Administración Estratégica Competitividad y conceptos de la globalización

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1 Administración Estratégica Competitividad y conceptos de la globalización Por Michael A. Hitt Duane Ireland Robert E. Hoskisson International Thomson Editores S.A. México Primera edición: agosto 2003 Este material es de uso exclusivamente didáctico.

2 Contenidos Sobre este libro XVII Parte 1 Qué es la administración estratégica 3 Capitulo 1 Administración y competitividad estratégicas 4 Caso inicial: Las compañías excelentes sobresalen en tiempos de vacas flacas 5 El desafío de la administración estratégica 8 Enfoque estratégico: La transitoriedad del éxito 10 El panorama de la competencia en el siglo XXI 11 La economía global 11 La marcha de la globalización 13 La tecnología y los cambios tecnológicos 15 El modelo de la 0/1 para obtener utilidades superiores al promedio 17 Enfoque estratégico: Estrategias fallidas, arrogancia y atrincheramiento 18 El modelo de los recursos para obtener utilidades superiores al promedio 20 Objetivo de la estrategia y misión estratégica 22 El objetivo de la estrategia 22 La misión estratégica 23 Partes interesadas 24 Clasificación de las partes interesadas 24 Enfoque estratégico: Cisco puede satisfacer a todas las partes interesadas? 25 Estrategas de la organización 28 El quehacer de los estrategas eficaces 29 Cómo pronosticar los resultados de las decisiones estratégicas 30 El proceso de la administración estratégica 30 Resumen 32 Capítulo 2 El entorno externo: Oportunidades, amenazas, competencia en la industria y análisis de los competidores 38 Caso inicial: 11 de septiembre del 2001: Las secuelas económicas 39 El marco general, el industrial y de la competencia 41 Análisis del entorno externo 43

3 Búsqueda 44 Monitoreo 44 Pronóstico 45 Evaluación 45 Sectores del marco general 45 El sector demográfico 46 El sector económico 48 El sector político-jurídico 48 El sector sociocultural 49 Enfoque estratégico: El gobierno afecta de manera importante a los negocios 50 El sector tecnológico 52 El sector global 53 Análisis del marco industrial 55 Enfoque estratégico: Tres industrias con distintas experiencias durante la recesión económica 56 La amenaza de las compañías de nuevo ingreso 56 El poder de negociación de los proveedores 59 El poder de negociación de los compradores 60 La amenaza de los productos sustitutos 60 La intensidad de la competencia entre rivales 61 Enfoque estratégico: La gran apuesta a la competencia entre rivales 62 Interpretación de los análisis de la industria 64 Grupos estratégicos 65 Análisis de los competidores 65 Resumen 68 Capítulo 3 El ambiente interno: Recursos, capacidades y competencias centrales 72 Caso inicial: La reputación es fuente de ventaja competitiva 73 La importancia de un análisis interno 77 Creación de valor 79 El desafío del análisis interno 80 Recursos, capacidades y competencias centrales 81 Los recursos 81 Enfoque estratégico: Los recursos y las capacidades de Microsoft 84 Capacidades 85 Las competencias centrales 86 Cómo desarrollar competencias centrales 88 Cuatro criterios para medir una ventaja competitiva sostenible 88 Análisis de la cadena del valor 92 Outsourcing (subcontratación) 95 Enfoque estratégico: Cambios significativos en las cadenas del valor de las compañías farmacéuticas 96

4 Enfoque estratégico: El outsourcing (subcontratación) es una tendencia internacional 99 Competencias centrales: advertencias y recordatorios 100 Resumen 102 Parte 2 Medidas estratégicas: Elaboración de estrategias 107 Capítulo 4 Estrategia de los negocios 108 Caso inicial: Crear y usar estrategias bien diseñadas: La clave del éxito de las compañías 109 Los clientes: Quién, qué y cómo 112 La importancia de administrar correctamente las relaciones con los clientes 113 Alcance, abundancia y afiliación 114 Quién: Decidir quiénes serán nuestros clientes 115 Qué: Decidir cuáles necesidades de los clientes cubrirá la empresa 117 Cómo: Decidir cuáles competencias centrales necesita la empresa para cubrir las necesidades de los clientes 118 Tipos de estrategias de negocios 118 Enfoque estratégico: Es posible imitar el sistema de actividades de Southwest Airlines? 120 La estrategia de liderazgo en costos 122 Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos 126 La estrategia de diferenciación 126 Riesgos competitivos de la estrategia de diferenciación 130 Las estrategias enfocadas en un sector 130 Enfoque estratégico: Cómo satisfacer necesidades exclusivas: El calzado y los autos 133 Riesgos competitivos de las estrategias enfocadas en un sector 134 La estrategia del liderazgo en costos y la de diferenciación integradas 135 Enfoque estratégico: Hamburguesas mundiales: El futuro de McDonald's será tan promisorio como su pasado? 136 Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos y la de diferenciación integradas 140 Resumen 141 Capítulo 5 Rivalidad entre las competidoras y dinámica de la competencia 146 Caso inicial: De camiones y comercio electrónico: Competencia entre las rivales FedEx y UPS 147 Modelo de la competencia entre rivales 152 Análisis de las competidoras 153 Mercados comunes 153 Similitud de recursos 154

5 Enfoque estratégico: Las guerras por internet: AOL y Microsoft compiten por el dominio 155 Motores de las acciones competitivas y las respuestas 157 Rivalidad entre competidoras 158 Medidas y tácticas estratégicas 158 Enfoque estratégico: Las guerras de los aviones: Airbus y Boeing aplican estrategias distintas 159 Probabilidad de un ataque 161 Los incentivos para ser la primera jugadora 161 El tamaño de la organización 162 Enfoque estratégico: Competencia en la banca de inversión: Lehman Brothers superó a sus grande rivales 164 La calidad 165 Probabilidad de una respuesta 167 El tipo de acción competitiva 167 La reputación del actor 168 Dependencia del mercado 169 Dinámica de la competencia 169 Los mercados de ciclo lento 170 Los mercados de ciclo rápido 171 Los mercados de ciclo normal 173 Resumen 175 Capítulo 6 Estrategia corporativa 180 Caso inicial: Un conglomerado de servicios diversificado 181 Niveles de diversificación 184 Grado escaso de diversificación altos niveles de diversificación 186 Motivos para diversificarse Moderados y Diversificación relacionada 188 Operaciones relacionadas: Compartir actividades 188 Relación entre las compañías: Transferir competencias centrales 189 La fuerza en el mercado 190 Enfoque estratégico: Las compañías de medios compiten en muchos puntos: El contenido es rey en Disney 192 Operaciones simultáneas relacionadas y corporaciones relacionadas 193 Enfoque estratégico: Vivendi: Del tratamiento de aguas al poderío en los medios 194 Diversificación no relacionada 195 Asignación eficiente del capital del mercado interno 196 La reestructuración 197 Diversificación: Incentivos y recursos 198 Incentivos para diversificarse 198 Enfoque estratégico: Los incentivos para diversificarse no siempre llevan al éxito 199

6 Recursos y diversificación 203 Motivos de los administradores para diversificar 203 Resumen 207 Capítulo 7 Estrategia de las adquisiciones y de la reestructuración 212 Caso inicial: Hewlett-Packard adquiere Compaq, por envidia a IBM o por perspicacia comercial? 213 Popularidad de las estrategias de fusiones y de adquisiciones 214 Cuáles son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las adquisiciones hostiles? 215 Motivos para las adquisiciones 216 Enfoque estratégico: Lo bueno, lo malo y lo afortunado de las adquisiciones horizontales 218 Problemas que impiden el éxito de una adquisición 222 Enfoque estratégico: Dynegy debe estar contenta con su buena suerte 225 Adquisiciones eficaces 228 Enfoque estratégico: Era correcta la estrategia de GE cuando intentó adquirir Honeywell? 230 La reestructuración 231 El adelgazamiento 231 La compactación 232 Las compras apalancadas 232 Resultados de la reestructuración 233 Resumen 235 Capítulo 8 Estrategia internacional 240 Caso inicial: China ingresa en la Organización Mundial de Comercio (WT0) 241 Identificación de las oportunidades internacionales: Los incentivos para usar una estrategia internacional 244 Un mercado mayor 246 Rendimiento de la inversión 247 Economías de escala y aprendizaje 248 Ventajas de la ubicación 248 Estrategias internacionales 249 Estrategia internacional de negocios 249 Estrategia corporativa internacional 251 Tendencias del entorno 254 Las condicionantes exógenas 254 Enfoque estratégico: Los grandes fabricantes estadounidenses de autos y la estrategia trasnacional 255 Regionalización 256 Enfoque estratégico: La globalización después de los ataques terroristas 257

7 La decisión de entrar en los mercados internacionales 258 Las exportaciones 258 Las licencias 259 Las alianzas estratégicas 260 Las adquisiciones 260 Subsidiaria dueña del 100% del capital 261 Dinámica de la forma de entrar 262 Resultados de la estrategia competitiva 262 La diversificación internacional y las ganancias 263 La diversificación internacional y la innovación 263 Complejidad de la administración de las compañías multinacionales 265 Riesgos del entorno internacional 265 Riesgos políticos 265 Riesgos económicos 265 Límites de la expansión internacional: Problemas de la administración 265 Enfoque estratégico: La devaluación monetaria de Argentina 267 Resumen 269 Capítulo 9 Estrategia de cooperación 274 Caso inicial: El helicóptero S-92: Producto de una alianza transfronte riza 275 Las alianzas estratégicas como primer tipo de la estrategia de cooperación 277 Tres tipos de alianzas estratégicas 278 Motivos de las compañías para formar alianzas estratégicas 279 Estrategia de cooperación de los negocios 282 Las alianzas estratégicas complementarias 282 Estrategia para responder a la competencia 283 Estrategia para disminuir la incertidumbre 285 Estrategia para disminuir la competencia 285 Evaluación de las estrategias de cooperación de los negocios 286 Estrategia de cooperación de las corporaciones 287 Alianza estratégica para diversificarse 288 Alianza estratégica sinergética 288 Las franquicias 289 Evaluación de las estrategias de cooperación de las corporaciones 289 Estrategia de cooperación internacional 290 Estrategia de cooperación por medio de una red 291 Enfoque estratégico: La estrategia de cooperación por medio de una red para integrar los recursos y las destrezas de las aliadas 292 Tipos de redes de alianzas 293 Riesgos de la competencia derivados de las estrategias de cooperación 293 Enfoque estratégico: No todas las estrategias de cooperación son caídas del cielo 294 Administración de las estrategias de cooperación 295

8 Enfoque estratégico: Cómo administrar las estrategias de cooperación para alcanzar una ventaja competitiva 296 Resumen 298 Parte 3 Acciones estratégicas: La aplicación de la estrategia 305 Capítulo 10 La dirección o control corporativo 306 Caso inicial: El control corporativo y la remuneración del director ejecutivo 307 El control de los dueños del capital separado del control administrativo 310 Relaciones de intermediación 311 La diversificación de productos como ejemplo de un problema de intermediación 313 Costos de intermediación y mecanismos para ejercer el control 315 Capital social concentrado en pocas manos 315 La creciente influencia de las instituciones dueñas del capital social 316 Activismo de los accionistas: Qué tanto es permisible? 316 Enfoque estratégico: CalPERS, Activismo de las instituciones de inversión y conflicto de intereses 318 El consejo de administración 319 Cómo mejorar la eficacia del consejo de administración 321 Enfoque estratégico: El consejo de administración de Hewlett-Packard versus Walter Hewlett, un miembro del consejo 322 Remuneración de los ejecutivos 323 Un complejo mecanismo de dirección 324 La remuneración eficaz de los ejecutivos 324 Mercado para adquirir el control corporativo 327 Tácticas defensivas de los administradores 327 La dirección en las corporaciones del mundo 328 El control en las corporaciones alemanas 329 El control en las corporaciones japonesas 330 La dirección en las corporaciones globales 331 Mecanismos de control y comportamiento ético 331 Enfoque estratégico: El desastre de Enron: La importancia de una dirección ética 332 Resumen 334 Capítulo 11 La estructura organizacional y sus controles 342 Caso inicial: Zurich Financial Services alinea su estructura y su estrategia 343 La estructura organizacional y sus controles 346 Le estructura organizacional 346 Los controles organizacionales 347

9 Relación entre la estructura y la estrategia 349 Patrones de la evolución de la estructura organizacional y la estrategia 350 La estructura simple 350 La estructura funcional 351 La estructura por divisiones 351 Enlace de las estrategias de los negocios y la estructura funcional 352 Enlace entre las estrategias corporativas y la estructura por divisiones 355 Enfoque estratégico: Kodak instituye las unidades estratégicas de negocios para reanudar su crecimiento 360 Enlace entre las estrategias internacionales y las estructuras mundiales 365 Enlace de las estrategias de colaboración y las estructuras de redes 368 Cómo aplicar las estrategias de colaboración de los negocios 370 Cómo aplicar las estrategias de colaboración de las corporaciones 371 Enfoque estratégico: Cisco usa redes estratégicas para alcanzar el éxito 372 Cómo aplicar las estrategias internacionales de colaboración 373 La estructura organizacional y sus controles: Otra perspectiva 373 Enfoque estratégico: La singular estructura organizacional de Semco 375 Resumen 377 Capítulo 12 Liderazgo estratégico 382 Caso inicial: IBM y el liderazgo estratégico: La transición de Gerstner a Palmisano 383 El liderazgo estratégico 386 Los administradores como recurso organizacional 387 Equipos de directivos 389 El mercado de trabajo para los administradores 392 Actos clave del liderazgo estratégico 393 Enfoque estratégico: Oportunidades para que las mujeres sean administradoras de alto nivel 394 Establecer la dirección estratégica 395 Cómo explotar las competencias centrales y conservarlas 396 Desarrollo del capital humano 397 Tener una buena cultura organizacional 398 Hincapié en las prácticas éticas 400 Enfoque estratégico: Un brasileño facilita el cambio en Nissan 401 Enfoque estratégico: Cuáles son los costos cuando los líderes estratégicos toman decisiones que no son éticas 403 Instituir controles equilibrados en la organización 404 Resumen 407 Capítulo 13 Las iniciativas para formar empresas estratégicas 414 Caso inicial: En qué radica el éxito de los iniciadores de empresas? 415 Las iniciativas para formar empresas estratégicas y las innovaciones 417 La innovación 418 Los emprendedores y sus habilidades empresariales 419 Las iniciativas para formar empresas internacionales 420

10 Desarrollo de productos nuevos y empresas internas de la corporación 421 La innovación gradual y la radical 421 Enfoque estratégico: Cómo desarrollar los mejores productos nuevos del mercado 422 El comportamiento estratégico autónomo 422 El comportamiento estratégico inducido 424 Cómo instituir el desarrollo de productos nuevos y el inicio de empresas internas 424 Los equipos interdisciplinarios para desarrollar productos 424 Facilitar la integración y la innovación 425 Crear valor a partir de la innovación 426 Estrategias de cooperación en las iniciativas para formar empresas y la innovación 427 Enfoque estratégico: Buscar el crecimiento por vía de las adquisiciones o el desarrollo interno 428 Las adquisiciones para comprar innovaciones 428 El capital para iniciar empresas 429 Fuentes de capital para formar empresas nuevas 430 Enfoque estratégico: Crear valor por medio de nuevas empresas estratégicas 431 Introducción a los casos Cómo preparar un buen análisis de los casos C.i Caso 1 Affymetrix: Un negocio del mapa genético C.1 Caso 2 Air Power en México C.11 Caso 3 AmBev, el proyecto soñado: una compañía multinacional brasileña a escala global C.16 Caso 4 British Broadcasting Corporation C.28 Caso 5 FedEx Corp.: transforma su estructura por los negocios-e C.48 Caso 6 Kentucky Fried Chicken y la industria mundial de comida rápida C.63 Caso 7 Palm Economy C.81 Índice temático -1

11 11 Capítulo once La estructura organizacional y sus controles Objetivos de aprendizaje Cuando usted haya estudiado este capitulo tendrá un conocimiento de la administración estratégica suficiente para: 1. Definir el término estructura organizacional, sus controles y explicar la diferencia que existe entre los controles estratégicos y los financieros. 2. Explicar la relación que existe entre estrategia y estructura. 3. Exponer cuáles son las estructuras compuestas por funciones, que sirven para aplicar las estrategias de los negocios. 4. Explicar las tres versiones de la estructura compuesta por varias divisiones (forma M) y cómo se usan para aplicar distintas estrategias de diversificación. 5. Exponer cuáles son las estructuras de organizacionales que sirven para aplicar tres estrategias internacionales. 6. Definir las redes estratégicas y las empresas que son el centro estratégico.

12 A finales de la primavera de 2000, Rolf Hüppi, director ejecutivo y presidente del consejo de Zurich Financial Services, anunció que abandonaría la empresa, misma que, en 2001, registró grandes pérdidas. Hüppi había pedido a los administradores de Zurich que desarrollaran proyectos de tecnología "a troche y moche", dando por resultado un enorme gasto y la duplicación de tareas. Según un exadministrador: "El problema fue que la empresa se extendió excesivamente a terrenos ajenos a su actividad central y, sin duda, también la preocupación de que un escrutinio excesivo no tarda en llegar. Las cosas no podrían estar peor". Zurich Financial Services alinea su estructura y su estrategia Zurich Financial Services fue fundada en Suiza en 1872, principalmente como aseguradora de bienes materiales y accidentes y como reaseguradora. El éxito histórico de Zurich se explica, en parte, porque la empresa se trasladó rápidamente a mercados fuera de su país de origen. La expansión internacional se intensificó a principios de la década de 1990, cuando Rolf Hüppi, director ejecutivo de Zurich, llegó a la conclusión de que el dinamismo de la economía global ofrecía grandes oportunidades para que las empresas vendieran, rentablemente, productos y servicios financieros a clientes de distintas partes del mundo. Hüppi, convencido de que las adquisiciones eran el camino que debía seguir Zurich para convertirse en un poderoso centro financiero diversificado global, actuó con rapidez y osadía. En 1996, Zurich alcanzó una sólida presencia en el negocio de la administración de activos, gastando dos mil millones de dólares en la adquisición de Kemper, una aseguradora del ramo de vida y también administradora de activos. Un año después, pagó otros dos mil millones de dólares por la adquisición de Scudder, Stevens Et Clark, una administradora estadounidense de fondos, expandiendo significativamente la posición de Zurich en la administración de activos. A continuación, las dos adquisiciones fueron combinadas para formar Zurich Scudder Investments, que se convirtió en la rama de Zurich encargada de la administración de fondos globales. En 1998, el tamaño de Zurich se duplicó cuando se fusionó con la rama de Bri-tish American Tobacco dedicada a los servicios financieros. Un análisis de las transacciones de Zurich muestra que, para 2000, la empresa se había convertido en una corporación financiera global diversificada, con más de empleados y operaciones en más de 60 países, brindando servicio a más de 35 millones de clientes. A estas alturas, se había formado una nueva estructura organizacional. Esta estructura agrupaba los negocios diversificados de la empresa en cinco sectores: seguros generales (por ejemplo, bienes materiales, accidentes, autos y responsabilidad civil), seguros de vida, reaseguro, servicios de administración agrícola y administración de activos. Los inversionistas respondieron favorablemente a la diversificación de Zurich como demuestra el veloz crecimiento de la compañía con una capitalización de mercado de más de 50 mil millones de dólares. Hüppi presumía de que Zurich se había convertido en algo muy grande y confiadamente aventuraba que la compañía seguramente valía cien mil millones de dólares, gracias a lo lucrativo de su enorme base de clientes. Sin embargo, no todo marchaba bien en Zurich. De hecho, en 2001, la compañía sorprendió a los inversionistas cuando hizo una serie de advertencias respecto a las utilidades y dejo ver que su unidad de negocios para la administración de fondos podría registrar considerables pérdidas inesperadas. El valor de mercado de Zurich cayó rápidamente a la mitad, a 25 mil millones de dólares. Ante esto, Zurich anunció planes para deshacerse de varias de

13 sus propiedades a efecto de reunir cuatro mil millones para bajar el monto total y el pago del servicio de la deuda de la empresa. Qué ocasionó los problemas de Zurich? Cómo fue que el valor de una empresa que aparentemente había diversificado tan bien sus operaciones pudo derrumbarse a tanta velocidad? Según dijo un analista del negocio: "Lo que metió en problemas a Zurich no fue la expansión (estrategia de diversificación), sino su falta de capacidad para adaptar su estructura a su nueva configuración (estrategia)". Mientras Zurich diversificaba velozmente sus operaciones, Hüppi se concentró en procurar que crecieran los ingresos de las ventas de primera línea y prestó poca atención a la estructura organizacional de la compañía. De hecho, la estructura que operaba antes de la diversificación, un híbrido entre centralizada y descentralizada, diseñada para coordinar y controlar a unas doce unidades de negocios, permaneció con relativos pocos cambios a medida que Zurich se fue diversificando más. Esta estructura no podía dar cabida a la complejidad de las más de 350 unidades de negocios que fueron el resultado de la veloz diversificación y crecimiento. Sin una estructura organizacional capaz de apoyar la nueva estrategia corporativa más diversificada, las decisiones respecto a cómo integrar mejor los negocios recién adquiridos con las unidades existentes de Zurich tardaron mucho. La falta de integración era particularmente pronunciada en la división Scudder Investments. Kemper and Scudder, Stevens Et Clark fueron combinadas para constituir el negocio de administración de Zurich, pero las dos empresas tenían culturas muy distintas. Kemper, bien conocida en el oeste medio de Estados Unidos, vendía fondos por medio de corredores y asesores financieros. Por otra parte, Scudder era una administradora de fondos de la vieja guardia, con sede en Boston, que vendía fondos mutualistas directamente a los inversionistas. La decisión de que los ejecutivos de Scudder dirigieran la unidad de administración de activos complicó las cosas, pues éstos no tenían gran experiencia en convencer a las casas de bolsa y a los bancos de que vendieran fondos mutualistas. Las decisiones tomadas por personas inexpertas, al parecer, contribuyeron a que los inversionistas de Kemper retiraran siete mil millones de dólares de activos en 1999 y otros 5.3 mil millones de dólares en Hacia finales de 2001, la alta gerencia de Zurich, convencida de que la falta de coincidencia entre la estrategia de diversificación y la estructura organizacional estaban contribuyendo a las dificultades financieras, cambió la estructura de la empresa, al mismo tiempo que reconfiguraba su cartera de negocios (por ejemplo, Zurich abandonó el negocio del reaseguro deshaciéndose de Con-verium, su operación de reaseguro antes llamada Zurich Re). En la nueva estructura organizacional, once negocios globales y regionales fueron agrupados en cinco unidades de negocios, cada una de ellas encabezada por un ejecutivo que dependía directamente de Hüppi. Como muestra la gráfica, cuatro de las unidades están organizadas por lincamientos geográficos, mientras que la quinta gira en torno a los negocios de activos e inversiones globales. Un comité ejecutivo de ocho miembros, compuesto por Hüppi, los cinco directores de las unidades, el director general de finanzas y el director general de operaciones, considera las cuestiones estratégicas y financieras de Zurich entera. El Consejo de administración, compuesto por 25 personas, es un organismo informativo, en forma de red, que garantiza la colaboración horizontal de todos los sectores.

14 Con la creación de estas unidades de negocios más grandes, por zona geográfica, Zurich pretende aprovechar las economías de escala en la compra y en las funciones burocráticas y también adaptar los productos que ofrece, de modo que satisfagan las necesidades de la clientela local. Las economías de escala ayudarán a Zurich a bajar sus costos, mientras que la adaptación local de los productos aumentarán sus ingresos. Hüppi cree que la nueva estructura es valiosa y dice que "... es un paso importante para construir la plataforma para el desarrollo eficiente y bien enfocado de nuestro Grupo (empresa mercantil)". A mediados de 2002, James J. Schiro, el nuevo director ejecutivo, seguía usando la estructura que mostramos antes. FUENTES:B. Rigby 8 T. Johnson, Zurich scraps plan to sell U.S. unit, Reuters Business News, 9 de enero del Zurich Financial Services and Deutsche Bank have signed definitive agreements, Zurich Financial Services, 4 de diciembre del Zurich Financial Services: Refining the management structure and streamlining the organizaron, Zurich Financial Services, 9 de julio del Re structure, The Swiss group badly needs a structure to fit its strategy, The Economist, 8 de septiembre del 2001, pp H. Deogun & T. Lauricella, Zurich Financial seeks a merger to reinvigorate its Scudder unit, The Wall Street Journal, 23 de abril del W. Hall, Zurich financia! profits fall amid fund management fears, Financial Times, 6 de septiembre del S. Tuckey, Zurich CEO sees consolidation, Insurance Accounting, 3 de diciembre del Analyst's day presentaron, Zurich Financial Services, noviembre del Zurich Financial Services Group: New organizational structure, Zurich Financial Services, 31 de octubre del Como dijimos en el capítulo 4, todas las empresas usan una o varias estrategias de los negocios. En los capítulos 6-9, hablamos de otras estrategias que también pueden emplear (de las corporaciones, internacional y de cooperación). Cuando las empresas han escogido sus estrategias, no pueden aplicarlas en el vacío. La estructura organizacional y sus controles, que son el tema de este capítulo, proporcionan el marco para aplicar las estrategias. Sin embargo, para aplicar distintas estrategias, como explicamos, se necesitan estructuras y controles independientes. Los administradores de alto nivel son, al final de cuentas, los encargados de garantizar que cada una de las estrategias de la empresa coincida con una estructura de organización adecuada y de ir haciendo cambios a medida que se necesiten. 1 El enlace o el grado de correspondencia existente entre la estrategia y la estructura influye en los in-

15 tentos de la empresa por obtener utilidades superiores al promedio. 2 Por tanto, una característica importante de los líderes estratégicos eficientes es su habilidad para escoger una estrategia adecuada y casarla con la estructura correcta. 3 Este capitulo empieza con una explicación de la estructura organizacional y sus controles en general. A continuación presentamos más detalles respecto a la importancia de que la estrategia y la estructura de la empresa encajen debidamente. Como la estrategia y la estructura de la empresa influyen una en la otra, es fundamental que encajen correctamente. 4 Como explicamos, la estrategia influye más en la estructura, si bien ésta, una vez instituida, influye en la estrategia. 5 A continuación, el capítulo describe la relación entre el cambio de estructura y el crecimiento que ocurre en las empresas exitosas. Después analizamos las distintas estructuras organizacionales que las empresas emplean para aplicar diversas estrategias de los negocios, de la corporación, la internacional y la de cooperación. Una serie de cifras subraya las distintas estructuras que las empresas enlazan con las estrategias. Con el transcurso del tiempo y partiendo de su experiencia, las organizaciones, sobre todo las grandes y complejas, adaptan estas estructuras generales para satisfacer sus necesidades únicas. 6 Normalmente, la empresa busca armar una estructura lo bastante compleja como para facilitar la aplicación de sus estrategias, pero también lo bastante simple como para que todos las puedan aplicar eficazmente. 7 El capítulo termina con una breve presentación de otras estructuras de organizacionales y sus controles. La estructura organizacional y sus controles Las investigaciones revelan que la estructura organizacional y sus controles afectan el desempeño de la empresa. 8 Concretamente, cuando la estrategia no encaja con la estructura y los controles más convenientes, el desempeño disminuye. 9 El caso inicial muestra esta relación, es decir, que la falta de correspondencia entre la estrategia y la estructura contribuyeron a que el desempeño de Zurich Financial Services bajara. La empresa, que ha reconocido esta falta de correspondencia, está cambiando su estructura y los controles para que encajen mejor con la estrategia. Si bien la falta de correspondencia de la estrategia y la estructura ocurre, hay pruebas de que los administradores tratan de actuar racionalmente cuando formulan o cambian la estructura de su, empresa. 10 La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia, los procedimientos, los controles y la autoridad de la empresa, así como sus procesos para tomar decisiones. Le estructura organizacional La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia, los procedimientos, los controles y la autoridad de la empresa, así como sus procesos para tomar decisiones. 11 No es fácil desarrollar una estructura organizacional que apoye con eficacia la estrategia de la empresa, sobre todo porque, en el contexto dinámico y rápidamente cambiante de la competencia en la economía global, las relaciones de causa y efecto son muy inciertas. 12 Cuando los elementos de la estructura (por ejemplo, las relaciones de dependencia, los procedimientos, etcétera) están bien alineados entre sí, entonces esa estructura facilita la aplicación eficaz de las estrategias de la empresa. 13 La estructura organizacional influye en cómo trabajarán los administradores y en las decisiones que resultarán de su trabajo. 14 Como explica el caso inicial, con la estructura de Zurich antes de su diversificación, las decisiones de Hüppi, su exdirector ejecutivo, estaban orientadas a lograr el crecimiento de la empresa mediante aumentos en el volumen de ventas. Sin embargo, la mayor diversificación hizo necesario que Hüppi y el equipo de la alta gerencia escogieran una estructura que facilitara la integración y la coordinación de la cantidad de unidades de negocios que había aumentado velozmente. La estructura de la empresa detalla el trabajo que debe realizarse y cómo debe hacerse, dada la o las estrategias de la empresa. 15 La estructura, que apoya la aplicación de las estrategias, 16 trata de los procesos que se emplean para realizar las tareas de la organización. 17 Las estructuras eficaces ofrecen la estabilidad que la empresa necesita para aplicar sus estrategias con éxito y para conservar sus ventajas competitivas presentes, al mismo tiempo que proporciona la flexibilidad necesaria para desarrollar las ventajas competitivas que

16 Los controles organizacionales rigen la aplicación de la estrategia, indican cómo comparar los resultados presentes con los esperados y sugieren las medidas correctivas que se deben tomar cuando la diferencia entre los resultados reales y los esperados es inaceptable. Los controles estratégicos son criterios bastante subjetivos que pretenden constatar si la empresa está empleando las estrategias adecuadas para las circunstancias del entorno externo y las ventajas competitivas de la empresa. necesitara para sus estrategias futuras. 18 Así pues, la estabilidad de la estructura proporciona a la empresa la capacidad que necesita para administrar en forma predecible y constante las rutinas laborales cotidianas, 19 mientras que la flexibilidad de la estructura brinda a la empresa la oportunidad de explorar posibilidades competitivas y, después, asignar recursos a las actividades que darán forma a las ventajas competitivas que necesitará para tener éxito en el futuro. 20 Una buena estructura organizacional permite a la empresa explotar las ventajas competitivas presentes, al mismo tiempo que desarrolla otras nuevas. 21 Las modificaciones a la estrategia presente de la empresa o la selección de otra estrategia requieren de cambios en su estructura organizacional. Como explicamos en el caso inicial, la estructura existente de Zurich, desarrollada cuando tenía muchas menos unidades de negocios y cuando estaba mucho menos diversificada, no fue capaz de sostener la aplicación de una nueva estrategia corporativa, que era la diversificación de la empresa. Sin embargo, la estructura de Zurich no fue cambiada sino hasta que su desempeño había bajado de manera impresionante. Algunas investigaciones muestran que la experiencia de Zurich con la estrategia y la estructura no es nada extraña. Una vez que la estructura ha sido instituida, la inercia organizacional muchas veces inhibe los esfuerzos por cambiarla, a pesar de que el desempeño de la empresa sugiera que ha llegado el momento de hacerlo. 22 Alfred Chandler, en su trabajo pionero, encontró que las organizaciones cambian de estructura cuando su ineficien-cia les obliga a ello. 23 Al parecer, las empresas prefieren que la estructura y las relaciones de trabajo que conocen permanezcan tal como están, hasta que el desempeño de la empresa disminuye a tal grado que el cambio es enteramente necesario. Además, los administradores de alto nivel se resisten a llegar a la conclusión de que existen problemas en la estructura de la empresa (o, para el caso, en su estrategia), porque hacerlo implica que las que habían escogido antes no eran las mejores. 24 No obstante, dada esta tendencia a la inercia, las partes interesadas de la empresa, que ya no están dispuestas a tolerar su mal desempeño, actúan para inducir el cambio. Por ejemplo, podrían obligar a la empresa a cambiar debido a la constante pérdida de clientes insatisfechos con el valor creado por sus productos, o debido a las reacciones de los accionistas del mercado de capitales (véase el capítulo 2). En el caso de Zurich, los cambios para enlazar la estrategia y la estructura ocurrieron cuando los accionistas de la empresa y los prestamistas manifestaron su gran insatisfacción por el desempeño financiero de la compañía. A pesar de los tiempos que acabamos de describir para cambiar la estructura, hay muchas compañías que aplican cambios antes de que el desempeño baje significativamente. En este caso, el momento oportuno para el cambio de estructura se presenta cuando los administradores de alto nivel reconocen a tiempo que la estructura de organización presente ya no sirve para coordinar ni proporciona la dirección que la empresa requiere para aplicar sus estrategias con éxito. 25 Los controles organizacionales eficaces ayudan a los administradores a reconocer cuándo es oportuno cambiar la estructura de la empresa. Los controles organizacionales Los controles organizacionales son un aspecto importante de la estructura. Los controles organizacionales rigen la aplicación de la estrategia, indican cómo comparar los resultados presentes con los esperados y sugieren las medidas correctivas que se deben tomar cuando la diferencia entre los resultados reales y los esperados es inaceptable. Cuantas menos diferencias haya entre los resultados reales y los esperados, tanto más eficaces serán los controles de la organización. 26 La compañía difícilmente podrá explotar con éxito sus ventajas competitivas si no cuenta con controles organizacionales efectivos. 27 Los controles organizacionales debidamente diseñados ofrecen información clara respecto a los comportamientos que mejoran el desempeño de la empresa. 28 Las empresas recurren a los controles estratégicos y los financieros como parte de sus estructuras para apoyar la aplicación de sus estrategias. 29 Los controles estratégicos son criterios bastante subjetivos que pretenden constatar si la empresa está empleando las estrategias adecuadas para las circunstancias del entorno externo y las ventajas competitivas de la empresa. Así pues, los controles estratégicos sirven

17 Los controles financieros son criterios bastante objetivos que la compañía emplea para medir su desempeño en comparación con parámetros cuantitativos establecidos con anterioridad. Pfizer Inc. es una compañía global de productos farmacéuticos y de consumo que descubre, desarrolla, fabrica y comercializa medicinas innovadoras para los humanos y los animales. En 2000 pagó 90 mil millones de dólares por su fusión con Warner- Lambert, con lo que se convirtió en la segunda compañía farmacéutica del mundo. a la empresa para analizar si hay correspondencia entre lo que podría hacer (conforme sugieren las oportunidades de su entorno externo) y lo que puede hacer (como indican sus ventajas competitivas) (véase la figura 3.1). Los controles estratégicos eficaces ayudan a la empresa a entender qué requiere para tener éxito. 30 Los controles estratégicos exigen que haya estupenda comunicación entre los administradores encargados de aplicarlos para juzgar el desempeño de la empresa y aquellos que tienen el encargo básico de aplicar las estrategias (por ejemplo, los administradores de niveles medios o de primer nivel). Estos intercambios frecuentes pueden ser formales o informales. 31 Asimismo, los administradores emplean los controles estratégicos para evaluar la medida en que la empresa está cumpliendo con los requisitos para instituir sus estrategias. En el caso de una estrategia de los negocios, por ejemplo, los administradores usan los controles estratégicos para estudiar las actividades primarias y las de apoyo (véanse las tablas 3.8 y 3.9), con el objeto de comprobar si las que son determinantes para la debida ejecución de la estrategia de los negocios están correctamente ejecutadas y se les presta la debida atención. En el caso de las estrategias de corporaciones afines, los administradores usan los controles estratégicos para constatar si éstas están compartiendo los factores estratégicos adecuados, como serían el conocimiento, los mercados y las tecnologías de todos los negocios. Los ejecutivos, para usar debidamente los controles estratégicos con el propósito de evaluar las estrategias de diversificaciones afines, deben entender a fondo la estrategia de los negocios de cada unidad. 32 Debido, en parte, a que los controles estratégicos son difíciles de aplicar cuando la diversificación es mucha, 33 los controles financieros tienen más importancia para evaluar el desempeño de la empresa que sigue una estrategia de diversificaciones disímbolas. Como la estrategia de diversificación disímbola se dirige a los resultados financieros (véase el capítulo 6), exige el uso de controles financieros estándar, que sirvan para comparar el desempeño de sus distintas unidades y administradores. 34 Los controles financieros son criterios bastante objetivos que la compañía emplea para medir su desempeño en comparación con parámetros cuantitativos establecidos con anterioridad. Algunos ejemplos de controles financieros son parámetros contables, como serían el rendimiento de la inversión y el de los activos, y los parámetros del mercado, como sería el valor económico agregado. Cuando las empresas emplean controles financieros, evalúan su desempeño presente en comparación con sus resultados anteriores, así como con el de las competidoras y los promedios de la industria. En la economía global,'las empresas están usando los avances tecnológicos para desarrollar controles financieros más sofisticados que les permiten analizar más a fondo los resultados de su desempeño. 35 Pfizer Inc. espera que sus sofisticados controles financieros sirvan para: "1) salvaguardar los activos de la empresa, 2) garantizar que las transacciones cuenten con la debida autorización y 3) proporcionar, a un costo razonable, una seguridad razonable de la integridad, la objetividad y la confiabilidad de la información financiera". 36 El desempeño de la empresa que no cuenta con controles financieros eficaces se puede deteriorar. Por ejemplo, PSINet creció rápidamente para convertirse en una red global que proporciona servicios de internet a cuentas de negocios en 27 países. No obstante, la empresa empleó costosos instrumentos de deuda, por ejemplo los bonos chatarra, como combustible para su veloz expansión. Según un miembro del consejo de administración de PSINet, la empresa gastó la mayor parte del dinero de sus créditos "sin los controles financieros que debían haber sido aplicados". 37 En junio del 2001, PSINet y 24 de sus subsidiarias en Estados Unidos, con una estructura de capital incapaz de sostener las operaciones de su veloz crecimiento y descontroladas financieramente, se declararon en quiebra. 38 Tanto los controles estratégicos como los financieros son aspectos importantes de cada estructura organizacional, y el uso de una combinación

18 de controles financieros y estratégicos determina la eficacia de una estructura cualquiera. No obstante, el uso de los controles varía, relativamente, dependiendo del tipo de estrategia. Por ejemplo, las compañías y las unidades de negocios de las grandes empresas diversificadas que usan la estrategia del liderazgo en costos enfatizan los controles financieros (por ejemplo, metas cuantitativas de los costos), mientras que las compañías y las unidades de negocios que aplican la estrategia de diferenciación enfatizan los controles estratégicos (por ejemplo, las medidas subjetivas de la eficacia de los equipos que desarrollan productos). 39 Como explicamos antes, el énfasis de la corporación entera en la cual las unidades de negocios compartan actividades o capacidades (como lo requieren las estrategias de diversificaciones afines) da por resultado un hincapié en los controles estratégicos, mientras que con las estrategias en las que éstas no son compartidas (por ejemplo, en una diversificación disímbola) el énfasis está en los controles financieros. Relación entre la estructura y la estrategia La estructura y la estrategia tienen una relación de reciprocidad. 40 Esta relación subraya la correspondencia entre la formulación de la estrategia (capítulos 4 y 6 a 9 ) y su aplicación (capítulos 10 a 13). En términos generales, dada esta reciprocidad, la estructura fluye a partir de la estrategia que la empresa haya escogido o después de su selección. Una vez instituida la estructura, ésta influye en las acciones estratégicas presentes y en las estrategias que se escogerán en el futuro. El carácter general de la correlación existente entre la estrategia y la estructura de la empresa significa que los cambios en la estrategia hacen necesario que se cambie la forma en que la organización desempeña su trabajo. Las empresas, considerando que "la estructura influye en la estrategia", deben estar atentas a que la forma que impone su estructura para realizar el trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para aplicar las estrategias elegidas. Sin embargo, algunas investigaciones indican que "... la estrategia tiene una influencia mucho mayor en la estructura que a la inversa". 41 Sea cual fuere el peso de las relaciones de reciprocidad entre la estrategia y la estructura, los administradores que determinan la estrategia y la estructura de la empresa deben estar atentos a que cada estrategia case con una estructura que proporcione la estabilidad necesaria para aprovechar las ventajas competitivas presentes y también la flexibilidad requerida para desarrollar ventajas futuras. Esto significa, por ejemplo, que cuando la empresa cambia de estrategia debe considerar, al mismo tiempo, la estructura que necesitará para apoyar la aplicación de la nueva estrategia. Es más, el enlace adecuado entre la estrategia y la estructura puede ser una ventaja competitiva. 42 Este enlace es una ventaja competitiva cuando, como vimos en el capítulo 3 respecto a los cuatro criterios relativos a la ventaja sos-tenible, el enlace es valioso, raro, difícil de imitar e insustituible. Cuando la unión de la estrategia y la estructura de una empresa es una ventaja competitiva, entonces contribuye a obtener utilidades superiores al promedio. 43 En fecha reciente, Charles Schwab & Co. ha tomado algunas medidas que corroboran este punto. Schwab, la conocida casa de bolsa que hace transacciones con descuento, ha enfrentado el reto de que el volumen de transacciones en línea ha disminuido y su desempeño financiero general ha bajado. En parte como resultado de la incertidumbre provocada por los hechos del 11 de septiembre del 2001, el promedio diario de las transacciones de Schwab durante el tercer trimestre del 2001 disminuyeron 26%, en comparación con el mismo periodo del año anterior. A su vez, la caída de sus ingresos fue fundamental para la disminución del 50.6% del ingreso neto que registró de un año a otro ( ). Después de analizar estos datos y también las circunstancias presentes y futuras de la industria financiera global, Schwab llegó a la conclusión de que su sitio web y sus operaciones con descuento ya no podían ser la base de su estrategia en mercados financieros tan rápidamente cambiantes. Su conclusión fue confirmada cuando recibió información que indicaba que cada vez son más los inversionistas que, cuando escogen las inversiones que harán, quieren una relación en forma de asesoría financiera y bajos costos de operación. Esta retroalimentación no es nada rara, pues la evidencia reciente indica que los clientes de todo tipo de empresas de servicios quieren recibirlos por medio de relaciones, en lugar de mediante en-

19 cuentros. 44 Un analista, refiriéndose a la importancia de la tendencia de los clientes a las relaciones personales, dijo: "Si Schwab no ofrece asesoría, corre el peligro de perder totalmente la relación con sus clientes". 45 Con el resultado de la evaluación de Schwab respecto a la situación actual y las posibilidades futuras, la empresa decidió cambiar su estrategia de liderazgo en costos como casa de bolsa de descuento y optar por una estrategia que integraba la diferenciación y el liderazgo en costos. Este cambio fue hecho de modo que Schwab pudiera ofrecer asesoría financiera, a costo relativamente bajo, al mismo tiempo que se convertía en una casa de bolsa con todos los servicios. Los administradores que toman las decisiones en Schwab reconocen que deberán cambiar la estructura de la empresa para que apoye la nueva estrategia. Históricamente, la estrategia de la empresa requería que los corredores tomaran pedidos, en lugar de vender. Con esa estructura, los corredores eran intermediarios entre los clientes, que habían decidido qué querían comprar, y los vendedores de esos productos. Ahora, la nueva estructura debe apoyar las actividades de los corredores para encontrar clientes y venderles asesoría, así como una amplia gama de productos. En la estructura anterior, el trabajo estaba bastante centralizado y dictado por reglas y procedimientos. La estructura de Schwab, para apoyar una estrategia de marketing movida por la asesoría, necesita una mayor descentralización y dejar mayor responsabilidad de decisión en manos del corredor individual. Schwab ha iniciado actividades para casar la estructura y la nueva estrategia. Si el enlace resulta valioso, raro, difícil de imitar e insustituible, la empresa tendrá una ventaja competitiva basada en la integración de su estrategia y su estructura. Patrones de la evolución de la estructura organizacional y la estrategia Las investigaciones indican que casi todas las empresas siguen un patrón dado en la correlación entre estrategia y estructura. Chandler 46 encontró que las empresas tienden a crecer siguiendo patrones bastante predecibles: "primero crecen en volumen, después por geografía, a continuación viene la integración (vertical, horizontal) y, por último, la diversificación de negocios y productos". 47 (Véase la figura 11.1.) Chandler interpretó, que sus resultados indicaban, que los patrones de crecimiento de la empresa determinan la forma de su estructura. Como muestra la figura 11.1, el crecimiento de las ventas provoca problemas de coordinación y control que la estructura organizacional existente no puede manejar con eficiencia. El crecimiento de la empresa le presenta la oportunidad de cambiar de estrategia y de tratar de ser incluso más exitosa. No obstante, las relaciones formales de dependencia de la estructura existente, así como los procedimientos, los controles y los procesos de autoridad y la toma de decisiones, carecen de la sofisticación requerida para apoyar la aplicación de la nueva estrategia. La empresa requiere de una nueva estructura para que los administradores que toman las decisiones tengan acceso al conocimiento y el entendimiento necesarios para coordinar e integrar debidamente los actos adecuados para aplicar la nueva estrategia. 48 Las empresas usan tres tipos básicos de estructura organizacional para implementar sus estrategias: la estructura simple, la estructura funcional y la estructura por divisiones. Con la estructura simple el dueño-administrador toma todas las decisiones importantes y vigila todas las actividades, mientras que el personal administrativo sirve como extensión de la autoridad del administrador para supervisar. La estructura simple Con la estructura simple el dueño-administrador toma todas las decisiones importantes y vigila todas las actividades, mientras que el personal administrativo sirve como extensión de la autoridad del administrador para supervisar. 49 Normalmente, el dueño-administrador trabaja activamente en el negocio todos los días. Las relaciones informales, las escasas reglas, la limitada especialización de las tareas y el sistema de información poco complejo describen la estructura simple. La comunicación frecuente e informal entre el dueñoadministrador y los empleados hace que resulte relativamente fácil coordinar el trabajo que se desempeñará. La estructura simple encaja con las estrategias de enfoque y las estrategias de los negocios, pues las empresas generalmente compiten ofreciendo una línea de productos, en un mercado geográfico. Los restaurantes locales, los talleres de reparación y otras empre-

20 sas especializadas son algunos ejemplos de empresas que dependen de la estructura simple para aplicar su estrategia. A medida que la pequeña empresa se torna más grande y más compleja, surgen los retos para la estructura y la administración. Por ejemplo, la cantidad de información relacionada con la copetitividad y que requiere de un análisis aumenta considerablemente y ejerce bastante presión en el dueño-administrador. Si el crecimiento y el éxito continúan, ello puede I provocar que la empresa cambie de estrategia. Aun si la estrategia sigue siendo la misma, el tamaño mayor de la empresa dicta la necesidad de mecanismos de integración y de que el trabajo fluya en forma más compleja. En este punto de la evolución, las empresas suelen dejar la estructura simple y pasar a la estructura organizacional por funciones. 50 This move may soon be made by Casketfurniture. com, a fírm mentioned in Chapter 4 as an example of a company using the focus differentiation strategy. Family-owned and ma-naged, this venture is a new part of MHP Enterprises Ltd.'s ope-rations. As a small family firm, MHP has long been managed through the simple structure. In 1997, MHP decided to ex-pand its distribution by establishing Casketfurniture.com. Using the Internet, this venture sells what it believes are crea-tive producís throughout the world. The continuing success of Casketfurniture.com could créate coordination and control problems for MHP that may be solved only by the firm changing from the simple to the functional structure. 51 La estructura funcional la constituyen un ejecutivo en jefe y un equipo administrativo pequeño, con administradores adjudicados a líneas de funciones en las áreas dominantes de la organización, como producción, contabilidad, marketing, IyD, ingeniería y recursos humanos. La estructura funcional La estructura funcional la constituyen un ejecutivo en jefe y un equipo administrativo pequeño, con administradores adjudicados a líneas de funciones en las áreas dominantes de la organización, como producción, contabilidad, marketing, IyD, ingeniería y recursos humanos. 52 Esta estructura permite la especialización en las diversas funciones, 53 facilitando con ello las posibilidad de compartir activamente el conocimiento dentro de cada área funcional. El hecho de compartir el conocimiento facilita la posibilidad de hacer carrera, así como el desarrollo profesional de especialistas en las funciones. No obstante, la orientación a las funciones puede tener uní efecto negativo en la coordinación y la comunicación de quienes representan a las distintas funciones de la organización. Por ello, el director ejecutivo debe trabajar intensamente para verificar que las decisiones y los actos individuales de las áreas funcionales promuevan a la empresa entera y no a una sola función. 54 La estructura funcional apoya la aplicación de las estrategias de los negocios y de algunas estrategias corporativas (por ejemplo, de un solo negocio o de uno dominante) con escaso grado de diversificación. La estructura por divisiones Las empresas que siguen creciendo y triunfando muchas veces consideran grados mayores de diversificación. No obstante, para que la diversificación tenga éxito, la empresa necesita analizar cantidades considerablemente mayores de datos y de información cuando ofrece los mismos productos en distintos mercados (diversificación de mercados o de geografía) o cuando ofrece distintos productos en varios mercados (diversificación de productos). Además, tratar de administrar grados importantes de diversificación por medio de estructuras funcionales produce graves problemas de coordinación y control. 55 Por lo mismo, la mayor diversificación conduce a una nueva estructura organizacional. 56

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