Liderazgo y desarrollo de talento en las organizaciones internacionales del sector humanitario y de desarrollo

Transcripción

1 Liderazgo y desarrollo de talento en las organizaciones internacionales del sector humanitario y de desarrollo Una revisión de las prácticas actuales y futuras, realizada por el Center for Creative Leadership ( Centro para el Liderazgo Creativo ) y People In Aid Éste es un extracto del informe, Leadership and Talent Development in International Humanitarian and Development Organizations [Liderazgo y desarrollo de talento en las organizaciones internacionales del sector humanitario y de desarrollo], una revisión realizada por el Center for Creative Leadership ( Centro para el Liderazgo Creativo ) y People In Aid en noviembre del El informe representa una fotografía instantánea de los temas y expectativas que rodean el liderazgo y la gestión del talento dentro de este importante sector. Descargue gratuitamente el informe en inglés en:

2 Acerca del estudio El liderazgo y el desarrollo de talento sin lugar a dudas constituyen dos de los temas más importantes para las organizaciones internacionales humanitarias y de desarrollo de hoy. Muchos analistas del sector humanitario y de desarrollo consideran que los tiempos actuales son críticos hay una ventana de oportunidad que se está cerrando para que las organizaciones y sus líderes tomen decisiones osadas en respuesta a un panorama económico incierto, un entorno operativo difícil, el surgimiento de competencia nueva y llamados cada vez más frecuentes a la transparencia y la rendición de cuentas. Sin embargo, no son solo los líderes que encabezan las organizaciones los que nos preocupan la reciente investigación sobre liderazgo de People In Aid ha puesto de manifiesto la importancia de incentivar conductas de liderazgo a todos los niveles de la organización, así como en la mayoría de los niveles jerárquicos altos. Para traducir esto en acciones prácticas se requiere sensibilidad y rigor, y por esta razón People In Aid ha tenido el agrado de asociarse con el Centro para el Liderazgo Creativo, cuya filosofía en relación con el liderazgo encaja muy bien con la nuestra. Esta investigación en particular, realizada en asociación con el Centro para el Liderazgo Creativo, ha estimulado un diálogo franco y abierto sobre los vacíos y deficiencias en las áreas de liderazgo y capacitación en liderazgo. Asimismo, ha abierto un espacio para la creatividad y la innovación en términos de la identificación de opciones para subsanar dichos vacíos y deficiencias. People In Aid espera que este documento sirva como un catalizador de conversaciones sobre liderazgo y lleve a una colaboración más amplia a medida que buscamos fortalecer las capacidades de liderazgo al interior del sector, con el fin último de transformar las vidas de las personas vulnerables y afectadas por desastres con las cuales trabajamos. Las entrevistas personales y telefónicas en el marco de este estudio se llevaron a cabo en los meses de abril, mayo y junio del 2010 en Europa, África y Estados Unidos. Para incentivar una discusión lo más abierta posible, todas las entrevistas se realizaron extraoficialmente. El Centro para el Liderazgo Creativo y People In Aid desean agradecer a todas las personas que generosamente ofrecieron su tiempo para este proyecto y ayudaron a ejecutarlo con éxito. Participantes institucionales y personales Un total de 37 organizaciones internacionales de asistencia y desarrollo participaron en el proceso de entrevistas e investigación, y 56 personas dieron su opinión acerca de los desafíos para el liderazgo y la gestión del talento. Los entrevistados abarcaron desde presidentes/as ejecutivos y miembros de directorios hasta directores/as de recursos humanos y desarrollo organizacional y las personas a las que reportan directamente. La mayor parte de los entrevistados son profesionales de recursos humanos de alto rango. El informe no identifica directamente en ningún momento a ninguna persona u organización. Las organizaciones que brindaron su tiempo y energía al proyecto fueron las siguientes: ActionAid (Ayuda en Acción) Action Contre la Faim (Acción contra el Hambre) Amnistía Internacional Cruz Roja Británica

3 CABI Europa CAFOD (Agencia Católica para el Desarrollo) Catholic Relief Services Centre for Safety and Development Christian Aid Concern Cordaid CORED Everychild Futures Group Alianza contra el VIH/SIDA IFRC (Federación Internacional de la Cruz Roja) International Rescue Committee (Comité Internacional de Rescate) Islamic Relief Worldwide Marie Stopes Medair Medicines Sans Frontieres (Médicos Sin Fronteras) Mercy Malasia Merlin Norwegian Refugee Council (Consejo Noruego para los Refugiados) OACDH (Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos) Oxfam Oxford HR Plan Internacional Retrak Save the Children Sightsavers Tearfund ONUSIDA ACNUR (Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados) UNOG (Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra) VSO Wateraid Visión Mundial Resumen / hallazgos clave De modo que cuáles son los botones organizacionales, de liderazgo y de talento que tiene que tocar el sector de asistencia internacional? Las respuestas son numerosas y variadas. Pero de las horas de conversaciones y discusiones emergieron algunos puntos de vista comunes: algunos temas que parecen trascender al sector en su conjunto, para bien o para mal. No solamente eso, sino que muchos de estos temas y cómo se resuelven al final constituirán un elemento central de la forma en que el personal del sector de asistencia trabajará, gerenciará y liderará en los próximos años. He aquí los temas que salieron a relucir una y otra vez. No los hemos enunciado en ningún orden de importancia específico.

4 La mayoría de los líderes de alto rango ha interiorizado la necesidad de un cambio, aprovechando este inestable período para reestructurar y repensar el enfoque de la institución y prepararse para un repunte económico. Unos cuantos que se resisten a asimilar los cambios siguen rezando para que todo regrese a la normalidad. Son los jefes/as de las grandes organizaciones los que se hacen cargo de la situación y están listos para enfrentar los siguientes retos. Muchas organizaciones más pequeñas siguen haciendo grandes esfuerzos para recuperarse, ya que carecen de la infraestructura adecuada para hacer frente a los cambios con facilidad. Los despidos forzosos (muchos de ellos mal manejados por personal inexperimentado) han generado desafíos para los líderes en el sentido de reconstruir la confianza y la motivación. Entre los líderes ilustrados existe la opinión de que los cambios forzosos serán vistos a largo plazo como positivos, marcando el inicio de lo que ahora se considera como una oportunidad muy necesitada de ser más eficientes y focalizados en la ejecución de los programas. Algunos líderes no encajan dentro de los nuevos regímenes y o bien se adaptan a los nuevos tiempos o tendrán que salir. Existe una fuerte impresión de que es preciso afrontar el tema de los líderes desconectados de la realidad, así como de aquellos/as que manifiestan un pobre desempeño, si se quiere mantener en alto la moral del personal. Muchos líderes se muestran preocupados por cuán similares al sector con fines de lucro pueden permitirse ser. En qué lugar se traza una línea divisoria entre ser una organización humanitaria (con la cultura y el tipo de personal que esto entraña) y ser súper eficientes y orientados a la ganancia, al estilo de las grandes corporaciones? La mayor preocupación? La falta de comunicación, hacia arriba, hacia abajo y hacia el costado. Esta carencia figuró en primer lugar como una falla de liderazgo a todos los niveles. Como parte de ello, se mencionó la constante omisión de tener conversaciones valientes y redirigir o lidiar con el personal que manifiesta un mal desempeño. Demasiadas malas contrataciones permanecen en sus puestos. Yendo un poco más allá, demasiadas organizaciones siguen celebrando la mediocridad. No haciendo frente a los problemas de desempeño y no contratando al personal adecuado en primer lugar. Las mejores organizaciones nunca se dan por vencidas en su empeño por desarrollar y fortalecer al personal, encontrando la forma de hacerlo incluso en los tiempos más difíciles. Las actividades de coaching y tutelaje (especialmente a cargo de personal de la organización) fueron consideradas como una opción costo-efectiva para mantener el compromiso del personal. Las grandes organizaciones en particular empujan a sus altos gerentes a enfrentar duros desafíos de liderazgo y los fortalecen de nuevas maneras, en su mayor parte promovidas por un personal de RRHH plenamente empoderado.

5 Cambiar las estructuras de recompensa. El cómo recompensar al personal es cada vez más tan importante como el qué es lo que se le ofrece. Muchas organizaciones de asistencia siguen sin abordar el tema de una cultura del empleo de por vida (en especial a nivel de las operaciones de campo). Sin embargo, mientras intentan solucionar los cuellos de botella en términos de talento, necesitan una fórmula para cerciorarse de que los líderes eficientes no se desanimen o abandonen la organización. Las organizaciones inteligentes se están enfocando en nuevas categorías de talento, que puedan aportar criterios estratégicos a la institución: personal de informática, marketing, finanzas y logística (para no mencionar profesionales de RRHH eficientes) que puedan marcar una diferencia real. Una vez más, son las grandes organizaciones las que pueden permitirse emplear a dicho personal y destacarlos a los puestos indicados. Enfocarse en la contratación de personas más inteligentes, con potencial de liderazgo, significa confrontar cara a cara al sector privado. Las organizaciones informan que se puede hacer. Simplemente tienen que contratar a personas inteligentes y crear un clima de trabajo donde dichas personas deseen laborar. Dicho clima incluye un amplio margen de autonomía y libertad, para que los nuevos expertos/as contratados desempeñen su trabajo a su manera. Reubicación de la sede central del hemisferio norte al hemisferio sur, a fin de estar más cerca de las fuentes de ejecución de la asistencia. Aún queda por verse si esto funciona o no. No olvidar a los que se han quedado. Algunos entrevistados/as mencionaron que se dedica demasiada atención a las personas inteligentes y no suficiente a aquellas que simplemente desean hacer un buen trabajo día tras día (el verdadero personal medular para muchos actores del sector). Del mismo modo, no crear un nuevo modelo que enajene al sector de voluntariado de una organización. Las nuevas ideas inteligentes tienen que ser comunicadas. Una sugerencia de muchos entrevistados/as: salgan y busquen a los 100 mejores empleados/as que realmente destacan por su buen desempeño en la organización. NO aquellos que piensan que deberían estar en la lista (debido a su cargo o antigüedad), sino a los/las 100 que REALMENTE merecen estar en ella debido a su buen desempeño. Por último, absténganse de utilizar terminología gerencial. Utilicen un castellano simple, por favor!, fue la súplica del personal local. Cerciórense de que tanto las comunicaciones como los mensajes sean pertinentes y entendibles para las personas sobre el terreno. Con demasiada frecuencia no lo son! Cosas en qué pensar He aquí algunos pensamientos, inquietudes, ideas y opiniones que recogimos en el transcurso de nuestras entrevistas: Muchos/as profesionales del sector de desarrollo acogerían con agrado un fuerte incremento del intercambio de información e ideas entre organizaciones, sugiriendo que ésta sería una manera bastante rentable de mantenerse actualizados, enterarse de los nuevos desarrollos y en general

6 sintonizar con prácticas idóneas. El problema es que por cada persona que defiende la idea de compartir hay otra que alega que no funcionará. La gente te roba las ideas, comentaron varios entrevistados/as. El ambiente es duro en este clima, dijo otro. No creo que sea el clima apropiado para promover una cultura del intercambio. Las demandas de financiamiento restringido son de tal magnitud que la elaboración de informes a donantes se está convirtiendo en una destreza en gran demanda y bastante admirada. Estoy segura de que se convertirá en una verdadera nueva área de talento, sugirió la presidenta ejecutiva de una organización sin fines de lucro. A medida que las exigencias de informes y de rendición de cuentas aumenten en frecuencia y complejidad, los redactores de informes a donantes talentosos se ganarán un sitial por derecho propio. Los que lo hacen bien pueden ahorrarle cientos de horas hombre a la institución, señaló una entrevistada, y creemos que estas demandas de información de parte de los donantes registrarán un aumento importante en los próximos años. Podrá haber alguna vez una verdadera diversidad de género en el sector de asistencia y desarrollo? En este momento se están realizando algunos experimentos, pero la opinión general es que es difícil de lograr. Es posible que las organizaciones de desarrollo se acerquen a un equilibrio de entre hombres y mujeres, sostiene un observador, pero cuando se trata de asistencia humanitaria y socorro en situaciones de emergencia simplemente hay algunos lugares donde no tiene sentido. Otros/as manifiestan un mayor convencimiento en sus opiniones: Hay algunos lugares y circunstancias a los que simplemente sería absurdo enviar mujeres... e ineficaz y peligroso también. Así que el debate prosigue, pero los profesionales de larga data parecen haber tomado una decisión y es poco probable que cambien de idea para algunas cosas el mundo sigue siendo de los hombres. He aquí un rubro menor, pero que tiene una GRAN influencia: la terminología gerencial. Recogimos abundantes pedidos de directores/as nacionales y coordinadores/as de proyectos en el sentido de solicitar al personal de la sede central (y a los inteligentes consultores/as que contratan) que utilicen palabras reales en sus comunicaciones. Como se lamentaba un supervisor, Invertimos un precioso tiempo traduciendo la jerigonza de algún informe institucional, cuando muy bien podría haber sido escrito en castellano. Especial inquietud ocasiona la tendencia a utilizar palabras y frases rebuscadas, que no significan nada en situaciones de campo. Necesitamos emplear frases que la población local no solo entienda sino con la que pueda relacionarse y la cual pueda poner en contexto lo contrario representa una pérdida de tiempo y recursos, alega un observador. Muchas personas han sugerido que el siguiente grupo de personas que ingresen a trabajar en la organización (la muy discutida generación Y ) van a exigir toda suerte de nuevas demandas laborales a sus empleadores. Los estudios revelan que estos recién llegados a los centros de trabajo (la primera verdadera generación tecno ) tendrán una capacidad de concentración más corta, esperarán condiciones laborales distintas, no se contentarán con segundas mejores opciones ni tolerarán demandas excesivas de sus empleadores. Sin embargo, un estudio de 10,000 integrantes de la generación Y de toda Europa reveló que su preocupación prioritaria era conseguir un

7 empleo cualquier empleo. Se trata de un importante giro en comparación con cuatro años atrás, en que conseguir un empleo figuraba en quinto lugar. Los vientos enfriadores de la recesión económica no han reducido la tensión en otra área la designación de los altos cargos directivos. En muchas organizaciones, los altos gerentes se han sentido horrorizados según nos informan por dos desarrollos: (1) las vacantes para puestos de alto rango están siendo publicitadas externamente, en lugar de ser llenadas simplemente por personal de la organización; y (2) lo que es incluso peor, el personal de alto rango a quien ya le correspondería un cambio de puesto o una promoción interna ha tenido que enfrentar el hecho de tener que pasar por un proceso de entrevistas para acceder al puesto. La idea de que este proceso puede dar lugar a mejores resultados en general parece no haber penetrado en algunos sectores de nuestro ramo. Varias organizaciones de asistencia con las que conversamos nos explicaron que habían tenido serios problemas con las nuevas contrataciones (reportando que a menudo nada menos que el 50 por ciento del personal nuevo contratado renunciaba después de la primera o segunda misión). Estaban desconcertados y no sabían qué hacer. Debían buscar nuevas formas de comprometer y retener a dicho personal y reducir con ello la rotación de personal a un nivel aceptable? Alternativamente (como se hace en lugares como Silicon Valley, donde enormes cantidades de personas recientemente contratadas llegan y se van en el plazo de un año), debían tratar este hecho como un factor inevitable de su modelo de negocios y hacer de las contrataciones rápidas y eficaces en términos de costos una competencia medular a la cual asignar personal especial? Por último, una idea que será una buena noticia para algunos/as: En el transcurso de las entrevistas, muchos de los entrevistados/as sugirieron que había una necesidad muy fuerte de crear un registro de consultores/as especializados (tanto empresas como personas particulares) dispuestos a trabajar a las tarifas de las ONG en consultorías de desarrollo organizacional. Esta necesidad fue considerada como especialmente importante en África. Traducción financiada por la Oficina de Ayuda Humanitaria y Protección Civil de la Comisión Europea ECHO