Cómo romper el ciclo de crisis y autocomplacencia. SUPErAr la ESCASEZ GloBAl DE TAlENTo

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1 Cómo romper el ciclo de crisis y autocomplacencia SUPErAr la ESCASEZ GloBAl DE TAlENTo

2 Al cumplirse el séptimo año de una crisis global de falta de profesionales en la que más de un tercio de los directivos tienen difi cultades para encontrar a empleados con talento que potencien sus negocios, las empresas se vuelven autocomplacientes respecto a su precaria situación a la hora de dar con los empleados que necesitan para prosperar. Con la mejora de las economías en todo el planeta, esta crisis de profesionales no hará sino agravarse, por lo que esa autocomplacencia será todavía más peligrosa. Los directivos más avanzados están desarrollando estrategias de talento en clara consonancia con sus estrategias de negocio con el objetivo de solucionar el problema de incorporación de profesionales que se les plantea hoy y que se les seguirá planteando en los próximos años. En Human Age, la Era de las Personas y el Talento, ese enfoque empresarial será el que distinga a las empresas que se conforman con sobrevivir de las empresas que prosperan y salen adelante. las economías empiezan a recuperarse de la recesión global y de la crisis fi nanciera que ha contenido el crecimiento en todo el mundo, hecho que plantea un nuevo problema para las empresas: un problema específi co de Human Age, la Era de las Personas y el Talento, en la que vivimos. En Human Age, el mayor motor para el crecimiento económico es el talento, esos activos que entran y salen de la ofi cina todos los días. Puesto que las empresas se topan cada vez con mayores difi cultades a la hora de contratar a los profesionales necesarios para dar impulso a sus empresas, al fi nal, el factor diferenciador entre el éxito y el fracaso será la capacidad para conseguir a los mejores profesionales. Este es el séptimo año de una crisis de profesionales de magnitud mundial. Según el Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2012, más de un tercio de los directivos afi rman que no logran encontrar a los profesionales que necesitan sus empresas. Este número supera al de la peor época de la recesión, hace solo tres años, cuando no se llegaba a un tercio. Así, al tiempo que mejoran las economías, se agrava la crisis de talento. Gráfico 1 PORCENTAjE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS ESTUDIO MANPOWERGROUP SOBRE ESCASEZ DE TALENTO % 60% 40% 40% 41% 31% 30% 31% 34% 34% 20% 0% Cómo romper el CiClo de Crisis y autocomplacencia

3 Para empeorar las cosas, el 56% de los directivos prevé que los puestos no cubiertos van a tener un impacto bajo o nulo sobre los principales grupos de interés, como clientes e inversores, superando en mucho el 36% de directivos de Esa actitud de autocomplacencia supone una amenaza que podría exacerbar todavía más la ya grave crisis de profesionales. IMPorTA El GrADo DE DESArrollo? El problema es serio y de alcance mundial. En India y Brasil, dos de las economías de crecimiento más rápido del planeta, el 48% y el 71% de los directivos, respectivamente, tienen difi cultades para cubrir sus puestos de trabajo. En EE. UU. y Australia, dos economías potentes y ya maduras, el 49% y el 50% de los directivos, respectivamente, se ven incapaces de encontrar a profesionales idóneos que contribuyan al crecimiento de sus empresas. Incluso en Europa, donde una población activa con un elevado nivel de formación y una elevada tasa de desempleo crónico facilita encontrar a los profesionales adecuados, algunos directivos también tienen problemas para contratar empleados. En Alemania, el 42% de los directivos afi rma tener difi cultades para encontrar buenos candidatos. En Japón, la tercera economía más importante del mundo, un sorprendente 81% de los directivos señalan como problema la contratación de personal cualifi cado. Gráfico 2 PORCENTAjE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS POR PAÍS Estudio ManpowErGroup sobre EscasEz de talento 2012 japón Brasil Bulgaria Australia Estados Unidos India Nueva Zelanda Taiwán Panamá Rumanía Argentina México Alemania Turquía Perú Austria Singapur Polonia Guatemala Suecia Israel hong Kong Costa Rica Media mundial hungría Colombia Francia Suiza Bélgica Eslovenia Canadá Grecia China Noruega Eslovaquia Italia República Checa Reino Unido Sudáfrica España Países Bajos Irlanda 51% 50% 49% 48% 48% 47% 47% 45% 45% 43% 42% 41% 41% 40% 37% 37% 36% 36% 36% 35% 35% 34% 34% 33% 29% 28% 27% 26% 25% 24% 23% 22% 17% 14% 14% 11% 10% 9% 7% 2% 71% 81% 3

4 Gráfico 3 IMPACTO PERCIBIDO DE LA ESCASEZ DE TALENTO EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Alto impacto 13% 20% Impacto medio 29% 37% Bajo impacto 25% 31% No afecta 11% 25% No sabe 2% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% En concreto, en Japón, este es ya un problema persistente. Por segundo año consecutivo, Japón se sitúa a la cabeza de la lista de países que realiza ManpowerGroup de países donde a los directivos les resulta difícil encontrar a los profesionales que necesitan. De hecho, entre todas las regiones del mundo, es a los directivos de la región de Asia Pacífico a quienes cuesta más encontrar empleados que se ajusten a sus necesidades. Casi la mitad de los directivos (el 45%) de países como Australia, Nueva Zelanda y Taiwán no logran encontrar a profesionales idóneos que puedan contribuir a impulsar sus empresas. Y lo cierto es que el problema no hace sino empeorar. A medida que las economías de la zona Asia Pacífico siguen creciendo a una velocidad vertiginosa, va complicándose más la posibilidad de encontrar a Comerciales, Ingenieros o Profesionales cualificados que aviven ese crecimiento. En Japón, además, el problema se acentúa debido al envejecimiento de la población activa, un problema que no sucede en otras economías. Sin embargo, los directores de recursos humanos de todo el mundo deberían tomar a Japón como ejemplo. Durante los siete años en los que ManpowerGroup ha realizado su Estudio sobre Escasez de Talento, Japón siempre se ha situado entre los países con los problemas más graves en ese aspecto. Además, en ese tiempo también ha mostrado uno de los crecimientos económicos más lentos de los países del G-20. Si bien existen otros muchos factores que han causado las continuas dificultades económicas del país, uno de ellos es ciertamente la falta de profesionales para impulsar el crecimiento. En Human Age, es el poder del potencial humano el que motiva a las empresas a seguir adelante y el que les otorga una ventaja dentro del mercado global. 4 Cómo romper el ciclo de crisis y autocomplacencia

5 Gráfico 4 MOTIVOS QUE DIFICULTAN CUBRIR PUESTOS Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2012 Escasez de candidatos disponibles / no hay candidatos 33% Falta de habilidades hard o técnicas 33% Falta de experiencia 24% Falta de habilidades soft, de empleabilidad Buscan un sueldo más alto del que se ofrece Escasez de candidatos dispuestos a trabajar a tiempo parcial o temporalmente Destino geográfico no deseado 4% 4% 13% 18% 0% 10% 20% 30% 40% Pero, como se ha dicho, se trata de un problema persistente, con el que muchos directivos ya están familiarizados. E, irónicamente, ese es precisamente el problema: parece que una especie de crisis de autocomplacencia se ha apoderado de los directivos de todo el mundo y amenaza con hacer descarrilar sus planes empresariales para los próximos años. Prevención contra la histéresis Por qué tantos directivos han dejado de lado la idea de maximizar el potencial de sus negocios por el hecho de enfrentarse al temible, aunque solucionable, problema de encontrar profesionales idóneos para sus empresas? La respuesta podría residir en la psicología humana. Una crisis de larga duración, pasado un punto determinado, deja de parecer una crisis, escribe el célebre columnista financiero James Surowiecki en The New Yorker, respecto a la crisis continuada del desempleo en EE. UU. ( No End in Sight, 30 de abril de 2012). Poco han hecho los políticos por gestionar la crisis del desempleo en EE. UU., puesto que el número de desempleados de larga duración se eleva a casi 13 millones de estadounidenses. Actualmente, EE. UU. corre el peligro de caer en lo que los economistas llaman histéresis del mercado laboral. Es decir, cuando los desempleados de larga duración se convierten en desempleados permanentes debido a una serie de factores: el prejuicio de los directivos respecto a los desempleados; el deterioro de las destrezas profesionales causado por su alejamiento del trabajo activo; y una pérdida de confianza entre los desempleados respecto a sus posibilidades de encontrar trabajo. En la Europa de los años ochenta, los gobiernos y las instituciones políticas no hicieron lo suficiente cuando el desempleo creció, por lo que, después de que un número suficiente de personas permanecieran desempleadas durante el suficiente tiempo, las tasas de desempleo se mantuvieron insistentemente en un 10% a causa de la llamada histéresis del mercado laboral. La receta para 5

6 combatir la histéresis del mercado laboral es de sobras conocida: entre otras medidas, están los programas subvencionados para compartir puestos de trabajo y una política fiscal y monetaria más agresiva. Pero, por qué no se trata este problema con una mayor urgencia? Porque estamos empezando a acostumbrarnos. Sin duda, los directivos están poniendo en práctica soluciones inteligentes en materia de talento como respuesta a la crisis de profesionales, según indica el Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Uno de cada cuatro directivos ofrece una mayor formación a los empleados con los que ya cuenta. Aproximadamente uno de cada ocho amplía la búsqueda de candidatos más allá de su mercado local. Casi la misma cantidad designa para esos puestos a candidatos que no cuentan con la suficiente cualificación, pero que pueden aprender a desarrollarla. Son todas ellas medidas eficaces a la hora de tratar con la escasez de profesionales. No obstante, si bien son eficaces por sí mismas a corto plazo, son estrategias que, al final, serán insuficientes para gestionar una crisis de talento a largo plazo, a no ser que se ejecuten dentro del marco de una estrategia más amplia e integral. Los directivos que lideran el cambio emplean una estrategia de talento estrechamente alineada con su estrategia empresarial general y usan varios métodos para encontrar a los profesionales idóneos para fomentar el crecimiento de sus negocios. Son directivos conscientes tanto de la escasez de profesionales actual como Gráfico 5 ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA ESCASEZ DE TALENTO Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2012 Proporcionar formación adicional y planes de desarrollo a los trabajadores actuales 25% Ampliar la búsqueda fuera del mercado local Designar a personas que no cuentan con las competencias necesarias para el puesto de trabajo, pero con potencial para desarrollarlas Centrar esfuerzos en retener a los trabajadores actuales de puestos difíciles de reemplazar Aumentar los sueldos iniciales Mejorar los paquetes retributivos, incluyendo primas por la firma de contrato Incrementar esfuerzos en mejorar las fuentes de talento Acuerdos con centros formativos para crear planes de estudio alineados a las necesidades de talento 9% 8% 7% 7% 7% 12% 12% 0% 10% 20% 30% 6 Cómo romper el ciclo de crisis y autocomplacencia

7 futura y no se dejan vencer por la autocomplacencia. Mediante la creación de una estrategia de talento que prevea la escasez de profesionales, se mantienen alerta a las carencias de conocimientos y a otros problemas relacionados con los recursos humanos que van a tener que afrontar este año y los años siguientes, y ya están dando los pasos adecuados para gestionar esos retos. Frenar antes de que sea demasiado tarde Si los directivos no consideran que dejar sin cubrir puestos importantes sea un problema en estos momentos, sí lo harán dentro de unos años (cuando ya sea demasiado tarde). Si las economías mundiales siguen recuperándose de la recesión de los años 2008 y 2009, descenderán las tasas de desempleo y será todavía más difícil conseguir profesionales cualificados. Los directivos más avanzados confían en sus directores de recursos humanos para adelantarse a esta tendencia y seguir encontrando profesionales de primer nivel mediante la creación y ejecución de sofisticadas estrategias de talento. En una reunión organizada recientemente por ManpowerGroup con directores generales, directores de recursos humanos y altos ejecutivos de diferentes compañías, se presentaron unos datos alarmantes sobre la escasez de profesionales cualificados, una reserva cada vez más exigua de candidatos a partir de la cual iban a tener que contratar a personas cualificadas en los próximos años. Todos los directores generales se giraron hacia sus directores de recursos humanos diciendo: Nosotros no vamos a tener ese problema, verdad?. Los líderes empresariales van a depender de sus responsables de recursos humanos para encontrar y seleccionar a los profesionales necesarios para impulsar el negocio, incluso cuando se intensifique la competencia por conseguir a esos profesionales. En la Era de la Información, marcada por el aumento de las tecnologías de la información, los directivos que adoptaron de forma eficaz las últimas tecnologías y las incorporaron a sus negocios fueron los que salieron adelante. Los directivos líderes saben que, en Human Age, el talento de las personas y el trabajo en equipo serán el factor que diferencie a sus empresas de la competencia. Los responsables de recursos humanos tienen que sacudirse esa autocomplacencia y comprender que, aunque los principales grupos de interés no se vean afectados este año por la escasez de talento, sí lo harán el próximo año o el siguiente. Desarrollar una estrategia para la contratación futura de profesionales y luego actuar de acuerdo con esa estrategia, será la clave que solucionará la necesidad de los ejecutivos de recursos humanos de superar esta crisis de escasez de talento y conducir a sus empresas hacia el éxito. La solución: una estrategia de talento Una estrategia de talento es una evaluación integral del plan empresarial de una compañía, de sus necesidades a largo plazo en cuanto a la contratación de profesionales y un enfoque sobre cómo manejar la oferta y la demanda de talento. Además, también debería tener en cuenta otros factores externos que podrían afectar a la oferta de profesionales, como la evolución de la tecnología, los cambios demográficos y la creciente demanda procedente de otras compañías. Del mismo modo en que una empresa valora el suministro de las materias primas necesarias antes de intentar fabricar un producto, así debería una empresa considerar sus necesidades en materia de recursos humanos antes de llevar a cabo una estrategia de negocio. La estrategia de talento deberá estar estrechamente relacionada con la estrategia empresarial y debería consistir en algo más que una 7

8 Paso 1 Analizar las necesidades de profesionales y los factores externos que pueden influir Paso 2 Analizar el talento disponible Paso 3 Puesta en práctica de soluciones simple cobertura de los puestos vacantes: debería contribuir al impulso del negocio. Una vez que se han definido claramente los objetivos del negocio, son tres los pasos necesarios para la creación de una estrategia de talento: Paso 1. Alcance de las necesidades actuales y futuras de contratación de profesionales para el negocio, teniendo en cuenta los factores externos que podrían afectar a dichas necesidades, como cambios en las condiciones del negocio o nuevas tecnologías emergentes. El primer paso consiste en comprender la estrategia de negocio. Cómo pueden los directivos contratar a trabajadores sin saber qué tareas deberán cumplir a corto y largo plazo? Por ejemplo, una estrategia empresarial puede establecer como objetivo en tres años una oferta pública inicial de acciones, lo que significa que la empresa tendrá que contratar a profesionales contables y jurídicos para proyectos a corto y largo plazo. La manera en que se va a localizar y contratar a ese talento, cómo se le va a formar y, si fuera necesario, retener, exige una comprensión profunda de los matices de la estrategia empresarial. Paso 2. Realización de un análisis del personal y evaluación de la oferta disponible de talento, es decir, de los recursos humanos. Con el agravamiento de la crisis global de talento, cada vez es más complicado determinar qué talento está disponible para contribuir al crecimiento del negocio. Por ejemplo, lo más habitual es que no baste con un simple estudio de una región geográfica en busca de profesionales cualificados en enfermería cuando se trata de las necesidades de un sistema hospitalario en pleno crecimiento. Un análisis de la población activa más exhaustivo también valora la disponibilidad de los trabajadores de regiones contiguas, de las instituciones educativas e incluso de otros países con trabajadores que deseen trasladarse. Asimismo, evalúa los factores demográficos que podrían afectar a la viabilidad a largo plazo de la fuente de talento. Un análisis de la población activa puede sacar a la luz oportunidades no explotadas y retos no previstos. Paso 3. Soluciones elaboradas para cubrir cualquier brecha detectada entre las propias necesidades y la población activa disponible. Se necesitan soluciones de dotación de personal distintas para distintas necesidades de contratación. Una empresa que cuente con una estrategia empresarial y un mapa de ruta que requiera de muchos proyectos tecnológicos a corto plazo, contemplará la contratación de forma diferente a cómo lo hará una empresa que tenga planes de expandir su presencia en el mercado minorista en una región. Ambas necesitarán aumentar su personal, pero la forma más eficaz y práctica de lograrlo será muy distinta para cada caso. La empresa con proyectos tecnológicos a corto plazo se beneficiaría de una incorporación flexible de trabajadores de forma limitada. La compañía que desea ampliar su presencia minorista se beneficiaría de la contratación de 8 Cómo romper el ciclo de crisis y autocomplacencia

9 empleados con unas destrezas básicas esenciales para el comercio minorista (como la capacidad de tratar con los clientes y facilidad para las matemáticas), así como de cierta formación para conseguir que encajen dentro de la estrategia empresarial de la empresa. En Human Age, las organizaciones que prosperen serán las que comprendan que la previsión de una escasez de profesionales es un problema que tienen que afrontar inmediatamente mediante la creación y ejecución de una estrategia adecuada. Gracias a una estrategia de recursos humanos eficaz, los directivos pueden pasar de confiar en el talento de los profesionales que les llegan, a aprender cómo desarrollarlo ellos mismos cuando lo necesiten. Una buena estrategia de talento aporta a los directivos la capacidad de calcular el personal de forma rápida y relativamente sencilla, dependiendo de la demanda y de los cambios en las condiciones del mercado. Dentro del marco de una estrategia de talento, los responsables de recursos humanos tendrán que contemplar las soluciones especializadas que mejor correspondan a sus necesidades, objetivos y capacidades. Solución especializada: Identificación Capacidades Críticas No todas las carencias de conocimientos se generan de la misma forma. Si un candidato que está cualificado no está familiarizado con los aspectos más especializados del HTML 5 o con un tipo específico de soldadura exigido para el puesto, esos conocimientos pueden enseñarse. Sin embargo, si una persona se presenta para un puesto de Ventas, pero no tiene sociabilidad o empatía, será una causa perdida, porque esas carencias no pueden solucionarse. Pensemos en un gran proveedor de telecomunicaciones que construye y realiza el mantenimiento de torres de telefonía móvil. La empresa necesita un flujo constante de técnicos que revisen las torres una vez construidas. Realizar la formación del personal técnico lleva tiempo, pero la empresa ya ha planificado por adelantado cuándo van a estar construidas las torres y, por tanto, el tiempo del que dispone para formar a los candidatos. Para complicar las cosas a la empresa de telecomunicaciones, en su área existe una falta de técnicos cualificados que pudieran contratarse fácilmente. Para conseguir candidatos con experiencia para el puesto, sería necesario quitárselos a otras empresas de telecomunicaciones que ofrezcan un sueldo y prestaciones similares, pero eso resultaría caro y llevaría mucho tiempo. Una opción más práctica sería encontrar candidatos que tengan potencial de aprendizaje y la actitud adecuada para ello. Tras analizar el puesto, se descubriría que los candidatos requieren de una cierta visión técnica y de conocimientos laborales en ingeniería eléctrica. Ambas son destrezas enseñables. Otros aspectos del puesto (como la habilidad de interactuar con los clientes y no tener miedo a las alturas) no son enseñables. Y uno de los requisitos es el compromiso, por parte del candidato, de aprender perfectamente la tecnología de la empresa. A la hora de realizar la selección para el puesto, la empresa podría entrevistar a otro tipo de técnicos que deseen cambiar su trayectoria profesional o a estudiantes que se estén graduando en escuelas técnicas con grados básicos. Es necesario que la empresa evalúe detenidamente las aptitudes de los candidatos en cuestiones de electricidad, así como en habilidades de comunicación interpersonal y voluntad y capacidad de aprendizaje. También podría valorar la asociación con una escuela de formación profesional o de oficios para realizar un curso certificado que enseñe específicamente las habilidades que la empresa está buscando. Beneficios: La Identificación Capacidades Críticas es uno de los métodos más populares que usan los directivos innovadores y de éxito para tratar la escasez de talento. Aproximadamente uno de cada ocho directivos que ha superado satisfactoriamente la escasez de talento 9

10 Gráfico 6 MARCO IDENTIFICACIÓN CAPACIDADES CRÍTICAS IDENTIficación de capacidades críticas de manpowergroup: un nuevo enfoque para reducir el desajuste de talento Capacidades Importante? 1 (poco) - 5 (mucho) Enseñable? 1 (poco) - 5 (mucho) Conocimiento Disciplinas empresariales o académicas Disciplina académica/profesional Sector/Función/Proceso Habilidades Aptitudes y prácticas demostradas, tanto soft como hard Valores y Mentalidad Actitudes que las personas aportan a los puestos de trabajo y que estos puestos requieren Personalidad e Inteligencia Rasgos básicos mentales y de carácter Técnicas Resolución de problemas Comunicación Planificación/Organización Colaboración/Trabajo en equipo Autogestión/Autonomía Iniciativa Motivación por aprender Orientación al servicio Capacidad analítica Capacidad de aprendizaje Fijo Flexible ha usado este método, según el Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento El método permite a los directivos ampliar enormemente la reserva de posibles candidatos para un puesto. Al seleccionar personas con destrezas que son difíciles de enseñar y realizar formación en habilidades que son fáciles de aprender, los directivos invierten en personas de un gran valor y las convierten en empleados comprometidos y motivados. Solución especializada: Migración Estratégica El concepto es simple: si no hay suficientes trabajadores cualificados en su zona, búsquelo en otras regiones o incluso en otros países. Debido a la falta de certificaciones internacionales para muchos oficios y a la lucha con las leyes de inmigración, por no hablar de las dificultades reales de trasladar a las personas entre distintos países, incluso dentro de las fronteras nacionales, la ejecución de esta medida es algo más complicada. Si bien actualmente muchos empleos, particularmente en tecnología y atención al cliente, pueden realizarse a distancia, existen otros muchos que no: construcción, asistencia sanitaria o servicios de alimentación, por ejemplo. Por ejemplo, los puestos de construcción naval deben cubrirse de forma local. Según un reciente informe de ManpowerGroup (Strategic Migration A Short- Term Solution to the Skilled Trades Shortage, de agosto de 2010), las empresas de construcción naval 10 Cómo romper el ciclo de crisis y autocomplacencia

11 Canadá Reino Unido Alemania Estados Unidos Irlanda Bélgica España Bulgaria Italia Grecia China Japón India Brasil Australia estadounidenses han conseguido profesionales mediante la inmigración para cubrir su necesidad de trabajadores cualificados. Erie Shipbuilding LLC, de Ohio, proporcionó visados H-2B (un programa previsto para contratar personal en el extranjero para empleos de una duración concreta) a trabajadores de México y Croacia, después de demostrar que no podían contratar a los profesionales que necesitaban en su zona. Beneficios: Cuando existe una necesidad local de mano de obra cualificada y un exceso de profesionales en otras zonas, puede ser una buena solución, tanto para el directivo como para el trabajador, trasladar ese talento allí donde va a ser más valorado. Solución especializada: Trabajo Flexible El trabajo flexible se ha convertido en una estrategia de empleo cada vez más popular entre los directivos líderes a medida que el mundo va saliendo de la recesión. Hacia finales de 2010, los trabajadores eventuales en EE. UU. representaban el 1,69% de la población activa estadounidense, superando el 1,47% de enero de ese mismo año, siendo el aumento anual más alto hasta entonces, según un informe de Staffing Industry Analysts, una compañía de investigación y asesoramiento centrada en la dotación de personal y en el trabajo temporal. El número de trabajadores eventuales se utiliza a menudo como reflejo de la popularidad del trabajo flexible entre los directivos. Y la cifra sigue aumentando. De acuerdo con la Oficina de Estadísticas Laborales, en abril de 2012 el 1,88% de los trabajadores estadounidenses eran eventuales. En lugar de contratar a empleados a tiempo completo para abordar proyectos tecnológicos, jurídicos o contables, muchas compañías contratan a trabajadores eventuales con una alta cualificación en esas áreas. Las ventajas son evidentes: 1. Aumentos rápidos sin resacas posteriores: contratación de un gran número de trabajadores 11

12 para un proyecto a corto plazo sin tener que invertir a largo plazo en los costes de mantener a una gran cantidad de personal. 2. Posibilidad de permitirse profesionales de alta cualificación. Incorporar a profesionales financieros de nivel directivo para realizar la migración de un sistema de contabilidad resulta demasiado caro para la mayoría de empresas. Contratar a esos profesionales durante 3 meses en una empresa de recursos humanos puede ser más asequible. 3. Como parte del proceso de contratación de talento, en momentos de cambio en las condiciones del negocio. Durante una recuperación, a veces una empresa quiere crecer, pero no sabe cuánto. La contratación de trabajadores eventuales bajo el supuesto de selección permite a las empresas encontrar el talento adecuado para el puesto al mismo tiempo que prevén el crecimiento, y conservar a los profesionales que más se ajustan, según sea necesario. XL Health, un proveedor de planes de seguros de Medicare lanzado en 1997, ha seguido expandiéndose, pero a medida que crece, no sabe con certeza cuáles son sus necesidades de personal. Por tanto, la empresa ha adoptado una estrategia según la cual contrata a farmacéuticos a través de empresas de recursos humanos por un plazo corto, con la intención de contratarlos a tiempo completo si encajan adecuadamente. La cantidad de personas contratadas dependerá de cómo avance el negocio. En los últimos años, la empresa ha incorporado a unos 530 trabajadores temporales de los cuales ha contratado a 164. Beneficios: Una estrategia de dotación flexible de personal ofrece a las pequeñas empresas la capacidad de contratar a profesionales de grandes empresas, y a las empresas grandes, la capacidad de ser más ágiles. Gráfico 7 CÓMO CAMBIARÁ SU ESTRUCTURA DE PROFESIONALES EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS Liderar en Human Age, la Era de las Personas y Talento Más trabajadores a tiempo parcial, eventuales o por proyectos 57,8% Más teletrabajo 25,5% Más trabajadores externalizados 21,5% Más trabajadores mayores (+ de 55 años) 19,9% No lo sabe 16,8% Otro tipo de cambios 2,9% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fuente: McKinsey Global Institute US Jobs Survey, 2011; McKinsey Global Institute Analysis 12 Cómo romper el ciclo de crisis y autocomplacencia

13 Solución especializada: Hiperespecialización Según un artículo reciente de la Harvard Business Review, el trabajo del futuro se dividirá en porciones cada vez más pequeñas hasta que sea realizado de forma óptima por trabajadores formados específicamente para abordar cada una de esas porciones de un modo mucho más eficaz que los trabajadores no especializados que asumen tareas más amplias y complicadas (The Age of Hyperspecialization, julio-agosto de 2011). La hiperespecialización funciona de dos formas distintas para los directivos. La primera y más práctica para la mayoría de directivos es aprovechar al máximo al personal cualificado mediante la eliminación y externalización de tareas de menor categoría que esos trabajadores realizan inevitablemente como parte de sus tareas diarias, para que puedan centrarse así en los trabajos especializados por los cuales reciben un mayor salario y pueden aportar más valor. Un buen ejemplo sería una empresa consultora que contratara a auxiliares administrativos para archivar los gastos, organizar los calendarios y realizar otras tareas de oficina menos complicadas, de manera que los propios consultores puedan centrarse exclusivamente en la consecución de clientes y su atención. El otro método de hiperespecialización que puede ser útil para los directivos es cambiar su forma de ver el trabajo, dividiéndolo en tareas cada vez más pequeñas que puedan ser llevadas a cabo por un ejército de trabajadores increíblemente especializados. Este es un buen sistema, por ejemplo, en proyectos de desarrollo de software. Imaginemos el caso de una empresa que necesite crear una serie de sitios web para comercializar y vender sus productos a los consumidores. Cada sitio web requerirá un sistema de gestión de contenidos, un motor de comercio electrónico, una base de datos, un diseño estético y de interfaz de usuario, entre otros elementos. En lugar de contratar a uno o dos desarrolladores para que planifiquen el proyecto, diseñen el sitio web, la interfaz, la base de datos, etc., la empresa podría subcontratar el proyecto a una organización como TopCoder, una comunidad de desarrollo de software donde los participantes compiten por partes muy pequeñas de proyectos de desarrollo. Los codificadores especializados en crear bases de datos competirían por crear la base de datos más adecuada y económica para la empresa. Y lo mismo sucedería con el motor de comercio electrónico, etc. Los miembros de la comunidad de desarrollo competirían para gestionar el proyecto y para componer las distintas piezas y formar un conjunto. El resultado final, si se gestiona debidamente, es un sitio web mejor, más barato y que ha llevado menos tiempo elaborar. Beneficios: La hiperespecialización puede ahorrar dinero a las empresas, liberando a sus trabajadores para que se centren en aquello que hacen mejor y en lo que aportan valor, con lo que se optimizan los productos finales. Contratando el trabajo que es relativamente más fácil de encontrar y más barato, los directivos pueden aprovechar al máximo a sus trabajadores más valiosos y más difíciles de conseguir. Dividir el trabajo en pequeñas porciones puede convertir una contratación arriesgada y costosa de una o dos personas en una contratación sin riesgos de muchos trabajadores especializados que generen un trabajo mejor de una forma más rápida y económica. Solución especializada: Explorar mercados de talento no explotados Muchos de los directivos que tienen dificultades a la hora de encontrar a los profesionales adecuados se sorprenderían al saber que hay dos amplios mercados de profesionales que han sido escasamente aprovechados y que, sin duda, tienen a su alcance, independientemente de donde estén situados: las mujeres y los jóvenes. Incluso en los países del norte de Europa, donde la participación como población activa de las mujeres está en sus niveles más altos, los hombres en activo superan a las mujeres en número. Según un informe de 2008 de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo 13

14 Económicos (ocde), algo más del 80% de las mujeres formaban parte de la población activa de Islandia, frente al 90% en el caso de los hombres; Islandia es el país con el índice más elevado. Al otro lado del espectro se encuentra Turquía, en la que una de cada cuatro mujeres forma parte de la población activa frente a dos tercios de los hombres. Si bien existen en algunos países numerosas barreras culturales respecto a que las mujeres asuman determinados trabajos, la principal barrera para la incorporación de la mujer es la falta de fl exibilidad del entorno laboral. Muchas mujeres son las únicas cuidadoras de sus hijos y no pueden estar en la ofi cina a determinadas horas del día. Empresas de todo el mundo se han adaptado a esta necesidad ofreciendo horarios fl exibles y opciones de trabajo a distancia. la falta de fl exibilidad en el lugar de trabajo evita a menudo que las mujeres que abandonan su trabajo de forma temporal, generalmente para tener hijos, regresen después. De acuerdo con un informe de 2007 del Banco Mundial, el 93% de las mujeres estadounidenses que se toman un descanso en su carrera desean volver a un trabajo a tiempo completo, pero solo lo hace un 74%. otro mercado de talento sin explotar es el de los jóvenes. Es frecuente que en la mayoría de partes del mundo los jóvenes tengan más difi cultades que otros grupos de edad para encontrar un trabajo, puesto que carecen de habilidades y experiencia. Además, en situaciones de crisis económica, los jóvenes son a menudo los primeros en ser despedidos. Y durante la recuperación, están entre los últimos en ser contratados. En todo el mundo, las tasas de desempleo entre los jóvenes son generalmente de dos a cuatro veces mayores que las del desempleo adulto. los más jóvenes, incluso los que tienen diplomaturas universitarias, suelen tener difi cultades para encontrar trabajo, en comparación con quienes han estado más tiempo trabajando, debido a su falta de experiencia o formación. Cuando la economía va mal, son frecuentemente los jóvenes los primeros en perder sus trabajos y, a menudo, los últimos en benefi ciarse de la recuperación. Si bien puede que un trabajador más joven no disponga de las habilidades y experiencia de un trabajador mayor, sí que tienen (como todos los empleados) valores y actitudes relacionados con el trabajo que son de alto valor y difíciles de enseñar. las empresas que deseen aprovechar este mercado pueden hacerlo apoyando programas de orientación profesional para jóvenes que todavía estén en el instituto y apoyando proyectos que proporcionen orientación profesional e información sobre el mercado laboral a jóvenes que ya estén buscando trabajo. Incorporar a un mayor número de jóvenes a una empresa también puede ayudarla a innovar y a adelantarse a la competencia. las plantillas de algunas de las empresas más innovadoras del mundo (como Google y Facebook, por ejemplo) cuentan con una media de edad muy baja. Beneficios: lograr que una plantilla sea más fl exible para que permita incorporar a mujeres trabajadoras puede aportar a las empresas una ventaja signifi cativa sobre la competencia, al ganarse a la mitad de la reserva laboral. Una empresa puede incorporar a los profesionales que necesita a un coste que pueda permitirse, desarrollando un proyecto de trabajo para jóvenes poco costoso y activo. Y, además, puede tener el benefi cio añadido de inyectar innovación a la cultura de la empresa. Solución especializada: ampliar los mercados de profesionales ya explotados A veces los mejores profesionales están allí donde menos se espera. A medida que los mercados de profesionales disminuyen, una solución prometedora para los directivos es cambiar su visión del trabajo y los trabajadores. la mayoría de directivos utilizan una descripción convencional del puesto de trabajo para cubrir sus vacantes. la descripción del puesto de trabajo suele explicar correctamente las responsabilidades y los requisitos asociados, pero suele fallar a la hora de indicar los resultados realmente esperados para ese puesto o las competencias básicas exigidas para lograr dichos resultados. 14 Cómo romper el CiClo de Crisis y autocomplacencia

15 los directivos que lideran el cambio están usando perfi les de éxito en lugar de descripciones del puesto. El perfi l de éxito describe el puesto dentro de la empresa y el sector, además de cómo realizar el trabajo, teniendo en cuenta todos los niveles del trabajo. El perfi l de éxito responde a las preguntas: qué se consideraría un éxito para ese puesto? Cómo se relaciona con otros puestos de dentro y fuera de la empresa? Cómo encajará este puesto en el éxito general de la empresa? Para un uso efi caz del perfi l de éxito, también se requiere una visión diferente de los trabajadores. En lugar de evaluar sus conocimientos y competencias a través de un currículum (que es esencialmente un documento que mira al pasado), los directivos deberían examinar el perfi l de empleabilidad de los candidatos al trabajo, un documento que defi ne su rendimiento futuro. Mientras que un currículum se centra en la experiencia pasada y en títulos y certifi cados de formación, un perfi l de éxito se centra en las habilidades y las competencias básicas. Con un currículum en el que falte un título en ingeniería química, un candidato podría quedar descalifi cado para un trabajo en cuya descripción se solicite ese título, reduciendo todavía más la posible reserva de profesionales que cubran ese puesto. Sin embargo, un perfi l de empleabilidad de ese mismo candidato que demuestre que posee una visión científi ca gracias a una experiencia previa en un laboratorio de investigación biológica en relación con la gestión de una empresa, podría encajar en el perfi l de éxito de un ingeniero químico. De hecho, una vez que se ha creado un perfi l de éxito, podría descubrirse que la habilidad para comunicarse con distintos niveles de la organización es tan importante para el éxito (o incluso más) que tener visión para la ingeniería química; y la verdad es que saber gestionar los niveles de una organización no es algo en lo que se pueda tener una licenciatura. Beneficios: En una época en la que la oferta de profesionales adecuados es escasa, tener la habilidad de reexaminar a los candidatos que anteriormente no se habían considerado adecuados puede contribuir a ampliar enormemente la reserva de posibles profesionales. redefinición DE la NUEvA NorMAlIDAD Con el agravamiento de la escasez global de profesionales y su evolución hacia una crisis de larga duración, hay demasiados directivos que han aceptado sin más la existencia de puestos sin cubrir y la falta de productividad como una nueva normalidad. las empresas que prosperen en Human Age serán las que sepan relacionar estrechamente sus estrategias integrales de talento y de negocio. Para el éxito de una estrategia de recursos humanos, tendrán que identifi carse y resolverse los retos actuales de incorporación de profesionales, prever los problemas futuros e implementar las soluciones necesarias. Una vez que la estrategia de talento esté en marcha, los directores de recursos humanos deberán valorar el uso de varias soluciones especializadas, incluyendo la contratación de trabajadores que tengan capacidad de aprendizaje y la actitud adecuada para ello, el traslado estratégico de profesionales de otras zonas, el empleo de trabajadores fl exibles, el trabajo hiperespecializado, la selección dentro de reservas de profesionales no explotadas, como las mujeres y los jóvenes, y la expansión en mercados de profesionales explotados, con el fi n de encontrar a los mejores trabajadores. Aquellos directivos a quienes no les preocupa la repercusión de los puestos vacantes en sus balances fi nales se colocan en una posición de grave desventaja respecto a aquellos que han entendido que, en Human Age, el talento es lo que diferencia a las empresas. 15

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