México y el Entorno Financiero Internacional en el Siglo XXI

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1 PONENCIA IMEF 2011 México y el Entorno Financiero Internacional en el Siglo XXI CAPÍTULO IV Casos de Empresas Exitosas en México y a Nivel Global Por: José Antonio Quesada Presidente del Consejo Técnico de IMEF Nacional Socio PwC

2 Resumen La globalización se ha acelerado en los últimos 15 años. Uno de los efectos más notables de la globalización es la gran re-distribución económica. En la próxima década, por primera vez en doscientos años, los países emergentes contribuirán más al crecimiento económico que los países desarrollados. Este crecimiento no solamente creará una ola de nuevos consumidores de clase media, sino que también catalizará innovaciones profundas en diseño de productos, infraestructura de mercadeo y cadenas de valor (Global forces, McKinsey, 2010). Las empresas de las naciones en economías emergentes están enfrentando una competencia creciente en sus mercados de origen y buscan una oferta de recursos seguros con mejor demanda de sus productos y servicios en el extranjero, impulsando así el crecimiento de las nuevas empresas multinacionales que adquirirán mayor importancia en el futuro. En un estudio de una firma consultora, se identificaron 15 países en el mundo que durante los siguientes 15 años van a generar la mayoría de nuevas empresas multinacionales. Entre los países latinoamericanos se mencionan Argentina, Brasil, Chile y México. Dicho estudio presenta varias proyecciones, entre las cuales está un cambio de las inversiones interregionales con una mayor participación de nuevas multinacionales que van directamente a los mercados desarrollados, así como un incremento en el número total de nuevas multinacionales que operan en las áreas de servicios y en los sectores manufactureros de alto valor; también considera una caída en el número de industrias que operan la extracción de recursos naturales. La aceleración de la globalización en los últimos años, no sólo es debido a un incremento en el comercio mundial, sino también a un incremento importante en la inversión extranjera directa (IED). Los factores, tales como la reducción en los aranceles comerciales y la revolución de las tecnologías de información y las comunicaciones (ICT), facilitan estos aspectos de globalización. En 2010, los flujos de la IED alcanzaron US$1,120 billones, y México fue uno de los más beneficiados en Latinoamérica, habiendo recibido US$17.7 billones. Durante la recesión en 2009, el número de nuevas multinacionales provenientes de mercados emergentes se desaceleró significativamente con excepción de tres países: China, México y Hungría, que en 2009 generaron más multinacionales nuevas que en El estudio identificó tres factores importantes que afectan la generación de nuevas multinacionales, entre las cuales está el tamaño del mercado de origen (medido como el PIB real), la intensidad de la inversión (medida como la proporción de las inversiones con

3 respecto al PIB) y la apertura comercial (medida como la proporción de las exportaciones con respecto al PIB). Para ilustrar el proceso de generación de nuevas compañías multinacionales, presentaré tres casos de éxito de empresas mexicanas: Nemak, Modelo y Arca. 1. Nemak Nemak es una empresa mexicana de más de 30 años que, desde que inició sus operaciones en los inicios de los 80, ha implantado un modelo de negocios para crecer orgánicamente en su primera localidad, cercana a Monterrey. A partir de entonces, integra y desarrolla organizaciones en cuatro continentes, tanto vía adquisiciones, como iniciativas greenfield. La compañía se ha enfocado en suministrar componentes de aluminio de alta tecnología para la industria automotriz; esencialmente cabezas y monoblocks; partes relevantes del motor de combustión interna; así como piezas para sistemas de transmisión, suspensión y chasises. La totalidad de los productos de Nemak son suministrados a las armadoras de vehículos, quienes cuentan con plantas ensambladoras de motores y componentes de powertrain. Entre las armadoras de vehículos con quien trabaja Nemak están Audi, BMW, WW, GM, Fiat, Chrysler, Hyundai, Isuzu, Jaguar, Porsche, Mazda, Mitsubishi Motors, Nissan, Opel, Peugeot y Volvo, entre otros. La presencia operativa de la empresa se ha expandido a 27 plantas en 13 países para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, destacando que dos terceras partes de su capacidad están instaladas en países de bajo costo para mejorar la oferta competitiva a clientes. Gráfica1

4 Para lograr el desarrollo continuo del negocio se requiere necesariamente de una estrategia que capitalice las oportunidades que el mercado ofrece, fomente la diferenciación competitiva transformando procesos clave y aportando tecnología, incorpore talento, desarrolle habilidades, y amalgame pensamientos diversos para formar líderes, combinando esfuerzos de mejora continua con saltos cuánticos. Factores de Competitividad de la Industria Calidad Costo Desarrollo de Producto R&D / Tecnología Nemak ha impulsado diferenciarse en los Factores de Competitividad que han caracterizado el desarrollo de la industria; cada uno de estos elementos serán descritos dentro en las tres etapas estratégicas del negocio que se describen posteriormente. La expansión global ha permitido establecer un portafolio más balanceado de clientes: Presencia Global Gráfica2 Distribución Volumen Other, 0% Ch, 18% Ford NA, 20% Ford NA, 47% Other, 49% GM NA, 35% GM NA, 21% Detroit Three 100% Ch, 10% Detroit Three 51% La empresa ha desarrollado una organización capaz de crecer al ritmo de 28% anual compuesto, combinando crecimiento orgánico con integración de operaciones adquiridas y desarrolladas en nuevas localidades.

5 Tres etapas coincidentes con las décadas pasadas describen la evolución estratégica de Nemak: 1. Establecimiento del Negocio (Década de los 80) 2. Desarrollo Orgánico (Década de los 90) 3. Expansión Geográfica (Década de 2000) Gráfica 3 Ventas Nemak (Millones de dólares) Etapa 1: Establecimiento del Negocio Etapa 2: Desarrollo Orgánico Etapa 3: Expansión Geográfica 3,600 2,875 1,990 2,500 Adquisiciones y Greenfields , E.. Monterrey TCCA Tasa Compuesta de Crecimiento Anual En la primera etapa del establecimiento de negocio, en 1979, se crea Nemak como la coinversión entre Alfa, conglomerado industrial mexicano, y Ford Motor Company, líder global de la industria automotriz, con una estructura accionaria de 75%/25% respectivamente. Como consecuencia del embargo petrolero, a inicios de los 70, surge la tendencia para mejorar el promedio de consumo de combustible; en particular en los Estados Unidos de América surgen regulaciones en 1975 para elevar las millas por galón de los autos y camionetas, genéricamente identificados como vehículos ligeros, para venderse en dicho país. Ello propició la sustitución del hierro, metal pesado, por otro más ligero, el aluminio, en los motores de combustión interna y también originó el uso de otros materiales más ligeros (plásticos, fibra de vidrio, metales livianos) para otros componentes automotrices. Por otra parte, también en los 70, en México se instrumentan Decretos Automotrices para impulsar el

6 desarrollo del sector de autopartes, obligando a los fabricantes de vehículos a exportar el equivalente del 30% de sus importaciones, que posteriormente se elevó al 50%. A fines de los 70, Alfa y Ford exploran la viabilidad de unir fuerzas para capitalizar las oportunidades que surgían por cambios en el entorno que rodea al sector automotriz en Norteamérica. Nemak surge como la propuesta conjunta para establecer una fundición de aluminio orientada a producir inicialmente una cabeza de motor para exportar. En 1980 instalaron una planta nueva en los alrededores de Monterrey, considerando sus ventajas de cercanía a la frontera de México y Estados Unidos, por las vías de transporte terrestre, por los centros de estudios profesionales y técnicos, y por la tradición industrial de competitividad de la localidad. La calidad en las piezas fundidas es el primer factor de competitividad que se trabajó intensamente en los años 80. Con la asistencia técnica de la mejor empresa fundidora de aluminio en aquel entonces, Teksid, firma italiana subsidiaria de Fiat, se asimilaron los fundamentales de operación con dicho metal. Los costos son el segundo factor de competitividad que emerge en los 80 tanto por la parte relacionada con la calidad de la cabeza, como por los otros elementos clave del negocio: el abastecimiento del aluminio; para ello, la transformación a la pieza moldeada y los recursos para operar el negocio de la fundición fueron los temas a enfrentar. En 1988 se invitó a Teksid a participar como accionista de la empresa, reestructurándose la tenencia accionaria a: Alfa con el 60%, Ford con el 20% y Teksid con el 20% restante.

7 La facturación de Nemak superaba los 50 millones de dólares anuales al iniciar la segunda etapa de su desarrollo orgánico en los 90, década que combina tres aspectos que aceleran el crecimiento de las ventas anuales hasta los 336 millones de dólares en el año 2000: la robusta economía estadounidense, la intensificación en el reemplazo del hierro por aluminio en las cabezas de motor y la incursión al negocio de los monoblocks de aluminio es la marca de este periodo. Gracias a la robusta economía estadounidense, el número de vehículos creció casi 25% en la década; la cifra histórica más alta de la industria se alcanzó precisamente en el año 2000 y no se ha vuelto a superar. Durante las tres etapas del desarrollo de Nemak, simultáneamente a la prosperidad económica de Estados Unidos, se intensifica el reemplazo de hierro por aluminio en las cabezas de motor, pasando de 30 a 72% al terminar la década de los 90, donde se alcanza la mayor pendiente de crecimiento en el uso de aluminio. Nemak alineó su estrategia de negocios para aprovechar las condiciones favorables del entorno y las fortalezas derivadas de acumular experiencia al producir más volumen y lanzar diferentes cabezas desde las simples hasta las más complejas. La calidad evolucionó en la confiabilidad del producto al contar con sistemas robustos e integrales que vinculan el proceso de manufactura con el resto de los procesos de negocio (comerciales, abasto, administrativos) y desarrollar planes de contingencia. En la década de los 90, Nemak consolidó su posición de ser la organización benchmark de más calidad en la industria de componentes de aluminio de alta tecnología Partes Defectuosas % Promedio Industria Productividad Laboral Base 100 = CAGR Los costos se beneficiaron de mayores escalas operativas y se instituyeron procesos para gestionar reducciones adicionales, disminuyendo el peso de la cabeza y mejorando las propiedades del producto. Para capturar la mayor parte de las decisiones del cliente, se destacó el tercer factor de competitividad: El Desarrollo de Productos. Para ello, se crearon organizaciones con alta interacción con clientes:

8 Administración de Programas, Ingeniería de Producto y Diseño de Productos (CAD). Asimismo, se implementó una Proceso Clave: Lanzamiento de Nuevos Programas metodología de Lanzamiento de Equipo Base Nuevos Programas aplicada al Administrador de Programa negocio con el uso de una Planeación Comercial Ing. Producto Manufactura Ing. Procesos CAD / CAM Técnico R & D RH Compras herramienta que propicia la estandarización para desarrollar Principio nuevos productos y se Guías Herramientas Operativo incorporaron elementos para Front Loading: Objetivos Scorecard del Programa darle flexibilidad de adaptación a Identificar y resolver Entregables y Metas Prácticas estándar y problemas lo más lecciones aprendidas programas que lo requirieron, pronto posible Pruebas para solucionar problemas Modelos de prueba observando desde modificaciones menores a productos existentes hasta lanzar productos totalmente nuevos y complejos. A principios de los 90 se crearon las áreas técnicas de Investigación y Desarrollo, así como la de Ingeniería de Procesos, para conocer mejor la metalurgia específica del aluminio y optimizar los procesos de manufactura de cabezas; esto dio lugar a una diferenciación clave con otros competidores, constituyendo para Nemak el cuarto factor de competitividad. A mediados de los 90 se tomaron dos decisiones estratégicas relevantes que influyeron significativamente en el desarrollo del negocio de Nemak en la siguiente década: incursionar en el negocio de los monoblocks de aluminio y participar en el mercado europeo. En 1995 se presentó la oportunidad de adquirir una planta piloto ubicada en Kentucky, Estados Unidos, que después se reubicó en Monterrey; se capitalizó la experiencia del equipo técnico metalurgista que había desarrollado muchas cabezas, se formó un equipo especial para trabajar con clientes, y en 1997 se lograron los primeros dos clientes importantes: General Motors y Ford Motor Company. A mediados de los 90 se contempló que era necesario participar en el mercado automotriz más grande y complejo para fortalecer el desarrollo de Nemak (Europa), y prepararse en la visión de tener presencia de manufactura en dicho continente en el futuro. En los 90 el número de plantas en Monterrey creció de una a cinco; cuatro de ellas para cabezas y una para monoblocks. La expansión de capacidad en los 90 retó a los ingenieros de Nemak a buscar la optimización de la inversión e incrementar la productividad de los equipos a instalar; se reconfiguraron los sistemas de moldeos tradicionales en tornamesas a equipos lineales, que disminuyeron significativamente la inversión específica (30%), y elevaron la productividad en 10%. Las contribuciones tecnológicas de Nemak se patentan.

9 A partir de la planta # 3 en Monterrey se ha incorporado un diseño de edificios de vanguardia que mejoran las condiciones de trabajo en una fundición: más luminosidad, menores temperaturas, medio ambiente limpio, eficiencia energética, optimización de espacios y flexibilidad de arreglos de equipos; además se cuenta con tecnología de robótica avanzada. En 1997 Alfa adquirió la tenencia accionaria que tenía Teksid reconformándose la estructura en 80% de Alfa y 20% con Ford Motor Company. Finalmente, en la tercera etapa estratégica de la evolución de Nemak, la Expansión Geográfica, se define la característica de transformarse en una empresa global con operaciones de manufactura en diversos países y el reto de amalgamar culturas y mentalidades variadas para enriquecer la perspectiva del negocio a la par de continuar con el crecimiento orgánico en Monterrey. Dicha transformación atendió al quinto factor de competitividad, la Presencia Global, pues los clientes tienen instalaciones productivas en varios continentes y en la medida que Nemak fue convirtiéndose en el proveedor preferido, se fue planteando la necesidad de estar más cerca de las operaciones en Norteamérica, Europa, Sudamérica y Asia. Nemak exploró diversas opciones estratégicas que culminan con adquisiciones que se instrumentaron en el primer semestre del 2007: 1) Plantas de Hydro Aluminum en Alemania, Austria, Hungría y Suecia se compran en febrero. 2) Plantas de Teksid Aluminum en Estados Unidos, México, Brasil, Argentina, Polonia y China se adquieren de marzo a junio. 3) Planta de Castech en México se compra en mayo. La adquisición de las plantas de Hydro Aluminum complementa y expande el portafolio de clientes y la familia de productos en el mercado europeo; se incorpora la primera planta de monoblocks en Europa con proceso similar al que tiene Nemak en México y Canadá; se adicionan Daimler y Renault al portafolio de clientes; se amplía la base de recursos técnicos, personal e instalaciones, para el desarrollo de nuevos productos; se complementa el portafolio de tecnologías para cabezas de aluminio. La adquisición de las plantas de Teksid Aluminum fortalece la presencia en Norteamérica y permite incursionar en dos nuevos continentes: Sudamérica y Asia; una de las plantas en Estados Unidos adiciona tecnología diferente para producir monoblocks; se potencializa la captura de sinergias con las plantas de Nemak. Las instalaciones en Saltillo, muy próximas a Monterrey, y capitaliza la coinversión entre Hydro Aluminum y Grupo Industrial Saltillo.

10 En paralelo con la expansión geográfica y los retos de integración, se ha fortalecido el Sistema Operativo Nemak, que desde sus inicios tuvo enfoques de Calidad y evoluciona continuamente para fortalecer mejoras en productividad y costos. Alfa incrementa su participación accionaria en Nemak del 80% al 94% como consecuencia de las aportaciones de capital para financiar las adquisiciones. La recesión en 2008 impactó directamente a la industria automotriz norteamericana. Las ventas de vehículos ligeros en 2009 tuvieron drástica caída acumulada. La acumulación de inventario de vehículos y componentes automotrices motivó largos períodos de cierres temporales de algunas plantas y en otros casos operar a bajos ritmos de producción. Simultáneamente dos clientes importantes en Norteamérica estuvieron sujetos a reestructuración de sus negocios bajo la regulación del Chapter 11. Para sobrevivir se aceleró la captura de sinergias para reducir significativamente los costos de cualquier naturaleza. Para el primer trimestre de 2011 se recuperó el volumen anual y la estructura de costos fijos está optimizada en 16%. Nemak ya ha recuperado el volumen pre-crisis y ha mejorado su competitividad de costos fijos; en contraparte, la industria experimenta una recuperación gradual: se contempla que para 2013 las ventas de vehículos en EEUU regresen a niveles pre-crisis de 2007 y que para 2015 se acerque al nivel máximo y en el caso de Europa ello acontezca en 2015; por ende, las expectativas de la empresa son de mayores volúmenes en los próximos años; éstos también se beneficiarán de nuevos programas que han sido asignados a Nemak y a la dinámica del aluminio sustituyendo al hierro en los monoblocks. Los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) son los que capturarán la mayor parte del crecimiento de vehículos en los años futuros; actualmente Nemak cuenta con plantas en Brasil y China y construye una en India, que arrancará operaciones a inicios del 2012; en Rusia no hay plantas de motores, todos se importan ensamblados y Nemak surte componentes que indirectamente llegan a Rusia. Se ha extendido la labor en Asia, especialmente en China, tanto en lo comercial como en los modelos de desarrollo del negocio.

11 Gráfica Light Vehicle Sales (M Units) CAGR Share of Growth Global % India 12% Russia 2% Brazil 8% US 4% 40 US, EU, Japan BRIC 3.4% 7.3% RofW 12% China 62% % Rest of World Source: DOC, ACEA, JAMA, ANFAVEA, Global Insight, Ward s Auto, PwC Autofacts Europa presenta oportunidades para continuar creciendo y por ello se ha intensificado el esfuerzo denominado Marketing Avanzado, para estrechar la colaboración con los grupos de Ingeniería de los clientes en dicha región, con el propósito de posicionar mejor las capacidades técnicas de Nemak y lograr decisiones favorables para desarrollar nuevos productos. Nemak ha logrado implantar acciones alineadas a una estrategia de negocios que aprovecha las oportunidades del negocio automotriz y, con ello, reinventarse en ciertos momentos clave, para facilitar la implementación rápida de cambios que no se contemplaban en el plan de negocios. Mantenerse enfocado en lo relevante ha propiciado destacar en los factores claves de competitividad para desarrollar el negocio y con ello lograr la preferencia del cliente, que se traduce en mayores volúmenes y asignaciones de productos variados en cabezas y monoblocks de aluminio. Contar con talento preparado, tanto a nivel operativo como a nivel empleados, hacer aportaciones técnicas fortalece la competitividad de la empresa, combinando esfuerzos de mejora continua con el logro de metas agresivas.

12 Sistematizar y robustecer procesos clave del negocio se ha convertido en ventaja competitiva para reducir costos y alinear esfuerzos en diversas localidades para desarrollar un estilo característico de la empresa. Aprender continuamente de la evolución y los cambios gestados, así como aprovechar la diversidad cultural y transmitir las mejores prácticas, ha generado la integración del negocio global. Con 27 plantas en 13 países de Asia, Europa y América del Norte y del Sur, y cerca de 15,000 empleados, Nemak está listo para satisfacer las demandas de la industria automotriz en todo el mundo. 2. Grupo Modelo Es líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México y está en séptimo lugar entre los mayores grupos cerveceros del mundo, con una capacidad de producción anual de 65 millones de hectolitros de cerveza. Actualmente la empresa cuenta con trece marcas, seis de las cuales son exportadas. Su marca Corona Extra es la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo con presencia en más de 170 países. Otras marcas famosas son Modelo Especial, Victoria, Pacífico y Negra Modelo. Además, Grupo Modelo es importador de las marcas alemanas Budweiser, Bud Light y cerveza sin alcohol O Doul s, la marca china Tsingtao y la marca danesa Carlsberg. Dentro del portafolio de cervezas importadas en México, Bud Light es la marca líder. Aparte de cervezas, la empresa, a través de su alianza estratégica con Nestlé Waters, produce y distribuye en México las marcas de agua embotellada Santa. María y Nestlé Pureza Vital, entre otras. Grupo Modelo cotiza en las bolsas de valores en México, Estados Unidos y España. Fundada en 1925 en la ciudad de México, se establece la primera planta cervecera con 225 trabajadores y una capacidad de producción de 130 mil litros al día. En 1928 se inicia la venta de las primeras marcas de cerveza Modelo y Corona, la cual ascendió a 8 millones de botellas. En 1930 sale al mercado una nueva marca de cerveza ( Negra Modelo ). En 1933 la empresa realizó las primeras exportaciones de manera esporádica a Estados Unidos. Además, en 1935 Modelo adquirió una Cervecera de Toluca, fabricante de las marcas Victoria y Pilsener. En los años 40 se enfocan los esfuerzos en mejorar las redes de distribución y las instalaciones.

13 En 1954 se incorporan al portafolio las marcas Pacífico y Estrella a través de la adquisición de la Cervecería del Pacífico en Mazatlán, Sinaloa, y la Cervecería de la Estrella en Guadalajara, Jalisco. En 1960 Modelo adquirió la Cervecería Modelo del Noreste en Ciudad Obregón, Sonora. En 1966 entra al mercado la nueva marca Modelo Especial, la primera cerveza con envase de lata. Además, en 1967, se inaugura la Cervecería Modelo de Torreón. En 1970 nace la empresa financiera Diblo Corporativo, que lleva el control financiero de las subsidiarias de Grupo Modelo. En 1979 se funda la empresa Cebadas y Maltas en Calpulalpan, Tlaxcala, y se construye la compañía cervecera del Trópico, ubicada en Tuxtepec, Oaxaca, que inicia operaciones en Al mismo tiempo, Grupo Modelo empieza a transcender fronteras y comienza un trayecto de crecimiento muy importante en el mercado internacional. En 1980 Modelo obtiene la exclusividad para México, como importador de las marcas Budweiser, Bud Light y de la cerveza sin alcohol O Doul s, de Anheuser-Busch. Además, en 1981 se crea la empresa INAMEX de Cerveza y Malta en Texcoco, Estado de México, subsidiaria especializada en maquinaria para la producción de cerveza y el tratamiento de la cebada y la malta. En 1984 se inaugura la compañía cervecera del Trópico, fabricante de las marcas León y Montejo. En 1985, se realizan los primeros envíos de cerveza a Canadá, Australia, Nueva Zelanda, Japón, algunos países de Europa, América Latina y África. En 1986 la marca Corona Extra se convierte en la segunda marca importada en EU y Corona Light comienza a producirse y exportarse exclusivamente para los Estados Unidos. En 1990 la marca Corona Extra llega a países como Hong Kong, Singapur y Grecia, además de países tradicionalmente cerveceros como Holanda, Alemania y Bélgica. En 1994 Grupo Modelo inicia la cotización en la Bolsa Mexicana de Valores. En 1997 inicia operaciones la Compañía Cervecera de Zacatecas, la cervecera más grande de América Latina. Se diseña e implanta el Sistema de Calidad Total Modelo, para asegurar la mejora continua en productos y servicios. La marca Modelo Especial consolida su liderazgo como la cerveza en lata de mayor venta en México, mientras que Grupo Modelo consolida su liderazgo en la industria cervecera mexicana. Entre otros logros, Grupo Modelo empieza exportar mundialmente su marca Corona ; Anheuser-Busch Companies Inc. se convierte en socio minoritario de Grupo Modelo; y la cerveza Corona Extra alcanza la primera posición entre las cervezas importadas prémium en el mercado de Estados Unidos, posición que ha mantenido desde entonces. En 2000 se introduce la marca Modelo Light en botella azul. También empiezan a importar y distribuir en México la cerveza china Tsingtao y la danesa Carlsberg. En 2003 se inician las operaciones de la maltaría ubicada en Idaho Falls, E.U.A. En 2006 en Estados Unidos se crea Crown Imports LLC, la alianza estratégica entre Grupo Modelo y Constellation Brands. En 2007 la empresa comienza la construcción de la octava cervecería en Nava, Coahuila,

14 que será la más grande de América Latina. Al mismo tiempo, Modelo Especial se convierte en la tercera marca más importada en Estados Unidos; en Canadá se crea la alianza estratégica con Molson Coors, denominada Modelo Molson Imports; y comienza la implementación del Modelo Empresarial de Transformación Administrativa (META), un sistema de administración por procesos. En 2010 se inaugura la primera etapa de cinco millones de hectolitros de la cervecería en Nava, Coahuila. Además, se incrementa la participación de mercado en México y se llega al máximo histórico con más de 58%. Cuadro 1

15 En el mercado global, en 2010 Grupo Modelo lanza la marca Victoria en Estados Unidos. Cuadro 2 En 2010, Corona Extra fue la primera marca mexicana y latinoamericana que logró ser incluida en el listado de las marcas globales más valiosas dentro del Best Global Brands 2010, de Interbrand, en el que ocupó el lugar 85 entre todas las marcas evaluadas y el segundo lugar entre las cerveceras incluidas. Asimismo, la empresa Millward Brown Optimor catalogó a Corona Extra como la cuarta marca de cerveza más valiosa del mundo y en América Latina en su ranking BrandZ Top 100 Most Valuable Brands Finalmente, la empresa Brand Finance publicó por quinto año consecutivo su prestigiada encuesta en la que evalúa las 500 marcas más valiosas del mundo llamada World s 500 Most Valuable Brands, en la que Corona Extra ocupa el primer lugar entre las mexicanas y el tercero entre las marcas de cerveza globales. Grupo Modelo cumplió 85 años el año pasado y muestra una trayectoria constante de crecimiento. A lo largo de sus 85 años de historia, Grupo Modelo se ha distinguido por saber anticipar los cambios de un entorno cada vez más competitivo, identificar nuevas necesidades y aprovechar oportunidades de mejora.

16 Con base en esta visión, Grupo Modelo ha trabajado para incrementar la capacidad de producción, realizar inversiones en tecnología de punta, hacer más eficientes los procesos, optimizar la cadena de suministro, contribuyendo a reducir el deterioro del medio ambiente. 3. Arca Arca es una empresa dedicada a la producción, distribución y venta de bebidas refrescantes de las marcas propiedad de The Coca-Cola Company y de marcas propias. Arca se formó en el año 2001, mediante la integración de tres de los grupos embotelladores más antiguos de México, y se constituyó en el segundo embotellador de productos Coca-Cola en América Latina. Arca ha logrado incrementar su rentabilidad año con año y crecer su negocio rebasando fronteras nacionales e internacionales, a pesar de varios desafíos, tales como concesiones geográficas (Arca en México solo puede vender productos de Coca-Cola en la región norte del país), la capacidad limitada del ser humano de consumir 2 litros de bebidas por día y las tasas de crecimiento de población (alrededor del 4%). Como mencionamos, Arca distribuye sus productos en el norte del país, región con uno de los niveles de consumo de Coca-Cola per cápita más altos del mundo. Aun y cuando Arca fue formada en el 2001, sus antecesores, Proyección Corporativa, S.A. de C.V. (Procor), Empresas Embotelladora El Carmen, S.A. de C.V. (Arma) y Embotelladoras Argos, S.A (Argos), fueron de los primeros embotelladores de Coca-Cola en México: Cuadro 3 Después de la fusión, en el año 2001, de las tres empresas antes mencionadas, la nueva empresa fue denominada Arca. Con dos divisiones: División Este y División Oeste:

17 Cuadro 4 De 2001 a 2010 podemos observar un crecimiento increíble de la empresa, reflejados a través de varios factores financieros: Su volumen de ventas en Millones de Cajas Unidad (MCU) creció de 220 a 644: Gráfica 5 Sus ventas netas crecieron de 7,333 millones de pesos a 26,060 millones de pesos; Su Flujo Operativo (EBITDA) creció de 1,367 millones de pesos a 4,227 millones de pesos:

18 Gráfica 6 Su utilidad neta creció de 635 millones de pesos a 2,632 millones de pesos: Gráfica 7 El éxito de la empresa no sólo se debió a la combinación de tres grandes empresas, sino también a las gestiones talentosas de sus directores a través de los últimos 10 años. A lo largo del tiempo, Arca ha generado competencias clave, tales como una extraordinaria capacidad de mercadotecnia y enlace de la cadena abasto-distribución para personalizar su oferta y subir su precio y utilidades promedio por caja todo el tiempo. Dentro de sus competencias claves identificamos los siguientes: Mercadotecnia de productos de consumo: Coca-cola siempre debe estar en el Top of mind de los consumidores; el mercadeo correcto y preciso de los productos ha ayudado a Arca a posicionar su producto en el gusto de los clientes. Cadena de suministro y distribución al detalle: Coca-Cola en todo momento y en todo lugar; estar en todos los puntos de venta y siempre disponible, es una de las competencias clave más importantes para la embotelladora Arca.

19 Escala de negocios y solidez financiera: los negocios como Arca requieren una intensa inversión en activos, para esto es necesaria una escala financiera fuerte y solidez financiera. Relaciones institucionales: Arca siempre ha fomentado la interacción con la comunidad, con su entorno empresarial y gubernamental: Figura 1 Fuente: Select Estrategia, S.C En 2003 Arca anuncia cambios organizacionales: se crea la Dirección de Operaciones en lugar de dos direcciones divisionales; se crean seis gerencias generales de zona que substituyen a las dieciocho que venían operando en cada una de las plantas embotelladoras; se centralizan las funciones gerenciales de Administración y de Recursos Humanos, anteriormente ubicadas en cada planta embotelladora, reduciéndolas de dieciocho a seis, localizándolas en cada una de las zonas anteriormente mencionadas. El objetivo de estos cambios fue el logro de reducción de costos, así como tener una organización más sencilla, ágil y funcional que facilite la implementación de estrategias, políticas y sistemas de operación y ayude a mejorar la eficiencia y productividad de la empresa. Como parte de su Plan de Ejecución de Sinergias y Reducción de Costos, en noviembre de 2003 Arca concretó alianza con la empresa Amcor, filial de Amcor PET Packaging USA Inc. y líder mundial de producción de botellas PET no retornables, para el abastecimiento de estos insumos. La alianza ayudó a generar ahorros en la producción de envases de PET y su logística de distribución, así como mantener mejor y más actualizada la tecnología de diseño

20 y producción, permitiendo liberar recursos para enfocarse en maximizar la rentabilidad de la producción y venta de su portafolio de productos. En 2004 Arca y The Coca-Cola Company ( Coca-Cola ) firmaron el nuevo contrato de franquicia que refleja la relación de largo plazo y la confianza mutua entre ambas empresas. Este mismo año Arca anuncia un plan de acciones conjuntas con Coca-Cola para fortalecer su posición competitiva. Arca vendió a Coca-Cola la marca de productos multi-sabor Joya ( Joya ) y fórmulas de concentrado. Joya continua siendo producida y distribuida por Arca y está fortalecida mediante el apoyo conjunto de Coca-Cola y Arca. Asimismo, Arca complementará su portafolio de productos con marcas nacionales de Coca-Cola en todas las regiones en donde opera, para ofrecer a los consumidores más opciones de refrescos de sabores y continuar fortaleciendo su posición de mercado. En 2005, acorde con su estrategia institucional de optimización y mejora continua de las operaciones, Arca firmo un contrato de servicios de outsourcing de infraestructura de Tecnología de Información. En 2006 Arca firmó un acuerdo con el accionista mayoritario de Grupo Herdez para crear una alianza en el sector de alimentos procesados y potenciar su crecimiento. Arca adquirió el 25% del total de las acciones de Herdez. En 2007 Arca adquirió el control de una empresa de botanas y frituras comercializadas bajo la marca Bokados. Con más de 30 años de presencia en el mercado, Bokados fue un participante importante en la industria de botanas en el Noroeste de México. Entre sus principales productos se encuentran la frituras de maíz, extruidos, cacahuates, chicharrones de cerdo y de harina, y papas fritas, entre otros. En 2006 las ventas de Bokados superaron los Ps $500 millones. Desde la adquisición, en 2008, Arca construyó una planta adicional al servicio del Noroeste de México. En diciembre de 2010 había 34 centros de distribución (CD) y 133,000 puntos de venta, comparados con 19 CD y 85,000 puntos de venta adquiridas en 2007; las ventas se incrementaron a Ps $1,100 millones durante el mismo periodo. Ante la crisis financiera y el nuevo panorama económico, Arca ya tomo acciones para aminorar el impacto de este suceso. Las principales estrategia fueron: inversión en áreas estratégicas, acercar más los productos a los consumidores y no descuidar la responsabilidad social. Durante la crisis, Arca también ha tomado las medidas necesarias para no incurrir en despidos de su personal. Dentro de las respuestas estratégicas ante la crisis, podemos mencionar las siguientes:

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