EducaMarketing 2005 NIKE

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1 NIKE. VENTAJAS Y RIESGOS DE UNA SUPERMARCA El buen marketing de Nike. Leyendo cualquier periódico o revista relacionados con el mundo del deporte, viendo una retransmisión deportiva, comprando en un centro comercial o simplemente paseando por la calle, trata de contar las veces que aparece el símbolo de Nike. Esta empresa ha convertido el grafismo de su logotipo (Swoosh: ), que representa la diosa griega de la victoria, en uno de los símbolos de marca más conocidos del planeta. De hecho, es tan conocido que la compañía crea normalmente anuncios sin mencionar su nombre. Puedes encontrar que tu último par de zapatillas, gorra o camiseta Nike muestra únicamente como identificación. Podemos conocer mucho de las habilidades comerciales de Nike analizando el poder de su marca y el reconocimiento de su logo. La estrategia de la compañía, basada en crear productos de calidad superior y asociarlos a deportistas muy famosos, ha revolucionado el campo del marketing deportivo como no lo había hecho ninguna anteriormente. Nike gasta cientos de millones de dólares cada año en grandes promociones y anuncios que incrementen su notoriedad. A lo largo de los años, ha asociado su nombre con los deportistas más famosos del mundo. Cualquiera que sea tu deporte preferido, la probabilidad de descubrir que uno de tus atletas favoritos luce un es muy alta. Sin embargo, un buen marketing conlleva algo más que hacer promociones y promesas a bombo y platillo. Hacer un buen marketing significa entregar constantemente un valor real a los clientes. El éxito inicial de Nike se basó en la superioridad técnica de sus zapatillas de carrera y de baloncesto, probadas por atletas serios que se sentían frustrados por la falta de innovación en el material deportivo. Hoy en día, continúa liderando la innovación y el desarrollo de material deportivo para garantizar su posición. Página 1

2 Además, no sólo ofrece a sus clientes buenas herramientas deportivas. Como recoge la compañía en su página Web (www.nike.com): Nuestra empresa siempre ha sabido lo que desean sus clientes: no son tanto los zapatos, sino dónde te llevan. Además de zapatos, ropa y material deportivo, Nike "vende un estilo de vida, una cultura del deporte, una actitud conocida como Just do It (Hazlo). Cuando te calzas unas Nike, te unes de alguna manera con todo lo que la marca y sus atletas representan: una auténtica pasión por el deporte, trabajo duro y un alto rendimiento deportivo. De esta manera, compartes un poco de la competitividad de Michael Jordan y de la confianza de Tiger Woods, entre otros. Nike son sus atletas, los atletas son el deporte, y Nike es el deporte. Por tanto, resulta básico construir relaciones estables entre la empresa, sus atletas y sus clientes. Por ejemplo, un anuncio publicado en una revista mostraba únicamente una zapatilla de tenis con el símbolo de Nike y un número de teléfono gratuito. Aquellos lectores que llamaban a este número podían escuchar conversaciones de deportistas famosos (como Michael Jordan) grabadas a tal efecto. El contenido de la relación que propone Nike va más allá de la mera preocupación por los cuerpos de sus clientes o el deporte que practican, y alcanza, en general, a sus propias vidas. Así, no sólo promociona la venta de material deportivo, sino también la idea del deporte como herramienta para Página 2

3 mejorar la salud de las personas. Por ejemplo, su campaña Si me dejas jugar prestó un apoyo muy fuerte al deporte femenino, enfatizando los beneficios para sus practicantes. Por otra parte, también destina mucho esfuerzo a promocionar una amplia variedad de deportes menos conocidos, a pesar de que éstos representen unas oportunidades de negocio menores. Tales acciones sitúan a Nike no sólo como un buen productor de material deportivo, sino como una compañía preocupada por la sociedad en la que se inserta. La atención al cliente ha resultado ser una buena inversión. A lo largo de la década de los noventa la rentabilidad total de Nike aumentó a una tasa anual del 21%; la rentabilidad para los inversores ha rondado el 47%. En 1996 sus ingresos crecieron un 36% y, con un 27% de cuota de mercado (el doble que su más cercano competidor, Reebok) domina el mercado del calzado deportivo. El cofundador de la empresa, Phil Knight, llegó a prever en ese momento que Nike doblaría sus ventas en los siguientes cinco años. Para llegar a este ambicioso objetivo en un mercado tan consolidado como el calzado deportivo, se desplazó de manera agresiva hacia nuevas categorías de productos, deportes y regiones del mundo. En los últimos años, esta área de negocio ha crecido de manera explosiva, llegando a alcanzar más de la cuarta parte de la cifra total de ventas de la compañía. Nike está extendiendo su simbología a todo lo que hace, desde gafas de sol y balones de fútbol hasta guantes de batear y palos de hockey. Recientemente, se ha introducido en una docena de nuevos deportes, incluyendo el baseball, el golf, el hockey sobre hielo y sobre patines, el skating, la escalada y otros. Aun así, estos objetivos de crecimiento exigen a Nike conquistar los mercados internacionales. Y para dominar globalmente el mercado tiene que comenzar por dominar en el fútbol, el deporte más popular del mundo. Si bien Nike está presente en todos los deportes, el mercado del fútbol no había representado tradicionalmente un porcentaje significativo en sus ventas. La compañía se propuso la Copa del Mundo del año 2002 como fecha final para Página 3

4 convertirse en el número uno en el suministro de botas, ropa y equipamiento futbolístico. El camino hacia el 2002 no iba a ser fácil. El mundo del fútbol ha estado dominado siempre por Adidas, que controlaba un 80% del mercado global de su equipamiento. Nike debía construir, en sólo unos años, lo que Adidas ha conseguido en más de 50. Invirtió cientos de millones de dólares para conseguir desplazar a sus competidores. Un ejemplo es la cifra récord que llegó a pagar por quitarle el patrocinio de la selección de Brasil a la casa Umbro: más de 200 millones de dólares. Pero para hacerse con el mercado del fútbol tendrá que hacer más cosas además de firmar grandes contratos de patrocinio. Algunos observadores temen que la expansión global masiva de Nike, unido con su entrada en nuevos deportes y productos, dará como resultado la pérdida del enfoque tradicional y una sobreexposición de la marca. Los observadores temen que el logo se convierta en algo pasado de moda. Para prevenir estos hechos tendrá que demostrar al mundo entero una imagen coherente de alta calidad e innovación superior a sus rivales. Tendrá que ganarse el respeto país a país y convertirse en parte de la cultura de cada nuevo producto y mercado. Las críticas al enfoque social de Nike. Nike representa el máximo exponente del nuevo marketing. Como resultado de una de las campañas de más éxito a finales del siglo XX, ha sido destacada por todos los especialistas en marketing. Pero también ha sido objeto de los ataques más continuos y detallados, en parte como resultado de su propio éxito. Página 4

5 Una primera etapa de éxito para esta compañía comienza cuando se difundió la locura del joggin entre el público estadounidense, para el cual Nike destinó sus zapatillas deportivas de alta tecnología. Sin embargo, este fenómeno empezó a desinflarse en los años ochenta y la marca tuvo que reinventarse. Phil Knight, el carismático presidente y por entonces director general, formuló la nueva teoría: Nike se transformaría en La mejor empresa de deportes del mundo. Lo primero que hizo fue elegir a unos cuantos deportistas de élite y anunciarles como individuos y símbolos: triunfadores supremos representantes de los ideales del deporte en su estado más puro. El más conocido (de hecho, el deportista más famoso hasta la irrupción de Tiger Woods) fue Michael Jordan. No era algo novedoso utilizar a personalidades del deporte como patrocinadores o presentadores (ya había utilizado esta política desde 1973, cuando firmó al atleta Steve Prefontaine); lo diferente en este caso fue el uso de las mejores técnicas publicitarias y de cine (imágenes congeladas, primeros planos, planos secuencia, contrapicados, etc) para crear los primeros vídeo clips del deporte. Y, por supuesto, la categoría y personalidad del propio Michael. Las sucesivas campañas de Nike convirtieron a Jordan en una supermarca por derecho propio (lo que más tarde generaría problemas) y toda la empresa se dedicó a asociarla con la idea del logro individual a través del deporte, lo que queda refleja en su lema Just do It (Hazlo). La marca sobrepasó el mercado de las zapatillas deportivas, llegando al baloncesto, al tenis, el béisbol y muchos más deportes. Nike intentó identificarse totalmente con el deporte, iniciando, entre otras medidas, su propia agencia de deporte, comprando el campeonato de golf Ben Hogan y rebautizándolo como Nike Tour, creando un equipo de fútbol americano universitario e incluso patrocinando el intento de dos corredores keniatas por convertirse en esquiadores de fondo (intento magistral de superación que fracasó). La expansión de la marca prosiguió a través de la ropa y la identificación inmediata de su conocido símbolo. Ha tenido tanto éxito que podemos encontrar ejemplos de personas que adornan su cuerpo con tatuajes que representan el símbolo de Nike. Página 5

6 Otro enfoque creativo fue el de abrir las tiendas Nike Town. Hay pocas (pues, lógicamente, Nike no pretende competir con sus distribuidores) pero constituyen auténticos templos dedicados a la marca y a la idea del deporte, del estilo de vida deportivo, del estilo de vida Nike. Estos centros están dedicados a todos los deportistas y sus sueños y están decorados con iconos representativos de los ideales del deporte: Valor, honor, victoria, trabajo en equipo. En resumen, todo aquello que nos puede comparar con los profesionales patrocinados, los puntos en común que podemos tener con los deportistas profesionales por el simple hecho de compartir el amor por el deporte como guía de vida. Por otro lado, añaden un componente satisfactorio mayor en la identificación de la marca a la hora de realizar la compra, una mayor complicidad que la generada a través de la adquisición de sus productos en cualquier centro comercial. Más recientemente, tal vez como reacción ante las críticas surgidas a finales de los noventa, y como alternativa a la agresividad de parte de sus anuncios, Nike ha desarrollado aún más su marketing. Ha intentado convertirse en algo más cercano y personal. Por ejemplo, a través del patrocinio de torneos locales y competiciones urbanas que se acojan a su lema Inténtalo. En Estados Unidos, ha ido más allá intentando acercarse a la comunidad de la que depende. Desde sus anuncios con Michael Jordan, Nike siempre ha estado íntimamente relacionada con la juventud negra urbana (para quienes el deporte puede significar una forma de éxito y de escape de su situación real). Hoy día podemos ver que este enfoque también abarca a la juventud de otras zonas geográficas como Brasil y países africanos (que ven el fútbol como el único pasaporte hacia la riqueza). El equipo de diseño introduce los nuevos productos en las zonas más problemáticas de las ciudades, a través de las llamadas expediciones Tío, donde muestran la nueva ropa a los chicos, preguntándole en un lenguaje coloquial: Oye, tío, qué te parecen estas nuevas Nike?, molan?. También recurren a la filantropía para Página 6

7 exhibir la marca, construyendo o rehabilitando canchas de baloncesto en zonas pobres, en donde siempre aparece un gran Swoosh en el suelo. Esta fijación incesante y omnipresente de la marca generó un éxito enorme en la década de los noventa. Desde 1987 y hasta 1993, las ventas aumentaron de 750 millones de dólares hasta millones, y la empresa emergió de la recesión de principios de los noventa con unos incrementos en el beneficio del 900 %. En gran parte, Nike se dio cuenta de que su tarea principal era el marketing. Durante años nos vimos como una empresa orientada a la producción, nos centrábamos en el diseño y en la fabricación del producto. Pero ahora nos hemos dado cuenta de que lo más importante es explotar comercialmente el producto. Hemos llegado a la conclusión de que somos una empresa orientada al marketing y de que el producto es nuestra herramienta de marketing más importante (Phil Knight). Con esta síntesis tan clara del concepto de marketing, no es de extrañar que Nike se convirtiera en símbolo y referencia para los profesionales comerciales. Sin embargo, la nueva filosofía contenía también la semilla de los problemas futuros. La lógica de la nueva orientación implicaba que Nike ya no necesitaba su propia fase de fabricación, era más barato que el calzado y la ropa se fabricaran allí donde los costes de producción fueran más bajos. Se convirtió en una empresa de marketing puro, encargada de la marca, del concepto, del diseño y de la publicidad; y acabó externalizando toda la fabricación, subcontratada a fabricantes por todo el mundo. No es el único caso, bien es cierto, pero sí se ejemplarizó como el modelo de un nuevo tipo de negocio que no necesita grandes inversiones en fábricas. Muchos pueden defender esta idea, pero también ha generado múltiples críticas, y no sólo por parte de los sindicatos cuyos representados perdieron su trabajo cuando Nike empezó a cerrar fábricas en Estados Unidos. Debido en gran parte a su éxito, ha sido objeto de las mayores críticas por ser la mayor marca. Los ataques se Página 7

8 centraban principalmente en las condiciones de trabajo de sus almacenes en países del Tercer Mundo, en los que supuestamente se explotaba a los trabajadores que participan en el proceso de elaboración de productos de la marca. No sólo los sueldos eran extremadamente bajos, sino que además las condiciones de trabajo son a menudo inaceptables. Además, las sospechas de contratación de niños para tareas de fabricación generaron una incontrolable espiral de críticas. Nike negó inicialmente que fuera responsable de las condiciones que establecen sus subcontratistas, e incluso negó a reconocer lo que sucedía en sus fábricas. Sin embargo, la situación cambió cuando empezó a perder su arraigo entre la población joven de Estados Unidos. Por qué?. Tradicionalmente, los héroes afroamericanos (deportistas, raperos) habían llevado durante más de una década el peso promocional de la marca Nike. A medida que los detractores se dirigieron a ese público fiel, informando que la fabricación de un par de zapatillas costaba en Indonesia 5 dólares (cobrando el operario dos dólares de salario al día) y se vendían entre 100 y 180 dólares, resultaba cada vez más irónico que esta marca fuese la más atractiva para el sector más pobre de la sociedad norteamericana (aquí se puede recordar la famosa leyenda urbana que habla de adolescentes apaleados o incluso asesinados por sus zapatillas nuevas). Las protestas, como aquélla en la que jóvenes afroamericanos lanzaron cientos de zapatillas a los escaparates de la tienda Nike Town de Nueva York, llevaron a la empresa a responder. Entre 1998 y 1999 Nike lanzó una serie de declaraciones y políticas para mejorar las condiciones de trabajo de sus subcontratados, notando cierto progreso. Las consecuencias, no obstante, fueron muy importantes. Tras años de crecimiento ininterrumpido, las ventas y los beneficios empezaron a resentirse, y su cotización en bolsa reflejó estas tendencias (perdiendo millones de dólares en valor accionarial). Si bien comenzó la recuperación en 1999, sus Página 8

9 ventas seguían sufriendo en comparación con su principal competidor, Adidas. Puede parecer injusto que Adidas, que adoptó el mismo modelo de negocio, se haya evitado estas críticas, pero sin duda ocurrió que Nike fue víctima de su propio éxito: como líder del mercado, voló hasta lo más alto, prometiendo una imagen que no se correspondió con la realidad. Actualmente, Nike tiene unas 700 fábricas contratadas, dentro de las cuales un 20% de los trabajadores se dedican a los artículos de esta marca. La compañía fabrica en China, Taiwan, Vietnam, Indonesia, Corea, Méjico y también en los EEUU e Italia. La empresa ha buscado hacer frente a las acusaciones estableciendo un Código de Conducta para todos sus proveedores y colaborando con Global Alliance (una organización no lucrativa internacional que trabaja en los aspectos sociales y laborales del Tercer Mundo) para revisar 21 de estas fábricas y responder a estos temas. En Indonesia, por ejemplo, se concluyó lo siguiente: un 30,2% de los trabajadores había experimentado en propia persona (y un 56,8% lo habían presenciado) abusos verbales. Un promedio del 7,8% de los trabajadores admitieron haber recibido comentarios sexuales no deseados y un 3,3% declararon haber sufrido abusos físicos. Adicionalmente, dos trabajadores demostraron acoso sexual en el momento de negociar incorporaciones y promociones, aunque la investigación no pudo confirmar dichas acusaciones. El 73,4% de los trabajadores están satisfechos con la relación que mantienen con sus supervisores de línea y un 67,8% están satisfechos con la relación que mantienen entre ellos y la gerencia. Por supuesto, las principales preocupaciones de los trabajadores se refieren a las condiciones físicas de sus lugares de trabajo. En todos los casos, Nike respondió a estos indicios con detallados planes correctivos. Respecto a las fábricas en Indonesia, el 58% son adultos jóvenes entre 20 y 24 años y un 83% son mujeres. Casi la mitad de estos trabajadores han completado el segundo ciclo de enseñanza. Pocos poseen habilidades específicas del trabajo cuando comienzan. El 95% de los trabajadores en las 9 Página 9

10 fábricas involucradas han recibido aumentos en el último año, en concordancia con los aumentos de los salarios mínimos del gobierno y, con algunas excepciones, los salarios base de estas fábricas están por encima de los salarios mínimos de la región. Nike ha desarrollado una política de Responsabilidad Corporativa mucho más detallada que sus competidores, y acusa a sus críticos de utilizar información desfasada y de centralizar sus mensajes en esta compañía únicamente, cuando son muchas las que llevan a cabo estas prácticas. Para la ONG Global Alliance Nike ha actuado de buena fe y desarrolló un plan de corrección serio y razonable. Puede consultarse la política de responsabilidad de Nike en La experiencia ha enseñado a los directivos de Nike una importante lección, el mercado actual no sólo demanda tecnología, innovación y calidad a las marcas líderes. En la medida en que una empresa busca conectar plenamente su marca con el cliente, debe conseguir que el consumidor se identifique plenamente con la marca. Para ello, la marca y la compañía que está detrás deben contener los mismos criterios, valores, principios y comportamientos que el mercado mantiene en cada momento. La cercanía implica estudiar muchos más atributos (e incorporarlos a los productos) que los directamente relacionados con la necesidad que se intenta satisfacer. Ya no es tan válido el planteamiento que presenta a los consumidores como individuos que aspiran a la marca, que deseen compartir el estilo de vida representado por deportistas de élite. Ahora es Nike quien debe acercarse al estilo y aspiraciones de los consumidores. Acercar la marca a sus preferencias, tanto de consumo como sociales. Ya no es tan importante calzar las botas que usa Ronaldo, sino crear tus propias botas de fútbol personalizadas (Nike id). Las últimas campañas publicitarias presentan a Página 10

11 Ronaldinho Gaucho jugando al fútbol en la calle, con amigos, como cualquier otro joven, o a espectadores de un partido de baloncesto que vencen a las estrellas cuando el partido se detiene para jugar al juego de las sillas. La campaña Magia busca conectar el fútbol de élite al deporte diario callejero, y plantea que los deportistas de hoy aprendieron y comenzaron en los mismos lugares donde todos jugamos. Todos los trucos que sé y todos los movimientos que hago los aprendí en la calle, donde comencé a jugar, afirma Davids en la página web de Nike, invitando a cualquiera a participar en torneos callejeros (Torneo Magia) en los que se practica el fútbol del mañana. Porque el fútbol no se inventó en los estadios, sino en las calles, patios de escuela y plazas de pueblo de todo el mundo. BIBLIOGRAFÍA: Kotler et al. (2002): Introducción al Marketing. 2ª edición europea. Prentice Hall. Madrid. Randall, G. (2003): Principios de Marketing. Thomson. Madrid. Klein, N. (2001): No Logo. El Poder de las Marcas. Paidós Ibérica. Barcelona. Página 11

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