalfrio,

53 en la más grande de su rubro en el mundo gracias a la adquisición de empresas en Estados Unidos. A pesar del gran crecimiento de las multilatinas que se ha descrito, solo 10 compañías latinoamericanas estaban en el ranking de las 500 con mayores ingresos de la revista Fortune, versus 46 de China y 8 de la India. Más adelante se presentan más datos que muestran cómo, a pesar de la creciente internacionalización de las empresas latinas, esta se concentra dentro de la región, habiendo muy pocas multilatinas dentro de los más altos rankings de internacionalización Requisitos para que una empresa latina sea global Una primera condición, de acuerdo a Haberer y Kohan (2007) para que una empresa llegue a ser global es una posición sólida en casa. Esto no solo le permite tener una fuente de ingresos para poder internacionalizarse si no también le obliga a desarrollar capacidades distintivas que podrían servir en el exterior. Es este un efecto positivo del proteccionismo latinoamericano anterior a la década de 1990, en algunos casos. Las empresas favorecidas por el Gobierno contaban con las facilidades para dominar el mercado local, aún cuando por el mismo motivo carecieran del incentivo para internacionalizarse. Los autores citan el ejemplo de Petrobras, que con el monopolio que tuvo de la extracción y refinación de petróleo en Brasil, cuenta con pozos que generan elevadas ganancias y le permiten comprar rivales, a la vez que cuenta con una habilidad superior en ciertos tipos de extracciones (especialmente en pozos profundos bajo el lecho marino) que le ha permitido liderar la industria en Latinoamérica y África. Por supuesto que poseer las capacidades para dominar situaciones complejas en el país de origen no basta para triunfar globalmente. Las empresas deben ser capaces de transferir sus habilidades y transmitir sus sistemas operativos a nuevos mercados con culturas muy diferentes a la doméstica, lo que requiere una excelente destreza organizacional. Nada de esto es posible sin un liderazgo, nacido desde los dueños de las empresas, comprometido con hacer a sus empresas competitivas a nivel internacional, y ejecutivos que puedan hacer esto realidad. Haberer y Kohan (2007) dan el ejemplo de Cemex, Gerdau y Tenaris, que comenzaron a adquirir empresas de otros países, incluso fuera de la región, en cuanto sus mercados empezaron a abrirse. En la opción de escapar o 52

54 pelear, eligieron esta última. Eligieron mercados donde pudieran aprovechar y mejorar sus ventajas competitivas. Ante las dificultades que muchas empresas de la región enfrentan al reclutar ejecutivos de excelencia, algunas de ellas están asumiendo la solución por sus propias manos y creando fábricas de liderazgo 129 a la imagen de MNE de países desarrollados. Si tener administradores adecuados ya es difícil, más lo es lograr que trabajen en equipo. Esto se hace aún más evidente en el caso de las fusiones y adquisiciones (M&A), que muchas compañías usan para realizar su internacionalización. 129 Haberer y Kohan (2007), op. cit., 5. 53

55 3. Marco Teórico A lo largo del siguiente capítulo se revisan una serie de teorías y conceptos que pueden resultar útiles al momento de entender las dinámicas presentes en los negocios internacionales, la renovada relevancia de América Latina y la internacionalización de sus empresas más dinámicas Empresas Multinacionales. Al momento de comenzar la presente investigación, se hizo patente la necesidad de aclarar qué se entiende por empresa multinacional. La definición más comúnmente aceptada (por organismos como UNCTAD, OECD o DITE) de una empresa multinacional, o transnacional, señala que es aquella que lleva a cabo FDI (inversión extranjera directa, por sus siglas en inglés) para poseer o controlar actividades de valor agregado en más de un país 130, y será esta la definición usada a lo largo de este trabajo de investigación. Sin embargo, existen otros usos de los mismos términos que es posible encontrar en la literatura. Por ejemplo, a veces se entiende a la multinacional como un estado intermedio dentro a de las fases de la internacionalización de una empresa, que antecedería a una etapa de desarrollo verdaderamente global, análogo a la distinción entre multilatina y global latina de Casanova y Fraser (2009) analizada en el capítulo Multilatinas. El CEO de IBM, Sam Palmisano 131, encarna ese enfoque al señalar que una multinacional responde al modelo basado en replicar pequeñas versiones de la empresa en distintos países alrededor del mundo, dirigidas por expatriados. Lo único multinacional de estas empresas es su ubicación. No será esta la interpretación del término multinacional utilizado por los autores de este texto. 130 John H. Dunning y Sarianna M. Lundan (2008), Multinational enterprises and the global economy, segunda edición, Cheltenham, Reino Unido y Northampton, MA, Estados Unidos, John D. Daniels, Lee H. Radebaugh y Daniel P. Sullivan (2009), International Business. Environments and Operations, duodécima edición. Nueva Jersey, 2009,

56 El término transnacional, por su parte, nació en 1974 de la mano de la UNCTAD 132, precisamente para describir a las compañías que invertían en Latinoamérica pero que se originaban en la misma región y para diferenciarlas del término multinacional, que se asociaba a las de países desarrollados 133. O sea, una transnacional era lo que ahora llamamos multilatina, pero hoy el término transnacional se entiende como sinónimo de multinacional y así es tratada en este documento. Existen también múltiples indicadores para determinar el grado en que una empresa es multinacional. Entre ellos están el número y tamaño de las filiales que controla, el número de países en que estas operan, la proporción de ingresos, utilidades o empleados que corresponden a operaciones en el extranjero y el nivel de actividades de alto valor agregado que realiza fuera de su país de origen. El indicador más usado por la UNCTAD en su World Investment Report son las ventas extranjeras como porcentaje de las totales. Este índice ha aumentado marcadamente desde los años 60, especialmente para las multinacionales no estadounidenses. 132 UNCTAD: Conferencia de las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo, por sus siglas en inglés. 133 Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

57 3.2. Internacionalización Motivaciones para la internacionalización Primeramente, existen cuatro grandes grupos de razones para que una empresa decida operar internacionalmente, según la calificación de Jack Behrman 134, quien definió motivos para la internacionalización en base a los siguientes objetivos: 1. Buscadoras de recursos. 2. Buscadoras de mercados. 3. Buscadoras de eficiencia. 4. Buscadoras de activos estratégicos o habilidades Buscadoras de recursos. Pretenden obtener insumos por una mejor relación calidad/precio de la que encuentran en el mercado local. Muchas de estas empresas exportan gran parte de su producción a países desarrollados. Este tipo de empresas se puede además desglosar en tres sub-categorías. Primeramente, están aquellas que buscan bienes físicos, productores primarios y manufacturas que buscan menores costos y una provisión segura de insumos. Entre estos están minerales, combustibles, metales, productos agrícolas. Como segundo grupo, tenemos empresas que buscan mano de obra barata y abundante, con poca o nula preparación. Destinos de esta han sido países en desarrollo como México, Taiwán y Malasia, Europa Oriental y del Sur, y ante el aumento del nivel de vida de estos países, se han abierto nuevos depositarios de este tipo de FDI como China, Vietnam, Turquía, Marruecos y Mauricio. El desarrollo tecnológico ha permitido que los servicios también sean exportables, como con los call centers. Tercera categoría de empresas buscadoras de recursos involucra a aquellas que requieren capacidad tecnológica, administrativa o de marketing. Ejemplos entregados son empresas coreanas, taiwanesas e indias que han invertido en proyectos conjuntos con firmas estadounidenses y británicas. 134 Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

58 Buscadores de mercados Nuevamente se puede ver variaciones en este tipo de FDI. Primero, hay empresas se establecen, en general, en países a los cuales ya estaban exportando, y que por alguna barrera que impide continuar con esta actividad, o la conveniencia de producir en el destino o un tercer país para abastecer a ese destino. Otras variaciones incluyen las firmas que siguen a un comprador que se instala en otro país, como hicieran muchas proveedoras de los fabricantes de automóviles japoneses que invirtieron en Estados Unidos. El segundo grupo identificable comprende empresas que buscan lograr una mayor adaptación de su producto a los gustos del mercado al que apelan. Y el tercero, incorpora las empresas cuyo detonante para realizar la inversión son altos costos de producir y/o transportar los bienes desde su país de origen en comparación a llevar a cabo la fabricación en el país de destino. Finalmente, el cuarto grupo dentro de los buscadores de mercados comprende aquellos que actúan como respuesta estratégica a la entrada de un rival a un mercado en el que no están presentes. Un estudio de la UNCTAD 135 registra que gran parte de la FDI de las MNE de países en desarrollo tiene como motivación la búsqueda de mercados, siendo la excepción la búsqueda de activos, esto último de especial interés para las MNE de China, por ejemplo, en África. Lo anterior, lógicamente, sin perjuicio de que existan muchas compañías que busquen varios de estos objetivos al mismo tiempo Buscadores de eficiencia Para estas empresas, la meta es racionalizar su estructura de provisión de recursos y mercados. Los beneficios obtenidos de esta mejora son principalmente aquellos de las economías de escala, de ámbito y de diversificación del riesgo, surgidas a su vez de la especialización de los procesos en donde sean realizados de manera más eficientes, el aprendizaje nacido de producir en diferentes culturas, e internalizar las ganancias por arbitraje y diferenciales de precio de las transacciones internacionales. 135 UNCTAD 2006 citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

59 Buscadores de activos estratégicos Son esas compañías que invierten teniendo objetivos estratégicos de largo plazo en mente, en formas de mejorar su competitividad internacional, mejorando sus ventajas de tipo O (paradigma OLI) o empeorando la de sus rivales. En general adquieren activos y capacidades de empresas extranjeras, o a estas en su conjunto, y en la actualidad muchas de las compradoras originan en países en desarrollo, como la china Lenovo comprando la división de computadoras personales de IBM en 2005, o la india Tata comprando la acerera británica Corus en Es particularmente difícil distinguir entre una motivación de obtención de activos estratégicos de la búsqueda de eficiencia. Además de los anteriores grandes motivos (que califican las empresas según de que son buscadores ), existen otros posibles motivos enlistados por el autor: Inversión de escape: Esta sucede cuando las empresas efectúan FDI para escapar de regulaciones nocivas o un ambiente poco competitivo en el país de origen. Inversión de apoyo: El caso en que las compañías invierten en el exterior para ayudar a otras operaciones de empresas parte de un mismo grupo económico. Esto incluye situaciones en que una empresa del grupo incurra en costos para que otra genere beneficios. Inversión pasiva: Aquellas inversiones que se acercan al portfolio investment, es decir, comprar una participación para venderla en el mediano plazo más cara, rentando con la ganancia de capital y sin inmiscuirse el comprador mucho en manejo de empresa en que invierte (administración pasiva), y la definición de FDI, en que una empresa toma parte o todo el control de otra con tal de cambiar su administración (administración activa), que se supone inversión de más largo plazo. Como inversión pasiva, se reconoce aquella que siendo básicamente portfolio investment, influye en la administración de la empresa cuya participación se adquirió, con tal de aumentar su valor y obtener mayores ganancias de capital. 58

60 Para Casanova y Fraser (2009) son los factores específicos de la empresa (firmspecific) otros de los determinantes al entender la formación de multilatinas. Aplicando las motivaciones antes señaladas de Behrman, realiza los siguientes análisis para 3 de las 4 variables principales de aquel autor. 1. Buscadoras de recursos: En el caso de las compañías latinas, sería una motivación menor, debido a que precisamente una de sus fortalezas es la abundancia de recursos naturales en la región. Casanova y Fraser (2009) menciona como excepciones los ejemplos de Petrobras y Vale, que han invertido en otras regiones con tal de aumentar sus reservas de recursos naturales. 2. Buscadoras de mercados: Es esta una motivación más común al invertir en el exterior para la generalidad de las multilatinas, incluyendo distintas razones entre las que están aprovechar marcas valiosas o sus ventajas competitivas en nichos de mercado. Dentro de este fenómeno se encuentra la idea de mercados naturales a los que las compañías suelen realizar sus primeras inversiones FDI, como es Estados Unidos para México. 3. Buscadoras de eficiencia: Se refiere a las inversiones que buscan localizar partes de la cadena de valor donde puedan aprovecharse menores costos, principalmente, en el caso latinoamericano, operaciones de ensamblaje que aprovechen la mano de obra barata, como las llamadas maquiladoras de México Motivaciones para la internacionalización en compañías latinas Casanova y Fraser (2009) señalan que Boston Consulting Group en 2006 rediseñó aquellas cuatro categorías de Behrman en seis motivaciones estratégicas con tal de aplicarlas para caracterizar la internacionalización de 100 empresas de economías en rápido desarrollo (RDE), 18 de ellas latinoamericanas. Estas empresas se caracterizan por ser vistas como futuras líderes mundiales en sus categorías, y por crecer rápidamente (24% al año entre 2000 y 2004). Los patrones de globalización encontrados fueron los siguientes. 59

61 Sus autores insisten en que estos no son excluyentes, y que comparten numerosas características, como construir posiciones de bajo costo 136 : 1. Hacer sus marcas globales. 2. Aprovechar su talento en el I+D de bajo costo. 3. Aprovechar su acceso a recursos naturales locales. 4. Liderar un nicho a nivel internacional. 5. Desplegar sus modelos de negocio a múltiples mercados. 6. Adquirir recursos naturales en el exterior. Las compañías latinas listadas por BCG se concentran en el modelo 3, con productoras de alimentos como Sadia y Perdigão. Estas aprovechan la abundancia de tierras para la ganadería, excelentes condiciones para la producción de comida para los animales y mano de obra barata; complementándolas con sistemas de distribución y administración de cadenas de suministro de nivel mundial. La misma combinación de abundancia de recursos permite entregar a las demás 13 empresas caracterizadas por ese modelo ofrecer alta calidad a bajo precio. Como representante del modelo 5 se elige a Cemex, que generaba entonces un 79% de sus ingresos fuera de México, y el modelo de negocios en cuestión es su habilidad superior para adquirir y administrar otras empresas de manera de generar amplias economías duraderas rápidamente. Casanova y Fraser (2009) añaden otras motivaciones a las presentadas por el Boston Consulting Group: 7. Búsqueda de ventajas competitivas: Aquella se expresa cuando las compañías latinoamericanas invierten en el extranjero con tal de adquirir know-how y experiencia. 8. Acceso a capital más barato: Las empresas de varios países de Latinoamérica ven limitadas sus posibilidades de crecimiento ante las altas tasas de financiamiento causadas por el riesgo de sus mercados domésticos. En 2007, solo México y Chile contaban con investment grade en la región. 136 The New Global Challengers, The Boston Consulting Group, Mayo de Boston, MA., Estados Unidos,

62 Fuentes de ventajas y debilidades en mercados emergentes Según la clasificación del Boston Consulting Group (2006), hecha a partir del análisis de 100 empresas de los que la consultora denomina mercados en rápido desarrollo (RDE, por sus siglas en inglés), entre los que se encuentran firmas mexicanas y brasileñas. Existen una serie de principales ventajas y debilidades relacionadas a los países en que se basan. Estas son las siguientes (y seguían siendo vigentes para el reporte de ): 1. Recursos a bajo costo: Es elegida como la fuente más importante de ventajas. Señala incluso, que las empresas locales en mercados emergentes retienen una ventaja de costos por sobre las MNE de países desarrollados que instalan operaciones en sus países. Entre los recursos baratos se encuentran la mano de obra, las instalaciones (terreno y construcción) y su equipamiento, las materias primas y el capital. Ejemplo de este último punto, que es visto por otros estudiosos como una desventaja de los países emergentes, es el acceso que muchas tienen a mercados financieros de países desarrollados, a que varias de estas empresas son extractivas de recursos naturales y reinvierten sus propios excedentes, y al impulso estatal, con préstamos a tasas preferenciales incluidos, que reciben algunas de estas empresas, especialmente en China. 2. Condiciones de los mercados locales: Es una ventaja para estas empresas el venir de mercados donde operar es complicado y cuyas condiciones de demanda son exigentes, clientes exigentes pero sensibles al precio. Países como China, India, Brasil y Rusia son grandes mercados consumidores de una gama creciente de productos, lo que permite a sus empresas fortalecerse antes de salir al extranjero. 3. Operaciones: Suelen contar con activos más nuevos, sistemas de producción más flexibles, y en general, vuelven más productivo a su capital que empresas de otros países puesto que compran equipamiento más barato, utilizan proporcionalmente más mano de obra y en semanas laborales más largas. 4. Innovación: Hasta el momento, su debilidad es el desarrollo de propiedad intelectual. Entre 1999 y 2003, empresas de las cinco mayores RDE registraron 137 The 2009 BCG 100 New Global Challengers. op. cit.,

63 unas patentes en los Estados Unidos, contra de las japonesas y de las alemanas. Pero se ven claros signos de que esto cambiará a futuro. Por ejemplo, se esperaba que en 2010 se graduaran en China ingenieros, y otros en India. Ya hoy es más barato conseguir los recursos de I+D necesarios para la innovación en los mercados de las RDE que en el mundo desarrollado. 5. Administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management): En la actualidad manejar la cadena de suministro desde China a los Estados Unidos puede ser demoroso y costoso, eliminando parte de la ventaja en costos de producir en el gigante asiático. Sin embargo, estos problemas se deben a la mala gestión de los envíos y pueden ser solucionados, una de las opciones elegidas para esto (por 39 empresas de la lista) es instalar operaciones locales en el país de destino. 6. Llegar al mercado: No es fácil entrar al mercado y mantenerse, especialmente en países desarrollados. Para atender las dificultades surgidas de la diferencia entre el mercado de destino y el original, las empresas estudiadas recurren a algunas de las siguientes estrategias a. Adquirir firmas locales. b. Establecer relaciones profundas solo con un numero delimitado de distribuidores c. Vender grandes cantidades solo a un puñado de OEM. d. Concentrarse en mercados desarrollados que no son prioridad para las marcas establecidas. e. Atender mercados en desarrollo de similares características al doméstico. 7. Talento gerencial: Uno de los resultados de analizar estas 100 compañías para BCG fue el rol clave del la calidad de los gerentes en el éxito de sus empresas. Sin embargo, muchas de ellas carecen de la cantidad suficiente de administradores con experiencia internacional, en los niveles estratégicos y operativos. Muchas están buscando suplir este déficit con programas internos de desarrollo de talentos. 62

64 8. Estrategia y hoja de ruta rigurosas: Muchas de las empresas estudiadas están en las etapas iniciales de su internacionalización y su éxito a medida que esta sea profundizada dependerá de manera muy importante del la estrategia que determinen para hacerlo y de que tanto se apeguen a ella. 63

65 3.3. Fases de la Internacionalización 138 Dunning y Lundan (2008) describen cinco fases de internacionalización concordantes con la visión de una multinacional cuyas operaciones en el extranjero comprenden una progresiva réplica de sus operaciones domésticas. El punto cúlmine de la internacionalización la empresa globalmente integrada que maneja una red de creación de valor diseminada por todo el mundo Fase 1: Exportaciones e importaciones de insumos Las empresas tienen dos motivaciones para incorporarse a los negocios internacionales: para conseguir recursos para su creación de valor a un costo real menor que las alternativas domésticas, o para buscar mercados para su propia producción 140. En estos casos no hay FDI, la empresa se involucra en transacciones con personas o firmas de otras naciones pero no adquiere parte alguna de su patrimonio. Conlleva el menor compromiso y se basa en contratos y acuerdos. Entre los insumos importables podemos tener productos intermedios o servicios, como call center, servicios financieros o de contabilidad. Y entre las exportaciones tenemos también productos que no se pueden trasladar físicamente, como cuando una empresa opera una concesión vial en otro país (sin establecer una oficina comercial), o una empresa entrega franquicias en el extranjero operadas por otra firma. Un ejemplo final que Dunning (2008) entrega es la importación invisible que ocurre cuando un extranjero pasa una noche en un hotel, por ejemplo Fase 2: Inversión en marketing y distribución 138 Dunning y Lundan (2008), op, cit., Dunning y Lundan (2008), op, cit., Kenichi Ohmae Triad Power (1985), citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

66 Esta elección comprende internalizar la distribución y marketing de los productos de la firma en otros países, lo que suele pasar a la empresa exportadora ganar experiencia y confianza en que puede realizar ella misma esas funciones en sus mercados de destino. En general, mientras más fallas de mercado haya asociadas en las transacciones, más probable es que estas sean internalizadas. Otras alternativas incluidas en la llamada fase dos son los joint venture motivados por la necesidad de la empresa que exporta de asociarse a una empresa nativa del mercado de destino, para aprovechar las propias ventajas en ese país Fase 3: Producción extranjera de productos intermedios El que una empresa llegue a esta fase se ve determinado principalmente por las características de su producto, que en conjunto con las capacidades del país determinan la conveniencia de fabricarlo ahí. Por ejemplo, Dunning (2008) menciona el caso de Philips cuando llevó sus servicios financieros internos (un insumo intermedio) a Polonia en 2004, partiendo desde cero (greenfield). Más común es cuando una empresa decide instalar una fábrica en el país de destino de sus productos (o un tercer país), ya sea greenfield o comprando una planta local ya existente Fase 4: Ampliación y profundización de la red de creación de valor En esta etapa, la empresa ya no solo conduce una parte de su creación de valor en otro país, si no que la cadena completa. Las filiales controlan la mayor parte de estas operaciones y se van convirtiendo en jugadores locales del país en que trabajan, con la notable excepción de I+D. Al ser una profundización de las decisiones tomadas en la fase tres, también responde a una secuencia gradual de internacionalización de la MNE, que puede la creación de filiales en más países a través de la FDI, como también aumentar el número de productos 65

67 fabricados por las filiales en el extranjero, pasando de los bienes relacionados a las áreas de negocio más importantes (core business áreas) a otras menos centrales. Razones para avanzar a la fase 4 son comúnmente las oportunidades de obtener economías de escala o de ámbito, o como producto de movimientos estratégicos ofensivos o defensivos, a la vez que el avance progresivo de una nación donde la empresa posee una filial a otras similares o cercanas responde también al enfoque de aprendizaje de la Escuela de Uppsala. Entre las razones estratégicas encontramos que uno o varios competidores lo hagan primero, o que proveedores o compradores de los productos de la empresa inviertan en un país extranjero, abriendo oportunidades de negocios. Una motivación adicional para este nivel de inversión es cuando la empresa no puede vender su producto sin producirlo en el país donde se consume 141. Este puede ser el caso con productos muy costosos de transportar, o servicios que exigen el contacto presencial entre proveedor y cliente. También obligaciones regulatorias Fase 5: La Multinacional como red integrada Esta fase cúlmine del proceso de internacionalización de la multinacional se identifica por una relación más pareja entre la matriz y la filial extranjera, ya que ambas producen productos diferentes, comercian ampliamente dentro de la MNE, al igual que con diversos países, y lo más importante, ambas matriz y filial llevan a cabo I+D propia. Son pocas las multinacionales que realmente han llegado a este nivel, con una relación tan estrecha y recíproca entre sus unidades de producción. Incluso algunas empresas, como ABB y Procter & Gamble han revertido su organización desde una matriz global por, aparentemente, su complejidad. Tomar las decisiones tendientes a organizar la empresa como una red global de creación de valor responde a una estrategia de especialización cross-border, lo que para tener éxito requiere necesariamente de convicción por parte de la MNE en la conveniencia de ver sus actividades extranjeras de manera global, buscando su integración. 141 Ibid. 66

68 Los movimientos de las empresas en la fase 5 corresponden a la llamada inversión para la búsqueda de activos estratégicos (asset-seeking investment), del que se pueden distinguir dos ramas: La primera, motivada principalmente por la búsqueda combinada de activos estratégicos y eficiencia, es la razón de numerosas fusiones y adquisiciones en que la compradora busca controlar un conjunto intacto de activos productivos, habilidades y conocimiento que la firma objetivo posee. La segunda vertiente se refiere a la búsqueda de activos de conocimiento en otros países, cuyo acceso es cada vez más un determinante de la competitividad global de una empresa 142. Contar con estos activos requiere muchas veces tener presencia directa en regiones específicas, por ejemplo, en clusters como Silicon Valley. En esta fase, las filiales no solo tienen una ventaja en el mercado extranjero al que pertenecen, u otros similares, por comportarse como compañías locales, su importancia va más allá y se vuelve estratégica, siendo por ende dichas filiales verdaderos centros de excelencia, que toman responsabilidad del desarrollo de productos en el área de su especialidad La empresa metanacional Una corriente interesante que describe la relación recíproca entre matriz y filiales es la propuesta de la empresa metanacional, referida a multinacionales como Nokia, Shiseido y Acer que nacieron en el lugar equivocado y han debido liberarse de la geografía, lo que han logrado con éxito. Para esto van más allá de los centros de excelencia, y se concentran en identificar permanentemente nuevas tecnologías, desarrollar productos innovadores y llevar esa innovación a través de toda la empresa, explotándolos globalmente 143. Y esta búsqueda se caracteriza por usar métodos poco convencionales, como el usado por Acer, que se basó en la estructura de una empresa tan distinta como McDonald s. Una idea similar define a los llamados multinacionales dragón, como Acer, Li & Fung, Ispat y Cemex que, nuevamente, han sobrellevado desventajas de un origen periférico (con mercados domésticos pequeños) y carencia de capacidades específicas identificando eficazmente recursos a una escala global, accediendo a ellos y diseminándolos por toda la multinacional. Se caracterizan además por ser compañías grandes que crecieron muy rápidamente y a través de la internacionalización. 142 Dunning y Lundan (2008), op, cit., Daniels, Radebaugh y Sullivan (2009), op.cit.,

69 . Sus competencias principales son delineadas como sigue 144 : La habilidad de buscar y acceder a fuentes inexploradas de tecnología y tendencias emergentes alrededor del mundo. La habilidad de aprovechar el conocimiento repartido entre sus diferentes filiales. La habilidad de canalizar ese conocimiento fragmentado en la generación de innovaciones que la empresa vende de manera global. En resumen, empresas que construyen un nuevo tipo de ventaja competitiva descubriendo, accediendo a, movilizando y aprovechando el conocimiento proveniente de distintos lugares del mundo 145. Una idea similar a la de las metanacionales define a las llamados multinacionales dragón 146, como Acer, Li & Fung, Ispat y Cemex que, nuevamente, han sobrellevado desventajas de un origen periférico (con mercados domésticos pequeños) y carencia de capacidades específicas identificando eficazmente recursos a una escala global, accediendo a ellos y diseminándolos por toda la multinacional. Se caracterizan además por ser compañías grandes que crecieron muy rápidamente y a través de la internacionalización. 144 Ibid. 145 Yvez Doz, Jose Santos y Peter Williamson, Global to Metanational: How Companies Win in the Knowledge Economy, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2001, citado en Daniels, Radebaugh y Sullivan (2009), op.cit., 146 Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

70 3.5. Inversión Extranjera Directa Existen varias teorías y marcos de referencia para ayudar a entender los movimientos llevados a cabo por las empresas al momento de decidir el destino de sus inversiones internacionales. Esta sección tratará de revisar algunas de las más importantes El aporte de Hymer 147 En su tesis de PhD, Stephen Hymer presenta un documento clave para el estudio de la inversión extranjera directa como un fenómeno regido por factores distintos a los de otros tipos de inversión. Hymer crítica la visión preponderante en la época (década de los años 60) que buscaba explicar la inversión de una empresa en otros países con los mismos fundamentos del portfolio investment, por principalmente tres razones. Primero, una inversión fuera del país de origen no responde al modelo tradicional de la teoría de portfolio, ya que suma muchos elementos de incertidumbre y riesgo, como el tipo de cambio y costos adicionales de transacción e información. En segundo lugar, observó que la inversión extranjera directa iba más allá de los movimientos de capital financiero que señala la teoría de portfolio, sumando el traspaso de recursos como tecnología y habilidades gerenciales. Finalmente, como tercer diferencia y primordial, destaca que en el caso de la FDI no hay necesariamente un traspaso de la propiedad esos recursos que cruzan las fronteras, a diferencia de las transacciones de portfolio que necesariamente implican una venta de la propiedad de los instrumentos. Hymer también aplicó los principios de la organización industrial para explicar la producción internacional. En resumidas cuentas, para Hymer el que una empresa pueda poseer y controlar activos en el extranjero compitiendo con los actores locales, con todos los costos adicionales que para la empresa foránea conlleva, implica necesariamente que esta última posea a su vez ventajas que le son exclusivas, y que sólo se explican por imperfecciones de mercado. Hymer veía, y esa es una de las principales críticas que se le 147 Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

71 hacen, la FDI como una estrategia agresiva para extender su poder monopólico, lo que también explica para él el éxito de las MNE, en lugar de explicaciones como que posean una mayor eficiencia, habilidad para la reducción de costos u ofrezcan mejores productos. Finalmente, esta teoría se centraba más en explicar por qué algunas empresas llevaban a cabo producción en el exterior y no en cómo estas se organizaban para llevarla a cabo El ciclo de vida internacional del producto. Raymond Vernon propone en usar los conceptos de la teoría del ciclo de vida del producto, de Theodore Levitt 149, para desarrollar una versión internacional que explicara los flujos del comercio internacional. Las etapas del modelo son las mismas cuatro originales: Introducción, crecimiento, madurez y declinación, y se miden en función de las ventas a través del tiempo transcurrido desde el lanzamiento del producto. Figura 6: Ciclo de vida del producto original Raymond Vernon. International investment and international trade in the product life cycle Quarterly Journal of Economics, 80: (1966), citado en Hill, Charles W. L., Negocios Internacionales. Competencia en el mercado global (2007), Sexta edición, McGraw Hill, Product life cycle model Imagen adaptada y traducida de

72 Vernon lleva el ciclo de vida del producto a un nivel internacional. Primero señala 151 que la capacidad de un país de incorporar sus productos al comercio internacional depende no solo de la dotación de factores o recursos humanos, si no de la capacidad de sus empresas de mejorar esos recursos o crear otros nuevos, como la capacidad tecnológica. Es así como se justifica que sean las empresas estadounidenses, caracterizadas por la abundancia de recursos locales y su interés por innovar. Por lo anterior, cuando un producto es creado en Estados Unidos es también fabricado en el mismo país. Al ser una innovación, su éxito es incierto y se prefiere tener un mayor control de las operaciones involucradas. El nuevo producto tiene como mercado consumidor el local, o aquellos de países con ingresos y preferencias similares, por lo que de exportarse, solo se hace a destinos también desarrollados. La ventaja del producto está en la exclusividad de sus características. En la etapa de crecimiento, el producto se va estandarizando y aparecen imitadores y competidores, lo que obliga al creador a bajar sus precios y, ante la disputa por copar nuevos mercados, a licenciar la producción de su bien a otros países desarrollados. Durante la madurez, la búsqueda de los menores costos se hace más importante aún, muchas patentes ya han expirado y los competidores se multiplican. La demanda del consumidor se vuelve más elástica en relación al precio y la fabricación se realiza también en países más pobres (que además ahora son un mercado comprador). En la última etapa, declinación, los países menos desarrollados son los que fabrican el producto y los países desarrollados pasan a ser importadores netos. Esta teoría parece haber perdido validez en los tiempos que corren, comparada con una época donde el comercio mundial era dominado por compañías estadounidenses. Fue precisamente en 1967, un año después que el autor propusiera esta teoría, que el porcentaje de FDI mundial originado en empresas estadounidenses alcanzó su máximo de 50% 152. El mismo Vernon reconoció en como se había reducido su aplicabilidad. Hoy en día, existe más innovación en países menos desarrollados, pero además incluso los 151 Dunning y Lundan (2008), op, cit., Being eaten by the dragon The Economist (2010c), November 13 th -19 th Dunning y Lundan (2008), op, cit., 86 71

73 productos más nuevos y con altos márgenes de ganancia creados en países desarrollados son producidos en países pobres. Ejemplos de esta tendencia son el iphone 154, armado en Shenzhen, China por Foxconn, o las consolas de juego de Nintendo wii, también armada en China por aquella empresa taiwanesa 155. Por último, el desarrollo de la globalización permite a las empresas innovadoras lanzar sus productos en numerosos países al mismo tiempo, incluyendo aquellos menos desarrollados. Aún cuando esta teoría pueda no servir tanto como antes para describir los flujos del comercio internacional, si puede ser útil para entender el contexto que permitió la transferencia tecnológica hacia países de Latinoamérica que se erigen hoy como potencias manufactureras, como México y Brasil. El ciclo de vida de Vernon refleja el comportamiento de inversiones como las realizadas en el rubro automotriz, por ejemplo, donde compañías como General Motors o Ford han históricamente producido vehículos en Brasil, Argentina y México varios años después de su período de declinación en mercados como el estadounidense o los europeos. Esta teoría de ciclo de vida del producto fue la primera que ofreció una explicación dinámica de la relación entre el comercio internacional y el lugar de producción Nueva teoría del comercio. Presentada en 1980 por Paul Krugman, pretende explicar cómo la especialización de ciertos países en la producción y exportación de determinados bienes fomenta el comercio internacional e incrementa la oferta mundial de productos, al permitir la obtención de economías de escala y otras eficiencias. Esta teoría también explica por qué en algunos casos hay industrias que solo pueden contener una cantidad limitada de competidores. Esto debido a los aspectos que se enuncian a continuación. 154 Texty.com. iphone: Who s the real manufacturer? (It isn t Apple) MarketWatch. Nintendo top robe Foxconn conditions: report Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

74 El imperativo de alcanzar economías de escala. Las ventajas del que mueve primero. Los efectos del aprendizaje Un de ejemplo de una industria que se cuyo desarrollo se vería definido por esos aspectos es la de los grandes aviones comerciales, dominada por años por solo dos empresas, Boeing y Airbus. En esta industria los costos fijos para desarrollar un nuevo producto son muy altos y la demanda limitada, por lo que sólo pueden existir dos empresas para que cada una alcance un nivel de producción y las economías de escala necesarias para hacer el negocio viable. La importancia de las economías de escala para obtener una ventaja competitiva en una industria es la que explica la ventaja de mover primero. Esta es la habilidad de una empresa de capturar economías de escala gracias a actuar antes que sus competidores, acumulando una mayor proporción del mercado. Lo mismo vale para que la empresa pueda lograr las economías del aprendizaje más rápidamente, ya que estas también dependen de las unidades producidas, y por tanto de la capacidad de acumular market share rápidamente. Volviendo al caso de la aviación comercial, hasta el día de hoy no existen empresas que rivalicen con Airbus y Boeing en su mismo segmento. Los competidores que se han fortalecido en los últimos años, como Bombardier y Embraer, lo han hecho ofreciendo aviones más pequeños, evitando competir directamente La ventaja competitiva de las naciones. Una de las teorías más conocidas y usadas para explicar por qué algunos países destacan en la producción de algunos bienes y no otros es la enunciada por Michael Porter en su artículo La Ventaja Competitiva de las Naciones 157 de 1990, conocido popularmente como el diamante o rombo de Porter. En este propone los factores que propician que dentro de determinado país una industria destaque a nivel mundial, gracias a la creación de un ambiente competitivo y exigente en que las empresas deben desarrollar 157 Michael Porter, La ventaja competitiva de las naciones, Revista Incae, Vol. IV, No. 2, 1990,

75 permanentemente nuevas ventajas competitivas, o mejorar las que ya tienen, para sobrevivir. Las industrias exitosas muestran un proceso vital de cambio y mejora continua, entonces, producto de cuatro características de determinada industria en un país, que constituyen un sistema denominado por su autor rombo de ventaja nacional 158. Figura 7: Rombo de la Ventaja Nacional. Determinantes de la ventaja competitiva local. Condiciones factoriales Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa Condiciones de la Demanda Industrias relacionadas y de apoyo Porter describe estos elementos de la manera que se señala a continuación. Condiciones factoriales: Se refiere al nivel de desarrollo de los factores productivos, tales como mano de obra calificada o una buena infraestructura, según los requerimientos de la industria que se estudia. Porter divide los factores productivos en dos tipos, básicos y avanzados. Los primeros vienen dados por las condiciones naturales del país, y son menos importantes en las industrias intensivas en conocimiento, además de ser más fáciles de adquirir (a través de una estrategia global con bases productivas en varios países, por ejemplo) y por lo tanto, menos relevantes. Por el contrario, los factores de producción primordiales se pueden desarrollar a través de una inversión fuerte y sostenida, y entre ellos se encuentran una mano de obra calificada o una base científica. El autor recalca que estos factores debe ser muy especializados para las necesidades de una industria, con tal de representar una 158 Porter, op. cit.,

76 verdadera fuente de ventaja competitiva, ya que para esto deben requerir una inversión sostenida y ser difíciles de imitar por empresas extranjeras. Destaca en esta propuesta una crítica a lo que llama una doctrina implícita en la economía clásica, consistente en asumir que el comercio internacional se ve determinado principalmente por la dotación de factores de cada país, en el que cada uno exportará aquello en que tiene mayor stock de factores. Para Porter, los factores más importantes no vienen dados, si no que pueden ser creados por la voluntad de naciones y empresas. Más aún, Porter plantea que ante una deficiencia en factores básicos, las empresas de un país se ven en la necesidad de invertir sostenidamente en crear factores avanzados para competir exitosamente. Entrega el ejemplo de Japón, pobre en recursos naturales, deficiencia solventada a través de la innovación. Menciona como la producción justo a tiempo vino a resolver la deficiencia de espacio, debido a la escasez de tierras en dicho país y su consiguiente alto costo. Condiciones de demanda: Naturaleza de la demanda del mercado nacional para los productos de la industria. Cuando los consumidores son exigentes, las compañías están obligadas a innovar más rápido y pueden obtener ventajas competitivas más sofisticadas que sus rivales extranjeros. Es este un factor que describe cómo se comporta la demanda, no su tamaño, el que Porter señala como mucho menos significativo. Aún así, para que consumidores exigentes tengan un verdadero impacto en la industria deben pertenecer a un segmento de mercado que resulte atractivo y notorio para las empresas, uno en que estas quieran competir por estar. Las condiciones de la demanda son aún más importantes cuando los consumidores locales representan anticipadamente las tendencias de consumo que se verán luego en otros países. Una industria puede ser así, gracias a consumidores locales sofisticados, un pionero de productos que se popularizarán luego en el resto del mundo. El mismo efecto se da en países que exportan su cultura y hábitos de consumo. Industrias relacionadas y de apoyo: La presencia o no de industrias proveedoras y otras relacionadas que sean competitivas internacionalmente. Es importante no solo su existencia, si no el que existan buenas relaciones de trabajo entre productores y proveedores, lo que permite disminuir los costos de fabricación y el tiempo de respuesta. Se 75

77 facilita también la innovación, al poder ponerse a prueba fácilmente la aplicación de novedades desarrolladas por empresas relacionadas, y por lo mismo, se propicia la aplicación de estas tecnologías en nuevas industrias. Porter ejemplifica esto último con el surgimiento de la industria farmacéutica suiza a partir del éxito de la de los tintes, o la japonesa de los teclados eléctricos gracias al desarrollo de las industrias electrónica y de instrumentos acústicos. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Cómo se crean, organizan y administran internamente las empresas de la industria en el país y como compiten entre sí. No existe un único modo gerencial que sea el mejor, su efectividad como fuente de ventaja competitiva depende de la industria, la idiosincrasia local y las demás condiciones del diamante. Lo mismo ocurre con cómo las características locales de propiedad de las empresas e incentivos de la administración determinan, por ejemplo, un énfasis a largo o a corto plazo que repercute en las inversiones. Porter destaca el papel fundamental de la competencia doméstica en la existencia de la mejora dinámica, versus la búsqueda de eficiencia estática. La búsqueda de esta última sería el pretexto por el cual lo comúnmente aceptado sea la idea de incentivar a través de subsidios o protecciones la formación de uno o dos campeones nacionales, con tal de obtener rápidas economías de escala, pero eliminando la fuente de eficiencia a largo plazo, la competencia dentro de una industria. La competencia dentro de un mismo país, como factor de desarrollo de industrias líderes, se ve reforzada por numerosos ejemplos de regiones puntuales dentro de un mismo país donde conviven la mayor parte de los competidores y a la vez se han generado industrias de clase mundial, como la farmacéutica en Basilea, Suiza y la de cuchillería en Solingen, Alemania. Esta competencia doméstica obliga además a las empresas a generar constantemente nuevas fuentes de ventaja competitiva, ya que compartir un lugar geográfico y una misma institucionalidad, las empresas tienen acceso también a los mismos factores básicos, y deben desarrollar permanentemente otros más especializados. Finalmente una fiera competencia local incentiva a las empresas a buscar mercados en otros países para lograr economías de escala, donde tienen mayores posibilidades de éxito gracias a la habilidad obtenida para generar ventajas competitivas nuevas. 76

78 El rombo como sistema: Son los elementos antes descritos los que generan un ambiente que permita y fuerce a una industria exitosa a mejorar constantemente, pudiendo destacar luego a nivel internacional. De esta interacción entre atributos dependerá la disponibilidad de recursos y habilidades para desarrollar una ventaja competitiva, la capacidad de la empresa de percibir las oportunidades y tomar las mejores decisiones, y la presión que exija a la empresa invertir e innovar. En general, Porter determina que para poder suplir las deficiencias de alguna arista del rombo, se necesitan fortalezas en otra punta, y que a la vez el tener debilidades en un atributo puede limitar el desarrollo de otros. Forman un sistema, principalmente por la acción de dos elementos, la rivalidad nacional, porque promueve el desarrollo de los demás atributos, y la concentración geográfica, ya que eleva la interacción entre las variables del rombo. El rol del Gobierno: Porter plantea que este debe ser alentar a las empresas a tener un mejor desempeño competitivo, lo que es muy difícil que las autoridades efectivamente realicen, porque esto requiere un tiempo más largo que el necesario para obtener beneficios políticos. El autor enumera las siguientes como políticas específicas que un gobierno debe llevar a cabo: Concentrarse en la creación de factores especializados: El Gobierno no solo debe cumplir con desarrollar factores básicos como la educación primaria y secundaria, si no también ayudar a la formación de factores avanzados, relacionados directamente con industrias específicas, a través de inversión en esfuerzos de investigación en universidades o fomentar la existencia de asociaciones profesionales. No intervenir en los mercados de factores y moneda: Facilitar el acceso a estos recursos desincentiva la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles por parte de las empresas. Establecer estrictos estándares ambientales, de producto y de seguridad: Esto obliga a las empresas domésticas a mejorar y les da una ventaja cuando las regulaciones locales anteceden la adopción de mejores estándares también en otros países. Limitar drásticamente la cooperación directa entre los rivales de la industria: Se refiere a acuerdos de investigación, por ejemplo, realizados conjuntamente por las 77

79 empresas de una industria, que estaban en boga en la época, siguiendo una falsa, según Porter, idea de cómo funcionaban similares colaboraciones en Japón, auspiciados por el MITI 159. Sin embargo, el autor propone que dichos esfuerzos comunes son efectivos solo en un limitado rango de aspectos, especialmente los que sirven a varias industrias y requieren inversiones muy elevadas. Pero la investigación conjunta debe concentrar solo un pequeño porcentaje de los esfuerzos de las empresas, coherentemente con los principios enunciados anteriormente, que señalan que la fuente de ventaja competitiva sostenible para una empresa es encontrar factores especializados y diferentes de sus rivales. Promover metas que conduzcan a una inversión sostenida: Promover con la regulación la inversión a más largo plazo. Desregular la competencia: El Gobierno debe evitar los monopolios estatales, la fijación de precios o erigir barreras a la entrada a una industria. Para tener éxito, estas políticas y otras como las privatizaciones deben ir acompañadas de una fuerte y consistente política antimonopolio. Todo con el fin de aumentar la rivalidad y la innovación. Mantener fuertes políticas antimonopolio: Contra lo que pueda ser la tendencia o la opinión pública, la autoridad debe evitar las alianzas y fusiones que limiten la competencia interna en un país o industria. A la vez, debe fomentar la entrada de nuevos participantes. Lo anterior no significa que se deba siempre evitar la compra de empresas pequeñas por otras más grandes, cuando esto promueva la transferencia de destrezas que podrían crear ventajas competitivas. Rechazar las influencias en el comercio. El Gobierno debe propiciar el libre comercio en todos los países extranjeros, especialmente donde su país tenga ventajas competitivas. Esto puede hacerse a través de represalias, siempre cuando estas intervenciones desaparezcan una vez que el país extranjero que intervenía en el comercio internacional haya dejado de hacerlo. También la empresa también debe cumplir con una serie de pasos para aprovechar este ambiente de mayor competitividad. Ellos son: 159 MITI: Ministerio de Comercio e Industria Internacional. 78

80 Crear presiones para innovar: Buscar satisfacer a los consumidores y mercados más exigentes o superar las regulaciones establecidas en lugar de evadir los desafíos y presiones, o hacer lobby para evitar nuevos estándares más difíciles de lograr, por ejemplo. Establecer a los competidores más capaces como motivación: Estudiar, respetar y temer un poquito a los mejores competidores es lo que hacen los mejores gerentes. Es una motivación para la mejora continua. Establecer sistemas de alerta temprana: Estar siempre pendiente de los cambios de la industria y el entorno permite generar ventajas del que actúa primero. Mejorar el rombo nacional: Una empresa responsable se esforzará por ayudar a sus proveedores, compradores y canales de distribución a generar ventajas competitivas. Un ejemplo de trabajar con la demanda son las empresas de instrumentos musicales que crean escuelas de música. Aceptar la competencia nacional: Busca nuevamente demostrar la equivocación que significaría el perseguir alianzas con rivales locales. Para esto propone no solo que la competencia es la única forma de conseguir finalmente ventajas competitivas sostenibles, si no que propone que si una empresa quiere comprar a otra, que mejor lo haga en el extranjero, para privilegiar la obtención de ventajas valiosas en nuevos mercados y para propiciar la globalización de la compañía. Globalizar para aprovechar las ventajas de otras naciones: Las compañías se equivocan cuando tratan de suplir deficiencias locales con proveedores y compradores extranjeros únicamente. Lo correcto es aprovechar esas ventajas identificadas en otros países, como compradores sofisticados u otras condiciones, y aprender a satisfacerlas, con dedicados esfuerzos de investigación en el extranjero, que permitan crear nuevas ventajas también en casa Usar alianzas solo en forma selectiva: Asociarse a una empresa extranjera no es la solución a todos los problemas. Tiene altos costos y riesgos y deberían usarse solo para enfrentar necesidades puntuales y específicas, con tal de que la empresa no termine dependiendo de otra compañía en aspectos fundamentales para su ventaja competitiva. Ubicar la base nacional de tal modo que apoye la ventaja competitiva: En general, el ideal es que la ventaja competitiva se cree en el país de origen, pero si 79

81 condiciones para generar las ventajas competitivas más importantes están en otro país, la compañía debe irse, con todo su equipo gerencial. Finalmente, Porter también entrega a los líderes de la empresa un rol fundamental. Estos son los responsables de tomar las decisiones correctas, siguiendo este modelo, y dejar de lado lo que pueden ser erróneas modas gerenciales. Esa debe ser la meta, tanto para las naciones como para las compañías, no sólo sobrevivir, sino lograr competitividad internacional. Y no solo una vez, sino continuamente El paradigma ecléctico u OLI 161 Con este paradigma ecléctico, su autor, John Dunning, pretende ofrecer un patrón de referencia para las actividades de una empresa fuera de su país de origen, por eso el autor prefiere llamarlo paradigma a teoría. También lo define como más positivo que normativo, y estar en la convergencia de la teoría macroeconómica del comercio internacional y la teoría microeconómica de la firma. Respecto de la primera, reconoce su validez para explicar la distribución internacional de ciertos tipos de producción, pero alega que existen otros que requieren de recursos, capacidades e instituciones cuyo acceso y dominio es distinto para diferentes empresas, lo que requiere añadir al análisis dos tipos de imperfecciones de mercado. Primero una imperfección estructural, que permite a algunas firmas o dueños de recursos disponer de aquellos recursos y negar el acceso a otras empresas, y luego una imperfección intrínseca o endémica, que impide a los mercados de bienes y servicios intermedios que transen a un menor costo neto, o mayor beneficio neto de lo que es posible dentro de un grupo económico (que internaliza la producción de sus insumos intermedios). A diferencia de teorías que pretenden considerar a la firma como una caja negra, y enfocarse en la actuación de los mercados y las características específicas de los países para explicar los movimientos de comercio y la inversión internacionales, este paradigma busca reconocer los factores que determinan la estrategia gerencial de las empresas 160 Porter, op. cit., Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

82 internacionales, como su organización, habilidades institucionales e innovación, su actitud frente al riesgo comercial y su respuesta a los determinantes señalados por otras teorías, como la dotación de factores de los países o los modos de organización económica de estos. La sigla OLI viene de los tipos de ventaja derivados de la posesión de activos (en el sentido más amplio 162 del concepto, incluyendo recursos y habilidades para generar retornos futuros). O por ventajas de propiedad (ownership), en que una empresa es dueña o tiene acceso privilegiado a un recurso valioso, a causa de la nacionalidad de su propiedad. La L proviene de las ventajas de emplazamiento (location), en que los activos son específicos de un lugar pero que están disponibles para cualquier empresa. Estos incluyen además de las dotaciones de tipo ricardiano, la cultura y los ambientes político, financiero e institucional del lugar. La I viene, finalmente, de las ventajas de internalización, que son las que percibe la empresa que obtendrá de hacer propias actividades intermedias extranjeras. Finalmente, la combinación de ventajas O y L que posee una empresa determinará su capacidad de entrar a ciertos negocios. Por ejemplo, los activos tipo O no serían, en general, necesarios para una empresa exportadora de un país desarrollado hacia uno en desarrollo. Por el contrario, para el comercio entre empresas de una misma industria entre países desarrollados, es más probable que lo necesario sea precisamente contar con la ventaja O. Para explicar la otra parte del problema, es decir, la distribución de los activos L, y por qué una empresa prefiere invertir directamente para conseguir productos intermedios en lugar de recurrir a los mercados internacionales, se necesita identificar fallas de mercado en el contexto internacional y también dentro de cada país. Las particularidades de la transferencia internacional de bienes intermedios con las que debe lidiar una MNE no han sido, por lo general, incluidas en el análisis. La conclusión de este modelo es: Más ventajas O tiene la empresa sobre las de otros países, más querrá expandir sus procesos de creación de valor a nivel internacional. En ese caso, si tiene alto nivel de ventajas I, preferirá internalizar operaciones en el exterior, 162 Que los autores denominan activos en el sentido de Fisher. Johnson, H. (1968), Comparative Cost and Commercial Policy Theory for a Developing World Economy, Stockholm: Almquist & Wiksell Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

83 ocuparse directamente en lugar de vender sus ventajas O a otras empresas o entregar una licencia, por ejemplo. Finalmente, dónde y cómo lo hará depende de las ventajas L Este paradigma ecléctico propone que todas las formas de FDI se pueden explicar en función de los parámetros que se muestran en la siguiente tabla, sin hacer predicciones sobre qué países, industrias o empresas son las más susceptibles de realizar FDI. Las ventajas más comúnmente identificables según los autores son, entonces: Tabla 18: Paradigma OLI. Ventajas. O Ventajas de las empresas de un país sobre las de otros Derechos de propiedad y/o ventajas de activos intangibles (Oa) Ventajas de gobierno común (cómo se organizan los Oa con activos complementarios) Activos institucionales (Oi) L Ventajas de los países de origen o destino de la inversión Distribución espacial de las dotaciones y mercados de recursos naturales y creados Precios, calidad y productividad de los insumos Costos de transporte y comunicación internacionales Incentivos y desincentivos a la inversión Barreras artificiales al comercio de bienes y servicios Infraestructura Diferencias políticas, ideológicas, culturales, de idioma y negocios entre países Economías de la aglomeración y su incidencia indirecta (agglomeration and spillovers) Sistema económico y estrategias del Gobierno. Marco institucional para la distribución de recursos Sistema regulatorio y legal I Evitar costos de Ventajas búsqueda provenientes y negociación de aprovechar las fallas de mercado Evitar costos de riesgo moral y selección adversa. Proteger la reputación de la empresa Evitar costos de la violación de contratos y la consiguiente litigación Evitar o explotar la intervención estatal (cuotas, aranceles, controles de precio, etc.) Capturar economías de actividades interdependientes Compensar la ausencia de mercados de futuros Controlar insumos y condiciones de la venta de insumos, incluyendo la tecnología Poder usar prácticas como subsidios cruzados, precios predatorios, leads and lags y precios de transferencia como estrategias competitivas (o anticompetitivas) Incertidumbre del comprador sobre la naturaleza y valor de los insumos (por ejemplo, tecnología) Cuando el mercado no permite discriminación de precios Necesidad del vendedor de proteger la calidad de sus productos intermedios o finales 82

84 Entre otras consideraciones, el modelo aclara que tiene también un sentido dinámico, y que los niveles de cada ventaja pueden afectar el desempeño presente y futuro en las demás. Entre las conclusiones y suposiciones derivables del modelo, encontramos varias consistentes con la predicción de otros análisis de la FDI: Las empresas en industrias intensivas en I+D tenderían más frecuentemente a ser administradas y controladas globalmente. Las empresas que tenderían más frecuentemente a internalizar a sus proveedores de materias primas son aquellas provenientes de países con un bajo nivel doméstico de recursos naturales. La participación de filiales extranjeras será mayor en países que presentan economías derivadas del tamaño de la empresa para sus determinadas industrias. El autor reconoce que este paradigma ofrece pocas o ninguna conclusión que las demás teorías, en conjunto, no ofrezcan. Por eso cree que su paradigma podría ser considerado más bien como un soporte general y holístico de otras teorías de negocios y economía más específicas. Por ejemplo, recalca 163 las similitudes del concepto de ventajas O con el de ventajas competitivas de Michael Porter, las L con el diamante del mismo autor, y la forma en que las MNE usan las ventajas I con los trabajos de los investigadores de la internalización El rol de los gobiernos receptores Existen cuatro estrategias identificadas por Lall (2002) 164 que los países en desarrollo han tomado en relación a su desarrollo tecnológico, y al rol de la FDI en este desarrollo. Las dos primeras requieren de una alta capacidad de coordinación del Gobierno y otras 163 Dunning y Lundan (2008), op, cit., S. Lall, Linking FDI and technology development for capacity building and strategic competitiveness, Transnational Corporations, 11(3), 39-88, citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

85 instituciones locales para tener éxito, no siendo estrategias viables en países donde el riesgo de fallas de gobierno excede la de fallas de mercado. Autónoma: Busca el desarrollo interno de las capacidades tecnológicas de las empresas locales, con el apoyo de un esfuerzo institucional, restringiendo la FDI y promoviendo las exportaciones. Ejemplos: Taiwán y Corea del Sur. Esta última, por ejemplo, invierte en educación e I+D mucho más que otros países en su nivel de desarrollo. Dependiente estratégicamente de la FDI: Promueve activamente la inversión extranjera, especialmente en ciertas industrias seleccionadas, promueve las exportaciones particularmente dentro de las redes de empresas multinacionales. Actúa institucionalmente para promover el progresivo desarrollo de actividades de mayor valor agregado, y requiere de mucha coordinación entre las instituciones responsables. Ejemplos: China y Singapur. Dependiente pasivamente de la FDI: Promueve la FDI pero sin mayores intervenciones gubernamentales salvo las de crear un ambiente propicio para atraer inversiones y facilitar las exportaciones. Ejemplos: Malasia, Tailandia, Filipinas, las maquiladoras en México. Reestructuradora de la industria de sustitución de importaciones: Busca promover exportaciones y mejorar las condiciones de las industrias existentes que formadas bajo el paradigma de la sustitución de importaciones. Ejemplos: India, Brasil, Argentina. 84

86 3.6. Estrategias de Internacionalización A lo largo de la presente sección se resumirán distintas teorías dedicadas a describir el proceso que experimentan las empresas al iniciar y desarrollar sus operaciones en el exterior. Son estos marcos teóricos complementarios, entonces, a los revisados en la sección anterior, al momento de analizar los movimientos de inversión extranjera que las empresas realizan al internacionalizarse La visión de la ventaja competitiva basada en los recursos (RBV) Elaborada como un modelo para explicar la competencia entre empresas, y el mejor desempeño de algunas, desde un punto de vista estratégico, la visión basada en los recursos permite explicar diferencias en la rentabilidad de las empresas no atribuibles a condiciones de la industria 165 y puede ser usado como marco de referencia para que las empresas evalúen sus ventajas competitivas y cuáles son realmente sostenibles o cómo obtenerlas en el futuro. La visión de la ventaja competitiva basada en los recursos tuene como pilares fundamentales las cuatro condiciones que se describen a continuación. La primera condición, la heterogeneidad de los recursos, permite a las empresas obtener retornos monopólicos. Puede entenderse como que cada empresa posee recursos distintos o que pueden ser usados con distintos niveles de eficiencia, redundando en productos que satisfacen mejor al cliente o son elaborados con menores costos. Estas empresas obtienen retornos, las que no poseen recursos superiores solo pueden alcanzar un punto de equilibrio. La segunda condición, límites ex post a la competencia, hace posible mantener dichas rentas en el tiempo, porque permite que la heterogeneidad de recursos se prolongue, y pueda ser considerada dentro de la definición de la estrategia de la empresa, que se establece para el largo plazo. Los limites ex post en que la RBV se enfoca son la imitabilidad imperfecta, y la sustitución imperfecta. Tercera condición, la movilidad 165 Margaret A. Peteraf (1993), The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View, Stategic Management Journal, Vol. 14, ,

87 imperfecta de los recursos, hace difícil que una empresa replique a otra y disminuya la posibilidad de esta de obtener retornos superiores. Finamente, los límites ex ante a la competencia, son la condición necesaria para que los costos de alcanzar una posición de recursos superior no sean mayores a las retornos obtenidos. Esto porque de haber competencia por los recursos estos debieran volverse más costosos, hasta un nivel en que no tendría sentido obtenerlos. El resumen del modelo puede apreciarse a través de la siguiente figura. Figura 8: RBV: Los fundamentos de la ventaja competitiva Margaret A. Peteraf (1993), The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View, Stategic Management Journal, Vol. 14, ,

88 El modelo de red de negocios del proceso de internacionalización. A continuación se da una mirada al modelo de internacionalización de la escuela sueca, también conocido como de Uppsala, en base al trabajo de Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne de en que actualizaron su propia teoría presentada en Se decidió comenzar delineando características de este primer trabajo para luego comentar los cambios efectuados treinta años después El modelo original Presentado en 1977 por Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne, este modelo pretende explicar los determinantes y características del proceso de internacionalización empresarial. Buscaba establecer un punto de vista distinto al tradicional, que describía la internacionalización de las empresas como una elección de su modo de entrada óptimo, a través de la ponderación del análisis de sus propios recursos y de los costos y riesgos asociados a las características del mercado al cual se quería entrar 168. En contraste, Johanson y Vahlne postularon en su trabajo original que en la práctica, el proceso de internacionalización comienza en la mayoría de los casos con exportaciones, para lo cual se basaron en una investigación empírica a empresas suecas con filiales en el exterior. Aquellas exportaciones eran las que, a medida que se incrementaban, motivaban a las firmas a establecer sus propias oficinas y luego, en el marco de una era con mayores barreras al comercio que las actuales, a producir en el país de destino. Es esta conceptualización gradual la que denominaron cadena de establecimiento (establishment chain). Se destacan dos aspectos del proceso de internacionalización definido por Johanson y Vahle en Uno es la distancia psicológica (psychic distance), definido como aquellos factores que dificultan entender los ambientes extranjeros. A medida que esta crece, a su 167 Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne. The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies (2009) Johanson y Vahlne, op. cit.,

89 vez acrecienta el segundo concepto, la foreignness) 169. desventaja de ser extranjero (liability of La conclusión general de los autores reside en destacar que el avance en la internacionalización tiene como requisito para las empresas la acumulación de aprendizaje, la construcción de confianzas y la generación de compromiso por continuar desarrollándose. En palabras de los autores desarrollar conocimiento es fundamental para la internacionalización de una empresa, especialmente aquel que proviene de la experiencia en sus actividades actuales ( ) El aprendizaje de la experiencia es el que entrega a la empresa una visión más diferenciada de sus mercados extranjeros y de sus propias capacidades. Es este aprendizaje el que hace posible establecer operaciones en el exterior 170. El modelo que resume aquella visión es representado por la figura siguiente. Esta presenta dos columnas, una con variables de estado o de stock, y uno de cambio, análogo a flujos. El estado actual de las variables influye en los cambios, y viceversa, mostrando el modelo una visión a la vez dinámica y acumulativa del proceso de aprendizaje (especialmente el experiencial) y compromiso que resulta clave para entender un proceso de internacionalización. Figura 9: Modelo de proceso de internacionalización Johanson y Vahlne, op. cit., Johanson y Vahlne, op. cit., Traducido de Johanson y Vahlne, op. cit.,

90 Un análisis más detallado de las partes y conclusiones generales del modelo se realiza más adelante sobre su versión actualizada El modelo de 2009 La principal motivación de los autores para actualizar su modelo de 1977 es incorporar a su análisis la importancia de las redes de negocio en las decisiones de internacionalización de las firmas 172. A través de la revisión de numerosos otros estudios que emergieron durante los últimos 30 años, y que relacionan internacionalización y redes de negocios, los autores reconocen la importancia de estas últimas y concluyen que una internacionalización exitosa requiere un compromiso recíproco entre la firma y sus contrapartes, en el contexto de una red. Forjar una relación de negocios requiere de tiempo (hasta 5 años, señalan) y dedicación por parte de la administración, por lo que la inversión necesaria para que esta relación funcione es considerable, pero que rinde frutos, convirtiéndose en un recurso para la firma 173. Una relación de negocios permite a la empresa adquirir conocimiento más allá de sus propias actividades, pudiendo aprender de otras empresas en la red 174. Es así como una empresa para internacionalizarse exitosamente requiere ser parte de una o más redes. Si no lo hace, al entrar en un país extranjero suma a la anterior desventaja de ser extranjero la de ser un outsider (liability of outsidership). Ya no se ve la decisión de la empresa como la elección de un modo de entrada a un mercado, sino más bien sobre elegir un lugar dentro de las redes locales de negocios. Se asume que la internacionalización de una empresa tiene lugar dentro de una red 175, lo que implica que la compañía debe conocer como estas redes funcionan y quiénes son sus principales actores (Axelsson y Johanson (1992)) 176, por lo que el aprendizaje se complejiza cuando integramos las redes al modelo original. La experiencia sigue siendo la fuente más importante de 172 Johanson y Vahlne, op. cit., Johanson y Vahlne, op. cit., Ibíd. 175 Johanson y Vahlne, op. cit., B. Axelsson y J. Johanson. Foreign market entry: The textbook vs. the network view" Citado en Johanson y Vahlne, op. cit.,

91 aprendizaje en la visión de redes de la internacionalización, lo que no evita que pueda ser complementado con otros tipos de aprendizaje 177. Para reflejar estos cambios es presentado el siguiente modelo, que preserva la estructura de estado y de cambio (o stock y flujos) del modelo de 1977, donde el estado actual de las variables influye en los cambios, y viceversa, mostrando una visión dinámica y acumulativa del proceso de aprendizaje y compromiso. Figura 10: Modelo de proceso de internacionalización Cambios respecto del modelo original incluyen la incorporación explícita de las oportunidades junto al conocimiento, ya que si bien son un subconjunto de este, los autores las consideran su componente más significativo. El cambio de compromiso en el mercado por posición dentro de la red refleja que es más importante en la actualidad, para la empresa que se internacionaliza, posicionarse dentro de una red mundial de negocios que entrar a un mercado en específico 179, en especial porque estas redes no tienen fronteras 180 y 177 Johanson y Vahlne, op. cit., Traducido de Johanson y Vahlne, op. cit., Johanson y Vahlne, op. cit., Ibíd. 90

92 debido a que para una firma poder efectuar dicha entrada muchas veces requerirá de conocimiento que solo está disponible para los miembros de una red 181. Otros cambios efectuados al modelo refuerzan también la interrelación del aprendizaje, el compromiso y la identificación y explotación de oportunidades. Para hacer explícitos los efectos que en la práctica son más relevantes al modelo, se cambió actividades actuales por aprendizaje, creación y forjamiento de confianza 182. También se hace notorio el importante componente afectivo, agregándose el término de relaciones al concepto relativo al compromiso, para enfatizar que este se refiere a compromiso en las relaciones de negocio, las cuales son afectadas por las relaciones afectivas humanas. A continuación, se enlistan algunas conclusiones enunciadas por Johanson y Vahlne en su revisión de 2009, que ayudan a entender la importancia de los cambios realizados al modelo y a marco teórico que lo sustenta. Las relaciones de negocios y la experiencia previa del equipo administrativo puede entregar mucho conocimiento a una empresa, especialmente aquellas pequeñas o nuevas. Sirve para explicar los comienzos de una internacionalización, o que esta se lleve a cabo rápidamente, gracias a contratar ejecutivos externos a la firma. Como decíamos, se introducen como variables explícitas algunas relacionadas con la dimensión afectiva, especialmente la confianza y el desarrollo de compromiso. Este último el que viene ser el producto de un alto nivel de dicha confianza más la intención de dos o más partes de seguir colaborando a futuro. Se señala que la confianza puede ser un sustituto del conocimiento al momento de explicar movimientos de internacionalización. Se reconoce el efecto positivo del conocimiento previo en la capacidad de descubrir nuevas oportunidades en países extranjeros 183. Se sostiene la interpretación de 1977 del desarrollo de oportunidades como un proceso interactivo y gradual, una secuencia creciente de reconocimiento (aprendizaje) y explotación (compromiso) de una oportunidad, lubricado con la confianza Ibíd. 182 Johanson y Vahlne, op. cit., Johanson y Vahlne, op. cit., Johanson y Vahlne, op. cit.,

93 Quizás el punto más interesante a la vista del rápido desarrollo de algunas multilatinas, es la defensa de los autores del concepto de cadena de establecimiento, bajo ataque por estudiosos que consideran que muestra un concepto de instalación gradual ya obsoleto. Alegan que se puede observar que muchas empresas se saltan partes del proceso 185, se internacionalizan rápidamente luego de ser creadas 186, o en un orden no correlacionado ya con la distancia psicológica 187. Para contestar las críticas, Johanson y Vahlne argumentan que las diferencias en el comportamiento de las compañías son mejor explicadas por cambios en el entorno internacional que en sus mecanismos de internacionalización. Señalan que la cadena de establecimiento no forma parte del modelo, sino que constituye un resumen del camino observado empíricamente en el comportamiento de las empresas suecas parte del estudio original 188. En lo referido a la velocidad de internacionalización, Johanson y Vahlne señalan que nunca establecieron que este debiera ser lento, sino que ocurrirá en la medida en que se acumule el necesario conocimiento, y esto puede ocurrir rápidamente. Respecto de las born global, afirman que estas no contradicen su modelo, ya que la mayoría sería en realidad born regional 189, estableciéndose en países cercanos y siguiendo el camino de progresión en distancia psicológica. Más aún, han existido desde hace mucho tiempo y son frecuentemente creadas por personas con experiencia internacional previa 190. Si reconocen un debilitamiento entre el orden de países en los que una firma se establece internacionalmente y la distancia psicológica, aunque recalcan es aún un aspecto que debe ser tenido en consideración 191. Mencionan la posibilidad de que un mayor conocimiento general del extranjero por parte de empresas e individuos haga posible 185 G. Hedlund y A. Kvemeland (1985), Are entry strategies for Foreign Markets Changing? The Case of Swedish Investment in Japan, International Studies of Management and Organization, Vol. 15, No. 2, 1985, pp , citado en Jan-Erik Vahlne y Kjell A. Nordström (1993), The Internationalization Process: Impact of Competition and Experience, The International Trade Journal, Volume VII, No. 5, Fall 1993, , B. M. Oviatt y P. P. McDougall (1994), Toward a theory of international new ventures, Journal of International Business Studies, 25(1): 45-64, citado en Johanson y Vahlne, op. cit., T.K. Madsen y P. Servais (1997), The Internationalization of born globals: An evolutionary perspective, International Business Review, 6(6): , citado en Johanson y Vahlne, op. cit., Johanson y Vahlne, op. cit., Ibíd. 190 Johanson y Vahlne, op. cit., Ibíd. 92

94 que estos tengan una mayor confianza en su habilidad de enfrentar la distancia psicológica 192. Más aún, el manejo de esta distancia sería posible al nivel de individuos, facilitando la internacionalización de una empresa gracias a una menor distancia psicológica de quién toma la decisión de entrar a un mercado en particular dentro de una empresa, no necesitando que toda la compañía posea esta menor distancia 193. La adquisición como modo de entrada también es tema de discusión, ya que sería una manera de saltarse las etapas del modelo de Al respecto se contraargumenta que una adquisición tiene muchas más posibilidades de ser exitosa si es precedida de un aprendizaje mutuo entre las partes.de lo contrario, este ocurrirá después de la compra, lo que tomará tiempo y hará que este modo de entrada no constituya una tan rápida vía para posicionarse en un mercado extranjero 194. En definitiva, las conclusiones que alcanzan los autores son las siguientes 195 : Se espera que las empresas se internacionalicen en base a la relación que tengan con aquellos socios comprometidos con desarrollar negocios conjuntos en el extranjero. Habrá mayores posibilidades de que una empresa entre a un nuevo mercado siguiendo a un socio cuando este último tiene una posición valiosa en la red de ese u más países. Hay dos razones principales para que se produzca esa internacionalización. Primero, que pueda haber oportunidades de negocio interesantes y la segunda, que la empresa decida seguir a un socio que requiere sus servicios en el extranjero, demostrándole su compromiso con la relación de negocios entre ambos. El destino de la internacionalización dependerá entonces de la percepción de oportunidades que tenga la compañía que emprende el proceso y sus socios, y la posición de estos últimos en los mercados internacionales. Si la empresa no tiene socios en otros países, puede decantarse por destinos donde sea fácil conseguirlos. 192 Ibíd. 193 Ibíd. 194 Johanson y Vahlne, op. cit., Johanson y Vahlne, op. cit.,

95 Las empresas born global El concepto de born global ( nacidas globales ) se refiere a aquellas compañías usualmente de pequeño tamaño (incluso Pymes) que construyen una red de operaciones globales rápidamente 196, a diferencia de lo que era lo comúnmente aceptado hasta los años noventa, y lo que para algunos estudiosos proponía la escuela sueca, cuya defensa se revisó con anterioridad. Para lograr desarrollar esta red global, las born global ocupan un proceso de internacionalización acelerado en lugar de gradual, que se describe en el siguiente resumen. Tabla 19: Comparación entre empresas que siguen procesos de internacionalización gradual y acelerado 197. Atributos Motivación para internacionalizarse Objetivos internacionales Patrón de expansión internacional Empresas que siguen el modelo tradicional Reactiva Condiciones adversas en el mercado doméstico Pedidos esporádicos de clientes Administración poco interesada Búsqueda de reducción de costos Sobrevivencia y crecimiento Incremento de las ventas Ampliación de los mercados Expansión del ciclo de vida del producto Renacimiento de manera global Aprovechamiento de economías de escala Expansión doméstica Entrada a mercados culturalmente cercanos Poco uso de redes Empresas Born Global Proactiva Nicho del mercado local Administración comprometida Internacional desde su creación Búsqueda activa de nuevos mercados Explotación de ventajas competitivas Rápida penetración en nichos o segmentos globales Aprovechar la ventaja de ser primero en entrar Concurrente Expansión simultánea en los mercados doméstico e internacional Fuerte uso de redes 196 Grettel Brenes Leiva y Fidel León Darder (2008), Las born global: Empresas de acelerada internacionalización. TEC Empresarial, Vol. 2, Ed. 2, 2008, Brenes Leiva y León Darder (2008). op. cit

96 Ritmo del paso Gradual Lenta internalización Un mercado a la vez Adaptación de los productos ofrecidos Método de Convencional distribución/ Uso de agentes/ distribuidores Modos de entrada Directo a los clientes Creación de filiales Creación de centros de producción Rápido Exportación a varios mercados a la vez Desarrollo de un producto global Flexible Uso de agentes o distribuidores Venta directa a los clientes, licencias, joint venture, producción en el extranjero 95

97 Modelo evolutivo de la multinacional. De emergente a consolidada Martínez, Esperança y de la Torre (2003) resumieron 198 el proceso de la evolución de una empresa doméstica para convertirse en una multinacional consolidada en la figura reproducida a continuación. Figura 11: El proceso evolutivo de una empresa local a una global 199. Este resumen relaciona la internacionalización con un proceso (llamado de profesionalización ) que la empresa debe sufrir internamente con tal de ganar las habilidades requeridas para mejorar su competitividad a niveles que le permitan triunfar en otros países. Como consecuencia, la empresa tiene operaciones en distintos países (es una multinacional), pero estas comprenden básicamente una réplica de la estructura usada en el mercado doméstico. El salto a convertirse en una empresa global se logra al descubrir la empresa que puede consolidar y racionalizar sus operaciones internacionales, convirtiéndolas en una red que aprovecha sinergias, transfiriendo las ideas valiosas y 198 S. P. Douglas y C. S. Craig (1989), Evolution of Global Marketing Strategy; Scale, Scope and Synergy, Columbia Journal of World Business, 24(3), 47-59, citado en Jon I. Martínez, José Paulo Esperança y José de la Torre (2003), Multilatinas: Emerging Multinationales from Latin America en Pankaj Ghemawat y Joan E. Ricard (ed.), Creating Value though Global Strategy, Traducido desde Jon I. Martínez, José Paulo Esperança y José de la Torre (2003), Multilatinas: Emerging Multinationales from Latin America en Pankaj Ghemawat y Joan E. Ricard (ed.), Creating Value though Global Strategy,

98 reduciendo costos. La teoría de evolución de la MNE, en resumen, señala que a medida que se consolida, la empresa necesita más procesos de administración y organización, como planificación centralizada, formalización de políticas y procedimientos, planeación y presupuesto, control, formación de cultura y socialización, y mecanismos de coordinación para integrar sus operaciones 200. Incluyendo la mencionada secuencia de procesos en el marco de referencia de Integración-respuesta de Prahalad y Doz 201, puede relacionarse gráficamente la evolución de la empresa con el grado de integración de sus actividades y localización de las mismas, como podemos ver a continuación. Integración, en este modelo, refiere al grado de coordinación y estandarización de los atributos del producto, las actividades de la cadena de valor y las tareas funcionales entre las distintas subsidiarias. Localización, por su parte, describe el grado de dispersión de las actividades de la cadena de valor entre los mercados además del nivel de respuesta a las condiciones locales 202. En esos planos se incluye la evolución de las empresas que entran al modelo por la esquina inferior izquierda, pues operan en un solo país. 200 Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit., C. K. Prahalad e Y. Doz (1987), The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision, New York, Free Press. citado en Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit., Ibid. 97

99 Internacionalización como respuesta estratégica La internacionalización puede verse como parte de las estrategias de posicionamiento de empresas de países emergentes ante la entrada de multinacionales, enunciadas por Dawar y Frost en , en particular en ambas del lado derecho del esquema, que representan a las compañías que serán analizadas más adelante, y a todas las multilatinas más ambiciosas, por definición. Figura 12: Posicionamiento para empresas de mercados emergentes 204. Las respuestas posibles para las empresas de países emergentes ante la entrada de multinacionales se basan en la respuesta a dos preguntas. Cuán fuerte son las presiones por globalizar en la industria y cuán transferibles son los activos competitivos de la empresa 205. La presión por globalizar suele provenir de los altos costos fijos de productos propios de algunas empresas, lo que hace necesario obtener escalas de producción globales, mientras que para industrias que apelan a características muy específicamente locales de sus clientes 203 Niraj Dawar y Tony Frost (1999), Competing with Giants: Survival strategies for local companies in emerging markets, Harvard Business Review, March-April 1999, Traducido de Dawar y Frost (1999), loc. cit. 205 Dawar y Frost (1999), op. cit.,

100 como base de su éxito las presiones son menores. Una vez analizada la industria, debe hacerse lo mismo con la empresa. Sus fuentes de ventaja competitiva en el mercado local, entregarían una ventaja también en el extranjero? Lógicamente, a países con mercados de similares características habría mayor número de habilidades transferibles. La respuesta a dichas preguntas entrega a las empresas una idea de cómo responder ante la entrada de multinacionales a su mercado. A grandes rasgos, se delinean cuatro grandes tipos de respuesta, los cuales se describen a continuación. El defensor se concentra en fortalecer la posición que tiene en su propio territorio, mientras que un extensor busca expandir esta posición a nichos en mercados que valoran las mismas ventajas que aquel doméstico. Cuando la presión por globalizar es alta, la empresa puede ser un evasor, evadiendo la competencia directa centrándose en las partes de la cadena de valor en la que tiene fortaleza, o un contendor, en que la compañía local se internacionalice para convertirse también en una multinacional global y competir de igual a igual con las MNE entrantes. Convertirse en un contendor es complejo, y requiere que las empresas entiendan que esto puede requerir grandes inversiones, especialmente cuando su ventaja se basa en condiciones del país, como bajo costo de materiales o salarios, que también pueden ser obtenidos por las multinacionales que decidan instalarse allí. Deberán no solo apoyarse en sus ventajas sino desarrollar sus debilidades para estar al menos a la par de las MNE rivales. La estrategia del evasor tampoco es fácil, ya que una empresa que se enfoque en solo la porción de la cadena de valor en que es más fuerte puede necesitar desprenderse del resto de sus operaciones, las que no son transferibles al extranjero. Por ejemplo, pasar de ser una compañía fabricante de productos terminados a un proveedor de productos intermedios a otras firmas. Los autores destacan el caso de Raba, fabricante de camiones húngaro que con la caída del comunismo identificó su mayor fortaleza y se convirtió en un proveedor de ejes a nivel global. Por su parte, la empresa contendora que busca mejorar sus habilidades, para competir por motivos distintos a ofrecer un menor costo, muchas veces deberá hacerlo fuera de su país. Un ejemplo muy conocido es la surcoreana Samsung, que para competir a nivel mundial decidió ponerse a la vanguardia tecnológica y se estableció en Silicon Valley para capturar know-how y transferirlo a Seúl. 99

101 Cemex es reconocida como un contendor (Dawar y Frost (1999)). Para lograrlo, al igual que Samsung buscó mejorar una habilidad en el extranjero, la financiera. Como empresa mexicana su costo de capital, limitada a recurrir al mercado doméstico, era más alto que el de sus rivales globales. Al adquirir dos empresas españolas en 1992, pudo acceder a la deuda a largo plazo en pesetas y reducir la brecha de costos financieros con sus competidores. 100

102 4. Modos de Entrada Una pregunta fundamental que enfrentan las empresas cuando han decidido ingresar a un mercado extranjero es cuál es la mejor forma de hacerlo. Existen seis modos de entrada básicos 206, cuyas características e implicancias generales revisaremos a continuación Exportaciones Comprende la venta en el extranjero de productos terminados en el país de origen de la firma. Si bien es el primer paso de la internacionalización de muchas empresas, la sola exportación no involucra inversión extranjera directa y no corresponde a una actividad que agregue valor al producto, por lo que una empresa cuyas operaciones internacionales se circunscriben a la exportación no es considerada una multinacional. Entre sus ventajas se encuentran principalmente dos. Por un lado, evita la inversión requerida para iniciar la producción en otro país y por el otro, concentrar la fabricación en una planta permite alcanzar las economías de localización basadas en la curva de experiencia, es decir, las provenientes de la escala y del aprendizaje, que permiten deducir los costos unitarios a medida que la producción acumulada crece 207. Las desventajas principales de basarse en una estrategia puramente exportadora para enfrentar la internacionalización de la empresa son: Enfrentar mayores costos de producción en el país de origen, altos costos de transporte y la existencia o potencial levantamiento de barreras comerciales a la importación en los mercados de destino. Un factor adicional a tener en consideración es cómo manejar la exportación al llegar al país de destino, si el marketing y las ventas estarán a cargo de agentes o serán administrada por la propia empresa. Los trade-off son claros, a mayor control y lealtad al producto que debiera tener una operación propiedad de la fabricante, se suman el mayor 206 Hill (2007), op. cit., Hill (2007), op. cit.,

103 costo y riesgo de realizar la inversión necesaria para esto. Establecer operaciones propias debiera ir acompañado de un mayor compromiso con las operaciones a largo plazo en el mercado destino Licenciamiento En este tipo de acuerdo, existe un licenciador que concede el derecho de explotar una tecnología o una patente a un licenciatario, que la necesita para agregar valor a la fabricación de un producto físico. Este acuerdo puede incluir clausulas que entreguen poder al licenciador para garantizar que se cumplan sus condiciones, como puede ser elegir los proveedores para asegurar cierto nivel de calidad, o limitar la entrada sólo a ciertos mercados mundiales. El pago usualmente se efectúa a través de una tarifa (fee o royalty), porcentaje del valor del producto que ocupa la patente del licenciador, pudiendo también ser una proporción de las utilidades del licenciatario. Su utilidad en los negocios internacionales se basa en permitir otorgar la marca a un tercero con tal de generar ingresos de manera fácil, a la vez que posibilitar un primer contacto con los clientes de mercados extranjeros como paso previo a una eventual entrada directa de la empresa que otorga la licencia. Generalmente, la inversión corre a cuenta de quien adquiere la licencia, lo mismo que la operación del negocio, por lo que el riesgo para quien la otorga es mínimo en términos financieros, pero puede ser considerable en lo respectivo al daño que puede sufrir su imagen, ya que tiene muy poco control sobre las operaciones de las operaciones que llevan su marca o usan su tecnología 209. En ocasiones la licencia forma parte de un joint venture, en que esta se otorga a esta nueva empresa. Ejemplo de esto es el otorgamiento de Xerox de su patente en tecnología de fotocopiado a Fuji Xerox, su empresa conjunta con la japonesa Fuji Photo Film 210. En este caso, se suman las barreras a la inversión extranjera directa en Japón, que imposibilitaban a Xerox entrar a ese mercado por su cuenta. 208 Hill (2007), op. cit., Hill (2007), op. cit., Hill (2007), op. cit.,

104 4.3. Franquiciamiento Este acuerdo también permite la explotación de una tecnología o patente al franquiciatario, pero en este caso trabaja con servicios, y además entrega lineamientos e instrucciones de sus operaciones. Suele implicar una relación más a largo plazo que la licencia 211. Su uso es común en cadenas de comida rápida y de arriendo de vehículos. Al igual que en el caso de la licencia, se estipulan formas de que el franquiciador compruebe el cumplimiento de estándares mínimos. El pago de la franquicia suele hacerse a través de un monto inicial (sum-lump payment) en conjunto con el royalty o fee basado en las ventas 212. Mientras las ventajas son similares a las del licenciamiento, y su principal desventaja es una propia de los servicios, la dificultad de asegurar la homogeneidad de la experiencia entre distintos locales, a lo que se suma el que algunos sean administrados por terceros. Para reducir esta variabilidad la empresa puede asociar el otorgamiento de la licencia al establecimiento de una subsidiaria, con tal supervisar mejor la aplicación de su modelo de servicios y, como en el caso de McDonald s, establecer locales modelo que determinen el estándar de servicio que la receptora de la licencia debe alcanzar Management contracts Acuerdos en que una empresa de servicios (contratador) entrega su know-how administrativo a otra (contratista), con tal de externalizar sus propias funciones. El contratista se ciñe por un contrato a cumplir con la manera de funcionar del contratador, el que para esto debe entregar las facilidades necesarias para el traspaso del conocimiento en cuestión, como el entrenamiento del personal, la concesión de la marca, su visión, cultura y estrategia corporativas o la consecución de fondos. Este esquema es muy difundido entre las cadenas hoteleras que buscan separar el riesgo inmobiliario del de la hotelería propiamente tal. También se presenta en los servicios sanitarios. 211 Hill (2007), op. cit., Dunning y Lundan (2008), op, cit., Hill (2007), op. cit.,

105 Estudios como el de Contractor y Kundu (1998) 214 muestran que los management contracts son el principal modo de entrada para las cadenas hoteleras, mientras que las principales razones para preferir este esquema son el entrar a un país con alto riesgo político y económico, a la vez que la distancia cultural parecía ser un factor insignificante. El pago por estos contratos suele ser un pago inicial (lump-sum payment) más un fee en base a los ingresos o las utilidades Joint Ventures Un joint venture (JV) es definido como cualquier alianza de largo plazo, exceptuando una fusión, en que dos firmas son dueñas de una importante parte del patrimonio, y por ende del control y la toma de decisiones. Lo último no significa, sin embargo, que en la práctica que el control ejercido por las empresas dueñas de la JV siempre responda directamente al porcentaje de la propiedad. Muchas veces una gran proporción, incluso la mayor parte de la propiedad es de, por ejemplo, un gobierno, pero este se abstiene de tomar decisiones administrativas, pasando a ser lo que se denomina un socio pasivo, que generalmente vela por que se cumplan ciertos lineamientos. Es posible identificar tres grandes razones para establecer un joint venture en lugar de una subsidiaria de propiedad absoluta. Una es que los socios pueden aportar recursos, capacidades y acceso a instituciones y mercados complementarios. Típicamente, en las empresas conjuntas llevadas a cabo por compañías estadounidenses, esta proveía la tecnología y los productos y el socio local el conocimiento sobre el marketing, distribución y la relación con los demás intermediarios del país de destino 215. Una segunda ventaja es aquella cuando entrar a un nuevo negocio requiere una gran cantidad de recursos financieros y de todo tipo, que una empresa decida muy arriesgado invertir por sí sola, y finalmente si existe un alto nivel de incertidumbre sobre el resultado de entrar en un negocio, como en el caso de entrar un país a una gran distancia cultural o que no ha avanzado lo suficiente en la formación de sus instituciones. Estas razones muchas veces se 214 Dunning y Lundan (2008), op, cit., Hill (2007), op. cit.,

106 combinan, y una empresa que entra a un nuevo mercado, que considera demasiado distinto para atreverse a entrar por sí misma, decidiéndose por este tipo de alianza para aprovechar un activo de una empresa local, como es el conocimiento del mercado y de las redes de proveedores y consumidores, por ejemplo. Por esta misma razón muchos joint venture suelen no durar mucho, ya que una vez que la empresa que entra al mercado decide que ya ha aprendido lo suficiente de su socio y del funcionamiento local, puede decidirse por establecer una subsidiaria de propiedad absoluta. Los incentivos a formar una joint venture sobre un acuerdo basado solo en contratos y no en patrimonio son los mismos por las cuales una empresa decide internalizar un proceso intermedio, como son reducir los costos de transacción, tener mejor acceso a recursos o facilitar la concreción de objetivos estratégicos. Podemos distinguir también entre JV verticales, que reemplazan acuerdos de licencia o subcontratación, y horizontales, que buscan explotar economías de escala y de ámbito. En general, los riesgos de cualquier tipo de joint venture son el compartir tecnología y conocimiento exclusivo, el que un socio busque un control excesivo o que el proyecto se aleje de los objetivos estratégicos de la empresa. Debemos recordar que en ocasiones no hay otra opción que un JV para entrar a un mercado, como ocurre con muchas industrias en China para las que es obligatorio al establecer una subsidiaria hacerlo en copropiedad con un socio local. El formar un joint venture con un socio local reduciría el riesgo de que el negocio resulte nacionalizado, ya que esta contraparte en el país anfitrión tiene un interés creado en evitar que esto suceda e interceder con el Gobierno 216. La principal condición para el éxito de un joint venture es que los socios estén de acuerdo en los objetivos del acuerdo, los recursos, capacidades y acceso a mercados que cada uno aportará, la estructura de incentivos y mecanismos para asegurar que esos aportes se realicen, la organización de la JV y la asignación de las responsabilidades gerenciales, la distribución de los beneficios del proyecto y la forma y dirección que tomará el crecimiento de éste (Dunning y Lundan 2008). De no haber claridad suficiente, se arriesga caer en conflictos por el control entre las socias, que muchas veces implican la disolución de 216 D. G. Bradley, Managing against Expropriation, Harvard Business Review, Julio-agosto de 1977, pp , citado en Hill (2007), op. cit.,

107 la empresa en coparticipación, especialmente cuando una de estas va adquiriendo el aprendizaje suficiente para dejar depender menos de la otra y va ganando mayor poder de negociación Contrato de llave en mano (Turnkey contract) Término que describe el caso de una empresa que contrata a otra extranjera para que le diseñe, construya y equipe completamente una instalación productiva, la que recibe tras un período de funcionamiento a cargo de la empresa contratada, tiempo durante el cual se entrena al personal local. El pago suele efectuarse como una combinación de un pago inicial (lump-sum payment) y un fee basado en la producción. Una diferencia clave con otras formas de subcontratación es que las especificaciones técnicas son en su mayoría definidas por el contratista Subsidiaria de propiedad absoluta Como su nombre lo indica, este modo de entrada representa la instalación de una filial en que la empresa realiza por si sola toda la FDI necesaria. Existen dos formas de realizar esta inversión, desde cero, o greenfield, y adquiriendo una empresa o fábrica ya establecida. Cómo en comparación con las formas de entrada revisadas anteriormente el control queda en manos de la entrante en un 100%, es especialmente indicada para aquellas empresas cuya fuente de ventaja competitiva reside en el conocimiento, y su sustentabilidad en que este no sea conocido por empresas rivales. Este control sobre el know-how, junto con aquel que la compañía tiene sobre las operaciones y el mayor nivel de compromiso con los esfuerzos de venta que debería demostrar una filial bajo estas características son las principales ventajas de este modo de entrada 219. Básico es también 217 Hill (2007), op. cit., Dunning y Lundan (2008), op, cit., Hill (2007), loc. cit. 106

108 que a diferencia de las sociedades, aquí todos los beneficios quedan con la empresa entrante, lo que también implica las posibles pérdidas y los costos de la inversión Greenfield Las principales ventajas de este método recaen en que conlleva la posibilidad de establecer la empresa tal como la entrante quiere que esta sea, incluyendo su cultura organizacional, lo que es especialmente importante para las empresas que basan su creación de valor en su manera especial de hacer las cosas o un conocimiento de las operaciones que es difícil de transferir. En general, partir una filial desde cero toma más tiempo e incorpora una mayor incertidumbre de cuales serán en la práctica sus resultados Adquisición Las fusiones y adquisiciones representaron el 80% de la FDI en 2001, bajando a un 53% en 2003, con un valor de alrededor de US$ millones 221. La ventaja de esta forma de entrada es su velocidad, aunque si se considera el tiempo a que la fusión rinda sus frutos esperados, esta opción puede resultar no ser tan rápida como parecía 222. La compra de jugadores locales posee el aliciente de impedir la entrada de competidores por la misma vía. Los defensores de este modo de entrada lo señalan como más seguro, puesto que significa para la entrante adquirir no solo market-share y capacidad productiva, sino también el know-how de cómo hacer negocios en el mercado al que se ingresa y, más importante, un ingreso y flujo de rentabilidad ya conocidos, en comparación con los de una empresa formada a través de greenfield, que todavía no existe 223. Sin embargo, las fusiones con frecuencia producen resultados decepcionantes 224. Un estudio de Mercer Management Consulting que estudió 150 adquisiciones por más de US$ 500 millones cada 220 Hill (2007), op. cit., World Investment Report 2004, Nueva York y Ginebra, Naciones Unidas, 2004, citado en Hill (2007), op. cit., Puede leerse más sobre esta opinión en la sección destinada a la teoría de la escuela sueca (Johanson y Vahlne (2009)). 223 Hill (2007), op. cit., Hill (2007), op. cit.,

109 una concluyó que solo el 17% podía calificarse de exitoso, y que el 50% destruyó valor para sus accionistas. El 17% obtuvo solo rendimientos marginales 225. Esto a causa de choques culturales (los que son aún mayores en el caso de fusiones entre empresas de distintos países) y las dificultades de obtener las sinergias esperadas, expectativas muchas veces irreales debido a que no se ha efectuado un análisis adecuado de la situación real de la empresa adquirida, o de la compradora de llevar a cabo una integración exitosa Alianzas estratégicas A diferencia de lo que ocurre generalmente en los tipos de acuerdo mencionados anteriormente, este punto cubre relaciones de tipo horizontal entre empresas, en que no hay intercambio de propiedad o creación de una empresa conjunta 226. Existen tres principales grupos de razones para entrar en este tipo de acuerdo: Primero, compartir los crecientes costos de I+D en industrias tecnológicamente avanzadas. Segundo, explotar las ventajas O del modelo OLI (ventajas de la que una empresa es propietaria exclusiva por virtud de su origen), que surjan de las economías de escala, ámbito, especialización y racionalización. Finalmente, las empresas pueden colaborar para que sus rivales no puedan aprovechar esas ventajas que mencionábamos. Algunas motivaciones puntuales para establecer alianzas estratégicas son, por ejemplo: Capturar economías de sinergia. Por ejemplo, compartiendo recursos y capacidades y racionalizando la producción. Reducir la inversión de capital, dispersar o reducir los costos fijos, explotar las economías de escala y/o de ámbito, bajar los costos unitarios usando las ventajas comparativas de cada socio en la producción. 225 J. Warner, J. Templeman y R. Horn, The Case against Mergers, BusinessWeek, 30 de octubre de 1995, pp citado en Hill (2007), op. cit., Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

110 Como producto de la convergencia tecnológica, aumento de la competencia, ciclo de vida del producto más cortas y obsolescencia tecnológica más rápida. Distribuir costos de I+D, para acceder más rápidamente a nuevas tecnologías y para promover I+D conjunto a proveedores y/o clientes. Obtener beneficios recíprocos del uso combinado de activos complementarios, para compartir patentes y territorios. Sobrepasar barreras gubernamentales al comercio o la inversión. Ayudar al proceso de entrada a emprendimientos riesgosos a empresas pequeñas, especialmente en sectores tecnológicos nacientes. Acceder rápidamente a nuevos mercados, o distribuir costos de marketing y distribución. Ampliar las fuentes de mercado. Interponerse en la estrategia de los competidores o ganar poder monopólico. Obtener contratos de gobiernos que favorezcan la producción local. Para negociar mejor con sindicatos o proveedores locales. Entrar a mercados poco conocidos. Reducir el riesgo político. A pesar de la posible utilidad de una alianza estratégica para que una empresa enfrente distintos escenarios, existen detractores su uso, pues señalan que entrega demasiado conocimiento a los socios, dándoles una forma rápida y barata de erigirse en competidores Alianzas estratégicas y aprendizaje 228 Muchas alianzas estratégicas tienen como principal razón de ser el que las empresas que los forman buscan aprender de su socio. En base a un estudio que realizare en 1986, 227 Kale, Singh y Perlmutter, Learning and Protection of Propirietary Assets, citado en Hill (2007), op. cit., P. Ghemawat, M.E. Porter and R. Rawlinson (1986), Patterns of international coalition activity, in Porter (ed.), pp Citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit.,

111 Ghemawat et al. (1986) definieron tres factores que motivaban el 75% de las alianzas estratégicas: Cooperación tecnológica, integración de la producción y acceso a redes de marketing y distribución. Hoy en día la búsqueda de innovación se extiende a lo largo y ancho de la cadena de valor, y las alianzas estratégicas ofrecen un marco menos costoso y comprometido para obtener muchas de las ventajas esperadas de un joint venture, entre estas las relacionadas con el aprendizaje. Qué tanto resulte esta búsqueda depende de factores como el nivel de complementariedad de los socios, la confianza mutua, el carácter tácito del conocimiento y la existencia de medios adecuados para su transferencia. Es importante distinguir 229 entre la habilidad de una empresa de transferir conocimiento y su disposición a hacerlo. También 230 entre alianzas para adquirir conocimiento, y aquellas para desarrollar conocimiento, conjuntamente. Las últimas tenderán a ser de más largo plazo que las primeras, con una mayor integración de las áreas de especialidad de los socios. 229 D.C. Mowery, J.E. Oxley y B.S. Silvermann (2002), The two faces of partner-specific absorptive capacity: Leaning and co specialization in strategic alliances, citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit., R.M. Grant y C.W.F. Baden-Fuller (2002), The knowledge-based view of strategic alliance formation: Knowledge accessing versus organizational learning, citado en Dunning y Lundan (2008), loc. cit. 110

112 5. Análisis de Casos 5.1. JBS La compañía JBS es una empresa de origen brasileño basada en São Paulo y que es hoy la más grande procesadora de proteína animal del mundo, además del mayor productor mundial de carne 231, mayor exportador de productos de carne vacuna del Brasil, el mayor exportador argentino de carne a Estados Unidos y Europa y australiano a cualquier destino 232. La empresa está tiene hoy en día un valor de mercado de unos US$ millones 233 y si bien sus principales unidades de negocio están dedicadas a la producción de alimentos, también está presente con líneas de producto diversificadas basadas en subproductos del procesamiento de animales, como el biodiesel, colágeno y productos de limpieza. JBS señala tener más de empleados, 140 unidades de producción y oficinas en todos los continentes. Sin embargo, como podemos ver en la figura inferior, el grueso de sus ingresos proviene de la producción de cinco países, y el 68% sólo de las operaciones estadounidenses, por lo que la empresa está altamente expuesta a este mercado. Figura 13: JBS. Distribución de los ingresos según Unidad de Negocios Investment U, Global meat prices: How to Beef up your Portfolio, 3 de septiembre de JBS. History and Profile. En base a datos de SENASA para Reuters. Analysis: Time, funding could hamper JBS plan to buy Sara Lee

113 Aquella importancia del mercado estadounidense, y a las exportaciones (como podemos apreciar en la figura siguiente), ha resultado en pérdidas netas en su varios de los últimos trimestres, a pesar de la obtención de utilidades operativas, por culpa de los vaivenes del mercado cambiario, y la apreciación de la moneda brasileña 234. El valor de mercado de US$ millones está bajo su valor patrimonial y refleja una desconfianza del mercado ante sus malos resultados recientes y su alto nivel de endeudamiento 235. Como sus últimas adquisiciones han sido muy recientes, aún no hay consenso en el mercado sobre la capacidad de la empresa de manejar la complejidad que han alcanzado sus operaciones globales. Tendremos que esperar al menos unos años para saber si el riesgo que asumió JBS al internacionalizarse tan rápidamente concluye como una historia de éxito o no. La figura inferior muestra que los mercados en que ya tiene una posición como productora, obtenida a través de la inversión extranjera directa (y que detallamos más adelante), le bastan para llegar a mercados del mundo que corresponden a parte importante de sus ventas, como Japón, Canadá y Corea del Sur. Esto gracias a que su principal producto es susceptible de ser exportado con relativa facilidad y conveniencia. Figura 14: JBS: Importancia relativa de las exportaciones en sus ventas Análisis de opciones de inversión: Grupo JBS-Friboi, Ultrabursátiles S.A., 22 de julio de 2009, ones%20de%20inversi%c3%b3n%20-%20jbs%20friboi%20-%20julio%20de% pdf, JBS: Por qué a gigante dos frigoríficos não decola?-2, Wintrade, 3 de diciembre de 2010, Mercado doméstico: Aquel donde estén ubicadas las plantas productoras. Fuente: Análisis de opciones de inversión: Grupo JBS-Friboi, loc. cit. 112

114 Como resultado de su simultánea diversificación y conversión en una multinacional, JBS ha dividido sus operaciones según sus productos y la región en que se encuentran 237. División de Alimentos del Mercosur: Cuenta con mataderos y plantas de procesamiento de vacuno en Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay. División de Alimentos de Estados Unidos: Incluye a las operaciones australianas de vacuno, cerdo y pollo. La división de pollos (antigua Pilgrim s Pride) está altamente internacionalizada, exportando a China, Rusia y México, entre otros. División Europa: Comprendida por el joint venture con Cremonini de Italia. Opera en el resto de Europa y en parte de África. Lácteos: Incluye yogurt, queso y postres, vendidos a través de varias marcas. Cueros: Bajo la marca Bracol, posee plantas en Brasil, Estados Unidos, Australia y China. Productos para mascotas: Operación restringida al mercado brasileño. Incluye alimentos y otros productos para el cuidado de mascotas, como shampoo. Productos de limpieza: Producidos con la grasa resultante como subproducto de sus operaciones de procesamiento de animales. Incluye desinfectantes, japonés y productos de limpieza multiuso. Colágeno: Obtenido de las capas internas de la piel del ganado y con uso en la industria de alimentos, el colágeno se produce en Brasil para el consumo interno y la exportación. Biodiesel: Producido a partir de aceites vegetales y grasa animal en el estado de São Paulo. El principal producto de JBS son las carnes en distintos niveles de procesamiento, dirigidos principalmente a empresas que continúan agregando valor al producto antes de que sea vendido a los clientes finales, para dejar de enfocarse en el procesamiento de carne, producto que se transa como un commodity a nivel internacional. Sus intenciones declaradas, como parte de su propuesta de OPA en 2009, son de ampliar su foco y vender 237 JBS. Company profile

115 más carnes completamente procesadas a compradores de retail y de restaurantes 238, en lo que se refleja en sus intenciones de comprar el negocio de embutidos de Sara Lee en Estados Unidos 239. Este interés es otra muestra de la búsqueda de mayor integración vertical, que se suma a su división productora de envases metálicos y otra que cría ganado para su sacrificio. Mientras tanto, la entrada en el último tiempo (como veremos en la sección de internacionalización) de JBS a la producción de productos de ganado distintos al vacuno muestra la integración horizontal que la compañía también ha llevado a cabo, redefiniéndose como una empresa líder de la industria del procesamiento de carnes más allá de aquella limitada solo al ganado vacuno. La industria del procesamiento de ganado es a nivel mundial una de bajos márgenes de ganancia 240, debido a su condición de commodity, lo que ha llevado a una progresiva consolidación en busca de economías de escala 241. Un factor clave al momento de determinar qué países pueden constituir un exportador viable de carne son las sanciones sanitarias a las que esté expuesto. Muchos mercados restringen la importación de este producto aduciendo proteger a su propio ganado o a los consumidores de enfermedades y plagas 242, las que pueden cambiar de un momento a otro la demanda por la carne de determinado origen. Por ejemplo, el descubrimiento del mal de la vaca loca en Estados Unidos en 2003 llevó al suelo sus exportaciones por cerca de 5 años (Bell y Ross (2008)). Existen además distintas barreras para-arancelarias, como reglamentos de importación muy estrictos (un ejemplo es el caso de Japón) 243, cuotas, subsidios y otras distorsiones al 238 Beef Magazine. JBS Juggernaut, 1 de septiembre de Reuters. Analysis: Time, funding could hamper JBS plan to buy Sara Lee David E. Bell y Catherine Ross (2008), JBS Swift & Co., Harvard Business School, FAS Online The Global Meat Complex: Trends and Implications Un listado de las exigencias por país, desde el punto de vista de la exportación estadounidense, se puede revisar en el correspondiente sitio del Departamento de Agricultura de dicho país: x.asp#meat&poultry, United States Department of Agriculture. Food Safety and Inspection Service. Export requirements for Japan

116 comercio internacional 244. Es así como resulta conveniente poder proveerse de ganado de diferentes países, como hacen no solo JBS si no también sus mayores competidores Cargill 245 y Tyson Foods 246. El mismo Brasil fue sujeto de restricción de exportar a Japón y la Unión Europea en La producción mundial 248 de vacuno alcanzó las 54,5 millones de toneladas en 2007, los mayores productores eran, en ese orden, Estados Unidos, Brasil, la Unión Europea y China. El país norteamericano era a su vez el mayor consumidor mundial. Rusia es también un importante destino, siendo el principal importador de carne brasileña y lugar donde JBS inició operaciones en febrero de En las siguientes imágenes puede verse una relación de los mayores países exportadores e importadores netos de carne del mundo. Dentro de los primeros se encuentran Australia y Brasil como líderes, países donde JBS presenta operaciones. Igualmente, Estados Unidos también muestra un superávit de exportaciones. En el segundo grupo está el mayor importador neto del mundo, Japón, junto a otros mercados clave para esta empresa brasileña, como Canadá y Rusia. 244 Alimentos Argentinos. Comercio, pero no tan libre Cargill Tyson Foods. Locations Carlos Honorato Teixeira, Daniel Estima de Carvalho y Pailo Roberto Feldmann (2010). A internacionalizacao da JBS e uma discussao sobre o Diamante de Porter. Future Studies Research Journal , David E. Bell y Catherine Ross (2008). JBS Swift & Co.. Harvard Business School Teixeira, Estima de Carvalho y Feldmann (2010). loc. cit. 115

117 Figura 15: Países exportadores netos de carne según volumen de dicho superávit 250. Figura 16: Países importadores netos de carne según volumen de dicho superávit Meat exports. Elaborado en base a numerosas fuentes, las que se detallan aquí: Ibid 116

118 Su historia El Grupo JBS tiene sus raíces en 1953, con la fundación de la Casa de Carne Mineira una carnicería en Anápolis, Goiás por José Batista Sobrino ( Zé Mineiro ) y su hermano Juvensor, quienes compraban bueyes para revender a los frigoríficos 252. Esta diversificación les permite aprender más del negocio de la comercialización de bovinos de carne y convertirse en un mes en el marchante (matarife y proveedor profesional de carne a las carnicerías) de la ciudad. Su expansión nacional comenzaría poco después, en 1957, cuando Zé Mineiro decide establecer un matadero para suplir el nuevo mercado creado por la construcción de la futura capital, Brasilia. En 1962 abre un matadero en Luzitânia, a 50 km. de Brasilia, y en 1969 compra Formosa, matadero industrial cuya compra triplica la capacidad productiva. El mismo año la compañía obtiene un nuevo nombre: Friboi, que representa su entrada al negocio de los frigoríficos. En 2006 la empresa comenzaría su internacionalización, tras años de crecimiento sostenido de las ventas e ingresos, con márgenes de EBITDA muy superior a sus rivales estadounidenses El factor Batista El control y la administración de la compañía se han mantenido en manos de su familia fundadora. Zé Mineiro se mantuvo como CEO hasta 2000, cuando se retiró, con 66 años, dejando a cargo a sus tres hijos, José Jr., Wesley y Joesley, los cuales trabajaron desde jóvenes en Friboi en lugar de acudir a la universidad 254. Debido a los bajos márgenes de la industria, el foco de JBS y su filosofía han apuntado siempre a reducir costos, a hacer de sus operaciones lo más simples y eficientes posibles. La importancia otorgada a lograr economías de escala llevaba a buscar trabajar siempre al límite de la capacidad productiva (Bell y Ross (2008)). 252 JBS Australia. Our History David E. Bell y Catherine Ross (2008), JBS Swift & Co., Harvard Business School Bell y Ross (2008), op. cit.,

119 Entre los cambios que los Batista instauraron antes de salir al exterior están el desarrollo de un sistema de comunicaciones basado en IT, y otro sistema para la administración del riesgo. El primero era esencial para mantener control sobre las operaciones de la empresa y propiciar su eficiencia, mientras que el segundo es necesario para definir las posiciones de la empresa en reservas de commodities y divisas Bell y Ross (2008), op. cit.,

120 El Proceso de internacionalización de JBS Recién en 1997 JBS comienza a exportar carne fresca de vacuno y es tan solo en 2005 el grupo Friboi adquiere Swift Argentina, convirtiéndose en la primera MNE brasileña del rubro 256. El año siguiente deja de ser una empresa de responsabilidad limitada, y la naciente corporación toma como nombre las iniciales del fundador, JBS, quedando Friboi como una de las marcas del grupo. En marzo de 2007 JBS se abre a la bolsa de Sao Paulo, el Bovespa, y en julio adquiere el 100% de la estadounidense Swift, la hasta entonces tercera procesadora más grande de carne en Estados Unidos y que incluía fábricas en ese país y Australia. Esta operación la vuelve la mayor procesadora de carne en capacidad de producción ( cabezas de ganado al día) y la mayor multinacional brasileña del sector alimentario. También con esto entra a la industria del cerdo. La adquisición de Swift se hizo de forma rápida. El hijo del fundador de JBS, Wesley Batista, llegó a Estados Unidos a entrevistarse con ejecutivos de la empresa estadounidense, que estaba en venta desde enero. Seis semanas después, la venta se había cerrado 257. Parte de lo que Batista pudo observar durante el due dilligence fue como Swift tenía costos más altos que sus competidores y a la vez no operaba a su total capacidad productiva. JBS adquiere empezando 2008 el 50% de Inalca, la división de carnes de Cremonini en Italia con la intención de adquirir la totalidad de la empresa 258, hecho que debido a disputas entre ambas matrices ha derivado en la intención de JBS de salir del joint venture 259. La motivación expresada por los ejecutivos brasileños era la de entrar a nuevos mercados, como proveer a cadenas de fast-food. Esta compra parece ser una cabeza de playa para la entrada a los diversos mercados de Europa, que sin embargo parece no haber desarrollado todo su potencial a causa de las disputas antes señaladas. 256 JBS. Company profile Bell y Ross (2008), op. cit., Grupo brasileño compra productora Cremonini, La República, Bogotá, 10 de diciembre de 2007, JBS says ready to evaluate formal offer on JV stake, Reuters, 19 de agosto de 2010,

121 Todavía en 2008, en marzo y poco después de la formación de Inalca, JBS anunciaría la profundización de su consolidación en Estados Unidos con la adquisición de las, respectivamente, cuarta y quinta mayores procesadoras del país, National Beef y Smithfield 260, aunque finalmente desistió de adquirir la primera debido a los obstáculos puestos por la autoridad antimonopolios estadounidense 261. También en marzo anuncia la compra de Tasman Group de Australia. La transformación de JBS fue muy vertiginosa. La empresa estaba buscando a través de adquisiciones lo que podría significar que pasara de vender US$ millones a US$ Para lograrlo, por un lado, se convirtió en la primera procesadora de carne en enlistarse en el Bovespa, y por otro se endeudó enormemente, usando para ello mercados emergentes, especialmente el de China, por lo que era capital lograr conseguir las metas de Wesley Batista de aumentar la producción y conseguir las economías necesarias con la mayor celeridad posible (Bell y Ross (2008)). Las razones enunciadas por los Batista para decidir crecer en Estados Unidos en lugar de invertir en Brasil, como esperaban muchos analistas, era protegerse mejor contra las fluctuaciones cambiarias y los cambios en restricciones sanitarias y otras barreras al comercio internacional de carne. Tras cerrar la compra de Swift, el equipo de JBS puso rápidamente manos a la obra 264. Su nueva actitud, llena de energía y que es caracterizada por un trabajador con la frase ahora estamos para ganar, no para mantenernos a flote, fue bien recibida por el personal de Swift. JBS rápidamente despidió a unas 100 personas y eliminó 5 niveles administrativos entre un jefe de planta y el CEO, sin reducir la claridad de la rendición de cuentas (accountability), a la que ahora se daba mayor importancia. El equipo de Wesley Batista también elaboró un nuevo esquema de incentivos más justo y desafiante y un énfasis en la justificación y seguimiento de todo aumento de costos. La cultura de austeridad llegó a que se fomentara incluso el apagar las luces al dejar una oficina. 260 Renée Johnson, Recent Acquisitions of U.S. Meat Companies, Congressional Research Service. 10 de marzo de Brazil s JBS abandons US National Beef takeover, Reuters., 20 de febrero de Incluyendo el aporte de National Beef, adquisición que finalmente no se concretó. 263 Bell y Ross (2008), op. cit., Bell y Ross (2008), op. cit.,

122 Los efectos en Swift de la cultura de JBS (apodada from Goiás 265, en honor a su región de origen) fueron claros. En concordancia con la meta de aumentar la utilización de la capacidad instalada de la empresa, se inició un segundo turno, con lo que a septiembre de 2008 la producción diaria había aumentado de cabezas de ganado a , reduciendo el costo unitario desde US$ 212 a 48 (Bell y Ross (2008)). Los resultados financieros de JBS-Swift mejoraron considerablemente, logrando al fin un EBITDA positivo, de US$ 140 millones, el segundo cuarto de En diciembre de 2009 JBS adquiere Tatiara Meat, transformándose en el productor número uno de cordero en Australia 267. Con la compra de la estadounidense Pilgrim s Pride el mismo año, entra en la industria del pollo 268 y luego con la de Bertin en su país natal, da un paso importantísimo en su diversificación, ya que ésta última era fuerte en negocios como productos para mascotas, lácteos y cueros. La aplicación de la cultura de gestión de la antigua Friboi también fue rápida en estos casos 269, prescindiendo nuevamente de consultorías y comunicación electrónica, basándose principalmente en reuniones personales entre los dueños de JBS y los ejecutivos de las empresas adquiridas. La filosofía de JBS demuestra, al igual que en el caso de Swift, hacer que todas sigan un mismo modelo de gestión, siendo más importante que sus gerentes estén imbuidos de su cultura organizacional que el área de negocio de la que provengan 270. Tabla 20: JBS: Ubicación de sus plantas productivas alrededor del mundo. País No. de plantas País No. de plantas Brasil 61 Paraguay 2 EE.UU. 50 México 3 Australia 11 China 1 Italia 8 Uruguay 1 Argentina 5 Rusia Apos aquisição, Bertin vive adaptação a novo modelo de gestão, Vigor Econômico, N 29, 2010, Bell y Ross (2008), op. cit., JBS buys Tatiara, becomes top Australia lamb producer, Bloomberg, 15 de diciembre de 2009, JBS. Company profile Apos aquisição, Vigor Econômico, loc. cit. 270 Ibid. 121

123 Tabla 21: JBS: Proceso de internacionalización y diversificación. Selección de inversiones 271. Año Países Compañía/Inversión Ganado/Negocio Modo de Entrada 2005 Argentina Swift Argentina Vacuno Adquisición 2006 Argentina Dos plantas más Vacuno Adquisición 2007 Estados Unidos, Swift Foods Company Vacuno Adquisición 2008 Australia Italia (US$ Inalca (50%) millones, Vacuno Joint venture 2008 Estados Unidos Smithfield Beef Vacuno Adquisición incl de deuda) 2008 Australia Tasman Group Ltd. Vacuno Adquisición 2009 Australia Tatiara Meat Cordero Adquisición 2009 Estados Unidos Pilgrim s Pride Pollo Adquisición 2009 Brasil Bertin Ltda. Lácteos, comida para Adquisición 2010 Australia (US$ Rockwell millones) mascotas, Vacuno biodiesel Adquisición 2010 Rusia Inaugura una planta Vacuno Greenfield Figura 17: JBS: Mapa de sus plantas productivas alrededor del mundo. 271 JBS. Company profile, loc. cit. 122

124 El efectivo balance de sus operaciones mundiales es visto como la clave del éxito de JBS, según su CFO, Andre Nogueira. Otro punto destacado es que Wesley creía firmemente en adaptar sus productos a las costumbres locales. Por eso, JBS sacrifica de la manera que indica la tradición islámica a sus vacas para exportar a Egipto, y vende tripa a España y corazones a Rusia 272. JBS también menciona en su web tener oficinas de distribución de venta de sus exportaciones en Chile, Egipto, Inglaterra, Japón, Hong Kong, Corea del Sur, Taiwán y China. Sin embargo, no todo es crecimiento, y la empresa ha anunciado su interés en vender al menos parte de sus plantas en Argentina ante las restricciones a la exportación y otras condiciones que han hecho menos atractiva la producción en ese país 273. Parece seguro que la multinacionalización de JBS continuará en el futuro cercano. La compañía declara como parte de su estrategia el buscar el crecimiento y el liderazgo de la industria global de alimentos Bell y Ross (2008), op. cit., JBS seen struggling to sell Argentine beef plants, Reuters, 31 de agosto de 2010, JBS. Our Strategy, loc. cit. 123

125 JBS: Conclusiones JBS parece mostrar características de varios de los motivos de la internacionalización definidos por Behrman. Por un lado está la búsqueda de mercados, objetivo declarado por Joesley Mendonca Batista, presidente del consejo directivo de JBS, al señalar que al comprar Swift que esto era un importante paso en nuestro grupo para establecer una presencia global. Y aún más importante, Swift nos proporcionará acceso a la región del Pacífico 275. También parecen presentes la búsqueda de eficiencia combinada con el aprovechar de extender su modelo de negocios al exterior, una motivación delineada por BCG como característica de las empresas de mercados emergentes), mezclada con la búsqueda de eficiencia. Esto porque JBS, de acuerdo a análisis de la industria 276 y el de Bell y Ross (2008), ha logrado mejorar el rendimiento de las compañías que ha adquirido en Estados Unidos y Australia, como Swift y Tasman, respectivamente. JBS ha aumentado la capacidad de sus nuevas filiales, haciéndolas trabajar a un nivel óptimo y obteniendo la consiguiente reducción de costos, aplicando con efectividad su modelo de negocios basado en ventajas gerenciales y una cultura de búsqueda de eficiencias Eficiencia operacional como parte de la cultura empresarial Como se señalaba, la fuente de ventaja competitiva clave que JBS ha sabido aprovechar a nivel global a través de sus adquisiciones es la eficiencia de sus operaciones, dependiente de la cultura de simplicidad, dinamismo y eficiencia (Bell y Ross (2008)) que los Batista han inscrito en el ADN de la firma. Según el CFO de JBS, la familia dueña y directora de la compañía demostró con la internacionalización de la empresa nada más que consecuencia con su historia de pioneros de la industria de la carne de Brasil. Los primeros en exportar, los primeros en emitir bonos, los primeros en invertir en Argentina, ser una multilatina era un atrevimiento en línea con la tradición empresarial y familiar. 275 Brasil: JBS compra Swift en US$ 225 M, Infocomercial, =11, JBS Filling IPO, Beef Magazine,

126 La transmisión de dicha cultura y la manera de hacer las cosas en JBS no se efectuaba a partir de un procedimiento estructurado y codificado. Por ejemplo, la brasileña no presentó un plan formal de integración para su propuesta de adquirir National Beef y Smithfield. Para qué, dirían sus ejecutivos, pagar caros consultores para que elaboren informes. Para ellos, es suficiente la convicción de que saben lo que deben hacer y ello es parte de su cultura corporativa 277. Dado que el foco de la empresa en la búsqueda de eficiencia operacional se basa en su cultura y no se encuentra codificado, parece posible suponer que la facilidad de su transferencia se vea dificultada a medida que JBS profundice aún más su internacionalización, en el mediano plazo. Debiera ser más difícil para la brasileña guiar con la atención que, por ejemplo, mostró en la adquisición de Swift, a nuevas adquisiciones si debe manejar la integración con muchas empresas al mismo tiempo. Quedará por verse si JBS cuenta con la capacidad gerencial suficiente, en vista de que gran parte de la penetración de su cultura en la de sus adquisiciones dependía incluso del ejemplo de una sola persona, Wesley Batista. En la rápida internacionalización de JBS se aprecia, al mismo tiempo, una diversificación a la producción de distintos tipos de carne, lo que le permite aprovechar economías de ámbito. Pero no es esta una característica que diferencie a la empresa de sus competidoras más grandes a nivel mundial, y de hecho es en esto una seguidora 278. Otra reserva posible ante las perspectivas futuras de la empresa es su entrada con fuerza a negocios que bajan por la cadena de valor desde su área de mayor dominio, el procesamiento de carne, al su venta lista al retail, ya que la fortaleza de la empresa está en la reducción de costos, pudiendo esta habilidad no convertirse en una ventaja tan valiosa en el ámbito de productos de consumo finales. Volviendo a la internacionalización propiamente tal, puede verse que al elegir los destinos de su FDI, JBS muestra gran pragmatismo, decantándose por países que tradicionalmente han mostrado ventajas para la industria del procesamiento de carne, como son Argentina, Estados Unidos y Australia. La empresa no buscó ir lentamente, paso a paso comenzando por mercados naturales de menor distancia cultural o destinando 277 Bell y Ross (2008), op. cit., Cargill. Our businesses

127 recursos a costosas asesorías, lo que probó ser una decisión acertada. La naturaleza de la industria de la carne permite a la empresa concentrar su producción en pocos países, aprovechando sus exportaciones, las que además permiten enfrentar las restricciones que le han impedido en el pasado vender sus productos en varios países, por razones sanitarias 279. Finalmente, JBS se ha beneficiado también de ser brasileña, ya que este país presenta ventajas de costos de producción 280, lo que le permitió generar un conocimiento de sus mercados previo a invertir en ellos a través de años de realizar exportaciones. Además, la estabilidad del país y el apoyo financiero de entidades oficiales como BNDES 281, ha permitido a sus productores de carne contar con disponibilidad de capital, existe mano de obra barata, amplias tierras para que el ganado paste y para cultivar su alimento. Además cuenta con un gran mercado doméstico que ha fomentado la inversión en capacidad productiva y le otorgó un terreno fértil donde crecer y desarrollar fuentes de ventaja competitiva en el exterior. 279 JBS buys Swift foods for 14 billion, MarketWatch, Livestock and Poultry: World Markets and Trade, United States Department of Agriculture. Food Safety and Inspection Service, Emprestimo do BNDES vira um problema para o JBS, Veja, 9 de agosto de

128 5.2. Tenaris La compañía Tenaris es la multilatina argentina filial de Techint encargada de la fabricación de tubos de acero sin costuras y soldados, principalmente para la industria del petróleo, siendo de este insumo el mayor productor a nivel internacional. Tenaris posee empleados alrededor del mundo, 27 plantas e ingresos de unos US$ millones 282. Su división Tenaris fue incorporada legalmente con ese nombre en Luxemburgo desde 2002, y listada simultáneamente en las bolsas de Nueva York, México y Buenos Aires 283, pero su historia trasciende varias décadas más atrás, a través de distintas subsidiarias de Techint en el rubro acerero. Hoy, y como se posible apreciar en los siguientes gráficos, la producción es la empresa se encuentra equitativamente distribuida entre sus principales ubicaciones, Latinoamérica, Norteamérica y Europa, al igual que sus ventas. Figura 18: Producción y ventas de Tenaris según región de origen, Producción a la izquierda, ventas a la derecha. 282 Welspun s Pipe Dreams and Steel Will, Forbes India, 11 de noviembre de 2010, History. Tenaris,

129 Su historia Techint fue fundada por el italiano Agostino Rocca (cuya familia sigue siendo principal accionista) en 1945 en Milán y con sede actualmente en esa ciudad y en la capital de Argentina. Tenaris se abocó desde un principio a los negocios internacionales, entregando servicios de ingeniería para distintos clientes en Europa y Latinoamérica 284, entrando en el negocio de la construcción con un gasoducto en el sur de Argentina inaugurado en Este proyecto dio paso a la construcción de estructuras de acero en las cercanías de Buenos Aires. La integración de consolidó a medida que la empresa expandía su producción a distintos tipos de tubos de acero en los años sesenta. En 1954 Techint crea Siderca en Argentina, también productora de tubos de acero. Esta comienza un proceso de integración vertical en el que suma la capacidad de producir acero 285 y que la llevaría posteriormente a emprender inversiones en el exterior. 284 History and expansion of the Techint Group. Techint La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2009, CEPAL (2009), Nueva York, Naciones Unidas,

130 El proceso de internacionalización de Tenaris Siderca adquiere en 1986 a su coterránea argentina Siat y continúa en 1994 con Tamsa de México. Finalmente en 1996, su matriz Techint adquiere el control de la empresa italiana Dalmine y la fusiona a Siderca y Tamsa, formando el grupo DST. Este último sería el que tomaría el nombre de Tenaris en En 1999 realiza una asociación estratégica con NKK, segunda siderúrgica de Japón y tercera del mundo en ingresos, de la que la argentina obtuvo conocimientos tecnológicos y asistencia técnica 286, lo que muestra el interés de la multilatina de incorporar nuevos activos estratégicos y habilidades. El trato también significó la apertura del mercado japonés. Tabla 22: Tenaris: Proceso de internacionalización. Selección de inversiones fuera de la Argentina. Año Países Empresa o fábrica Modo de Entrada 1993 México Tamsa Adquisición 1999 Venezuela Tavsa (Expropiada en 2009) 287 Adquisición 1999 Japón NKK Tubes (51% propiedad) Joint Venture 2000 Brasil Confab Adquisición 2000 Canadá (30%, Algoma luego 40%, 99% del control) Adquisición 2004 Rumania Silcotub Adquisición 2005 México Hylsamex Adquisición 2006 Colombia TuboCaribe Adquisición 2006 Canadá Prudential Adquisición 2006 Estados Unidos, Maverick Tube (US$ mill.) Adquisición 2006 Colombia China y Canadá Fábrica en Quingdao Greenfield 2007 Estados Unidos Hydril (US$ millones) Adquisición 2009 Indonesia SPIJ Adquisición 2010 Guinea Ecuatorial Centro de distribución y servicios Joint Venture 2010 Arabia Saudita Planta Greenfield La internacionalización de Tenaris también no sólo ha avanzado en base a adquisiciones y joint Ventures, sino también a través de la FDI de tipo greenfield, establecimiento de plantas directamente para poder proveer a clientes específicos, como hiciera en año 2010 con nueva fábrica de roscas en Arabia Saudita. 286 Siderca se asocia a un socio japonés, La Nación, Buenos Aires, 3 de diciembre de History and expansion of the Techint Group. Techint, loc. cit. 129

131 Tenaris comprende hoy más de 100 compañías operando mundialmente en las áreas de ingeniería y construcción, acero, petróleo y gas, plantas Industriales y salud, siendo la empresa manufacturera más grande de Latinoamérica y el número uno mundial en la fabricación de tubos sin costuras utilizados en la industria del petróleo 288. Figura 19: Tenaris: Mapa de operaciones internacionales en Como se aprecia, la argentina ha posee no solo fábricas, si no también centros de investigación y sedes regionales a lo largo del mundo o que representa una ventaja competitiva frente a otras productoras de tubos de acero 290, especialmente las que han surgido recientemente y no poseen la presencia internacional de Tenaris. La multilatina puede así satisfacer necesidades de sus clientes de manera más rápida y mejor adaptada a sus requerimientos. 288 Techint (Tenaris), Steelads.com, Tenaris.html, Global Organization, La falta de presencia internacional es señalada como una debilidad de la india Welspun, dándose como ejemplo a Tenaris. Fuente: Forbes India. Welspun s Pipe Dreams and Steel Will. 11 de noviembre de

132 Tenaris: Conclusiones Es así como desde que era Siderca esta empresa argentina invirtió grandes sumas en adquirir otras compañías que le permitieron conseguir nuevas habilidades e desarrollar productos y servicios de extracción de petróleo y gas en condiciones de difícil perforación, enfrentándose la apertura de la economía con una visión global desde un comienzo 291, en un proceso que es descrito por Chudnovsky y López (1999) 292 como con características de búsqueda de mercados y búsqueda de eficiencia. Es así como las adquisiciones que ha llevado a cabo por el mundo han respondido a la búsqueda de activos estratégicos y habilidades que antes no tenía, como la capacidad de producir tubos de acero que responden a muchas distintas especificaciones técnicas, lo que a su vez ha permitido que la empresa pueda ofrecer servicios integrales incluyendo, además de los tubos diseñados a la medida del cliente, el manejo de la logística y la administración de inventarios, entrega justin-time e instalación de las tuberías 293. En la misma línea, muchas de las plantas de Tenaris son creadas para proveer a clientes concretos, como es el caso de aquellas en Guinea Ecuatorial 294 y Arabia Saudita 295, y lo mismo ocurre con las adquisiciones, que muchas veces tienen clientes y proyectos adjudicados que permiten a Tenaris abrir nuevos mercados, por lo que tener la capacidad de producir o centros de investigación y desarrollo cerca del lugar de instalación de sus tuberías, para facilitar la adaptación de estas a los requerimientos de cada contrato es otra motivación de su multinacionalización. Los inconvenientes de la exportación de tuberías es otro factor que justifica la internacionalización de Tenaris y nos remite a la motivación por una búsqueda de mercados. Por un lado, tenemos las restricciones levantadas contra la exportación. Por ejemplo, 291 Haberer y Kohan (2007), op. cit., Daniel Chudnovsky y Andrés López (1999). Las empresas multinacionales de América Latina. Características, evolución y perspectivas, Tenaris Institutional Brochure (2009), erature/institutional/institutional_brochure_english.ashx, Tenaris. Tenaris starts joint venture in Equatorial Guinea, 19 de agosto de 2010, _in_equatorial_guinea.aspx, Tenaris. Tenaris inaugurates premium connections plaint in Dammanm, 18 de septiembre de 2010, mium_connections_plant_in_dammam.aspx,

133 expansión a Estados Unidos vía Maverick tuvo como gatillante las leyes anti-dumping que desde 1995 hacían económicamente imposible la importación de tubos de acero de sus plantas de México y Argentina, debiendo surtir al país sólo con la planta de Canadá, que no daba abasto 296. A eso se suman las dificultades propias del transporte de los tubos, ya que debido a su forma hueca, ocupan un alto volumen en relación a su peso y eso encarece su envío. La ruta de internacionalización seguida por Tenaris muestra como característica, junto a la diversificación geográfica de sus mercados, la búsqueda de complementariedad en sus productos y procesos de fabricación en las empresas adquiridas. Por ejemplo, en el caso de Tamsa, tubos de menor diámetro, o en el ejemplo de Maverick, tubos soldados, de los que Tenaris tenía una capacidad de producción limitada 297 en Argentina y Brasil. La adquisición de la capacidad de producción de tubos sin costura (seamless) es parte importante de la razón de entrar un joint venture con NKK y de comprar la rumana Silcotub, así como la complementariedad de las líneas de negocios de Hydrill en selladuras de tuberías, válvulas de control de presión, barreras de corrosión y drill-pipe threads se suma al acceso al mercado del Golfo de México como fundamentos de su compra. Como muestra de la mantención del foco de la multinacional argentina en sus core competences, está la venta de sus operaciones de válvulas de control de presión (en conjunto con Ternium) a General Electric en Su vertiente de expansión en el futuro cercano parece ser el procesamiento de productos tubulares, agregando valor a las tuberías con procesos como tratamientos de calor y conexiones premium, de acuerdo a las compras de Hydrill y SPIJ. Esta tendencia a buscar focalizarse en productos de mayor valor agregado y mayor margen viene presentándose al menos desde 2007, cuando al contrario de la tendencia de la industria, Tenaris decidió expandirse a través de la especialización en productos de alto precio en lugar de aumentar su capacidad productiva Tenaris, Cheuvreux, 18 de mayo de 2007, http: //www.borsaitaliana.it/mediasource/star/db/pdf/60045.pdf, El arancel anti-dumping también abarcaba a la producción italiana. 297 Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009, op. cit., Ibid. 299 Tenaris. Cheuvreux, loc. cit. 132

134 5.3. Cemex La compañía Cemex es hoy la tercera productora de cemento del mundo 300 y una de las líderes en la venta de materiales de construcción. Es además hoy la empresa latina con mayor volumen de activos fuera de su país de origen 301, es decir, la mayor multilatina bajo ese parámetro. Basada en Monterrey, México, Cemex opera a nivel global en más de 50 países, con plantas productivas en más de 30. Sus principales rivales son Holcim, con base en Suiza, y Lafarge, en Francia, que operan también en una escala internacional Puede verse un sencillo diagrama de los procesos involucrados en la producción de cemento a continuación. Figura 20: Cemex: Proceso de producción del cemento 304. La industria del cemento 305 requiere grandes inversiones de capital, por lo que se busca lograr economías de escala. Sin embargo, la exportación a largas distancias es a menudo antieconómica a menos que se realice por vía marítima, por lo que un 90% de la 300 Cemex cuts 2010 EBITDA view, focus on shaving debt, Reuters, 3 de Julio de World Investment Report 2010, op. cit Holcim Regional Overview, Holcim, Lafarge Worldwide Presence, Lafarge, Fuente: Cemex Company book, citado en Pankaj Ghemawat. The Globalization of Cemex (2000). Harvard Business School. 2000, Casanova y Fraser (2009). op. cit.,

135 demanda es servida por productores locales 306. Es así como a pesar de la progresiva concentración de los mayores actores de la industria, aún el mercado mundial está altamente fragmentado, y los mayores actores tenían en 2007 tan solo un 4,4% de participación para Lafarge y Holcim, y un 4,1% para Cemex (Casanova y Fraser 2009). Son esas características junto al que la producción de cemento se basa en el uso de commodities, lo que significa que ser originaria de México no otorga a Cemex ninguna ventaja desde el punto de vista de los recursos 307 ( country specific assets) por lo que se deben buscar otras explicaciones para su éxito Su historia Cemex es una empresa que desde un comienzo ha crecido a través de fusiones y adquisiciones. Fue en 1906 que Lorenzo Zambrano, abuelo del presente director general (del mismo nombre), fundó Cementos Hidalgo en el norte de México 308. Tras fusionarse esta en 1931 con Cementos Portland Monterrey, dominadora del mercado cementero del noreste del país, formaron Cementos Mexicanos S.A. El alto costo de trasporte del cemento hacía (como hoy) necesario tener fábricas cerca de los mercados consumidores, y junto al cierre del mercado mexicano debido a la política de sustitución de importaciones hicieron de México un mercado atomizado geográficamente, servido por numerosas compañías locales. Fue así como por los siguientes 50 años Cemex fue adquiriendo rivales hasta ser el principal productor de cemento de México. Esta forma de desarrollo permitió a Cemex generar una habilidad superior para integrar rápida y eficazmente las operaciones de otras empresas, fundamento de su transformación en multilatina, algo de lo que hablaremos más adelante. 306 Lafarge 2008 Annual Report, citado en Rafael Lucea y Donald Lessard (2010), Cómo mantienen su ventaja competitiva las multinacionales de economías emergentes? El Caso de Cemex Universia Business Review, 25, 2010, Rafael Lucea y Donald Lessard (2010), Cómo mantienen su ventaja competitiva las multinacionales de economías emergentes? El Caso de Cemex Universia Business Review, 25, Our History, Cemex,

136 El Proceso de internacionalización de Cemex A mediados de los años ochenta, y ante los primeros indicios de lo que sería apertura de México al comercio internacional, como la entrada de multinacionales rivales a México (Holderbank, actual Holcim, era dueña de Cementos Apasco y comenzó a comprar más rivales pequeños), Cemex decide jugar en los mismos términos. Siendo ya la empresa más grande del mercado mexicano, compra a sus seguidores más cercanos, Anáhuac (1987) y Tolteca (1989), con lo que mejora su posición para exportar a Estados Unidos, lo que venía haciendo desde los años 70, y limita la posible llegada de grupos internacionales en México adquiriendo empresas locales, concentrando un 68% de la capacidad productiva de cemento del país Cemex como multinacional. Un cambio de enfoque El detonante de la inversión directa de Cemex en el exterior fue la puesta en vigencia en Estados Unidos de impuestos anti-dumping en , los que duraron hasta 2009, contra las importaciones de cemento mexicano 311. Esta situación encontró a Cemex con una importante presencia en su vecino del norte, consistente en centros de distribución del cemento que importaba de México, y así la empresa decidió dar el siguiente paso: comprar plantas productoras. Es así que alrededor de 1992 Cemex poseía una serie de plantas de cemento y agregados y centros de distribución en el sur de Estados Unidos, para evitar el arancel antidumping y también, en palabras de Lorenzo Zambrano, como cortafuegos protegiendo el mercado mexicano de la entrada de productores estadounidenses 312. Así, Cemex continuó importando cemento a EE.UU., primero de origen chino, el que a 1999 significaba un 12% de sus ventas totales, al que sumó el proveniente de 309 La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005, op. cit., Cemex case, TED Case Studies, Ghemawat (2010), "The Globalization of Cemex, Ibid. 135

137 otras de sus operaciones en la región, como Venezuela y el Caribe 313, además de producir en el país. En palabras de Héctor Medina, vicepresidente de planeación y finanzas de Cemex 314, el fallo antimonopolios nos hizo tomar consciencia de que Estados Unidos no era todo el mundo, y que este habría sido una bendición disfrazada que hizo a Cemex comenzar a jugar con los adultos 315. Así Cemex comienza a explorar nuevos destinos, eligiendo sondear el mercado europeo a través del país que resulta un mercado natural para las empresas latinoamericanas: España. Fue allí donde en 1991 Cemex instalaría terminales de distribución con tal de exportar cemento y sondear el mercado de dicho continente 316, para decidir el año siguiente adquirir dos empresas locales, lo que le permitió acceder a los menores costos del mercado financiero europeo en comparación a los de México. En 1994 la devaluación del peso le haría difícil pagar sus compromisos en dólares (Ghemawat 2000), y Cemex decidiría reorganizar su estructura de propiedad, haciendo depender todas sus operaciones extranjeras de España, y financiando su futura expansión a través de los mercados financieros de ese país. Esta ventaja, además de la menor dependencia del mercado mexicano probaron ser claves para que Cemex sobreviviera a la crisis en su país de origen, convenciendo definitivamente a la empresa de que avanzar en su internacionalización era una necesidad. De ahí en más, Cemex seguiría un vertiginoso camino de adquisiciones internacionales. En palabras de su CEO Lorenzo Zambrano, por años hemos creado valor para nuestros accionistas a través del crecimiento ( ) el crecimiento está en nuestro ADN: Es lo que somos 317. La búsqueda de mercados en crecimiento y con una demanda insatisfecha la lleva a invertir en sus mercados naturales de la cuenca del Caribe, primero, y el sudeste de Asia, después. Allí podía adquirir capacidad productiva con menores costos por tonelada y plantas más baratas que en Europa. Cemex financió su entrada a Indonesia en 1998 con la venta de su planta en Sevilla. Cambiamos un millón de toneladas métricas 313 Antoine van Agtmael (2007), The Emerging Markets Century, Free Press, Medina ingresó a Cemex en 1988 y se retiró como vicepresidente de planeación y finanzas en febrero de Fuente: Reuters Cemex s No 2 unexpectedly retires; shares fall 315 Agtmael (2007), loc. cit. 316 Ghemawat (2010), "The Globalization of Cemex, loc. cit. 317 Lorenzo Zambrano, Chairman y CEO de Cemex. Annual Analyst and Investor Meeting, 2009,

138 de producción en España por 4 millones en Asia, un mercado de mayor crecimiento a largo plazo 318. La crisis asiática de ayudó a la mexicana a expandirse en la región de manera más rápida y económica que en condiciones económicas normales. Finalmente, dentro de un rediseño de su proceso de evaluación de oportunidades, en que comienza a evaluar sus destinos de acuerdo a áreas en lugar de países completos, compra Southdown (2001) en Estados Unidos, ya que esta tenía presencia en estados sureños como Texas, Florida y California, aún en crecimiento en el área de la construcción Palabras mayores El siguiente paso en la multinacionalización fue un salto cualitativo. La compra de Ready Mix (RMC), por US$5.800 millones 320 (US$1.550 millones para pagar sus deudas) afianzó a Cemex como el tercer más grande actor mundial del cemento, pero la expuso a mercados maduros, lo que había estado evitando (Lessard y Lucea, 2010), a una integración mucho más difícil, ya que RMC era también una multinacional, lo que haría en el papel más compleja la integración. Además RMC era del mismo tamaño que Cemex y tenía fortaleza en productos diferentes de su área de mayor experticia de la mexicana, como el ready-mix y otros derivados. En palabras de Lorenzo Zambrano, la fusión resultó exitosa y Cemex aprendió a administrar la que ahora es una empresa mucho más diversa 321. La transacción anterior es considerada como un éxito. No existe el mismo consenso respecto a la siguiente gran compra de Cemex. La adquisición de la australiana Rinker por US$ millones entrega a la regiomontana 322 sus primeras plantas en China, a la vez que el liderazgo de mercado en Australia y Estados Unidos 323. Asumir estas operaciones expone aún más a la mexicana al mercado estadounidense, y en especial a regiones 318 Ghemawat (2010), "The Globalization of Cemex, Lessard y Lucea (2010) 320 Cemex-RMC a done deal; Integration beings immediately Lorenzo Zambrano, Chairman y CEO de Cemex. Annual Analyst and Investor Meeting, 2009, loc. cit. 322 Regiomontana: Nativa de Monterrey. 323 Cemex s No 2 unexpectedly retires; shares fall, Reuters,

139 maduras de este, ya que el 85% de los ingresos de la oceánica provenían de ese país. Tal hubiera sido la dominación de ciertos mercados de la fusión que Cemex fue obligada a vender 39 plantas en Estados Unidos, porque sería el único proveedor en sus correspondientes mercados 324. La adquisición también la deja a Cemex altamente endeudada, lo que junto a la recesión originada al norte del Río Grande el año siguiente, llevan la proporción de deuda a EBITDA a más del doble de sus propios parámetros aceptables 325, y haciéndola re-pactar sus obligaciones para evitar el default 326. En las siguientes páginas se presenta una línea de tiempo de la internacionalización de Cemex. Debemos aclarar que algunas de las inversiones señaladas han sido vendidas por Cemex, entre ellas las operaciones en Indonesia y Australia 1, ya sea para enfocarse en sus operaciones principales y deshacerse de las que no se consideran valiosas, obligaciones antimonopolio o la búsqueda de liquidez y reducción de costos ante los efectos de la crisis financiera e inmobiliaria originada en Estados Unidos en Cemex: Obligada a vender 39 plantas, Milenio, Ciudad de México, En junio de 2010, la relación deuda total a EBITDA era de 7,35 veces, contra un objetivo de 3,5 veces. Fuente: Lorenzo Zambrano, Annual Analyst and Investor Meeting, 2009, loc. cit. 326 Cemex s No 2 unexpectedly retires; shares fall, loc. cit. 138

140 Tabla 23: Cemex: Proceso de internacionalización. Selección de inversiones fuera de México 327. Año País Compañía Modo de Entrada 1986 Estados Unidos Sunbelt: JV con Southdown Joint venture 1989 Estados Unidos Compra Sunbelt Adquisición 1992 Estados Unidos Pharris Sand & Gravel Adquisición 1992 España Valenciana (junto con Sanson, US$ millones) Adquisición 1992 España Sanson (junto con Valenciana, Adquisición US$ millones) 1993 Bahamas, Haití, Concem (Empresa de Adquisición Islas Caimán importación y distribución) 1994 Venezuela Vencemos Adquisición 1994 Panamá (US$ Cemento 360 millones Bayano por el 61%) Adquisición 1994 EE.UU. Balcones Adquisición 1995 R. Dominicana Cementos Nacionales Adquisición 1996 Colombia Cementos Diamante Adquisición 1996 Colombia (US$ Samper 400 (US$ millones) 300 millones) Adquisición 1997 Filipinas Rizal Cement Adquisición 1998 Indonesia (30% PT Semen en 1997, Gresik 100% en 2002) Adquisición 1999 Singapur (14% Oficinas en para 1998Asia 328, 100% en Joint Venture 1999 Filipinas 2001.Vendida APO (US$ 400 millones) en 2006) Adquisición 1999 Egipto Assiut Cement Company Adquisición 1999 Haití (77% Cement por Terminals US$ 370 millones) Adquisición 1999 Costa Rica Cementos del Pacífico (95%) Adquisición 2000 EE.UU. Southdown Adquisición 2000 Taiwán Universe Cement Partnership 2001 Nicaragua Inicia operaciones propias agreement Leasing agreement 2001 Japón Wangan Adquisición 2001 Tailandia Saraburi Cement Company Adquisición 2001 Bangladesh Molino para procesar clinker Greenfield 2001 Francia de Pastorello su planta Travaux en Indonesia Routiers Adquisición 2002 Puerto Rico Puerto Rican Cement Adquisición 2003 EE.UU. Company Dixon-Marquette (US$ 176 millones) Adquisición 2005 Reino Unido, Ready Mix Concrete Limited Adquisición 2005 Alemania, Puerto Rico Austria, (RMC) Concretera (US$ Mayaguezana mill) Irlanda, Francia, Adquisición Escandinavia Varias fuentes, Lucea y Lessard (2010), Lourdes Casanova y Matthew Fraser (2009), CEPAL (2005), Ghemawat (2000). 328 Este porcentaje tan bajo para el usual de las adquisiciones de Cemex (en que esta busca tomar el control de la compañía en la que invierte) se debió a protestas públicas que evitaron que se vendiera el 35% como se tenía originalmente presupuestado. (Pankaj Ghemawat 2000) 139

141 2006 Guatemala Cementos Global (51%) Australia, China Venezuela Rinker (US$ Gobierno local mill) nacionaliza la India filial Murli Industries (US$ 550 millones, est.) Adquisición Expropiación Adquisición El proceso de internacionalización que fue detallado en las páginas anteriores ha significado que Cemex posea hoy operaciones productivas y de investigación en todo el mundo, como podemos ver en el siguiente mapa, que presenta aquellos países con plantas Cemex en verde y Suiza, donde la mexicana posee un centro de I+D, en azul. Figura 21: Cemex: Mapa de operaciones mundiales en Adquisición anunciada en noviembre, aún no se hace efectiva. The Economic Times. Mexico s Cemex set to buy Murli Cement for $550 mn svs/cement/mexicos-cemex-set-to-buy-murli-cement-for-550-mn/articleshow/ cms, Global Overview, Cemex, loc. cit. 140

142 Para apreciar el impacto de la internacionalización de Cemex sobre sus ventas, presentamos el siguiente gráfico, que muestra también como la empresa ha logrado reducir su dependencia del mercado de México a medida que ha incorporado países a su portafolio de filiales. Figura 22: Cemex: Relación entre adquisiciones, capacidad productiva y ventas Selección de destinos de la inversión y procesos de integración. Cemex define una serie de parámetros estrictos que un mercado y una empresa deben cumplir antes de recibir una inversión. Primero determina el país al que entrará, para lo que exige elementos como poder abarcar al menos un 25% del mercado, y que este tenga una gran población, un alto crecimiento de esta y un bajo nivel actual de consumo 332. Aunque en un principio analizaban por países, luego comenzaron a ver los mercados como zonas más allá de países, por lo que pudieron expandirse en las regiones menos maduras de 331 La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005, op. cit., Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), op. cit.,

143 Estados Unidos, comprando Sundown 333. Cemex daba a aquellas variables cuantitativas un 65% del peso de la decisión, y un 35% a factores cualitativos, como el riesgo político 334. La segunda fase es definir la empresa en la que invertir. Además de demandar un mínimo de 10% de retorno sobre el capital, requiere también que la inversión le permita tomar el control 335 de la empresa, ya que esto es clave para llevar a cabo sus reformas administrativas. El procedimiento estandarizado a seguir cuando ya se ha identificado una oportunidad atractiva en especial implica enviar un equipo de unas 10 personas a analizarla. Estos realizan dos semanas de due dilligence en que revisan todos los detalles de la empresa, incluso reuniéndose con competidores y oficiales gubernamentales 336. En definitiva, Cemex analiza sus posibilidades no solo de reestructurar el desempeño de la firma que pretende adquirir, sino de todo el mercado respectivo (Ghemawat (2000)) PMI y The Cemex Way De llevar a cabo Cemex la adquisición, envía un equipo PMI (post merger integration) a su nueva filial, el que vuelve a analizar las operaciones con tal de enfocarse en encontrar mejoras operacionales, compartir las mejores prácticas y armonizar las culturas 337, en un proceso que puede durar hasta entre 6 meses y un año 338 y para el cual el equipo antes recibe lecciones de formación de equipo y cultural awareness, Tal importancia se daba a los procesos con equipos PMI para no solo llevar conocimiento desde Cemex a sus filiales, si no en el otro sentido también, que a la propia matriz de Cemex en México se aplican estos programas cada 2 o 3 años, a fin de obtener mejoras continuas 339. Sus objetivos principales se pueden resumir en tres (Casanova y Fraser (2009)): 1. Detectar fuentes de ahorro de costos 2. Identificar y retener el talento 3. Implementar el modelo de negocios de Cemex 333 Lucea y Lessard (2010), op. cit., Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), loc. cit. 335 Lucea y Lessard (2010), op. cit, Agtmael (2007), op. cit., Ibid. 338 Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), op. cit., Ibid. 142

144 Lessard y Lucea (2010) señalan que Cemex rápidamente revisó las operaciones de las hispanas para integrarlas con las de la matriz y encontrar fuentes de ahorro, y los ejecutivos mexicanos se sorprendieron de los beneficios que tendría reestructurar sus nuevas filiales. Fue entonces que codificaron su PMI, el que se convertiría en una de las ventajas competitivas de Cemex, y una de las razones de su éxito financiero. Como muestra, a fines de los noventa, todos los años su relación EBITDA a ventas estaba dentro de un 30% a un 40% 340. Tabla 24: Cemex: Ejemplos de la efectividad de la integración sobre los resultados de las filiales 341. País Margen operativo antes de la adquisición Margen operativo luego de la adquisición Margen operativo tiempo después de la adquisición España 7% (ca. 1992) 20% (1994) 25% ( ) Venezuela 9% (1994) 41% (1994) 34% (1998) Como señalábamos, no eran estos procesos de integración unidireccionales, ya que también de sus futuras adquisiciones Cemex buscaría capturar, rápidamente, las mejores prácticas y distribuirlas por todo el grupo. Este objetivo se recuerda a todos los gerentes y fue codificado en 2000 como The Cemex Way. Este último describe la forma en que las cosas se hacen en Cemex, detallando incluso la marca de los computadores que los empleados deben usar 342. Además incorpora mecanismos para que ejecutivos pasen tiempo en países distintos a los propios. Es así como la empresa llegó a tener un jefe de operaciones mexicanas español, al encargado de las operaciones europeas venido del mismo puesto en la región sudeste asiático o a un filipino como manager de una planta en Charlevoix, Michigan Operaciones. 340 Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), op. cit., Ibid. 342 Casanova y Fraser (2009), op. cit., Agtmael (2007), op. cit.,

145 El sistema de administración de Cemex gira en torno a las decisiones rápidas, mostrando una capa entera de ejecutivos menos que sus rivales 344 y reuniones periódicas y presenciales entre responsables locales y la alta gerencia en México, incluyendo al CEO Lorenzo Zambrano. En este esquema resulta trascendental el sistema de información que conecta rápidamente a esta multinacional con operaciones tan extendidas por el globo. Tras adquirir una filial, Cemex rápidamente identifica ciertas funciones como finanzas, administración de riesgos e IT, y ordena que respondan directamente a la casa matriz en México, centralizando las operaciones de apoyo, y dejando las directamente relacionadas a la producción y venta de cemento en manos locales (Casanova y Fraser (2009)) La importancia de las tecnologías de información (IT) Uno de los sistemas en que Cemex basa su eficiencia administrativa es CemexNet, red satelital que adquirió tempranamente, en , siendo la primera empresa mexicana en hacer una compra así, inusual entonces para una firma de este tipo en cualquier país. CemexNet permite a las operaciones de cualquier lugar del mundo tener información inmediata y sumamente detallada de toda la matriz global de la compañía, horno por horno. Esta inmediatez de la información le entrega amplias ventajas logísticas, por ejemplo, su red de distribución Construrama en México puede entregar el ready mix en media hora tras recibir un pedido 346. Esto permite a Cemex entregar un servicio con valor agregado a sus clientes, que pueden trabajar con mayor flexibilidad, y reducir costos de tiempo perdido en líneas de espera de sus camiones. Otros programas hechos posibles por la inversión en IT son cursos virtuales e incluso un MBA virtual en colaboración con el Instituto Tecnológico de Monterrey. El CEO Lorenzo Zambrano destaca como el más importante aprendizaje de la empresa en los años noventa la habilidad para entender que elementos serán administrados con mayor eficiencia localmente, y qué por la matriz, globalmente 347. Y una manera de llevar a la práctica esta convicción es el uso de las IT (tecnologías de la 344 Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), op. cit., Agtmael (2007), op. cit., Ibid. 347 Lorenzo Zambrano. Annual Analyst and Investor Meeting, 2009, loc. cit. 144

146 información). Un ejemplo de la manera en que son aplicadas fue el trato realizado de un problema que la operación en Filipinas no podía resolver. Para seguir adelante, instalaron una plataforma web donde ingenieros de Estados Unidos, México y el Reino Unido pudieran colaborar con los filipinos en la búsqueda de una solución. El resultado fue la rápida enmienda del problema, que al equipo asiático le hubiera gastado semanas o meses armar localmente un equipo para conseguir ese resultado por separado Cemex: Conclusiones Patrón de internacionalización El camino seguido por Cemex en la elección de sus destinos de inversión directa muestra en un inicio la elección de destinos considerados como mercados naturales (similares a México) y emergentes, moviéndose luego a otros países desarrollados. Primeros mercados naturales son EE.UU. y España. Al primero exportaban desde los años 70, y sus estados sureños se encuentran muy cerca de la cede de Cemex en Monterrey. España ofrece la menor distancia cultural en Europa y al mismo tiempo Cemex se expande por la cuenta del Caribe. Sólo cuando ya ha acumulado cierta experiencia en este proceso es que Cemex se atreve a adquirir empresas más grandes (Southdown) y multinacionales (notablemente Ready Mix y Rinker). Casanova y Fraser (2009) realizan la misma distinción, definiendo tres fases de internacionalización de Cemex. 1. Expansión a través de sus mercados naturales. 2. Entrada a otros mercados emergentes. 3. Transformación de Cemex en una global latina La búsqueda constante del crecimiento por adquisiciones, y la necesidad de llevar la expansión a nivel global una vez se habían alcanzado los mercados naturales, se explica por la naturaleza de la industria del cemento que comentábamos al empezar la revisión del camino seguido por esta empresa mexicana: Altos costos de transporte en relación a los costos de producción lleva a tener plantas cerca de los consumidores para ser un 348 Ibíd. 145

147 competidor eficiente. Cemex es líder mundial del comercio internacional de cemento (Casanova y Fraser (2009)) la otra arista de la distribución de este insumo constructivo. Su red de centros de acopio y el uso de una enorme flota comercial le permite redestinar excesos de producción en alguno de sus sitios, y su labor como exportadora de cemento le permite establecer relaciones con nuevos clientes o sondear mercados antes de invertir en capacidad productiva dentro de ellos. Esto último fue lo que hizo en Estados Unidos y España, por ejemplo Operaciones Lessard y Lucea (2010) enlistan las ventajas que explican que Cemex haya tenido éxito en su internacionalización inicial. Para ellos, surgen de las necesidades y el modo de crecimiento que experimentó Cemex por ochenta años en su mercado interno, y se resumen así: La habilidad de identificar, adquirir y rápidamente integrar a otras compañías en la estructura de Cemex. Un marcado énfasis en la estandarización de los procesos productivos y de gestión. Un control de todos los aspectos de la compañía facilitado por un avanzado sistema de información y telecomunicación. Un fuerte compromiso hacia el constante incremento del valor de las acciones de la compañía. Para permitir la internacionalización, señalan los autores, estas características debieron ser relevantes, apropiables y transferibles en el extranjero. Relevantes significa que pueden generar una ventaja competitiva y por tanto, crear valor. Ese valor es el que debe ser apropiable, lo que depende de las características, como el grado de competencia e injerencia del Gobierno de los mercados en los que Cemex decidía penetrar, y por último transferible a los países que reciben la inversión. Si bien esto explica el éxito internacional inicial de la compañía, ha sido la obtención permanente de nuevas habilidades lo que lo ha hecho sostenible en el tiempo, y esta capacidad dinámica ha sido posible solo por la formación de una cultura enfocada a la adquisición y gestión del conocimiento (Lessard y 146

148 Lucea (2010)) y se refleja en un modelo de negocios basado en las soluciones IT 349 (que utilizan las tecnologías de la información) para la sistematización del aprendizaje y su diseminación, como el PMI, The Cemex Way y la creación de sistemas de información propios, incluyendo una red satelital de transmisión de datos. Gracias a lo anterior Cemex logra identificar empresas que están desempeñándose bajo su potencial y lograr mejorar sus resultados rápidamente, obteniendo cuantiosas economías que le permiten recuperar rápidamente su inversión. Parece razonable creer que una virtud de Cemex respecto a sus competidores y que se relaciona con su éxito en mercados emergentes es que en estos, al igual que en México, existe mucha autoconstrucción. A diferencia de en países desarrollados, donde el negocio del cemento es principalmente business-to-business, es importante el manejo de la marca como parte de las ventas a través del retail. Estas constituyen alrededor del 50% del mercado mexicano de materiales de construcción. Al no ser tratado como un commodity, la venta de cemento en sacos permite a Cemex cobrar precios más altos 350. Consideramos que la experiencia de Cemex en ese mercado le dio una ventaja frente a otras multinacionales del cemento atribuible a las definidas por Haberer y Kohan (2007) como propias del origen latino de Cemex. 349 Casanova y Fraser (2009), op. cit., Casanova y Fraser (2009), op. cit.,

149 5.4. Brightstar La compañía Brightstar es una empresa incorporada en Miami que se dedica principalmente al servicio de distribución y administración de la cadena de suministros en el área de la telefonía inalámbrica, actuando como intermediario entre las compañías productoras de celulares, empresas de telefonía móvil y retailers, en más de 40 países 351. Sus operaciones incluyen también el ensamblaje y/o instalación del software de estos aparatos, proveyendo a empresas como Samsung, Motorola y LG con una planta en Tierra del Fuego, Argentina 352. Otros clientes incluyen Apple, HTC, Nokia 353 y Telefónica 354. Es así como la firma aprovecha la tendencia actual de las multinacionales de concentrarse en sus core competences y externalizar otras operaciones. Figura 23: Brightstar. Ingresos Overview, Brightstar, Brightstar fabricará este año en Tierra del Fuego tres millones de celulares, El Fueguino, Ushuaia, Brightstar rides the smartphone wave. The Miami Herald Asia calling: Brightstar is the No. 1 cell-phone distributor in Latin America. Now CEO Marcelo Claure going after developing markets in Asia

150 Figura 24: Clientes de Brightstar Customers and partners, Brightstar,

151 El proceso de internacionalización de Brightstar. La historia de la empresa comenzó 356 cuando el boliviano Marcelo Claure compró una cadena de venta de celulares en Boston 357. En octubre de 1997 y con 26 años, Claure funda Brightstar y comienza a importar teléfonos móviles a Latinoamérica desde Florida, para el año siguiente expandir sus operaciones a Brasil y Bolivia con tal de entregar un servicio mejor ajustado al mercado local y acelerar la penetración de la tecnología. Este enfoque de adaptación muestra ser de gran éxito y para el final del primer año de operaciones la compañía presenta ingresos por $73 millones de dólares. La historia de la empresa es prácticamente siempre internacional, por eso decidimos no separar ambas descripciones. En base a lo anterior, pareciera que compañía bien podría calificarse como una born global. En 1999 la empresa continúa su estrategia localizadora y empieza a abastecer a los operadores de telefonía en términos just in time (JIT). Brightstar continúa su expansión instalando equipos en México, Paraguay y República Dominicana, esta última como base para todas sus operaciones caribeñas. El año siguiente se añadirían Argentina, Uruguay, Venezuela y Ecuador. La compañía diversifica sus operaciones más allá de la distribución, creando una división dedicada a ofrecer a las telefónicas soluciones de cadena de distribución (Supply Chain Solutions) con énfasis en la rapidez y menores costos operativos. Es así como gana los contratos de abastecimiento de la dominicana Codetel y de distribución para Motorola en América Latina. En 2001 decide competir en el negocio de la distribución en Estados Unidos y pasa a ser la 6ta mayor empresa de propiedad de un hispano en ese país. Tres años más tarde comienza a formar parte del programa Un laptop por niño (OLPC) y en 2005 se adjudica la distribución de Verizon Wireless en Estados Unidos, y un contrato como proveedor de Telstra, la mayor compañía de Australia. 356 History and milestones, Brightstar, Marcelo Claure, el emprendedor boliviano que fundó la primera empresa hispana de telefonía móvil en los USA, 8 de enero de 2008,

152 Durante 2006 Brightstar llega a ser la compañía más grande del mundo en el rubro de distribución y soluciones de cadena de suministros de aparatos celulares y recibe una inversión de la japonesa Mitsui por US$50 millones marca la entrada de la compañía a Europa, formando Brightstar Europe, un joint venture con Tech Data, una empresa dentro del ranking de las 500 de Fortune. Brightstar pasa a ser la compañía propiedad de un hispano más grande de Estados Unidos. Al año siguiente, la empresa es sólido líder de su rubro y entrega uno de cada 20 aparatos vendidos en el mundo. Gana los contratos de Vodafone Turquía y Telecom Nueva Zelanda y en 2009, el de CSL, mayor operador móvil de Hong Kong y Alegro en Ecuador. Es nombrado distribuidor de BlackBerry en Europa y Samsung en Malasia. Fue sin embargo aquel año uno en que Brightstar detuvo temporalmente su expansión (en medio de la recesión en varios países del mundo) para reiniciarla en 2010, añadiendo China, Rusia y más países de África a sus operaciones 358. Tabla 25: Internacionalización de Brightstar. Año Países Tipo de inversión/ Modo de entrada 1998 Bolivia y Brasil Oficinas de distribución 1999 México, Paraguay y Rep. Oficinas de distribución 2000 Dominicana Argentina, Ecuador, para el Caribe Uruguay y Oficinas de distribución 2001 Venezuela Estados Unidos, Perú y Oficinas de distribución 2002 El Colombia Salvador y Puerto Rico Oficinas de distribución México Fábrica (Greenfield) 2004 Australia y Hong Kong Oficinas Argentina Fábrica (Greenfield) 2005 India Oficinas 2006 Oriente Medio y Norte de África Joint Venture Sudáfrica, Singapur, Malasia y Centros de venta y distribución 2007 Filipinas Europa Joint venture con Tech Data 2008 Turquía Joint venture con Vodafone Turquía Nueva Zelanda Joint venture con Telecom New Zealand 2009 Alemania Como Brightstar Europe 2010 China, Rusia y parte de África Oficinas de distribución 358 Brightstar rides the smartphone wave. loc. cit. 151

153 Brightstar: Conclusiones La internacionalización de Brightstar se ha sustentado primordialmente en contratos de distribución, contando con algunos joint ventures, como el usado para su entrada a Europa. La empresa no muestra preferencia por entrar a nuevos mercados a través de la compra de competidores, ni tampoco tiene la necesidad de instalar fábricas en sus destinos, salvo en el caso de Argentina, a causa del levantamiento de aranceles proteccionistas. Esto podría deberse a que Brightstar es principalmente una empresa de servicios que gracias a su buen desempeño en un nicho en Estados Unidos (la venta de celulares para el mercado latino) logró el aprendizaje suficiente para poder asociarse a varias multinacionales establecidas del sector de la comunicación inalámbrica, que la eligieron al momento de considerar opciones de distribución de sus productos en la región. Parece posible especular que explotando su conocimiento del consumidor latino, Brightstar logró asumir una muy buena posición dentro de las redes de negocios (Johanson y Vahlne (2009)) de las principales distribuidoras telefónicas, las que acudieron a la empresa al expandirse en otros mercados emergentes. A su vez, Brightstar podría caber dentro de la definición de born global, por pertenecer al ámbito de las tecnologías de información y haber sido una empresa nueva y relativamente pequeña al comenzar su internacionalización. Su principal motivación para comportarse de esta forma nos parece claramente la búsqueda de mercados, como decíamos, dentro de un nicho y aprovechando la tendencia de las empresas a externalizar ciertas operaciones del back office. La pertenencia al sector de la alta tecnología ha sido argüida por ciertos trabajos académicos 359 como una explicación para el surgimiento de MNE pequeñas, entre las que es posible incluir a Brightstar. La conjunción de ambas características, es decir, la predilección de Brightstar por asumir compromisos contractuales con otras compañías y la rapidez y extensión de su proceso de internacionalización resultan congruentes con la visión de Johanson y Vahlne 359 McDougall, P.S. Shane y B. Oviatt (1994) Explaining the Formation of International New Ventures: The Limits of Theories from international Business Research Journal of Business Venturing, 9 (6), y Bloodgood, J.M., H.J. Sapienza y J.G. Almeida (1996) The Internationalization of New High Potential US Ventures: Antecedents and Outcomes, Entrepreneurship Theory and Practice, 20 (4) citados en Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit.,

154 (2009), ya que el hecho de Brightstar se haya unido rápidamente a la red de negocios de los jugadores más importantes a lo largo de la cadena de valor de los servicios inalámbricos, de manera que hoy su red abarca prácticamente todo el mundo, puede fácilmente explicar la velocidad de su expansión, y su condición actual de born global con todas las de la ley. Podría haber pasado por una fase de born regional en el marco Johanson y Vahlne (2009), dado su foco inicial en Latinoamérica, lo que hace suponer la influencia de la distancia cultural en las decisiones de internacionalización de la empresa. 153

155 5.5. Grupo Alfa A continuación se hace una revisión general a la experiencia del mexicano Grupo Alfa. Debido a que este grupo concentra una diversa gama de actividades, se decidió centrar el análisis en su filial Nemak, la que ha presentado el proceso de internacionalización más rápido y en más países y que ha comprometido más recursos en dicho proceso. El análisis en detalle de Nemak se ofrece a continuación de la revisión hecha a Alfa La compañía El Grupo Alfa es una multinacional mexicana integrada por cuatro divisiones: Alpek, petroquímica, Nemak, de autopartes de aluminio, Sigma, de alimentos refrigerados y Alestra, de telecomunicaciones. Alfa emplea personas en 16 países y su sede se encuentra en la ciudad de Monterrey, en el norte de México y no lejos de la frontera con Estados Unidos. Podemos apreciar una serie de datos básicos de las filiales de Alfa, así como la cantidad de países en que cada una opera, en la siguiente tabla. Figura 26: Alfa y sus filiales 360. Alpek Nemak Sigma Alestra Rubro Petroquímica Autopartes de Carnes y Telecom. Plantas 18 aluminio 27 quesos fríos 31 No aplica Países Ingresos US$ mill. US$ mill. US$ mill. US$ 345 mill. Aporte al grupo Alfa Ingresos 46% 24% 26% 4% EBITDA 40% 24% 26% 10% Activos 38% 36% 17% 6% Respecto a su desempeño reciente, es destacable el que en 2009, a pesar del fuerte impacto de la crisis financiera estadounidense en México, y el ser Alfa una empresa con una 360 Informe Anual 2009, Alfa,

156 alta exposición a ambos mercados, la multilatina vivió su mejor año en términos financieros, con el mejor EBITDA de su historia, como puede verse a continuación. Figura 27: Alfa. EBITDA (US$ millones) 361. Lo que hace más significativo a este logro es que se logró pese a una baja de las ventas del grupo Alfa durante 2009, descenso que se puede ver a continuación, junto a una estimación de las ventas del año siguiente. Figura 28: Alfa. Ingresos (US$ millones) Gráfico copiado de Informe Anual 2009, Alfa, Informe Anual 2009, Alfa, loc. cit. 155

157 Parte de la explicación detrás del aumento del EBITDA a pesar de una baja en las ventas proviene de la internacionalización de la mexicana. Por ejemplo, su filial Alpek vende poliéster al hasta ahora insaciable mercado chino, lo que ha propiciado un crecimiento de su EBITDA 363, y Nemak pudo transferir producción entre sus plantas alrededor del mundo dependiendo de qué ubicación le permitiera obtener menores costos 364. También fue un factor importante la recuperación del sector automotor estadounidense durante la segunda parte de 2009, cuya producción aumentó en 70% respecto al primer semestre 365. Figura 29: Alfa: Proporción de ingresos según proveniencia. Ventas en México o en el resto del mundo Su Historia La historia del Grupo Alfa comienza a fines del Siglo XIX, cuando se establecen las primeras industrias en Monterrey, México, que serían administradas por un grupo de empresarios. Pero recién en 1974 estas se combinan y sus inversionistas fundan Alfa. La empresa fue constituida con tres subsidiarias: Hojalata y Lámina (acero), Empaques de Cartón Titán (cartón) y Draco (minería). Como es posible apreciar, el Grupo Alfa ha estado presente desde un primer momento de varias industrias, y seguiría con un programa de crecimiento y diversificación. Alfa adquiere las empresas Polioles (poliestireno, uretanos y glicoles) y Nylon de México (nylon) en 1975, y en 1978, La Florida (acero galvanizado), así 363 Grupo Alfa, Banorte Análisis fundamental, Informe Anual 2009, Alfa, loc. cit. 365 Ibíd. 366 Resto del mundo: Exportaciones de Alfa desde México o ventas efectuadas por sus filiales en el exterior. Elaborado en base a varios informes anuales de la compañía. 156

158 como Philco, Admiral y Magnavox (aparatos electrónicos). Ese mismo año empieza a cotizarse en la Bolsa Mexicana de Valores. En 1979 la compañía inicia las operaciones de Nemak (autopartes de aluminio) en asociación con Ford y Teksid. El programa de diversificación continúa y Alfa invierte en negocios de maquinaria agrícola, motocicletas, forja y fundición, aparatos domésticos y aceros especiales. En 1980 se adquiere Brener, empresa que da origen a Sigma Alimentos. Gracias a su rápido crecimiento, en sólo seis años Alfa se convierte en una de las empresas más importantes de México. Pero los ochenta serían años de crisis para la economía mexicana, y recién en 1988 Alfa retoma su crecimiento y adquisiciones. México abriría por esos años su protegida economía, y en el contexto del NAFTA la integración con Estados Unidos da frutos para el Grupo. En 1994 establece una primera tienda Total Home en México (construcción y decoración), en asociación con Payless Cashways de los EE.UU. El año siguiente se asocia con AT&T y Bancomer para fundar Alestra (telecomunicaciones), y la planta de Sigma en Monterrey recibe el permiso para exportar a Estados Unidos. En 1997 Nemak comienza la producción de monoblocks de motores. 157

159 El proceso de internacionalización de Alfa Ya en 1998, ALFA concreta su primera inversión fuera de México, al participar en Consorcio Siderurgia Amazonia, en Venezuela. Luego de este paso vendrían muchos más, como podemos ver en la Tabla 24, liderados principalmente por su división Nemak, que es la única que ha trascendido los países considerables mercados naturales como Estados Unidos y el resto de Latinoamérica y que la que hemos elegido para analizar a continuación. Tal es la importancia de Nemak en la condición multinacional de Alfa, que fue esa filial la que recibió el dinero de la venta de la filial de aluminio para fomentar su expansión en 2007, en desmedro de las otras ramas 367. Hemos enlistado las salidas al extranjero del Grupo Alfa a continuación, separando aquellas correspondientes a la división Nemak para su propia sección más adelante. Tabla 25: Alfa: Proceso de internacionalización. Selección de inversiones fuera de México, excluyendo a Nemak. Año División Países Destino de la inversión Modo de 2003 Alpek Estados Unidos Fábrica de PET Greenfield entrada 2005 Sigma Rep. Dominicana Empresa filial Adquisición 2006 Alfa EE.UU. (Texas) Pioneer N. R. Asociación 2007 Alpek Estados Unidos Planta de PET Greenfield 2008 Alpek Argentina Eastman Argentina (PET) Adquisición 2008 Alpek Perú Eastman Perú (PET) Adquisición 2008 Sigma Estados Unidos Planta Adquisición 2008 Sigma Perú Planta Adquisición 2010 Alpek EE.UU. (Carolina del Sur) Eastman Adquisición 367 Nemak accelerates on the global track, Entrepreneur,

160 Nemak La compañía Nemak, división productora de autopartes de aluminio del Grupo Alfa, se ha posicionado en el mercado como una empresa capaz de ofrecer productos de alta relación calidad/precio. En lo que respecta a la calidad, Nemak recibió ya en 1986 el premio Q-1 de Ford, el más alto galardón de la compañía a sus proveedores en este aspecto, recibiendo luego sus equivalentes de Chrysler, General Motors y Renault 368. Más aún, la mexicana provee a fabricantes de automóviles de lujo y altas prestaciones como Porsche. La capacidad de ofrecer costos bajos de Nemak era dada en parte por el menor nivel de salarios de la mano de obra en México. Previendo que este nivel aumentara, Nemak diseñaba sus futuras plantas para tener una mayor automatización 369. Por otro lado, una característica que protege a Nemak de los vaivenes del precio del aluminio es su capacidad de traspasar directamente a sus compradores cualquier alza en el precio de esta materia prima Su historia Nemak nació en 1979 como un joint venture entre Alfa (75%) y Ford Motor Co. de Estados Unidos (25%), las cuales hoy detentan un 93,25% y 6,75% de la propiedad, respectivamente. Ford necesitaba un proveedor de culatas de aluminio y eligió a la mexicana porque si bien no trabajaba este metal, poseía experiencia en otros rubros metalúrgicos y manufactureros y tenía la disposición de invertir en el proyecto 371. Como parte del trato Ford aportó el know-how tecnológico, pero aún así Nemak no pudo cumplir con sus niveles de calidad exigidos y debió entrar un tercer socio, Teksid (de la italiana Fiat) 368 David P. Kanicki, Michael J. Lessiter. Modern Casting. Evolution of Nemak: A world class foundry. Diciembre de Ibid. 370 Informe Anual 2004, Alfa, , Kanicki y Lessiter, loc. cit. 159

161 para solucionar estos problemas. La propiedad quedó entonces repartida entre Alfa (60%), Ford (20%) y Teksid (20%) 372 hasta que en 1998 Alfa recomprara la participación de Teksid 373. En los años sucesivos Nemak se erigiría como un líder en su rubro, proceso que iría intrínsecamente ligado a su internacionalización, y que será revisado en la siguiente sección. Para cerrar la presentación de esta rama del grupo mexicano, podemos mencionar que entre los desafíos que enfrentará en el futuro cercano está diversificar su oferta de autopartes, por lo que se encuentra desarrollando componentes de chasís y suspensiones, por supuesto, también de aluminio 374. Este material ha aumentado de manera muy importante su demanda, ante los crecientes requerimientos de mayor economía de combustible en los automóviles, lo que obliga a sus fabricantes a buscar reducir el peso de sus vehículos, lo que puede obtenerse cambiando acero por aluminio, más liviano. Nemak señala que si bien la penetración del aluminio en los bloques de motor alcanzaba en 2009 el 69%, estimaba que llegara a un 85% para , lo que augura buenas perspectivas para la empresa y se suma a la preponderancia que tiene el aluminio en las culatas, de un 96% en Ibíd. 373 Informe Anual 2009, Alfa, op. cit., Karla Verónica Cabrera, Vissalia Guadalupe Miramontes, Manuel Alejandro Godoy, Gloria Pérez Salazar (2008). Nemak: A look into the future using a dynamic balance scorecard. 375 Informe Anual 2009, Alfa, op. cit., Shea Gibbs, "Nemak accelerates on the global track" Modern Casting, Mayo de 2007, FindArticles.com

162 El proceso de internacionalización de Nemak Nemak, como parte de la relación con Ford de la que se habló anteriormente, ya en los años ochenta exportaba su producción a fábricas de vehículos en Canadá y Estados Unidos 377 (además de proveer a plantas mexicanas), por lo que empezó tempranamente su internacionalización. Desde su génesis la filial de Alfa es parte de una red global, Ford, a la cual se sumaron las de otras automotrices al pasar los años, pero hasta 2000 basadas principalmente en Norteamérica, por lo que la actividad internacional de la mexicana se remitía a la exportación a sus mercados naturales, básicamente empresas estadounidenses (los 3 grandes de Detroit 378 ) El Desembarco En 2000, Nemak adquiere de Ford sus primeras dos plantas de propiedad absoluta fuera de México, ubicadas en Ontario, Canadá y destinadas a la producción de bloques de motor, línea que Nemak había comenzado a ofrecer en Desde entonces la empresa de Monterrey ha continuado una agresiva política de expansión internacional. La siguiente tabla muestra camino de internacionalización seguido por Nemak. Se destaca el año 2007 como el que involucró la mayor inversión y transformación para la filial de Alfa. Puede apreciarse un detalle de las adquisiciones de Nemak en su desarrollo como empresa internacional a continuación, incluyendo países de destino y cuantas plantas comprendía cada adquisición. 377 Ibid 378 General Motors Corporation, Ford Motor Company y Chrysler Corporation. 161

163 Tabla 26. Nemak: Proceso de expansión e internacionalización. Selección de inversiones 379. Año División Países (plantas) Detalles de Monto (millones) Modo de la Inversión entrada 2000 Nemak Canadá (2) Ex Ford Adquisición 2003 Nemak República Checa (1) Planta Greenfield 2005 Nemak Alemania y Eslovaquia Rautenbach 2007 Nemak México (3) Castech (ex G. I. Saltillo) 2007 Nemak Alemania (1), Norsk Hydro Austria (1), Hungría Castings (1) y Suecia (1) 2007 Nemak Argentina (1), Brasil (1), China (1), EE.UU (3), México (2) y Polonia (1) TK (Teksid) Aluminum Adquisición US$ 72 efectivo + Adquisición US $64 deuda neta 411 Adquisición US$ el equivalente al 6,38% de Nemak Adquisición Las adquisiciones de Hydro y Teksid, con una inversión cercana a los US$ millones, dejaron a Nemak como el mayor fabricante de autopartes de metal fundido del mundo 380, con una participación del mercado mundial de culatas y bloques de motor de aluminio del 21% 381, y aumentaron en un 135% su producción 382. Así pudo Nemak, de acuerdo a su informe anual , expandir su presencia en áreas geográficas con alto potencial de crecimiento ( ) diversificar su portafolio de clientes ( ) (y) aumentar su acervo de tecnologías líderes. En este último ítem se sumaron el High Pressure Die Casting (inyección de metal de alta presión), para producir bloques de motores pequeños y el Rotacast, para fabricar piezas de motores diesel, mientras que la compra de Castech le significó incorporar una planta de última tecnología en México que surtía a General Motors 384. Esta internacionalización ha permitido a Nemak acceder a nuevos mercados y clientes, diversificando el riesgo de sus operaciones 385 y dejando de depender tanto como lo 379 Varios informes anuales, Alfa, Nemak accelerates on the global track, loc. cit. 381 Informe Anual 2007, Alfa, Informe Anual 2007, Alfa, op. cit., Informe Anual 2007, Alfa, op. cit., "Nemak buys nearby competitor Castech, continuing expansion", Modern Casting, Junio de 2007, Información financiera 2009, Nemak, ,

164 hacía del mercado norteamericano, y especialmente de Estados Unidos 386. Es posible apreciar la apertura a nuevos mercados de la compañía en la siguiente figura. Figura 30: Nemak: Contribución a los ingresos según región Como se señalaba, la división Nemak ha aumentado su portfolio de clientes, provee piezas de motores y transmisiones automotrices hechas en aluminio a 44 fabricantes de automóviles y autopartes 388. El siguiente par de gráficos nos permiten apreciar como la compañía diversificó su base de compradores, de repartir la totalidad de su producción entre los 3 grandes de Detroit en 2000, a su situación en 2009 cuando estos representaban menos de la mitad del destino de sus ventas. Figura 31: Nemak: Distribución de las ventas según cliente Nemak. Información financiera op. cit., Informe Anual 2007 de Alfa, 21, e Informe Anual 2006 de Alfa, Our customers Informe Anual 2000, Alfa, 163

165 Figura 32: Distribución de las ventas según cliente Siguiendo con la representación gráfica del proceso de internacionalización de Nemak, a continuación es posible apreciar un mapa que muestra los sitios de producción mundiales de la compañía. Esta fabrica a través de 27 plantas en 12 países 391, distribuidas entre las 16 filiales que podemos ver a continuación. Figura 33: Nemak: Mapa de ubicación de sus filiales Información financiera 2009, Nemak, loc. cit. 391 Información financiera 2009, Nemak, op. cit., Copiado y traducido de Facilities, Nemak,

166 Cabe señalar que conforme Nemak ha asumido dichas operaciones extranjeras, también ha ampliado geográficamente su base de proveedores, incluyendo insumos de países como Estados Unidos, Canadá, México, Alemania y Brasil Operaciones Armando Tamez, CEO de Nemak México, señala el manejo armonioso de las diferencias culturales como la más profunda razón de su éxito integrando las operaciones de sus adquisiciones. Una característica de este proceso es el mantener los managers originales en las filiales tras su compra 394, los cuales dependen de tres CEO regionales: México/Estados Unidos, Europa y Canadá. De acuerdo a su informe anual , la integración post adquisición realizada dicho año involucró a un equipo interdisciplinario de más de 50 personas de las plantas de Nemak, los que se dividieron según tareas en 15 equipos. Se establecieron 3 tareas principales. 1. Asegurar la continuidad de las operaciones de las adquiridas. 2. Identificar oportunidades de creación de valor y cómo capturarlo. 3. Establecer procedimientos y sistemas comunes para asegurar que todas las operaciones funcionen como una sola compañía. A pesar de esto, Tamez señala que la empresa está aún desarrollando mecanismos para mejorar su integración post adquisición 396, lo que es de seguro necesario si continúa con una internacionalización tan rápida y extensa como la que ha mostrado en los últimos años. La empresa contaba ya a 2009 con empleados en 12 países del mundo, los cuales se reparten de acuerdo a lo representado por el siguiente gráfico. 393 Información financiera 2009, Nemak, op. cit., Nemak accelerates on the global track, loc. cit. 395 Informe Anual 2007, Alfa, Nemak accelerates on the global track, loc. cit. 165

167 Figura 34: Nemak. Distribución mundial de la fuerza laboral Innovación, desarrollo y posicionamiento estratégico Con respecto a las motivaciones tras la internacionalización de Nemak, Dionisio Garza, CEO de Alfa, diría en 2007 eran reforzar su posición competitiva en sus negocios, expandiendo su liderazgo en tecnología, costos competitivos, I+D y desarrollo de nuevos productos 398. El ejecutivo refuerza la necesidad de la internacionalización para la búsqueda de activos estratégicos que le permitan lograr objetivos a largo plazo. En la misma línea, la compañía señala como sus pilares estratégicos en su Reporte Financiero de los siguientes. Continuar la tendencia de crecimiento rentable que ha sostenido en los últimos años Diversificar su cartera de clientes, para incluir a más compañías de alto crecimiento Complementar su portafolio de tecnologías de producción, abarcando así mercados que actualmente no atiende. Diversificar geográficamente sus instalaciones productivas, para servir mejor a sus clientes actuales y futuros. 397 La gran mayoría de quienes trabajan para Nemak en las plantas de Canadá son legalmente empleados de Ford. El trato es equivalente en otras plantas adquiridas, por lo que hay trabajadores que no aparecen en el gráfico. Fuente: Información Financiera 2009, Nemak. 398 "Nemak buys nearby competitor Castech, continuing expansion", Modern Casting, Junio De 2007, Información financiera 2009, Nemak, op. cit.,

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