DISEÑO Y EVALUACIÓN DE UN RESTAURANTE DE COMIDA SALUDABLE

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1 UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL PROYECTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE OPERACIONES DISEÑO Y EVALUACIÓN DE UN RESTAURANTE DE COMIDA SALUDABLE AUTORES: Carolina Espinosa Albornoz Andrés Hojas Riquelme PROFESOR: Carlos Toledo Abarca AYUDANTE: Daniela Cancino CURICÓ - CHILE ENERO DE 2012

2 Resumen Ejecutivo RESUMEN EJECUTIVO El presente informe detalla todos los pasos correspondientes al diseño de un restaurante de comida saludable. Este restaurante se instalará en la ciudad de Curicó y por lo mismo se desarrolla un estudio de mercado que evidencia que existe una tendencia creciente en el consumo e interés de la comida saludable y que existe una gran cantidad de gente en Curicó que puede ser cliente de un servicio de estas características. Para caracterizar el restaurante, se detalla el servicio a la mesa y el despacho a domicilio como los principales medios de atención y se orienta el restaurante hacia una atención rápida pero con comida de carácter casero. Posteriormente se diagraman todos los flujos asociados a los servicios ofrecidos y se formalizan los centros de trabajo. Entre los centros de trabajo más importantes se encuentra la cocina, el centro de lavado, el despacho a domicilio y el comedor, los cuales son característicos de cualquier restaurante y dividen al personal y a los lugares por su función. Posteriormente se establecen todas las tecnologías asociadas al restaurante, como los hornos, refrigeradores, microondas y otros, así como también de todos los aspectos del local que serán tercerizados como el diseño y mantención de la gasfitería, la decoración, el amoblado y el diseño arquitectónico. Dentro de la investigación y análisis incluidos se incluye la búsqueda de alternativas de localización dentro del centro de Curicó debido al servicio de despacho a domicilio y a la cercanía de los clientes objetivo. También se incluye el análisis de localización de centros de trabajo dentro del terreno elegido, priorizando cercanías como la de la cocina con el comedor o la de los baños con el comedor. Posteriormente, se realiza una planificación para implementar el proyecto, teniendo en cuenta labores de diseño, construcción, contrataciones y puesta en marcha del local. Esto determina que la implementación del proyecto tardará 236,25 días. Se cierra el proyecto con la evaluación económica que contempla todos los flujos operacionales de la venta de platos saludables. Esto evidencia que el proyecto tiene un VAN de $ , una TIR igual a 48%, un período de recuperación de la inversión de 2,75 años y una razón costo beneficio igual a 1,22. Finalmente, se establecen conclusiones relevantes al desarrollo del diseño del restaurante. Autores: Carolina Paz Espinosa Albornoz (cespinosa@alumnos.utalca.cl) Andrés Joaquín Hojas Riquelme (ahojas@alumnos.utalca.cl) Estudiantes Ingeniería Civil Industrial Universidad de Talca Enero Carolina Espinosa Andrés Hojas

3 Contenidos ÍNDICE DE CONTENIDOS INTRODUCCIÓN... 1 CAPÍTULO 1: ESTUDIO DE MERCADO Cadena de Valor Instituciones de apoyo Centros de formación, capacitación e investigación Proveedores de insumos y materias primas Proveedores de servicios Estudio de Mercado Análisis del consumidor Análisis de la competencia CAPÍTULO 2: SERVICIOS OFRECIDOS Propuesta de los servicios Atención a la Mesa Delivery Flor del Servicio Información Toma de Pedido Pago y Facturación Consulta Cuidado Hospitalidad Excepciones Requisitos Materiales Lista de Servicios del Restaurante Lista de Materiales para la Atención a la Mesa Lista de para el Delivery Requerimientos Humanos CAPÍTULO 3: DISEÑO LÓGICO DE PROCESOS Capacidad de los servicios Carolina Espinosa Andrés Hojas

4 Contenidos Servicio a la Mesa Delivery Determinación de turnos Servicio a la Mesa Delivery Personal de cocina (servicios a la mesa y Delivery) Personal de Atención (servicio a la mesa y Delivery) Repartidores del servicio Delivery CAPÍTULO 4: DISEÑO LÓGICO DE SERVICIOS Diagramas Lógicos de Actividades de Servicio Diagrama Lógico de Actividades de la Atención a la Mesa Diagrama Lógico de Actividades del Delivery Diagramas de Experiencia de los Clientes Diagrama de Experiencia de la Atención a la Mesa Diagrama de Experiencia del Delivery CAPÍTULO 5: DISEÑO FÍSICO DE SERVICIOS Alternativas de Tecnología necesarias para Atención a la mesa y Delivery Alternativas de Tecnología necesarias para Delivery CAPÍTULO 6: DISEÑO DE LOS CENTROS DE TRABAJO Determinación de la Distribución Básica del Restaurante Diseño de los Centros de Trabajo Cocina Comedor Centro de Lavado Bodega Administración Despacho a Domicilio Abastecimiento de Gas Baños CAPÍTULO 7: DISEÑOS DE ESPECIALISTAS Y A TERCERIZAR Servicios diseñados por Otras Especialidades Composición arquitectónica Decoración de Interiores y amoblado Diseño físico de la cocina Carolina Espinosa Andrés Hojas

5 Contenidos 7.2. Servicios a Tercerizar Publicidad Gasfitería (mantención) Distribución (Delivery) Desinfección, desratización y control integral de plagas CAPÍTULO 8: ANALISIS DE LOCALIZACIÓN Alternativas Elección de Alternativa CAPÍTULO 9: DISEÑO DE LAS INSTALACIONES Diseño Adimensional Relaciones entre los Centros de Trabajo Diagrama de Bloques Adimensional Layout de las Instalaciones CAPÍTULO 10: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Actividades del Plan de Implementación Actividades Críticas Detalles del Costo de Implementación CAPÍTULO 11: EVALUACIÓN ECONÓMICA Ingresos Operacionales Inversiones Balance de Obras Físicas Balance de Equipos Activos no Depreciables Artículos de Apoyo Gastos Importantes Balance de Personal Insumos Otros Gastos Capital de Trabajo Indicadores de Rentabilidad y Parámetros de la Evaluación Horizonte de Evaluación Tasa de Descuento (TREMA) Tasa de Impuestos Valor Actual Neto Carolina Espinosa Andrés Hojas

6 Contenidos Tasa Interna de Retorno Período de Recuperación de la Inversión Razón Beneficio - Costo Flujo de Caja Escenarios de Financiamiento Préstamo Leasing Escenarios de Sensibilidad Escenario Pesimista Escenario Optimista Comparación de Escenarios y Análisis de Indicadores CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS Anexo 1: Alternativas de Localización Anexo 2: Tablas de Inversión Evaluación Económica Anexo 3: Tablas de Gastos Importantes Evaluación Económica Anexo 4: Tablas Estimación de Demanda y Costos Asociados Anexo 5: Flujos de caja Anexo 6: Volumen de Ventas por año Carolina Espinosa Andrés Hojas

7 Contenidos ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Población de Curicó Segmentada en Distritos... 6 Tabla 2: Empleo y Desempleo de Curicó... 7 Tabla 3: Sectores de empleo importantes de Curicó... 7 Tabla 4: Matriz de Selección - Software Tabla 5: Matriz de Selección - Sistema de Seguridad Tabla 6: Tabla comparativa de alternativas para Aire Acondicionado Tabla 7: Matriz de Selección - Aire Acondicionado Tabla 8: Tabla comparativa de alternativas para Refrigeración Tabla 9: Matriz de Selección Refrigeración Tabla 10: Especificaciones Técnicas de cocina - alternativa Tabla 11: Cocina Industrial Alternativa Tabla 12: Especificaciones Técnicas de cocina - Alternativa Tabla 13: Cocina Industrial Alternativa Tabla 14: Matriz de Selección - Cocina Industrial Tabla 15: Tabla comparativa de Alternativas de microondas Tabla 16: Matriz de Selección - Microondas Tabla 17: Tabla comparativa de Alternativas de Campana Tabla 18: Matriz de Selección Campana Tabla 19: Tabla comparativa de Alternativas de Moto Tabla 20: Matriz de Selección Moto Tabla 21: Tecnologías Específicas de la Cocina Tabla 22: Tecnologías Específicas del Comedor Tabla 23: Tecnologías Específicas Centro de Lavado Tabla 24: Tecnologías Específicas Bodega Tabla 25: Tecnologías Específicas Administración Tabla 26: Tecnologías Específicas Despacho Tabla 27: Tecnologías Específicas Abastecimiento de Gas Tabla 28: Tecnologías Específicas Baños Tabla 29: Consumo necesario por equipos Tabla 30: Matriz de Factores Ponderados para Localización Tabla 31: Centros de Trabajo Tabla 32: Simbología diagrama de Relaciones Tabla 33: Relaciones entre centros de Trabajo Tabla 34 Tabla de Relaciones de Actividades Tabla 35: Centros de Trabajo Tabla 36: Carta Gantt de Actividades Resumen Tabla 37: Costos de Recursos Tabla 38: Desglose de Costos de Implementación Tabla 39: Caracterización del Menú Tabla 40: Balance de Obras Físicas Tabla 41: Balance de Equipos Tabla 42: Activos no Depreciables Carolina Espinosa Andrés Hojas

8 Contenidos Tabla 43: Lista de Artículos de Apoyo Tabla 44: Balance de Personal Tabla 45: Insumos Tabla 46: Balance de Otros Gastos Fijos Tabla 47: Determinación de Capital de Trabajo Tabla 48: Flujo de Caja Puro Tabla 49: Detalles del Préstamo Bancario Tabla 50: Detalles del Leasing Tabla 51: Comparación de Escenarios Tabla 52: Detalle de Accesorio de Baño Activo no Depreciable Tabla 53: Detalle de Utensilios de Cocina Artículos de Apoyo Tabla 54: Tabla de Determinación de Precio de los Insumos Tabla 55: Estimación de Ventas por Año Tabla 56: Estimación de Costos por Año Tabla 57: Costos fijos por año Tabla 58: Ventas y Costos Totales por año Tabla 59: Flujo de Caja Optimista Tabla 60: Indicadores de Situación Optimista Tabla 61: Indicadores de Situación Pesimista Tabla 62: Flujo de Caja Pesimista Tabla 63: Flujo de Caja con Préstamo Tabla 64: Indicadores de Situación con Préstamo Tabla 65: Indicadores de Situación con Leasing Tabla 66: Flujo de Caja con Leasing Tabla 67: Volumen de Ventas por año ÍNDICE DE IMÁGENES Ilustración 1: Cadena de Valor... 3 Ilustración 2: Porcentaje de hogares por nivel socioeconómico de Curicó... 9 Ilustración 3: Mapa de Cobertura Ilustración 4: Flor de Servicio Ilustración 5: Lista de Servicios del Restaurante Ilustración 6: Lista de Materiales de la Preparación de Alimentos Ilustración 7: Lista de Materiales la Atención al Cliente Ilustración 8: Lista de Materiales de la entrega de Pedidos Ilustración 9: Simbología Diagramas de Actividades Ilustración 10: Diagrama de Actividades de la Atención a la Mesa Ilustración 11: Diagrama de Actividades del Delivery Ilustración 12: Diagrama de Experiencia de la Atención a la Mesa Primer Acto Ilustración 13: Diagrama de Experiencia de la Atención a la Mesa Segundo Acto Ilustración 14: Diagrama de Experiencia de la Atención a la Mesa Tercer Acto Ilustración 15: Diagrama de Experiencia del Delivery Primer Acto Carolina Espinosa Andrés Hojas

9 Contenidos Ilustración 16: Diagrama de Experiencia del Delivery Segundo Acto Ilustración 17: Diagrama de Experiencia del Delivery Tercer Acto Ilustración 18: Tipos de Procesos de Operaciones de Servicio Ilustración 19: Tipos de Distribución de Centros de Trabajo Ilustración 20: Instalaciones - Cocina Ilustración 21: Instalaciones - Comedor Ilustración 22: Instalaciones - Centro de Lavado Ilustración 23: Instalaciones - Bodega Ilustración 24: Instalaciones - Administración Ilustración 25: Instalaciones Abastecimiento de Gas Ilustración 26: Instalaciones - Baños Ilustración 27: Alternativa 1 Localización Ilustración 28: Alternativa 2 Localización Ilustración 29: Alternativa 3 Localización Ilustración 30: Plano General Localización Ilustración 31: Diagrama de Relación de Actividades Ilustración 32: Nomenclatura Diagrama Adimensional Ilustración 33: Diagrama de Bloques Adimensional Ilustración 34: Diagrama de Las Instalaciones Ilustración 35: Diagrama de Instalaciones Ilustración 36: Diagrama de Flujo de las Instalaciones Ilustración 37: Actividades Críticas del Proyecto Ilustración 38: Fotografía 1 del terreno Alternativa Ilustración 39: Fotografía 2 del terreno Alternativa Ilustración 40: Fotografía 1 del local comercial - Alternativa Ilustración 41: Fotografía 2 del local comercial - Alternativa Carolina Espinosa Andrés Hojas

10 Glosario GLOSARIO Framework: Conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática particular. En el desarrollo de software un framework es una estructura conceptual y tecnológica de soporte definido con base a lo cual otro proyecto de software puede ser más fácilmente organizado y desarrollado. Menú: Conjunto de productos alimenticios ofrecidos en un restaurante para servir a los clientes. Tercerizar: Se refiere a externalizar algunos servicios del proyecto. Esto quiere decir que se da la responsabilidad de algunos procesos del sistema de servicios a una persona o empresa externa ajena al proyecto. Recepcionar: Sinónimo de recibir. Hace alusión al acto de recibir un objeto o información. Delivery: Es una palabra en inglés utilizada para referirse a los servicios de despacho a domicilio. Garzón: Sinónimo de Mozo, se refiere al personal que recibe los pedidos y atiende a los clientes. Entre sus funciones también está servir los aperitivos los platos de comida. Leasing: Se define el arrendamiento o leasing como un convenio de renta o alquiler que se extiende durante un año o más. Bajo un convenio de leasing, el propietario de un activo (el arrendador) le otorga a la otra parte (el arrendatario) el derecho exclusivo de utilizar el activo durante el término especificado del arrendamiento, a cambio de una serie de pagos especificados. De esta manera un arrendamiento también se asemeja a un préstamo asegurado. Layout: Distribución de centros de trabajo e instalaciones de apoyo a la producción dentro de una fábrica o empresa. Marketing: Proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. SII: Sigla de Servicio de Impuestos Internos. Servicio público que tiene a su cargo la aplicación y fiscalización de todos los impuestos internos de Chile. IVA: Impuesto indirecto sobre el consumo, es decir, financiado por el consumidor final. Flujo de caja: Flujos de entradas y salidas de caja o efectivo en un periodo determinado. Carolina Espinosa Andrés Hojas

11 Introducción INTRODUCCIÓN En el presente informe se procede a diseñar un restaurante de comida saludable. Para lograrlo se aplica una metodología específica que comprende actividades de investigación, diseño y evaluación. El informe está estructurado en 11 capítulos que describen el proceso de diseño del sistema de operación. Primeramente se desarrolla un estudio de mercado, que contempla recopilación de información de los competidores y clientes. Luego de esto se formaliza la totalidad de los servicios ofrecidos por el restaurante, determinando el valor del servicio y sus características. Posteriormente se diseña lógica y físicamente el servicio, mediante el uso de diagramas de flujo para la parte lógica de los procesos y el uso de matrices de ponderación para la selección de alternativas tecnológicas asociadas al rubro. Una vez determinada la capacidad del servicio, se determinan y caracterizan los centros de trabajo del servicio, determinado las necesidades de personal y de espacio para su correcto funcionamiento. En los capítulos centrales se determina las actividades que serán diseñadas o que serán frecuentemente realizadas por empresas externas, para luego evaluar mediante matrices de ponderación los lugares más adecuados para la ubicación del restaurante. Una vez establecido el lugar se diseña físicamente la localización de los centros de trabajo mediante métodos cualitativos, determinando un diagrama de las instalaciones de carácter general, pero definitivo. En los capítulos finales se realizan dos actividades importantes: primero la elaboración de un plan de implementación del proyecto contemplando actividades previas, actividades de desarrollo y de puesta en marcha del proyecto. Finalmente se procede a realizar una evaluación económica completa del proyecto, analizando distintos escenarios y financiamientos para determinar la factibilidad económica del proyecto. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 1

12 Capítulo 1: Estudio de Mercado CAPÍTULO 1: ESTUDIO DE MERCADO En este capítulo se presenta una investigación preliminar sobre información relevante para poder desarrollar un restaurante de comida saludable Para esto se desarrolla la cadena de valor del restaurante y un pequeño estudio de mercado. Con esto se intentará evidenciar y fundamentar mediante datos concretos qué tan recomendable es instalar un restaurante en el rubro de la comida saludable debido al contexto actual del rubro y del mercado. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 2

13 Capítulo 1: Estudio de Mercado Para poder realizar correctamente un diseño de un sistema de servicios es necesario hacer investigaciones referentes al rubro y al mercado. Es por esto que se presentará una cadena de valor y un estudio de mercado asociados a los restaurantes de comida saludable. 1.1 Cadena de Valor Una cadena de valor representa una visión externa de un sistema determinado. En él se pueden identificar distintos actores que interactúan directa o indirectamente con el rubro. Específicamente, la cadena de valor del restaurante de comida saludable representa qué servicios y materias primas se requieren en la operación del sistema. A continuación se puede ver la cadena de valor elaborada para este caso: Ilustración 1: Cadena de Valor Fuente: Elaboración Propia Como se puede ver en el diagrama, la cadena de valor caracteriza 4 procesos generales del restaurante: la logística interna, las operaciones, marketing y ventas y el servicio. Todos estos procesos forman parte de la cadena de valor del servicio de manera directa. Indirectamente se evidencian 4 apartados importantes: las instituciones de apoyo, los centros de capacitación, los proveedores de insumos y los proveedores de servicios. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 3

14 Capítulo 1: Estudio de Mercado Instituciones de apoyo Primeramente, las instituciones de apoyo son aquellas que están relacionadas con el rubro del servicio, y que forman parte importante en la regulación y apoyo. Para este caso instituciones como chile emprende, CORFO y Maule Activa se contemplan como impulsores o entidades de apoyo, mientras que el SII, el gobierno regional. SERCOTEC y SERNATUR se contemplan como instituciones de carácter legislativo Centros de formación, capacitación e investigación Dentro de los centros de formación están contempladas todas las instituciones que pueden ser de utilidad a la hora de formar y capacitar a los recursos humanos requeridos. Asimismo se incluyen entidades que hagan investigaciones que aporten a la cadena de valor en general. Dentro de este marco podemos encontrar institutos técnicos como INACAP, IAAC, Santo Tomás y UNIAAC que son capaces de formar, capacitar e investigar dentro del contexto de cocinería y administración de restaurantes de comida saludable. Por otro lado Las corporaciones culturales pueden expandir recetas y educar sobre ellas Proveedores de insumos y materias primas Los proveedores de insumos y materias primas delimitan lo que es necesario para poder agregarle valor al servicio y para poder funcionar correctamente como tal. Evidentemente un restaurante de comida saludable contempla todos los insumos alimenticios necesarios para los platos, así como también los necesarios para el correcto consumo de los clientes. Entre estos se encuentran los vegetales, las carnes, los aperitivos, los utensilios de servicio y cocina, la maquinaria requerida para cocinar y la decoración entre otros. Los proveedores más importantes (vegetales, frutas y carnes blancas) se encuentran presentes de manera activa en la región por el carácter agrícola que tiene, lo que es algo positivo Proveedores de servicios Finalmente los proveedores de servicios incluidos impactan en el marketing de la empresa y el transporte de insumos, ya que es en donde se concentra la mayor cantidad de contratos de servicios dentro de la cadena. Estas actividades están asociadas principalmente a transporte y publicidad puesto a que la mayoría de los procesos de logística interna y operaciones son de carácter interno y no se externalizan a proveedores. 1.2 Estudio de Mercado El estudio de mercado tiene como objetivo analizar la viabilidad comercial de la actividad económica e identificar las condiciones favorables o desfavorables que presenta el mercado en el que esté inserto la empresa a estudiar. Para realizar un buen estudio de mercado es imprescindible definir el segmento del mercado al que estará dirigido el servicio que se quiere entregar, es decir, se debe identificar el mercado objetivo. El mercado objetivo para el restaurante a estudiar son las personas que estén dispuestos a comer saludable por un precio razonable. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 4

15 Capítulo 1: Estudio de Mercado El estudio de mercado contempla 2 grandes divisiones: Análisis del consumidor y Análisis de la competencia Análisis del consumidor Dentro del estudio de mercado es muy importante conocer los elementos más relevantes de los consumidores. Su comportamiento, preferencias y gustos son algunas de las características más importantes y que deben tenerse en conocimiento. Para el análisis del consumidor se debe detectar las necesidades del consumo, la forma de satisfacerla, los hábitos de compra, etc. Para comenzar, está planificado ubicar el restaurante en Curicó, por lo cual se obtendrá información relativa al mercado curicano. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la comuna de Curicó posee casi 140 mil habitantes, donde la pobreza se centra en un 10% de la población, y un 16% pertenece a la población rural. Esta información es relevante, debido a que esto definirá la cantidad de clientes que podrían comprar en el restaurante. Para desglosar en mayor medida estos datos se procede a desagregar esta cantidad de personas en distritos. Esto ayudará a aproximar una cantidad de personas tentativa que estará en una zona determinada de Curicó y que pudiese llegar fácilmente al local. A continuación se mostrará un cuadro con los datos generales de la comuna de Curicó entregado por la OIT. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 5

16 Capítulo 1: Estudio de Mercado Tabla 1: Población de Curicó Segmentada en Distritos Fuente: Organización Internacional de Trabajo Chile (OIT-Chile). Como se evidencia en la tabla, la población curicana está bastante dividida en porcentajes relativamente pequeños, sin embargo la población es lo suficientemente significativa en la mayoría de los distritos para considerar la implementación de un local de comidas. Otro dato importante que entrega la OIT y que cabe destacar es la tasa de empleo y desempleo de la comuna de Curicó, debido a que generalmente la gente que se encuentra desempleado puede no estar en condiciones de pagar un servicio de restaurante. A continuación se presenta la tabla de desempleo: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 6

17 Capítulo 1: Estudio de Mercado Tabla 2: Empleo y Desempleo de Curicó Fuente: Organización Internacional de Trabajo Chile En esta tabla se evidencia una tasa de desempleo cercana al 9%, lo que es bastante alto dentro de la media nacional. Esto puede representar una amenaza dentro del mercado de los consumidores y se debe prestar atención a estos datos. Eventualmente existen distritos que concentran mayor cantidad de personas que trabajan debido a que las oficinas se encuentran en esos lugares, por lo que se puede evitar que esta información perjudique de gran manera al restaurante. Es por esto mismo que el restaurante tiene como cliente potencial a las personas que trabajan, por lo cual se cree importante saber la distribución de ellos según el tipo de empresa: Tabla 3: Sectores de empleo importantes de Curicó Fuente: Organización Internacional de Trabajo Chile La tabla anterior implica una división relativamente similar entre los sectores más importantes de la comuna. Esto puede significar y marcar preferencias en las personas debido al rubro que trabajan. Por ejemplo las personas que trabajan en la agricultura, silvicultura, caza y pesca usualmente trabajan lejos del centro de la ciudad y tienen gustos y preferencias distintas a las de personas que trabajan en servicios sociales o en comercio, y que son más factibles de satisfacer con un restaurante de comida saludable. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 7

18 Capítulo 1: Estudio de Mercado Expandiendo la ubicación hacia un ámbito nacional, la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA) en marzo de 2009 publicó un estudio nombrado Percepción de los consumidores sobre productos hortofrutícolas, lácteos, carnes y pan donde tiene como objetivo principal determinar y conocer las variables motivacionales, gustos y preferencias que influyen en el consumo de distintos tipos de comidas. Según este estudio el segmento BC1 declara mas consumo de productos light, magros, bajos en calorías y productos gourmet, el segmento C2C3 menciona más consumo de comida chatarra y productos light, mientras que el segmento D declara más subproductos (vienesas, pate, etc.), pan, pasteles, dulces y golosinas. Esto evidencia el segmento clave que pudiese representar el mayor porcentaje de clientes para el restaurante de comida saludable, por lo que enfocar el servicio y la publicidad a esos sectores puede resultar favorable. Otro dato importante que menciona ODEPA en este estudio es que la mayoría de las personas reconocen que su alimentación no corresponde a los estándares más adecuados para la salud y aunque se muestran preocupados, muchos no modifican su conducta de alimentación. Quienes muestran una mayor preocupación por una buena alimentación es el segmento BC1 (mujeres de todas las edades y hombres entre 46 y 60 años). Luego se encuentra el segmento C2C3 donde se preocupan principalmente las mujeres de entre los 20 y 30 años y entre los 46 y 60 años de edad, los hombres se preocupan entre los 46 y 60 años. Finalmente, el segmento D son quienes se encuentran más alejados de buscar una alimentación balanceada. Poder lograr una representación positiva en este aspecto para el restaurante puede asegurar segmentos importantes. Un restaurante de comida saludable está fuertemente ligado a las personas que están dispuestas a pagar un poco más por comer saludable. Combinando un poco los datos nacionales con los de la provincia de Curicó, se puede evidenciar de la tabla 1 que un 51% de la población curicana son mujeres. Esto representa algo importante puesto que según la ODEPA, la población femenina es quien muestra mayor preocupación en comer sano. A continuación se detallará los niveles socioeconómicos (N.S.E) para la comuna de Curicó: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 8

19 Capítulo 1: Estudio de Mercado Ilustración 2: Porcentaje de hogares por nivel socioeconómico de Curicó Porcentaje de Hogares por Nivel Socioeconómico de la comuna de Curicó 5% 37% 22% 13% 23% ABC C2 C3 D E Fuente: INE Se observa que los niveles que concentran el mayor número de hogares son D, y C3, seguido muy estrechamente por E. Como se dijo anteriormente el grupo D y E no se interesa en consumir alimentos saludable, por lo tanto queda excluido y no se podría considerar ese segmento de mercado como objetivo. Como mercado objetivo se podrían considerar los segmentos ABC1, C2 y C3, es decir, el mercado objetivo corresponde a un 41% de los habitantes de la comuna de Curicó. Otro aspecto relevante es que a medida que pasa el tiempo los hábitos de consumo de los chilenos cambian. Según El Mercurio la imagen y los productos light cada vez toman más peso en el presupuesto del chileno. Las ventas de cosméticos y productos de higiene crecieron 9,7% entre el 2003 y 2008, según la Cámara de la Industrial Cosmética. Según cifras de AC Nielsen, los productos light también aumentaron su participación, en el 2004 estos abarcaban el 15,4% de la canasta, mientras que para el año 2009 representaban el 31,2%. Esto puede significar una proyección de ventas positiva si se asocia los productos light a la comida saludable. Finalmente, un tema especial dentro de los consumidores es la obesidad que existe en Chile. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) la obesidad ha alcanzado dimensiones de epidemia mundial con más de 1000 millones de personas adultas con sobrepeso y Chile es el país N 1 de obesidad en la Región, tanto en hombres como en mujeres, seguido por Puerto Rico y México. El 19% de la población masculina es obesa, mientras que la población femenina alcanza un 25%, es decir, ¼ de la población. Esto puede implicar una oportunidad de negocio ya que se pueden realizar ofertas o tratamientos orientados a la mejora en la salud de las personas y contribuir socialmente. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 9

20 Capítulo 1: Estudio de Mercado Análisis de la competencia Para el análisis de la competencia es conveniente dividir a los competidores en dos grandes grupos: -Competencia Directa. -Competencia Indirecta. Dentro de la competencia directa se debe mencionar a los restaurantes que ofrecen colaciones y repartos a domicilio (Delivery). Nuestro principal competidor es el restaurante El Platón ya que ofrece comida casera dentro de un contexto de comida rápida cubriendo así la necesidad de almorzar rápido sin tener que consumir comida chatarra, lo cual es un valor muy importante dentro de la comida saludable orientada a los consumidores que trabajan. Otros competidores directos existentes con sus respectivos servicios en Curicó son: -Los Braseros de Cumpeo. Parrilladas/Comida Chilena. -Donde Iván Restaurante. Colaciones/Comida Chilena. -El Sabor de lo nuestro. Comida Chilena. -Restaurante Dino s. Colaciones/Comida Chilena. -La Guindalera Restaurante. Colaciones/Comida Chilena. -Bar Restaurante Deportivo. Comida Chilena/Colaciones. -La Serena Restaurante. Colaciones/Comida Chilena. -Estilo Hogareño. Colaciones/Comida Chilena. -Casa Nova. Comida Rápida/Colaciones. -La Parilla de Abastero. Parrilladas/Comida Chilena. -Rincón Hogareño. Comida Chilena. -Bar Restaurante Ibarra. Comida Chilena, tragos y Sandwich. -Agrato Restaurante. Colación y comida chilena. -Barra de Peña. Comida Chilena. -Pepe s Restaurante. Comida Chilena. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 10

21 Capítulo 1: Estudio de Mercado Todos estos competidores se caracterizan principalmente por tener en su menú comida Chilena, lo que puede considerarse una excepción a la comida rápida que en cierta medida tiene una imagen mucho menos saludable. Aunque estos no producen directamente comida saludable, si compiten dentro del mercado, puesto que satisfacen necesidades similares y ofrecen algunas alternativas saludables. Entre los competidores indirectos, se encuentran todos los otros restaurantes, pizzerías, locales de comida chatarra que ofrecen almuerzos de distinto tipo. Dentro de estos se pueden nombrar Doggis, Fritz, Telepizza, WhayHau, entre otros. Sin duda esto establece que, independientemente de ser un restaurante de comida saludable, la competencia es cualquier tipo de comida ya que existe una necesidad general que todos los restaurantes están orientados a satisfacer. Estos competidores indirectos no tienen el mismo valor en sus productos y servicios que los competidores directos, están orientados a segmentos diferentes y no ofrecen productos similares la mayoría de las veces. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 11

22 Capítulo 2: Productos y/o Servicios y Capacidad CAPÍTULO 2: SERVICIOS OFRECIDOS En este capítulo se presenta la propuesta de servicio, detallando las características del servicio, la misión, visión y estrategia del restaurante. También se definen los dos servicios principales que se entregarán: Atención a la mesa y despacho a domicilio. Finalmente, se presentan las listas de materiales y requerimientos humanos necesarios para cada uno de los servicios que se ofrecerán. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 12

23 Capítulo 2: Productos y/o Servicios y Capacidad 2.1 Propuesta de los servicios Se sabe que la población que está dispuesta a invertir en comer saludable, son los segmentos ABC1, C2 y C3 que corresponden al 41% de la población curicana, lo cual es suficiente para llevar a cabo el restaurante. Como el objetivo principal del restaurante es entregar almuerzos rápidos y saludables se cree que este se debe instalar en un lugar donde sea alcanzable para la población de los segmentos mencionados anteriormente que trabajan, estudian o realizan cualquier tipo de actividad que implique almorzar fuera de la casa. Debido a esto se cree que el lugar donde se debe instalar el restaurante es el centro de Curicó, debido que ahí se encuentra la mayor cantidad de oficinas, bancos, universidades, institutos, etc. y es alcanzable para todo tipo de gente. Se está planteando un desafío, buscando un público objetivo, al que se debe apuntar tratando de atender la necesidad de comer lo que desean para cuidar su salud, dado que normalmente estas personas no tienen muchos lugares en los que puedan variar su menú, lo que termina por interrumpir su estilo de alimentación, porque no existen platos variados en ensaladas en los restaurantes convencionales. El restaurante tiene como misión: Ser un restaurante comprometido con la salud y nutrición, sobrepasando todas las expectativas de nuestros invitados con variadas alternativas. La visión es: Ser reconocido como un restaurante original, sólido, profesional y el mejor restaurante de comida saludable a nivel nacional, capaz de ser creativo a favor del cliente. El servicio consistirá en la entrega de almuerzos frescos y preparados principalmente de ensaladas y carnes blancas acompañados de bebidas, jugos naturales, té y café. Debido a la gran competencia que existe, por todos los restaurantes curicanos que ofrecen almuerzos, se cree que como estrategia a implementar es la de Diferenciación, donde se ofrezca un valor agregado al servicio de alimentación. Las características que harán único el servicio entregado por el restaurante a diseñar son: Entregar almuerzos saludables aprobados por nutricionistas. Entrega rápida. Ubicación: central. Precios: Estratificados para cada tipo de cliente, por ejemplo, precios aptos y menús especiales para estudiantes, ejecutivos, etc. Atención al cliente: servicio a la mesa y a domicilio. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 13

24 Capítulo 2: Productos y/o Servicios y Capacidad El servicio que se espera entregar consta de una atención a la mesa y Delivery Atención a la Mesa Las personas que visiten el restaurante se encontrarán con una atención personalizada, cercana, cómoda y rápida en un lugar que inspira naturalidad y tranquilidad. Evidentemente, el menú de alimentos se caracterizará por mantenerse bajo normas saludables Delivery Como servicio complementario se tiene la entrega a domicilio dentro de un área restringida del centro de Curicó. El área de entrega a domicilio pertenecerá al centro de Curicó ya que es aquí donde se encuentra la mayor cantidad de oficinas, universidades y otras actividades que implican almorzar fuera del hogar. La entrega se pedirá a través de vía telefónica y se distribuirá mediante motocicletas pertenecientes a la empresa. A continuación se presentará un mapa donde se destaca en color amarillo el área de interés siendo las calles límites Camilo Henríquez, San Martín, Alameda y Maipú. Ilustración 3: Mapa de Cobertura Fuente: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 14

25 Capítulo 2: Productos y/o Servicios y Capacidad 2.3 Flor del Servicio La flor del servicio es una herramienta de marketing que ayuda a identificar las actividades que le entregan valor al servicio. A continuación se presentará el análisis de estas actividades para el restaurante. Ilustración 4: Flor de Servicio Fuente: Información Para llegar a la comunidad, se utilizarán herramientas de marketing que permitan dar a conocer el servicio que se presta y los beneficios de este. Además, para reflejar profesionalismo, se presentarán claramente los horarios de atención, precios, proceso para la confirmación de reservaciones, etc. a través de una página web propia y otros medios de información Toma de Pedido Para el ingreso de pedidos por despacho a domicilio, reservaciones o solicitudes de membrecías, el restaurante constará de líneas telefónicas y direcciones electrónicas, ya que son medios de fácil acceso e instantáneas. Para el ingreso de pedidos por atención a la mesa se realizará personalmente con algún personal del restaurante. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 15

26 Capítulo 2: Productos y/o Servicios y Capacidad Pago y Facturación Los pagos y facturaciones se realizaran, para el caso de atención a la mesa, en el momento en el cliente decida retirarse. Y para el caso de Delivery el pago se realizará al momento de la entrega del pedido.las alternativas de pagos serán las siguientes: tarjetas bancarias, cheque y efectivo Consulta El restaurante se preocupará de contar con asesorías al personal y capacitaciones para que la administración y atención al cliente sea la mejor Cuidado El restaurante, respecto al cuidado, tendrá solamente una caja de seguridad, ya que no es necesario más Hospitalidad Frente a la hospitalidad el restaurante constará de una amplia variedad de platos saludables y bebidas. Además contará con la capacidad de hacer convenios con empresas e instituciones que se interesen por tener una relación más cercana y deseen incentivar a su personal a comer saludable. Al tener un convenio el restaurante crea fidelidad con los clientes y los clientes reciben precios más convenientes y tratos diferentes al cliente común Excepciones El restaurante poseerá bebidas y comidas especiales para diabéticos, que requieren comidas bajas en azúcar y grasas, e hipertensos, que requieren comidas bajas en sodio. Frente a los reclamos, elogios y sugerencias se tendrá un libro dentro del local y también se tendrá la posibilidad de hacerlo por medio de la página web propia. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 16

27 Capítulo 2: Productos y/o Servicios y Capacidad 2.5 Requisitos Materiales Para definir los requisitos materiales del restaurante, se dividirán los requisitos por servicio. Esto se hace con el objetivo de poder representar las necesidades por cada área de trabajo Lista de Servicios del Restaurante A continuación se presenta el diagrama principal de servicios, que representa los servicios que ofrece el restaurante: Ilustración 5: Lista de Servicios del Restaurante Fuente: Elaboración Propia Como describe la Ilustración 4, el restaurante de comida saludable tiene 2 servicios principales en dónde se requieren materiales, los cuales están distribuidos en el nivel 2 según la etapa del servicio Lista de Materiales para la Atención a la Mesa El servicio principal del restaurante de comida saludable es la atención a la mesa. Acá llegarán los clientes y deben tenerse todos los materiales requeridos para poder recepcionar pedidos, transformar los alimentos y lograr una correcta atención. A continuación se presenta la lista de materiales para la parte de preparación de alimentos del servicio de atención a la mesa: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 17

28 Capítulo 2: Productos y/o Servicios y Capacidad Ilustración 6: Lista de Materiales de la Preparación de Alimentos. Preparación de Alimentos Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0 Horno Eléctrico con Cocina Instrumentos para Cocinar Utensilios de Cocina Estanterías Preparación Muebles Mesas Mantención de Alimentos Refrigerador Fuente: Elaboración Propia Evidentemente, se reflejan las necesidades materiales para que la cocina funcione correctamente. Esto contempla las la preparación y mantención de los alimentos que serán preparados en la cocina. A continuación se presenta la lista de materiales para la atención al cliente dentro del servicio de Atención a la Mesa: Ilustración 7: Lista de Materiales la Atención al Cliente. Atención al Cliente Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0 Sillas Muebles Mesas Utensilios de Servicio Teléfono Atención Máquinas Caja Registradora Lavamanos Cerámica Espejo Taza de Baño Fuente: Elaboración Propia. Los materiales atención contemplan todo lo que pertenece a la experiencia de servicio en el restaurante. Esto quiere decir que tanto la mesa en la que come, la caja y el baño están incluidos. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 18

29 Capítulo 2: Productos y/o Servicios y Capacidad Lista de para el Delivery El delivery está dividido en la preparación y en la recepción/entrega de perdidos. Como la lista de materiales de preparación de alimentos es compartida, solo es necesario establecer la lista para la recepción y entrega de alimentos Esta lista está compuesta solamente por los elementos de transporte, puesto que la recepción de pedidos solo necesita de la caja, y esta ya está definida en la atención al cliente A continuación se presenta la lista de materiales de la Entrega de Pedidos: Ilustración 8: Lista de Materiales de la entrega de Pedidos. Recibo y Entrega de Pedidos Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0 Moocicletas Movilización Caja para Alimentos Recepción y Envío de Pedidos Uniforme Choferes Implementos de Seguridad Fuente: Elaboración Propia Los materiales de la caja están pensados para su correcto funcionamiento. Al ser el registro de ventas, el recibo de llamados del delivery los intercambios de dinero las funciones principales de la caja, esta cuenta con los materiales necesarios para lograr esa función. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 19

30 Capítulo 2: Productos y/o Servicios y Capacidad 2.6 Requerimientos Humanos Es necesario determinar los requerimientos humanos de cada uno de los servicios que ofrece el restaurante, ya que estos deben ser capaces de atender al cliente y cumplir con todas sus expectativas. Para el restaurante se requiere: Administrador, el cual coordine todas las labores que el restaurante requiera. Maestro de cocina, que diseñe los platos en base a los consejos nutricionales y tenga el control de la cocina. Ayudantes de cocina, que ayuden al maestro de cocina. Cajero/a quien debe recibir el pago del servicio. Garzones que atiendan las mesas. Repartidores que hagan las entregas a domicilio. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 20

31 Capítulo 3: Diseño Lógico de Procesos CAPÍTULO 3: DISEÑO LÓGICO DE PROCESOS En este capítulo se desarrollan las partes del proceso de servicio, determinando las capacidades máximas de cada servicio que ofrece el restaurante en función a las necesidades que se diseñarán. Adicionalmente se presentan las características de los turnos para poder cumplir la capacidad establecida. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 21

32 Capítulo 3: Diseño Lógico de Procesos 3.1. Capacidad de los servicios Como se mencionó en el capítulo anterior el restaurante ofrece dos principales servicios, los cuales tendrán capacidades distintas según sus características Servicio a la Mesa Para determinar la capacidad necesaria para servir en la mesa, es necesario tener algunas estimaciones sobre cuánta gente podría estar al mismo tiempo en el restaurante. A comienzos del capítulo 2, se dijo que el 41% de la población curicana está dispuesta a invertir en comida saludable, esto corresponde a 57 mil habitantes aproximadamente. A pesar de que el número no es demasiado representativo para justificar una estimación preliminar de la cantidad de clientes que el restaurante atenderá, el porcentaje de la población curicana dispuesta a comer saludable y las pocas alternativas a la satisfacción de esta necesidad se consideran suficientes para poder justificar un restaurante de capacidad mediana. Con frecuencia, los restaurantes de capacidad mediana poseen espacio para tener entre 20 y 40 personas al mismo tiempo. Siendo esta la principal referencia, se establecerá una capacidad de mantener dentro del local a 30 personas al mismo tiempo. Esto significaría que el local sería capaz de atender, en una hora, aproximadamente a personas (suponiendo que se tarden unos 45 minutos en almorzar) solo en el servicio a la mesa. Algunos supuestos involucrados para estimar esta capacidad es que se puede atender a 30 personas, pero que estas, en promedio, vengan de 2 personas por mesa (o por pedido), para tener la capacidad de atenderlas. Esto significaría que se atienden 15 a 17 pedidos por hora. Para tener una mayor ocupación de la capacidad se tendrán 10 mesas para 2 personas, 4 mesas para 4 personas, 1 mesa de 6 personas y una barra donde se puedan sentar 8 personas. Las mesas tendrán la facultad de cambiar su capacidad si las unes o separas para así acomodarse más fácilmente a la demanda. Como el objetivo principal del restaurante es entregar almuerzos, el horario de atención será de las hrs hasta las hrs de lunes a domingo. Considerando que se atenderá 4 horas diarias (240 minutos), que un cliente se demorará 45 minutos en almorzar aproximadamente y que el restaurante tiene una capacidad de 30 personas, se tiene así una capacidad máxima de 160 personas al día Delivery Para el Delivery se esperan ciertos pedidos conjuntos a horas punta. El estudio de mercado no estableció mucha información sobre cuanta gente podría utilizar este servicio al mismo tiempo, sin embargo, para determinar la capacidad de este servicio se considerará lo siguiente: Para la etapa de Recepción del pedido, el restaurante contara con un teléfono que tendrá como función recibir solo llamadas para pedidos y cada llamada demorará 1 minuto aproximadamente. Para la Preparación de pedido(s), se asignaran de 3 a 7 minutos para la preparación de un plato. Como se busca determinar la capacidad máxima, el repartidor saldrá a hacer Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 22

33 Capítulo 3: Diseño Lógico de Procesos las entregas cuando estén listos la cantidad máxima de platos que puede transportar (6 platos), por lo tanto, se considerará un tiempo de preparación máximo igual a 15 minutos (esto debido a que hay más de un ayudante de cocina). Además, cabe señalar que se los pedidos de despacho a domicilio se procesan junto con los del restaurante. En la etapa de Entrega de pedido(s), se considera que se tendrá dos motocicletas destinadas solo a reparto y que el repartidor tardará 30 minutos en hacer las entregas correspondientes y volver al restaurante, ya que como se especificó en el capítulo 2, los repartos se hacen solo en un área del centro de Curicó. Considerando lo anterior, se determina como cuello de botella la actividad de entrega de pedido(s), ya que es la que más tarda restringiendo a las otras dos actividades. El cuello de botella es quien determina la capacidad máxima, por lo tanto, la capacidad máxima diaria del delivery, considerando las mismas 4 horas de atención de Servicio a la Mesa, es de 16 salidas a entregas diarias, lo que significan 96 platos diarios Determinación de turnos. Es necesario tener en cuenta la designación de los turnos de trabajo, ya que esta programación permitirá la determinación de costos de horas hombre, y eventualmente ayudara a determinar si la necesidad del restaurante es de personal de tiempo completo, o varias personas de tiempo parcial o quizás pocas personas bajo el mismo turno Servicio a la Mesa. El servicio a la mesa estará disponible desde las 12:00 horas y hasta las 16:00 horas, permitiendo esto entregar el servicio en horarios en los que se permita tener la alternativa en caso de que las personas necesiten almorzar temprano o tarde, considerando que el horario punta es entre las 13:00 y las 14:00 horas Delivery. Igualmente al servicio a la mesa, el servicio Delivery tendrá turnos que funcionan entre las 12:00 y las 16:00 horas, dejando claro que el tiempo promedio de entrega es de 30 minutos desde la hora en que se realizó el pedido Personal de cocina (servicios a la mesa y Delivery). Dado que el funcionamiento de los servicios es entre las 12:00 y las 16:00 horas, será necesario contar con el maestro de cocina y los ayudantes de cocina desde una hora antes, de manera que se pueda avanzar preparando y/o cocinando las cosas que se puedan adelantar, y así se encuentren los servicios efectivamente disponible desde las 12:00 horas, tal como se plantea en el objetivo de este. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 23

34 Capítulo 3: Diseño Lógico de Procesos Así entonces, el turno de cocineros será a partir de las 11:00 de la mañana y hasta las 16:00 horas Personal de Atención (servicio a la mesa y Delivery). A diferencia del equipo de cocineros, los mozos, cajero(a) y operador telefónico del restaurante serán requeridos media hora antes para asegurar que el local se encuentre en perfectas condiciones para poder atender a su público como debe ser, sin embargo también este equipo deberá quedarse media hora después para ordenar el local y que este quede ordenado al salir de él, permitiendo así mantener el mobiliario, el orden y sobre todo la higiene Repartidores del servicio Delivery. Los repartidores deberán estar disponibles en el local desde las 12:10 horas, y su horario de salida será a partir de las 16:30 horas, asegurando que se pueda cumplir con los repartos en los horarios estipulados como posibles para este servicio. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 24

35 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios CAPÍTULO 4: DISEÑO LÓGICO DE SERVICIOS En este capítulo se diseñan las experiencias de servicio mediante diagramas lógicos de actividades. Estos diagramas representan tanto el proceso del servicio de atención a la mesa como el de despacho a domicilio. Estos diagramas describen las actividades generales así como también la experiencia de servicio desde el punto de vista del cliente. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 25

36 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios 4.1. Diagramas Lógicos de Actividades de Servicio Para comenzar a formalizar el servicio a ofrecer es necesario establecer los diagramas lógicos de actividades correspondientes a cada servicio. Estos diagramas establecen las actividades generales que se deben llevar a cabo que son percibidas por los clientes, determinando la interacción real que el servicio debe tener con las personas. Primeramente es necesario establecer la simbología asociada a los diagramas: Ilustración 9: Simbología Diagramas de Actividades Producto Básico Acción Invisible Beneficios Recibidos Acción Visible Fuente: Elaboración Propia Esta simbología se utilizará para representar las actividades que ocurren durante el servicio. El producto básico hace referencia a un producto que es entregado al cliente, la acción invisible es algo que ocurre durante el servicio, pero que no es percibida por el cliente, los beneficios recibidos se asocian a actividades propias del servicio (o al servicio como tal) y la acción visible es una actividad que es percibida por los clientes o una actividad en la cuáles ellos participan. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 26

37 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios Diagrama Lógico de Actividades de la Atención a la Mesa La atención a la mesa es el servicio principal del restaurante y posee actividades muy importantes puesto que mucho del valor del servicio se encuentra en las interacciones que los clientes tienen con el local y los empleados. El diagrama es el siguiente: Ilustración 10: Diagrama de Actividades de la Atención a la Mesa Recibo de Clientes Atención a la Mesa Tomar Pedido Ordenar la Mesa Servir Comida Consumo de Alimentos Retirar la Mesa Pedido de Cuenta Retiro de clientes Entregar la Carta Entrega de Bebesitbles Entrega de Plato pedido Registrar Alimentos Consumidos Preparar la Cuenta Entregar la Cuenta Detectar las Preferencias de los Clientes Preparación del Pedido Fuente: Elaboración Propia Como se puede ver en el diagrama el servicio de atención a la mesa es lineal y específico. Las actividades en donde el cliente detecta el beneficio del servicio son la atención de pedido, la atención a la mesa y el consumo de productos. La atención del pedido y la atención a la mesa determinan las interacciones más importantes entre los empleados y los clientes. En estas actividades se percibe la hospitalidad y apuntan hacia estándares de calidad de atención que son parte importante del servicio. Eventualmente el consumo de productos guarda mayor relación con la interacción entre los clientes, el lugar físico en donde se consume y los platos preparados. Otros componentes importantes de este diagrama son los productos básicos entregados durante el servicio. La carta, los bebestibles, los platos y la cuenta se consideran cosas tangibles que interactúan y forman parte importante de las actividades a las cuales se les asocia. Además las acciones invisibles forman también un contexto en las actividades sobre lo que debería estarse haciendo mientras los clientes interactúan con la parte visible. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 27

38 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios Diagrama Lógico de Actividades del Delivery El delivery es un servicio en el cuál se interactúa pocas veces con el cliente, puesto que consta en el pedido y entrega de productos, sin embargo estas interacciones son las que agregan el valor al servicio y son importantes para hacer del servicio algo viable. El diagrama es el siguiente: Ilustración 11: Diagrama de Actividades del Delivery Llamado del Cliente Pedido Telefónico Tiempo de Preparación Despacho del Pedido Distribución del Pedidio Entrega a Domicilio Registro de Venta Facturación Verbal del Pedido Empacar Comida Servir y Empacar Bebesitebles Facturación física del pedido Entrega del Pedido Detectar las Preferencias de los Clientes Preparación de la Comida Entrega Física de la Facturación Fuente: Elaboración Propia En este caso, las actividades importantes son el pedido telefónico y la entrega a domicilio, puesto que son las interacciones principales entre los clientes y la empresa haciendo que la percepción que ellos tienen del servicio se base fuertemente en estas. Los productos básicos son los esperados en un tipo de servicio a domicilio. El tiempo de preparación es un conjunto de actividades invisibles que forman parte del producto básico y son muy importantes. 4.2 Diagramas de Experiencia de los Clientes Los diagramas de experiencia determinan qué es lo que ocurre durante el servicio. Estos explican las actividades mediante un libreto a través del tiempo en donde se puede ver para cada actividad que está haciendo el cliente, las personas de contacto y los procesos internos del servicio, además de identificar aquellas partes en las cuáles es posible cometer fallas. Además muestra las interacciones físicas que el cliente percibe y las que forman parte del procedimiento o actividad. Las actividades que pueden presentar una falla y que comprometen el servicio están identificadas con una F. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 28

39 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios Diagrama de Experiencia de la Atención a la Mesa La atención a la mesa es un servicio en el cuál ocurren muchas cosas visibles que son importantes para los clientes. A continuación se presenta el diagrama de atención dividido en 3 actos: Ilustración 12: Diagrama de Experiencia de la Atención a la Mesa Primer Acto Distribución Temporal Primer Acto Estándares y Libretos de Servicios Entrada al restaurante Bienvenida al Restaurante Buscar y Seleccionar Mesa Atención a la Mesa Discusión del Pedido Toma del Pedido Escenario Evidencia Física Línea de Interacción *Apariencia del Comedor *Apariencia Externa del Local *Apariencia de Empleados *Otros Clientes del Restaurante *Mesas, decoración y Cubiertos *Ubicación de las Mesas *Apariencia del Comedor *Otros Clientes *Apariencia de los Empleados *Apariencia del Comedor *Orden de la Mesa *Apariencia de los Empleados *Apariencia de los Empleados *Pulcritud y Orden de la Mesa Persona de Contacto Acciones Visibles Línea de Visibilidad Dirigirse hacia donde está el cliente que acaba de entrar Dar la bienvenida a los clientes e invitarlos a buscar una mesa F Acompaña a los clientes para que elijan mesa Entregar la carta a todos los presentes Sugerir Platos a los clientes, responder consultas F Registrar el pedido y dirigirse a la validarlo F Persona de Contacto Acciones Invisibles Línea Interna Detectar entradas de clientes al local Estar atento a los clientes que ya atendió Servir Bebestibles, registrar otros servicios F Percibir gustos de los presentes F Comunicar el pedido F Detrás del Escenario Interacción Física Procesos de Apoyo Entrada del Local Recepción o comedor del Local Comedor Una mesa específica del comedor Valida el pedido en caja Mantener el aseo del local, mantener basureros limpios, capacitación del personal, seleccionar y mantener una decoración adecuada, mantener comida fresca, etc Línea Interna IT Interacción Capacidad del Local Fuente: Elaboración Propia El primer acto se caracteriza principalmente por la atención a la mesa, que consiste en la bienvenida al cliente, la ubicación de este en el local y la toma del pedido. Los puntos en los que hay que tener atención se justifican principalmente en la calidad de la atención que le Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 29

40 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios restaurante quiere tener: Una bienvenida equivocada, una equivocación en el plato registrado y servido, el servir la comida y los bebestibles en vasos o platos sucios son parte importante de la calidad. Asimismo el sugerir correctamente platos a los clientes que puedan causar una impresión positiva del restaurante también se considera importante. Para este acto en particular, los principales procesos de apoyo son el aseo del local y la decoración, lo que causa una imagen positiva del lugar. A continuación se presenta el segundo acto de la atención a la mesa: Ilustración 13: Diagrama de Experiencia de la Atención a la Mesa Segundo Acto Distribución Temporal Segundo Acto Estándares y Libretos de Servicios Ordenar la Mesa Entregar los Aperitivos Esperar Preparación del Plato Entrega de Platos Consumo de Productos Pedido de Cuenta Escenario Evidencia Física Línea de Interacción *Apariencia del Comedor *Apariencia de empleados *Apariencia de Empleados *Apariencia de la Vidriería *Mesas, decoración y Cubiertos *Otros Clientes *Apariencia del Comedor *Otros Clientes *Apariencia de los Empleados *Apariencia del Comedor *Diseño de Platos *Higiene de la Comida *Apariencia de los Empleados *Pulcritud y Orden de la Mesa Persona de Contacto Acciones Visibles Línea de Visibilidad Traer y Ordenar la Vidriería y Cubiertos Traer, entregar y/o servir aperitivos pedidos F Entrega los paltos a las personas que lo pidieron F Recoger la mesa y traer la cuenta F Persona de Contacto Acciones Invisibles Línea Interna Ir a buscar vidriería y cubiertos limpios F Servir aperitivos que no se sirven en la mesa Atendiendo otros pedidos Recoger los paltos de la cocina Atendiendo otros pedidos, preparar la cuenta Tomar la cuenta correcta de la caja F Detrás del Escenario Interacción Física Procesos de Apoyo Mesa de los Clientes Mesa de los Clientes Comedor Mesón de la cocina Comedor o Caja Valida el pedido en caja Mantener el aseo del local, mantener basureros limpios, capacitación del personal, seleccionar y mantener una decoración adecuada, mantener comida fresca, etc Línea Interna IT Interacción Capacidad del Local, Control de Inventario, Reclamos, Registro de Ventas Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 30

41 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios El segundo acto caracteriza lo que ocurre durante el proceso de entrega de aperitivos y la comida. Durante este acto se lleva a cabo la preparación de los platos lo que es una de las partes importante del servicio. Los puntos de falla en este acto engloban la calidad de la entrega del producto (puesto que el cliente no percibe la preparación de este y la persona de contacto no participa de esta): La limpieza de los cubiertos, la correcta entrega del plato pedido (y no de otro) y la correcta facturación del servicio son partes en las cuales no se deben cometer errores. Los procesos de apoyo que actúan en este acto son los mismos que en el anterior. A continuación el tercer acto de la atención a la mesa: Ilustración 14: Diagrama de Experiencia de la Atención a la Mesa Tercer Acto Distribución Temporal Tercer Acto Estándares y Libretos de Servicios Pago de la Cuenta Confección de la Boleta Entrega de Vuelto Salida del Rstaurante Escenario Evidencia Física Línea de Interacción *Bandeja de la Cuenta *Apariencia de empleados *Apariencia de Empleados *Apariencia del Comedor *Bandeja de la Cuenta *Apariencia de empleados *Apariencia del Comedor *Otros Clientes *Apariencia de los Empleados Persona de Contacto Acciones Visibles Línea de Visibilidad Se entrega la cuenta al cliente y espera a que pague Entrega la Boleta y el vuelto a los clientes F Da las gracias a los clientes cuando se van Persona de Contacto Acciones Invisibles Línea Interna Buscar la Bandeja de Propinas y Cuentas F Confirma el pago y recibe la Boleta del Cajero Atendiendo otros pedidos Revisa la propina Detrás del Escenario Interacción Física Procesos de Apoyo Línea Interna Mesa de los Clientes Caja Mesa de los Clientes Comedor Mantener el aseo del local, mantener basureros limpios, capacitación del personal, seleccionar y mantener una decoración adecuada, mantener comida fresca, etc IT Interacción Reclamos, Registro de Ventas Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 31

42 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios El tercer acto representa el cierre del servicio. Las actividades importantes giran en torno a la entrega de la cuenta, en donde la correcta facturación es el punto principal de falla. En esta parte una atención rápida y agradable puede significar que el cliente quiera volver a venir o que quede decepcionado del servicio Diagrama de Experiencia del Delivery Para el caso del Delivery, existen muchas actividades que el cliente no ve, pero que forman parte importante del servicio. A continuación se presentan los 3 diagramas divididos por actos: Ilustración 15: Diagrama de Experiencia del Delivery Primer Acto Distribución Temporal Primer Acto Estándares y Libretos de Servicios Llamada del Cliente Respuesta telefónica Pedido telefónico Confirmación de Dirección Escenario Evidencia Física Línea de Interacción -No hay evidencia física -No hay evidencia física -No hay evidencia física -No hay evidencia física Persona de Contacto Acciones Visibles Línea de Visibilidad Se Presenta el servicio Telefónico y se sugieren rápidamente platos. F Escuchar y confirmar el pedido del cliente Pedir la dirección del cliente y confirmar precio Persona de Contacto Acciones Invisibles Línea Interna Puede estar atendiendo la caja u otro pedido Registrar el pedido a medida que se realiza. F Registrar la dirección del pedido F Detrás del Escenario Interacción Física Procesos de Apoyo Caja o centro de atención. Centro de atención Centro de atención Centro de atención Servicio Telefónico Eficiente, Capacitación de Personal Telefónico. Línea Interna IT Interacción Software de Pedidos, Capacidad del Local Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 32

43 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios El primer acto del delivery se basa en la petición telefónica de los productos. Destaca como una parte primaria del servicio puesto que es la presentación formal del servicio y de la empresa. Los fallos principales en esta etapa guardan relación con la cordialidad en la instancia telefónica con el cliente y la correcta y eficiente explicación del menú y condiciones del servicio. Es de suma importancia no errar en el registro del pedido puesto que determina lo que se entregará y es el principal valor de la entrega. Para este acto un servicio telefónico robusto y la correcta capacitación de los operadores son los procesos de apoyo más importantes. El segundo acto del Delivery se presenta a continuación: Ilustración 16: Diagrama de Experiencia del Delivery Segundo Acto Distribución Temporal Segundo Acto Estándares y Libretos de Servicios Elaboración de los Platos Empaque de Aperitivos Empaque de Platos Despacho del Pedido Escenario Evidencia Física Línea de Interacción -No hay evidencia física -No hay evidencia física -No hay evidencia física -No hay evidencia física Persona de Contacto Acciones Visibles Línea de Visibilidad Persona de Contacto Acciones Invisibles Línea Interna Puede estar entregando otro pedido Se empacan los Aperitivos para poder transoportarse Se empacan los platos para su transporte Se Distribuye el pedido al domicilio F Detrás del Escenario Interacción Física Procesos de Apoyo Medio de Transporte Cocina Cocina Medio de Transporte Mantener Vehículos con Documentación y Mantención, Servicio Telefónico Eficiente, Capacitación de Personal Telefónico. Línea Interna IT Interacción Software de Pedidos, Capacidad del Local, Consumo de Combustible Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 33

44 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios El segundo acto consiste en la preparación y despacho del producto. Este acto no es percibido directamente por los clientes, sin embargo es importante debido a que comparte la capacidad con el local y puede ser determinante en la calidad de atención en cuanto a tiempos de entrega se refiere. Las posibles fallas se encuentran en la correcta confirmación del pedido, el transporte correcto del pedido y en tiempos razonables, y en la entrega cordial del pedido. Eventualmente errar el domicilio puede ser un error fatal en el servicio. En este acto juegan papel importante los servicios de apoyo que tienen relación con los vehículos de entrega, ya que es necesario que se encuentren funcionales para poder ofrecer el servicio de entrega. El tercer acto del delivery se presenta a continuación: Ilustración 17: Diagrama de Experiencia del Delivery Tercer Acto Distribución Temporal Tercer Acto Estándares y Libretos de Servicios Llegada al Domicilio Entrega de Pedido Cobro del Servicio Despedida al Cliente Validar Venta Escenario Evidencia Física Línea de Interacción -No hay evidencia física * Apariencia del Personal *Apariencia del Vehículo *Apariencia del Empaque * Apariencia del Personal *Apariencia del Vehículo * Apariencia del Personal *Apariencia del Vehículo -No hay evidencia física Persona de Contacto Acciones Visibles Línea de Visibilidad El encargado llega a la dirección y toca el timbre F Entrega el pedido al cliente Entrega la boleta al cliente y se recibe el pago Se despide amablemente del cliente y se retira Persona de Contacto Acciones Invisibles Línea Interna Conducir por la ciudad hasta la dirección F Registro Parcial de la Venta Regresa a la sucursal a validar la venta F Detrás del Escenario Interacción Física Procesos de Apoyo Ciudad de Curicó Domicilio Domcilio Domicilio Caja del Local Mantener Vehículos con Documentación y Mantención. Instrucción de los Repartidores Línea Interna IT Interacción Consumo de Combustible, Mapas de la Ciudad Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 34

45 Capítulo 4: Diseño Lógico de Servicios El acto final del delivery es la entrega y la posterior validación de ésta. Es el acto en el que el cliente tiene el contacto con la empresa, por lo que la evidencia física principal del servicio está en estas acciones. La actividad importante en este acto es llegar a la casa correcta y el registrar correctamente la venta al regreso al local. Eventualmente los aspectos del empaque y el conductor pueden influir de algún modo en la percepción del servicio. Para este acto los procesos de apoyo también tienen relación con los transportes. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 35

46 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios CAPÍTULO 5: DISEÑO FÍSICO DE SERVICIOS En este capítulo se presenta el diseño físico de las operaciones de la empresa, detallando las diferentes alternativas de realización de las actividades internas, con los datos necesarios que permitan seleccionar la tecnología adecuada para realizar las labores productivas. Además se evaluará las alternativas de acuerdo a criterios particulares de cada proceso, para finalmente seleccionar la opción más adecuada. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 36

47 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios Para desarrollar el diseño físico de los servicios se deben analizar e investigar alternativas de tecnología que permitan el buen funcionamiento del Restaurante, cumpliendo con la calidad y capacidad requerida. Para seleccionar las mejores alternativas, se presenta cada una de ellas con sus propias características y luego se comparan. Para comparar y seleccionar la que mejor se acomoda a las necesidades se utilizará un método cuantitativo llamado Matriz de Factores Ponderados, en el cual se evalúan distintos criterios definidos en conjunto, se le asignan una ponderación según la importancia que tenga cada uno de ellos y se asigna un puntaje a cada alternativa para cada uno de los criterios a evaluar. La ponderación que se utiliza al momento de evaluar cada criterio es en base a porcentajes y se asume que el criterio que tiene mayor porcentaje es el que más pesa al momento de realizar la elección. Los porcentajes fluctúan entre 0% y 50%. La puntuación utilizada para calificar cada uno de los criterios por cada alternativa se evalúa en escala de 1 a 3, donde 3 representa que cumple con el total del criterio y 1 representa que no cumple con el criterio Alternativas de Tecnología necesarias para Atención a la mesa y Delivery. Como se definió anteriormente, el restaurante entregará principalmente dos servicios, los cuales poseen maquinarias en común. Por ejemplo, el área de la cocina se utiliza en conjunto, por lo cual todas las maquinarias necesarias para esta área pertenecen a los dos servicios. A continuación se describirán los recursos que se necesitan para cumplir con todos los procesos pertenecientes a áreas utilizadas por ambos servicios, junto con 2 o 3 alternativas que cumplen con los requisitos mínimos definidos. Estos requisitos son: que cumpla con la capacidad que necesita el restaurante, que el consumo de electricidad sea moderado, que si son usados se encuentren en óptimas condiciones y que sean fácilmente reemplazados. Cabe destacar que todas las alternativas presentadas a continuación, además de las pertenecientes solo a un servicio (definidos a continuación) cumplen con estos requisitos, considerados mínimos para un buen funcionamiento del Restaurante. Software El software necesario para el funcionamiento del restaurante debe ser ideado para ser utilizado en un servicio con delivery, el cual apoye y facilite el trabajo de ambos servicios. Se necesita un software que ayude a la administración del local, la toma de pedidos, confección, distribución y entrega del pedido, validación de la venta y gestión de inventario. A continuación se presentan las características de dos software pensados para un restaurante y/o bar. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 37

48 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios Alternativa 1: Software Sale Ya! de Estudio Legaspi. El software Sale Ya! fue diseñado y desarrollado por Estudio Legaspi de Buenos Aires, Argentina, tiene un precio de US$ 180 el cual corresponde a una licencia para un PC y se paga solo una vez. Posee una función de called id de identificación de llamadas y herramientas de programación.net, el cual es un framework de Microsoft que hace un énfasis en la transparencia de redes, con independencia de plataforma de hardware y que permite un rápido desarrollo de aplicaciones. Además de lo anteriormente señalado, permite el control de: mesas mediante un layout editable, que permite definir la distribución y formato de las mesas para una mejor y más rápida visualización; delivery mediante identificación de llamados y planilla de pedidos pendientes; caja diariamente, y repartidores (cambio a llevar y dinero a rendir); además del control de stock, compras y proveedores. Cabe destacar que no requiere de hardware sofisticado, es decir, con un computador básico es suficiente y ofrece un soporte gratuito vía . Alternativa 2: SoftRestaurant 7.0 SoftRestaurante 7.0 fue diseñado por Creative Business Solutions de Santiago, Chile, es un software para la toma de pedidos, administración de punto de venta y gestión de inventario, tiene un precio de $ y ofrece un soporte técnico las 24 horas, está disponible en idioma Español. Su principal característica es entregar información relevante para el estudio y análisis de ésta, ayudando así a la toma de decisiones. Para ello tiene un módulo de administración para control de inventarios, y maneja bases de datos de clientes, compras y proveedores. Además de lo mencionado anteriormente, para facilitar el manejo y uso tiene un módulo de toma de pedidos para garzones, un punto de venta para cajeros y cuadratura de caja, catálogos de productos, insumos y recetas, e impresión de tickets y comandas configurables. Para determinar la mejor alternativa de Software se evalúan los siguientes criterios en orden de importancia: o Facilidad de uso: Nivel de facilidad en el manejo del software para el personal o Análisis de Información: Nivel de información relevante que el software sea capaz de entregar para el posterior estudio administrativo o Soporte Técnico: Respaldo técnico que ofrece la alternativa sobre alguna falla. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 38

49 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios o Portabilidad: Compatibilidad con otras plataformas de última tecnología que las alternativas ofrecen. o Integridad: Precisión, suficiencia y validez de la información. A continuación se encuentra la matriz de selección en la que se evalúan las alternativas presentadas anteriormente. Tabla 4: Matriz de Selección - Software Fuente: Elaboración propia. Según el análisis presentado anteriormente, la alternativa que mejor se acomoda a las necesidades y requisitos del Restaurante es la Alternativa 2, SoftRestaurant 7.0. Éste software fue evaluado con puntaje máximo en integridad, análisis de la información y soporte técnico. Sistema de seguridad del local El sistema de seguridad debe ser un sistema que sea confiable, eficiente y versátil, el cual permita que el restaurante esté seguro y que frente a algún incidente se tenga una respuesta pertinente y rápida. A continuación se presentan las características de dos alternativas de sistema de seguridad para el Restaurante, los cuales cumplen con los requisitos mínimos requeridos mencionados anteriormente. Alternativa 1: Verisure Alarma para negocios con grabación de Imágenes Este sistema de seguridad tiene un precio de 1,5 UF al mes, lo que corresponde a $ aproximadamente, y ofrece grabación de imágenes, habla escucha, aviso a carabineros, llaves inteligentes, sirena de alta potencia, juego de carteles y adhesivos, detector de apertura con sensor de golpes, control remoto desde su celular y además funciona sin teléfono, lo cual es un sistema de antisabotaje que permite que funcione como corresponde aunque se corte la línea telefónica. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 39

50 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios Los detectores de movimiento están equipados con cámaras que graban imágenes en caso de salto de alarma permitiendo una intervención más eficaz de Carabineros. Las llaves inteligentes de alta seguridad permiten activar y desactivar fácilmente su alarma sin tener que memorizar complicados códigos. panel. La sirena de alta potencia independiente del panel evita que el ladrón pueda sabotear el Alternativa 2: Adt Security Sistema de seguridad de alto prestigio nacional, el cual ofrece sistema de monitoreo vía línea telefónica y/o sistema GPRS, que permite que los dispositivos envíen la señal de activación a la Central de monitoreo de ADT, la cual está habilitada para recibir dichas señales las 24 horas del día. Ofrece sensores de movimiento, detectores de humo, contactos magnéticos y botón de pánico. Todo esto tiene un precio de $ al mes. Para determinar la mejor alternativa de Sistema de seguridad se evalúan los siguientes criterios en orden de importancia: o Sistema de control: Nivel de variedad y tecnología que poseen las herramientas preventivas incorporadas en cada sistema de seguridad. o Sistema de monitoreo: Nivel de calidad de respuesta frente a un incidente. o Precio: Valor de adquisición del servicio de seguridad. o Potencia de la alarma: Nivel de alcance de la alarma al momento de sonar. A continuación se encuentra la matriz de selección en la que se evalúan las alternativas presentadas anteriormente. Tabla 5: Matriz de Selección - Sistema de Seguridad Fuente: Elaboración propia. Según el análisis presentado anteriormente, la alternativa que mejor se acomoda a las necesidades y requisitos del Restaurante es la Alternativa 1, Alarma para negocios con Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 40

51 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios grabación de Imágenes de Verisure. Esta alternativa obtuvo puntaje máximo en potencia de alarma, sistema de control y sistema de monitoreo. Aire acondicionado El aire acondicionado debe permitir mantener el local a una temperatura ideal, donde los clientes y el personal se sientan cómodos y amenos. Es por esto que se evalúan cortinas de aire, las cuales evitan la fuga del aire acondicionado en aquellos recintos climatizados que permanecen con puertas abiertas, consiguiendo un enorme ahorro de energía y dinero. Además, para los locales de expendio de alimentos, la cortina de aire con su potente flujo de aire laminar, crea una barrera invisible que impide el ingreso de insectos y la polución externa, satisfaciendo plenamente la normativa sanitaria que dichos locales deben cumplir. Cabe destacar que el volumen mínimo a evaluar es el volumen de la construcción, es decir, debe cubrir el 100% del volumen que abarca el Restaurante. Éste volumen se estima que no debe ser superior a 800 metros cúbicos. A continuación se presenta una tabla comparativa que presenta 3 alternativas de cortinas de aire con sus respectivas características. Tabla 6: Tabla comparativa de alternativas para Aire Acondicionado Fuente: Elaboración propia. Para determinar la mejor alternativa de Aire Acondicionado se evalúan los siguientes criterios en orden de importancia: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 41

52 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios o Precio: Valor de adquisición del Aire Acondicionado. Al considerar que todos cumplen con la capacidad mínima requerida, el precio se considera como el siguiente criterio más importante. o Consumo: Cantidad de Watt consumidos por la maquinaria, el cual indica que mientras más Watt de consumo tenga, mayor es la electricidad usada. Y como se definió en un comienzo, el consumo de electricidad es un criterio importante a considerar. o Diseño: Apariencia física de la maquinaria. o Velocidad: Cantidad flujo de aire por segundo. A continuación se encuentra la matriz de selección en la que se evalúan las alternativas presentadas anteriormente. Tabla 7: Matriz de Selección - Aire Acondicionado Fuente: Elaboración propia. Según el análisis presentado anteriormente, la alternativa que mejor se acomoda a las necesidades y requisitos del Restaurante es la Alternativa 1, cortina de aire modelo FM- 1209T, la cual obtuvo la mejor ponderación en consumo y precio. Refrigeración La refrigeración debe permitir mantener los alimentos a la temperatura adecuada para luego ser cocinados o consumidos directamente. Cabe destacar que la capacidad que necesita cubrir con refrigeración el restaurante es de 6 metros cúbicos, por lo cual se evalúan dos alternativas de tienen de capacidad 2 metros cúbicos, considerando que para cubrir con la éste importante requisito se necesitarán 3 de ellos. A continuación se presenta una tabla comparativa que presenta alternativas de refrigeradores con sus respectivas características. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 42

53 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios Tabla 8: Tabla comparativa de alternativas para Refrigeración Fuente: Elaboración propia. Para determinar la mejor alternativa de Refrigeración se evalúan los siguientes criterios en orden de importancia: o Estado: Nivel de uso anterior. En caso de ser usado, la puntuación será menor, ya que esto implica no tener la certeza de haber tenido un buen uso, con los mantenimientos adecuados, además de ya no tener garantía. o Consumo: Consumo energético asociado a cada maquinaria. Mientras mayor es el consumo, menor es la puntuación. o Precio: Valor de adquisición del Refrigerador. o Calidad del material: Nivel de calidad por el material del cual fue elaborado. Se sabe que el acero inoxidable es mejor que el acero solo debido a su durabilidad y calidad, por lo tanto, la alternativa que esté fabricada con acero inoxidable tendrá una mayor puntación que otra que no tiene esa característica. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 43

54 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios A continuación se encuentra la matriz de selección en la que se evalúan las alternativas presentadas anteriormente. Tabla 9: Matriz de Selección Refrigeración Fuente: Elaboración propia. Según el análisis presentado anteriormente, la alternativa que mejor se acomoda a las necesidades y requisitos del Restaurante es la Alternativa 2, Refrigerador nuevo de CTA, el cual tuvo mejor puntuación en calidad de material, estado y consumo. Cocina industrial. Las cocinas industriales son artefactos de uso colectivo que utilizan combustibles gaseosos. Comprenden una cubierta con varios quemadores, algunos modelos con churrasqueras, y uno o más hornos en los cuales se pueden colocar bandejas o recipientes con alimentos para asar, cocer, dorar o tostar. horno. Cabe destacar que la capacidad mínima requerida por el restaurante es 4 platos y 1 Alternativa 1: Cocina Industrial modelo 6EA50 (GLP) Ésta cocina es de acero inoxidable, acero galvanizado y acero esmaltado al horno. Posee parrillas de fierro fundido tratada con pintura resistente a altas temperaturas, diseñadas para sostener las ollas sin interrumpir la transmisión del calor; quemadores industriales de aluminio, comandados por válvulas de regulación de llama con 3 posiciones; platos de rebalse de acero inoxidable; horno de cámara en acero, con piso de loza refractaria, comandado por llave de gas de tres posiciones con dispositivo de seguridad; termómetro para medir la temperatura interna de la cámara; plancha churrasquera comandadas por llave de gas de tres posiciones con dispositivo de seguridad, el cual cortará el paso de gas si la llama se apaga accidentalmente. Además ofrece una tecnología que permite el ahorro de energía, horneado más parejo, aumento de la productividad y mejora el rendimiento un 60%. Las especificaciones técnicas se encuentran a continuación. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 44

55 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios Tabla 10: Especificaciones Técnicas de cocina - alternativa 1 Fuente: Elaboración propia. Tabla 11: Cocina Industrial Alternativa 1 Fuente: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 45

56 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios Alternativa 2: Cocina Industrial modelo C4PMS Cocina profesional industrial, modelo Mercosur de 4 platos, calefaccionada a gas, fabricada en acero inoxidable AISI 304 en el frente y ambos costados, con un horno gastronorm norma internacional, con placa difusora de cerámica refractaria, parrillas porta ollas de fierro fundido, bandeja anti - derrame inferior, quemadores de fácil acceso y regulación, dos de 150 mm., y dos de 180 mm., estructura base en perfil de acero inoxidable de 30 x 30 mm., con patines regulables de polímero de alta resistencia. Dimensiones 830 x 800 x 850 mm.además cabe destacar que este equipo esta certificado conforme a la reglamentación y normativa vigente. Tabla 12: Especificaciones Técnicas de cocina - Alternativa 2 Fuente: Elaboración propia. Tabla 13: Cocina Industrial Alternativa 2 Fuente: Para determinar la mejor alternativa de Cocina industrial se evalúan los siguientes criterios en orden de importancia: o Precio: Valor de adquisición de la cocina. Mientras más cara es la cocina, menor es la puntuación. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 46

57 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios o Consumo: Consumo energético asociado a cada maquinaria. Mientras mayor es el consumo, menor es la puntuación. o Disponibilidad de termómetro: No todas las cocinas poseen termómetro que mida temperatura, lo cual permite facilitar el proceso de cocinar. Por lo tanto, si no tiene un termómetro es avaluado con la mínima puntuación. o Diseño: Apariencia física de la maquinaria. A continuación se encuentra la matriz de selección en la que se evalúan las alternativas presentadas anteriormente. Tabla 14: Matriz de Selección - Cocina Industrial Fuente: Elaboración propia. Según el análisis presentado anteriormente, la alternativa que mejor se acomoda a las necesidades y requisitos del Restaurante es la Alternativa 1, Cocina Industrial modelo 6EA50 (GLP), la cual fue evaluada con mejor puntuación por diseño, disponibilidad de termómetro y consumo de energía. Microondas Los microondas son artefactos que se utilizan para el calentamiento, descongelación, etc., de forma rápida, es por esto que en los restaurantes se usan como herramienta de apoyo el cual es pocas veces utilizado, pero necesario. Debido a lo anteriormente mencionado, se decide que tener un microondas es suficiente. A continuación se presenta una tabla comparativa que presenta 3 alternativas de microondas con sus respectivas características. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 47

58 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios Tabla 15: Tabla comparativa de Alternativas de microondas Fuente: Elaboración propia. Para determinar la mejor alternativa de Microondas se evalúan los siguientes criterios en orden de importancia: o Precio: Valor de adquisición del microondas. Mientras más cara es el microondas, menor es la puntuación. o Niveles de potencia: Adaptabilidad de potencia para trabajar distintos tipos de alimento y así controlar también el consumo de energía. o Diseño: Apariencia física de la maquinaria. A continuación se encuentra la matriz de selección en la que se evalúan las alternativas presentadas anteriormente. Tabla 16: Matriz de Selección - Microondas Fuente: Elaboración propia. Según el análisis presentado anteriormente, la alternativa que mejor se acomoda a las necesidades y requisitos del Restaurante es la Alternativa 1, Microondas Somela modelo Fancy 1700 Blanco, la cual fue evaluada con mejor puntuación por precio y niveles de potencia. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 48

59 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios Campana Extractora Las campanas extractoras son artefactos que se utilizan para eliminar la grasa en suspensión en el aire, los productos de combustión, el humo, los olores, el calor, y el vapor del aire mediante una combinación de filtrado y la evacuación del aire. A continuación se presenta una tabla comparativa que presenta 3 alternativas de campanas con sus respectivas características. Tabla 17: Tabla comparativa de Alternativas de Campana Fuente: Elaboración propia. Para determinar la mejor alternativa de Campana se evalúan los siguientes criterios en orden de importancia: o Precio: Valor de adquisición de la campana. Mientras más cara es la campana, menor es la puntuación. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 49

60 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios o Garantía: Respaldo de parte del proveedor frente a alguna falla. Mientras más tiempo de garantía ofrezca el proveedor, mejor puntuación tendrá la alternativa. o Consumo de Energía: Consumo energético asociado a cada maquinaria. Mientras mayor es el consumo, menor es la puntuación. o Capacidad de succión: Este criterio indica la cantidad de metros cúbicos que es capaz de limpiar en una hora. Mientas mayor sea la capacidad de succión, mayor será la puntuación. A continuación se encuentra la matriz de selección en la que se evalúan las alternativas presentadas anteriormente. Tabla 18: Matriz de Selección Campana Fuente: Elaboración propia. Según el análisis presentado anteriormente, la alternativa que mejor se acomoda a las necesidades y requisitos del Restaurante es la Alternativa 3, Campana Mademsa MXU160S, la cual fue evaluada con mejor puntuación en todos los criterios, tiene mejor garantía, consumo de energía, capacidad de succión y precio Alternativas de Tecnología necesarias para Delivery A continuación se describirán los recursos que se necesitan para cumplir con todos los procesos pertenecientes solo al servicio de Delivery. Al igual que el caso anterior, cada recurso se evalúa con 2 o 3 alternativas que cumplen con los requisitos mínimos requeridos. Moto Scooter Las motos se necesitan para el reparto a domicilio. No es necesario una moto de alta velocidad ya que su fin es solo ser usada en la cuidad, eso por esto que se pensó en motos scooter. A continuación se presenta una tabla comparativa que presenta 2 alternativas de motos scooter. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 50

61 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios Tabla 19: Tabla comparativa de Alternativas de Moto Fuente: Elaboración propia. Los criterios a evaluar en orden de importancia son: o Precio: Valor de adquisición de la moto. Mientras más cara es la moto, menor es la puntuación. o Rendimiento: cantidad de kilómetros que recorre en una hora. Éste criterio indica el consumo de combustible por km recorrido, por lo cual, entre mayor sea el rendimiento, mayor es la puntuación. o Capacidad de carga: El uso principal de la moto es transportar comida para su entrega, por lo tanto, la capacidad de carga es un criterio importante a evaluar. Mientras mayor se la capacidad de carga, mayor será la puntuación. o Prestigio de la marca: Es la forma de evaluar la calidad y respuesta del proveedor frente a alguna falla. Mientras más prestigio tenga la marca, mayor será la puntuación. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 51

62 Capítulo 5: Diseño Físico de Servicios A continuación se encuentra la matriz de selección en la que se evalúan las alternativas presentadas anteriormente. Tabla 20: Matriz de Selección Moto Fuente: Elaboración propia. Según el análisis presentado anteriormente, la alternativa que mejor se acomoda a las necesidades y requisitos del Restaurante es la Alternativa 1, Moto Imoto Takasaki TK125T-2, el cual fue evaluado mejor en precio y capacidad de carga. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 52

63 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo CAPÍTULO 6: DISEÑO DE LOS CENTROS DE TRABAJO En este capítulo se procede a diseñar los centros de trabajo del restaurante. Para esto se analiza cuál es el tipo de distribución más adecuada según el volumen y la variedad de la producción y luego se caracterizan los centros de trabajo de manera individual, indicando quienes trabajarán en el centro y cuando espacio requiere. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 53

64 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo Una parte importante dentro de los sistemas de servicios son los centros de trabajo. Estos determinan el funcionamiento base del local y la correcta distribución de estos puede logar eficiencia en el proceso general de servicio. Para poder definir claramente los centros de trabajo es necesario realizar un análisis sobre el tipo de servicio que se ofrecerá debido a que existen distribuciones que funcionan mejor con ciertos servicios. Esto está determinado según el volumen y la variedad del proceso de servicio. A continuación se procederá a determinar qué tipo de distribución corresponde elaborar para posteriormente poder estructurar los centros de trabajo. 6.1 Determinación de la Distribución Básica del Restaurante Para determinar la distribución correcta es necesario especificar en qué espectro de volumen/variedad se encuentra el servicio que ofrece el restaurante. Según la teoría de la administración de operaciones estudiada por Nigel Slack, los servicios se pueden clasificar según su nivel de personalización para los clientes y la masividad de estos. La siguiente ilustración determina esta clasificación: Ilustración 18: Tipos de Procesos de Operaciones de Servicio Fuente: Slack, Nigel, 1999, Administración de Operaciones, pag.125 Como se puede observar, los servicios profesionales son aquellos que están enfocados a la satisfacción del cliente mediante la alta personalización del servicio, generando una cercanía con el cliente. Esto mismo hace que sea muy difícil tener un alto volumen de servicio. Los Talleres de Servicio son aquellos que son capaces de mantener cierta personalización, pero que no disponen de tanto tiempo a los clientes. Se caracterizan por tener un enfoque variable entre el servicio en sí y la atención. Finalmente, los servicios en masa son aquellos que no distinguen ningún grado de personalización, siendo de carácter masivo están orientados solamente a la entrega del servicio. Específicamente, el restaurante posee solo dos servicios: la atención a la mesa y el Delivery. En ambos casos el producto ofrecido está previamente determinado como un palto Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 54

65 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo estándar, sin embargo permite cierta personalización en cuánto a preparación se refiere. Esto quiere decir que el restaurante no permite pedidos personalizados, sin embargo permite ciertos desajustes a la carta si el cliente así lo desea. Esto posiciona al restaurante como un Taller de Servicio. Al ser un Taller de Servicio se puede determinar qué tipo de distribución es la más adecuada según el siguiente diagrama: Ilustración 19: Tipos de Distribución de Centros de Trabajo Fuente: Slack, Nigel, 1999, Administración de Operaciones. Pag.218 Según la tabla, para un tipo Taller de Servicio se recomiendan dos distribuciones: Distribución por Proceso o Distribución Por Células. La distribución por proceso se caracteriza por organizar según los servicios que realizan para mejorar la eficiencia en la operación. Es una distribución menos específica que la distribución por Células, la cual diferencia la clasificación en función al trabajo que realizan. Esto quiere decir que un conjunto de células puede formar un proceso. Para el caso del restaurante, no es conveniente dividir los centros de trabajo por proceso, ya que los dos servicios que se ofrecen no son tan complejos. Además el hecho de que los dos servicios utilizan la preparación de alimentos como parte fundamental del proceso complica la distribución por proceso. La alternativa más adecuada es la distribución por células, puesto que permite distribuir la cocina como un centro personalizado, lo que significa una mejor distribución de recursos en esta. De esta forma la cocina es capaz de responder a ambos servicios al manejarse como un centro de trabajo individual. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 55

66 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo 6.2 Diseño de los Centros de Trabajo Luego de haber decidido distribuir los centros en células, es necesario determinar cuáles serán los centros de trabajo y qué función cumplirán. Además, se presentaran las tecnologías necesarias para su funcionamiento, lo que ayudará a identificar los recursos específicos que cada centro de trabajo utiliza. A continuación se presentan los centros de trabajo pertenecientes al restaurante de comida saludable: Cocina La cocina es el centro de trabajo más importante del restaurante, debido a que interactúa en todos los servicios ofrecidos y a que determina una parte importante del tiempo de atención. Físicamente la cocina debe ser suficientemente espaciosa como para poder llevar a cabo todas las actividades de preparación de platos. Aquí se recepcionan y elaboran los pedidos. Estos se anuncian mediante un papel para luego comenzar a prepararse por los cocineros. Es importante mencionar que en la cocina solo se preparan los platos. Esto quiere decir que preparar los aperitivos y lavar los platos no forma parte de las tareas de este centro de trabajo. Adicionalmente a las tecnologías asociadas a una cocina profesional, debe poseer estanterías para guardar los platos y los ingredientes necesarios, un refrigerador para almacenar insumos que requieran estar en frío, un lavamanos para mantener la higiene de la preparación, un horno con quemadores para preparar platos que lo requieran, un mesón para preparar los paltos y otro mesón para armar y despachar los platos listos. Previo a la exposición del diagrama de las instalaciones es necesario caracterizar las tecnologías y el personal que existen en el centro de trabajo: Nombre Tecnologías Tabla 21: Tecnologías Específicas de la Cocina Tamaño (m2) Personal Fuente: Elaboración Propia Personas Espacio Designado (m2 por persona) Horno 2 Cocineros 1,5 Quemadores 2 Personal de Aseo _ Refrigerador 2 Chef 1,5 Lavamanos 1,5 Extractores 2 Como se puede ver en la tabla, el personal que operará en la cocina serán los cocineros y el chef, quienes se encargarán de elaborar los paltos, y el personal de aseo que se encargará de la higiene del centro de trabajo. Por otro lado las tecnologías específicas son las necesarias para poder preparar los platos en un entorno higiénico y efectivo. El espacio asignado a las Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 56

67 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo tecnologías son las convencionales para cada una, y los cocineros y el chef deben tener como mínimo 1 metro cuadrado para poder desempeñar sus labores, esto significa que un espacio de 1,5 metros cuadrados debiese ser suficiente para trabajos estáticos. También deben considerarse todos los movimientos del personal en la cocina, ya que debe existir un espacio mínimo para que se pueda transitar. Todo lo anterior especifica que se ocuparán aproximadamente 9,5 metros cuadrados para tecnologías y que debe existir por lo menos 10 metros cuadrados adicionales para el personal y sus movimientos mínimos. Todo esto se debe ver reflejado en una cocina con un tamaño de aproximadamente 20 metros cuadrados. Debido a lo anterior, el diseño físico de la cocina está establecido como una habitación de 6x4 metros, medidas generales para una concina espaciosa. Para este caso en particular el diseño de la cocina será tercerizado debido al carácter profesional que esta debe tener. La cocina debe diseñarse como un lugar relativamente grande en donde una cantidad específica de cocineros puedan estar procesando los pedidos. Ilustración 20: Instalaciones - Cocina 4000, ,00 Fuente: Elaboración Propia Adicionalmente a las características físicas, la cocina es uno de los centros de trabajo que más recursos energéticos necesita. Debe contar con abastecimiento directo de gas y potencia eléctrica suficiente para el funcionamiento de los aparatos eléctricos. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 57

68 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo Comedor El comedor es el centro de trabajo más importante para el servicio de atención a la mesa puesto que es el lugar en dónde se atiende a los clientes. Aquí los clientes consumen sus pedidos y son atendidos por los funcionarios del restaurante. Esto quiere decir que los garzones estarán pendientes de los nuevos clientes y tomarán los pedidos cuando sea necesario. Es en este mismo centro de trabajo en donde se encuentra la caja, lugar en donde se registran las ventas y se reciben los llamados de pedidos a domicilio. La caja sólo cumple esas dos funciones y no tiene mayor relación con los clientes que consumen dentro del comedor, sin embargo la caja almacena la mayoría de los aperitivos que los clientes consumen, y son servidos por los garzones. A continuación se muestra la tabla de tecnologías y personal del centro de trabajo: Nombre Tecnologías Tabla 22: Tecnologías Específicas del Comedor Tamaño (m2) Personal Personas Espacio Designado (m2 por persona) Aire Acondicionado 1 Garzones _ Cafetera 1 Personal de Aseo _ Máquina de Bebidas 1 Cajero 4 Caja Registradora 2 Mesa (4 Clientes) 6 Teléfono _ Fuente: Elaboración Propia Entre las tecnologías del comedor se encuentran todas aquellas que son necesarias para poder atender los pedidos, registrarlos y entregar servicios a los clientes. Además la caja debe tener un teléfono para poder recibir los pedidos a domicilio. Independientemente de esto, existe una capacidad previamente establecida en el capítulo 3. Esta capacidad establecía que al mismo tiempo se debía poder atender a 30 clientes. En términos físicos, esto significa que el espacio máximo del comedor debe ser suficiente para que los 30 clientes puedan estar comiendo, el cajero este cumpliendo sus funciones, los garzones estén atendiendo y el personal de aseo esté limpiando. En el sentido de espacio, si consideramos mesas capaces de permitir que 4 clientes coman, se necesitarían como mínimo 8 mesas para cumplir la capacidad del local. Esto permite comenzar a definir las necesidades de espacio, puesto que cada mesa para 4 personas debe ocupar en promedio 6 metros cuadrados, haciendo un total de 48 metros cuadrados sólo para que las personas coman. Considerando además 4 metros cuadrados para el cajero, y como mínimo 30 metros cuadrados adicionales para el tránsito correcto en el comedor se necesitaría un espacio mínimo de 82 metros cuadrados. Este espacio sería suficiente también para que el personal que se desenvuelve en el comedor realice sus tareas correctamente. El personal asignado al comedor son los garzones, quienes atienden a los clientes, el cajero que registra las ventas y formaliza los pedidos por teléfono y el personal de aseo, que debe mantener limpio el lugar la mayor parte del día. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 58

69 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo Para tener un margen de comodidad un espacio final de 90 metros cuadrados debiese garantizar un comedor funcional y eficiente. Sin embargo, esta medida no considera los baños y deben considerarse como un espacio adicional. A continuación se presenta el diagrama de instalaciones del comedor: Ilustración 21: Instalaciones - Comedor 6000, ,00 Fuente: Elaboración Propia El comedor mantiene el estilo convencional de los comedores universales, en dónde se tiene una cantidad de mesas determinada en un lugar suficientemente espacioso. Este diseño de comedor no incluye los baños (centro de trabajo de apoyo) Centro de Lavado El centro de lavado es uno de los centros de trabajo de apoyo. Su principal función es mantener limpios todos los elementos necesarios para cocinar y servirse la comida. En este centro los garzones dejarán la indumentaria utilizada por los clientes y los encargados de aseo se preocuparán de lavaros y reponerlos en dónde corresponda. A continuación se presenta la tabla de tecnologías y personal asignados al centro de trabajo: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 59

70 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo Nombre Tecnologías Tabla 23: Tecnologías Específicas Centro de Lavado Tamaño (m2) Personal Lavaplatos 3 Personal de Aseo 2 Lavamanos 2 Fuente: Elaboración Propia Las tecnologías de este centro apuntan a la higienización de los instrumentos utilizados para dar los servicios. El personal de aseo es quien está encargado de esto. Los espacios designados corresponden a valores mínimos para realizar tareas de lavado y secado de loza. Considerando que para trabajar es necesario contar con mesas y lugares para guardar la loza, se deermina un espacio de 10 metros cuadrados para el personal y el almacenamiento de materiales del centro de trabajo. Como el movimiento del centro de trabajo es menor al de otro no se asocia tanto espacio a la movilización. Sumado con los 5 metros de las tecnologías, este centro de trabajo debiese medir aproximadamente 15 metros cuadrados. A continuación se presenta el diagrama de instalaciones del centro de lavado: Ilustración 22: Instalaciones - Centro de Lavado Personas Espacio Designado (m2 por persona) 3 Metros 5 Metros Fuente: Elaboración Propia El centro de lavados está compuesto por dos lavaplatos manuales, en los cuáles se lava la loza sucia y un estante en donde se deposita la loza sucia que viene desde el consumo de los Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 60

71 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo clientes y en donde posteriormente se almacena la loza limpia. Sus dimensiones son suficientes para poder realizar las labores de limpieza Bodega La bodega es el lugar en donde se almacenan los insumos requeridos para el restaurante. Está regulado por el administrador y cualquier cosa que se necesitase para el funcionamiento del local también debiese encontrarse acá. A pesar de ser un espacio más que un centro de trabajo, es importante mencionarlo puesto que todo el personal necesitará utilizar se sus funciones. A continuación se presenta la tabla de tecnologías y personal para la bodega: Nombre Tecnologías Tabla 24: Tecnologías Específicas Bodega Tamaño (m2) Personal Fuente: Elaboración Propia Personas Como se indica en la tabla de tecnologías, solo es necesario contar con un sistema refrigerante para los insumos requeridos y diversas estanterías para almacenar alimentos no perecibles e insumos de aseo. Como los insumos a almacenar son pocos y no se caracterizan por su gran tamaño, no se necesita de una bodega muy grande. El almacenamiento contempla 4 metros cuadrados en tecnologías de almacenamiento y principalmente 5 metros cuadrados para poder transitar por esta bodega. Asimismo, casi todo el personal del restaurante tiene acceso a la bodega y usa sus funciones, ya sea para administrarla, sacar insumos para cocinar platos, buscar insumos de higiene, etc. Esto significa que el personal entra a la bodega solo cuando es necesario por lo tanto no se referencia un espacio designado específico para las personas. A continuación se presenta el diagrama de instalaciones de la bodega: Espacio Designado (m2 por persona) Refrigeradores 2 Personal de Aseo _ Estanterías 2 Cocineros _ Garzones _ Administrador _ Ilustración 23: Instalaciones - Bodega Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 61

72 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo 3 Metros Fuente: Elaboración Propia En términos generales no es necesario que la bodega sea demasiado espaciosa pero sí que sea de fácil acceso. Tampoco requiere de seguridad puesto que no se guardan componentes explosivos o de gran costo Administración 3 Metros La administración guarda relación con todas las funciones de gestión, planificación y control del restaurante. Todas estas actividades se llevan a cabo en una oficina y van desde la contratación y supervisión del personal hasta el análisis de los indicadores del restaurante. Las tecnologías necesarias para que la administración cumpla correctamente sus funciones son: Nombre Tecnologías Tabla 25: Tecnologías Específicas Administración Tamaño (m2) Personal Personas Espacio Designado (m2 por persona) Computador _ Administrador 2 Teléfono _ Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 62

73 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo Las tecnologías necesarias se establecen como una ayuda para poder realizar correctamente las funciones de gestión, así como también para poder mantener contactos para la empresa. La administración representa la jefatura del restaurante, y como tal debe también cumplir funciones de recepción de algunos reclamos, reuniones de negocios, etc. Esto significa que los componentes mobiliarios deben posibilitar el recibo de visitas. En el aspecto físico, esto implica 6 metros cuadrados para el administrador, sus estanterías, escritorio y archivadores y por lo menos 4 metros adicionales para visitas. En total una administración que cumple con sus funciones básicas debiese tener como aproximadamente 10 metros cuadrados. A continuación se presenta el diagrama de instalación del centro de trabajo: Ilustración 24: Instalaciones - Administración 5 Metros 5 Metros Fuente: Elaboración Propia Dentro del contexto del centro de trabajo, la oficina de administración debe ser un lugar cómodo para poder realizar trabajos administrativos, contener estanterías para poder archivar documentos y otros estatutos, sillas para recibir visitas, teléfono para contactar proveedores, clientes, etc. y un computador para las gestiones administrativas Despacho a Domicilio El equipo de despacho a domicilio está encargado de hacer la entrega de los pedidos a los dominios de los clientes. Su actividad principal consiste en retirar los pedidos envasados desde el mesón de la cocina, empaquetarlos en el vehículo y entregarlos. Este centro de trabajo es bastante particular puesto que no ocupa un espacio definido dentro del local. Los repartidores están a la espera de pedidos en el comedor o cerca de la cocina y solo utilizan su Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 63

74 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo vehículo como herramienta de trabajo. Los vehículos se estacionan en la calle, en un lugar externo al local, por lo que no son representados por un espacio físico dentro de las instalaciones. A continuación se presenta la tabla de tecnologías necesarias para el centro de trabajo: Nombre Tecnologías Tabla 26: Tecnologías Específicas Despacho Tamaño (m2) Personal Personas Espacio Designado (m2 por persona) Motocicletas 2 Repartidores _ Fuente: Elaboración Propia Evidentemente, los involucrados en este centro son solamente los repartidores y los vehículos de trabajo. Este centro de trabajo utiliza aproximadamente 5 metros cuadrados de la vereda del frontis del local. Al fin del periodo laboral, se pueden guardar las motos dentro del local o buscar alguna otra alternativa en caso de ser necesario Abastecimiento de Gas El abastecimiento de gas es un centro de trabajo de apoyo en el cuál se encuentra el contenedor principal de gas del restaurante. Este almacena y abastece a todos los aparatos que consumen gas. Como esta es la única función que cumple su tamaño no debe ser exagerado y solo debe permitir el correcto funcionamiento y manipulación del contenedor. Específicamente, las tecnologías asociadas al centro de trabajo son las siguientes: Nombre Tabla 27: Tecnologías Específicas Abastecimiento de Gas Tecnologías Tamaño (m2) Personal Fuente: Elaboración Propia Personas Espacio Designado (m2 por persona) Tanque de Gas 3 Personal de Aseo _ Administrador _ Para este centro de trabajo no existe un personal designado específico ya el personal de aseo será el encargado de revisar el funcionamiento general del lugar y de abrir y cerrar las válvulas principales. Asimismo la empresa abastecedora de gas se encargará de llenar el tanque y el administrador llevara el estado de éste. Sin embargo este centro debe tener espacio suficiente para todas las instalaciones de cañerías. Esto delimita una habitación de aproximadamente 7 metros cuadrados. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 64

75 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo Ilustración 25: Instalaciones Abastecimiento de Gas 2000, ,00 Fuente: Elaboración Propia Baños Los baños cumplen principalmente la función de satisfacer las necesidades higiénicas tanto de los clientes como de los funcionarios. Es un centro de trabajo de apoyo, sin embargo es importante de igual manera. Existen dos baños: el baño de clientes y el baño de los funcionarios. No existen tecnologías específicas involucradas en los baños, pero sí elementos de higiene como lavamanos y tazas de baño. Específicamente, las tecnologías asociadas al centro de trabajo son las siguientes: Nombre Tecnologías Tabla 28: Tecnologías Específicas Baños Tamaño (m2) Personal Fuente: Elaboración Propia Personas Espacio Designado (m2 por persona) Taza de Baño 1 Personal de Aseo _ Lavamanos 2 Los baños constan de clientes constan de 3 tazas de baño para poder satisfacer correctamente las necesidades de las personas que estén en el local cuando la capacidad sea máxima (30 personas). En total son 6 tazas (3 para el baño de hombres y 3 para el baño de mujeres). Además de un mesón de lavamanos por baño. Adicionalmente los baños se encontrarán en cabinas de aproximadamente 2 metros cuadrados para la privacidad de los clientes. Esto deja un espacio de aproximadamente 20 metros cuadrados en los baños de clientes. Para el caso del baño del personal, las cabinas serán individuales, pero contarán con Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 65

76 Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo lavamanos. Los baños del personal también estarán divididos por género y ambos medirán aproximadamente 10 metros cuadrados. A continuación se presenta el diagrama de instalaciones de los baños: Ilustración 26: Instalaciones - Baños 6000, , ,00 Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 66

77 Capítulo 7: Diseño de Especialistas y a Tercerizar CAPÍTULO 7: DISEÑOS DE ESPECIALISTAS Y A TERCERIZAR En este capítulo se presentan las actividades que deben ser diseñadas y operadas por terceras personas especializadas en las distintas áreas de interés. Cada actividad se detallará mencionando las especialistas necesarias, los requisitos específicos y las características que se deben considerar para el diseño u operación de esta Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 67

78 Capítulo 7: Diseño de Especialistas y a Tercerizar Para un apropiado diseño de las instalaciones se requiere el apoyo de otras especialidades que por sus conocimientos y experiencia nos permitirán tener un correcto funcionamiento de las instalaciones. A continuación se detallarán los servicios diseñados por otras especialidades y servicios a externalizar necesarios para el diseño del Restaurante Servicios diseñados por Otras Especialidades Para algunos diseños se requiere de otras especialidades, ya que se necesita de conocimientos específicos y profesional que permita el correcto funcionamiento de las instalaciones. A continuación se presentan los servicios que requerirán del diseño de un especialista: Composición arquitectónica La composición arquitectónica está asociada a los bocetos de un proyecto de arquitectura. Para ello se requerirá de un Arquitecto que diseñe la apariencia arquitectónica que tendrá el Restaurante. La apariencia del restaurante debe ser sencilla y atrayente para el público. Como el restaurante es de comida saludable, un diseño naturista o naturalista vendría bien. Dentro de la composición arquitectónica se encuentra los diseños de gasfitería, red hidráulica, red y artefactos eléctricos, entre otros. (a) Gasfitería La gasfitería es la instalación y mantención de redes de tubería para el abastecimiento y evacuación de agua, así como las instalaciones de calefacción en edificaciones. El diseño de estas redes de cañería de gas debe ser diseñado con exactitud para que cumpla con las necesidades pedidas para la cocina, calefacción, entre otros. Al tratarse de un restaurante el diseño de gasfitería es de gran importancia, ya que la cocina tiene que estar bien abastecida para un buen funcionamiento del Restaurante. Por lo tanto, el requisito principal ante el diseño de éste, es que la cocina conste de una red de cañería de gas suficiente para el buen funcionamiento de esta. Al momento de diseñar las redes de tuberías, se debe considerar la cantidad de entradas y salidas de agua y gas necesarias, por lo tanto, el arquitecto debe tener en cuenta las instalaciones mínimas para un horno y un lavamanos en la cocina, un lavaplatos y un lavamanos en el centro de lavado, entre otras cosas. (b) Red Hidráulica La Red Hidráulica es un conjunto de tuberías y conexiones para alimentar y distribuir agua dentro de una construcción, el cual debe ser diseñado por un especialista ya que esta instalación proveerá de agua a todos los puntos de la obra arquitectónica, de manera que llegue en cantidad y presión adecuada a todas las zonas de esta instalación. Al igual que gasfitería, el requisito principal para el diseño de red hidráulica, es que principalmente la cocina y el centro de lavado consten de una red de distribución de agua vigorosa para abastecerlas adecuadamente. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 68

79 Capítulo 7: Diseño de Especialistas y a Tercerizar (c) Red y Artefactos Eléctricos La Red Eléctrica es un conjunto de medios utilizados para llevar la energía eléctrica a todos los puntos de la construcción. Estos medios son: generadores eléctricos, transformadores, líneas de transmisión y líneas de distribución. Esta red y artefactos eléctricos deben ser diseñados por especialistas para obtener el uso óptimo de ella. Al igual que el diseño de gasfitería y red hidráulica, debe ser diseñado por un arquitecto, pero además debe ser aprobado por la Superintendencia de Electricidad y Combustible (SEC), quien fiscaliza las cadenas energéticas de electricidad, combustibles líquidos y gas en Chile. Como requisito se tiene, que cumpla con la normativa y además que abastezca de electricidad a todos los puntos necesarios del Restaurante. Para diseñar las red Eléctrica de la forma más exacta posible, se debe considerar la cantidad de conexiones eléctricas necesarias, por lo tanto, el arquitecto debe tener en cuenta que necesitamos las instalaciones mínimas para un refrigerador y un horno en la cocina, aire acondicionado, cafetera, máquina para bebidas y caja registradora en el comedor, refrigeradores en la bodega, un computador y teléfono en la Administración, entre otras. La red debe estar distribuida a lo largo de 300 metros cuadrados. En la tabla siguiente se muestran los consumos de los equipos que necesitan electricidad y que formarán parte de la red. Tabla 29: Consumo necesario por equipos Fuente: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 69

80 Capítulo 7: Diseño de Especialistas y a Tercerizar Decoración de Interiores y amoblado. La decoración es el conjunto de elementos que adornan un ambiente. La decoración de interiores requiere de una actividad profesional para conseguir la mejor forma posible del entorno habitable. Un decorador es quien puede realizar este tipo de trabajo. Como se trata de un Restaurante de comida saludable, se cree que un estilo naturista o naturalista vendría bien en la decoración de éste. Las áreas que requerirán de decoración y amoblado por un especialista serán el comedor (incluyendo los baños), la entrada al local y la administración Diseño físico de la cocina. Como requisito principal se requiere que el diseño físico de la cocina debe ser de manera tal que optimice el espacio y permita la comodidad del personal que ahí trabajará. Al momento de diseñar la cocina, se debe considerar la cantidad de tecnologías y muebles necesarios para el desarrollo óptimo de ésta, por lo tanto, el especialista debe tener en cuenta que necesitamos el espacio para un refrigerador, un lavamanos y un refrigerador, además de mesones para la manipulación de alimentos y preparación de los platos, entre otros Servicios a Tercerizar Para lograr un óptimo funcionamiento del Restaurante es necesario determinar las actividades que requieren ser realizadas por terceros. Los servicios a externalizar en el Restaurante son los siguientes: Publicidad La publicidad es una técnica comercial que intenta atraer al público a través de los medios de comunicación, y los incita a consumir de un producto o servicio. El desarrollo publicitario puede desarrollarse por agencias de publicidad, agencias de medios o centrales de medios, quienes a través de la investigación, el análisis y estudio de numerosas disciplinas (psicología, sociología, antropología, estadística y economía) desarrollan un mensaje adecuado para el público. Como requisito para el desarrollo publicitario se pedirá que se cree la técnica necesaria para llegar al mercado objetivo definido en el capítulo 1 de este informe. Cabe mencionar que este mercado objetivo son las personas que trabajan en oficinas cercanas al centro de Curicó o que realizan cualquier tipo de actividad que requiera almorzar fuera de sus hogares, pertenecientes a los grupos ABC1, C2 y C3. La publicidad debe ser lo más directa posible, es por esto y por lo definido anteriormente, que se cree como buena alternativa de publicidad el entregar volantes y utilizar medios de comunicación como radios y diarios locales. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 70

81 Capítulo 7: Diseño de Especialistas y a Tercerizar Gasfitería (mantención) Como se mencionó anteriormente, la gasfitería es la instalación y mantención de redes de tubería para el abastecimiento y evacuación de agua, así como las instalaciones de calefacción en edificaciones. Como servicio a tercerizar se tiene la Gasfitería como mantención, ya que al tratarse de un Restaurante, es necesario que constantemente se hagan mantenciones en las redes de agua y gas para el correcto funcionamiento de la cocina y otras áreas. Se necesitará, que por lo menos dos veces al año, un gasfíter revise y haga las mantenciones necesarias de todas las instalaciones de agua y gas en el Restaurante, para así tener el mejor funcionamiento de estos Distribución (Delivery) El delivery del Restaurante consta de 2 motocicletas para entregas de almuerzos, las cuales pueden ser insuficientes para horas punta. Por lo tanto, para no perder las ventas cuando las motocicletas sean insuficientes, se ha decidido tercerizar el servicio de distribución, haciendo uso de éste solo cuando sea necesario Desinfección, desratización y control integral de plagas. Para un Restaurante la limpieza es muy importante, por lo tanto, la desinfección, desratización y control integral de plagas es un servicio a tercerizar que se debe mencionar. Este servicio será utilizado por lo menos, una vez al año, y cada vez que se considere necesario. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 71

82 Capítulo 8: Análisis de Localización CAPÍTULO 8: ANALISIS DE LOCALIZACIÓN En el presente capítulo se presenta un análisis de alternativas de localización, seguido con la elección de la que se considere mejor. Para ello se utiliza la matriz de factores ponderados, en donde en base a algunas criterios importantes de localización se determinará la mejor opción para la construcción del Restaurante. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 72

83 Capítulo 8: Análisis de Localización 8.1. Alternativas La ubicación en que se instalará el Restaurante es trascendental para su buen funcionamiento y éxito en el mercado. Al tener un entorno muy competitivo es fundamental que el restaurante se encuentre en un buen lugar cercano a su mercado objetivo. Es por ello que se evaluará solo alternativas ubicadas en el centro de Curicó. La probabilidad de encontrar terrenos en venta en el centro de Curicó es muy baja, y la probabilidad de que estos tengan las dimensiones y diseños definidos anteriormente para los centros de trabajo es más baja todavía, por lo cual, se evaluarán también casas y locales comerciales que cumplan con el área y la ubicación requerida, considerando que tendrán que ser remodelados y adaptados a las necesidades propias, y si es necesario rediseñados los centros de trabajos. Cabe destacar además que anteriormente se definió que el área mínima requerida para el Restaurante es de 200 metros cuadrados. A continuación se darán a conocer las 3 alternativas mejores encontradas para la localización del restaurante: Alternativa 1 Sitio ubicado en esquina Argomedo con Yungay, posee un área de 240 metros cuadrados (6 x 40 metros) y tiene un precio de $ El sitio al encontrarse en la esquina de Argomedo con Yungay tiene acceso directo a ambas calles, además se encuentra a una cuadra de la plaza de armas. El estatus del sector es bueno, cerca de este se encuentra el Centro Médico Escorial, Banco Santander, Banco de Chile, entre otros. El flujo de gente que transita por el lugar es medio. Al tratarse de un terreno la facilidad y flexibilidad para instalar las dependencias definidas en los centros de trabajo es alta, pero los costos construcción o remodelación son altos. Para mayor detalle en los anexos se pueden encontrar fotografías del lugar, donde se pueden apreciar ciertas características. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 73

84 Capítulo 8: Análisis de Localización Ilustración 27: Alternativa 1 Localización Fuente: Google Earth. Alternativa 2 Local comercial en arriendo, ubicado en Avda. Camilo Henriquez 532, consta de 300 metros cuadrados, y el precio es de $ mensual. El local se encuentra a cuatro cuadras de la plaza de armas, y a pasos de la conocida calle Peña. Es apto para cualquier rubro comercial. El estatus del sector es medio-bajo, ya que el tipo de gente que frecuenta el lugar es principalmente gente que pertenece a los grupos socioeconómicos D y E, y la cantidad de gente que frecuenta el lugar es alto. El local está ubicado en un terreno cuadrado, sin dependencias, por lo cual la facilidad y flexibilidad para instalar las dependencias definidas en los centros de trabajo es alta y los costos construcción o remodelación es media. Para mayor detalle en los anexos se pueden encontrar fotografías del lugar, donde se pueden apreciar ciertas características. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 74

85 Capítulo 8: Análisis de Localización Ilustración 28: Alternativa 2 Localización Fuente: Google Earth. Alternativa 3 Casa en arriendo ubicada en San Martin N 452, con un precio de $ mensuales. Y un área de 250 metros cuadrados. La casa está ubicada a una cuadra de Mall Center Curicó, a tres cuadras de la plaza de armas y a media cuadra del prestigioso Colegio Los Maristas, por lo cual, el estatus del sector es bueno. El flujo de gente en el sector es medio-alto. Al tratarse de una casa la facilidad y flexibilidad para instalar las dependencias definidas en los centros de trabajo es baja, ya que se debe pensar en adaptarse a la arquitectura de ésta, pero los costos construcción o remodelación son bajo. Cabe mencionar que a pesar de tratarse de una casa con dependencias definidas, consta de características favorables para la remodelación y adaptación cumpliendo con todos los requisitos mínimos para la instalación del Restaurante. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 75

86 Capítulo 8: Análisis de Localización Ilustración 29: Alternativa 3 Localización Fuente: Google Earth. A continuación se muestra la ubicación de las tres alternativas en un plano general: Ilustración 30: Plano General Localización Fuente: Google Earth. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 76

87 Capítulo 8: Análisis de Localización 8.2. Elección de Alternativa Para evaluar las distintas alternativas de localización y seleccionar la mejor opción posible, se utilizara el método de matriz de factores ponderados utilizados también en el capítulo 5 para la elección de tecnologías. Las alternativas serán sometidas a una evaluación con nota de 1 a 3, donde 1 es muy malo y 3 es muy bueno, bajo los siguientes criterios: Estatus del sector con una ponderación de 20%. Como criterio se consideró el estatus del sector por la cercanía con el mercado objetivo pertenecientes a los grupos ABC1, C2 y C3. Entre mayor estatus del sector, mas relación se tiene con el mercado objetivo. Se asignó como la tercera ponderación más importante ya que se considera importante que el Restaurante quede ubicado cerca del mercado objetivo. Cabe mencionar, que a pesar de que las 3 alternativas definidas anteriormente se encuentren cerca, los estatus son distintos. La alternativa 2 se encuentra en un sector de bajo estatus y las otras dos alternativas se encuentran en sectores de mejor estatus social. Cercanía a plaza de armas con una ponderación de 25%. Como criterio se considera la cercanía a la plaza de armas por la alta concentración de oficinas en el sector. Se le asignó la tercera ponderación más importante, ya que al igual que el criterio anterior permite la cercanía con el mercado objetivo. Flexibilidad para modificar las dependencias con una ponderación de 15%. La flexibilidad para modificar las dependencias refleja la facilidad de adaptar los layouts definidos en el capítulo 6 al plano propio del terreno, local comercial o casa. Se le asigna la cuarta ponderación más importante y se considera que mientras menos flexible sea la alternativa tiene una nota menor. Cabe mencionar que las alternativas con mejor ponderación son aquellas que tienen menos dependencias construidas. Costos adicionales a la inversión de compra o arriendo con una ponderación de 10%. Se consideran como costos adicionales a la inversión de compra o arriendo la construcción, o remodelación del edificio. Mientras se necesite de una mayor construcción o remodelación la nota será menor, ya que implica mayores costos. Este criterio posee la ponderación más baja. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 77

88 Capítulo 8: Análisis de Localización Flujo de gente en el sector con una ponderación de 30% El flujo de gente en el sector refleja la cantidad de gente que conocerá e interactuará de forma directa e indirecta con el Restaurant. Este criterio posee la mayor ponderación considerándose el más importante al ser el que genera mayor relación con el público y potenciales clientes. A continuación se presenta la matriz de evaluación de las alternativas: Tabla 30: Matriz de Factores Ponderados para Localización Fuente: Elaboración propia En base a la Matriz de factores ponderados, se determina el Sitio ubicado en esquina Argomedo con Yungay como la mejor alternativa de localización. El restaurante estará ubicado en un sector con buen estatus social, a una cuadra de la plaza de armas y donde se tendrá que invertir un monto considerable en construcción. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 78

89 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones CAPÍTULO 9: DISEÑO DE LAS INSTALACIONES En este capítulo se diseña la ubicación de los centros de trabajo en la localización seleccionada anteriormente. Este diseño se justifica mediante las relaciones entre centros de trabajo y las necesidades de espacio y personal que estos tienen. Esto da como resultado un diagrama de instalaciones con todos los centros de trabajo. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 79

90 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Para lograr eficiencia en el funcionamiento de un servicio, es necesario diseñar y posicionar los centros de trabajo de manera correcta. Esto quiere decir que un centro de trabajo mal configurado o ubicado en un lugar incorrecto puede causar problemas futuros en el proceso de ejecución del servicio. Es por esto que los centros de trabajo deben ser analizados antes de diseñar las instalaciones. Primeramente, es necesario establecer los centros de trabajo que serán caracterizados. Estos centros de trabajos se encuentran explicados en el capítulo 6: Tabla 31: Centros de Trabajo Centros de Trabajo Cocina Administración Comedor Despacho a Domicilio Caja Abastecimiento de Gas Centro de Lavado Baño de Clientes Bodega Baño de Personal Fuente: Elaboración Propia Luego, para poder diseñar el local se requiere tener conocimiento de dos cosas: las relaciones entre los centros de trabajo para poder establecer un diagrama de bloques adimensional y la dimensión física del terreno en el cuál se construirá para poder acomodar en este los resultados y características de los centros de trabajo. 9.1 Diseño Adimensional El diseño adimensional corresponde a una metodología utilizada para poder situar virtualmente a los centros de trabajo usando como factores discriminantes su dependencia funcional. Esta metodología corresponde a la desarrollada por Matthew P. Stephens en el libro Diseño de Instalaciones de Manufactura y Manejo de Materiales. El resultado de este ejercicio es un diagrama de bloques adimensional que referencia que centros de trabajo deben estar cerca para la ubicación real de las instalaciones. Para esto es necesario determinar las relaciones de los centros de trabajo bajo una escala de importancia. A continuación se presenta la escala para el diagrama de relaciones: Tabla 32: Simbología diagrama de Relaciones Simbología A E I O U X Definición Absolutamente Necesario Especialmente Importante Importante Ordinariamente Importante Sin Importancia No Deseable Fuente: Elaboración Propia Se puede apreciar que según sea la necesidad de proximidad, se asociará una letra para ambas actividades. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 80

91 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Relaciones entre los Centros de Trabajo Las relaciones entre los centros de trabajo determinan la importancia de que un centro de trabajo esté continuo a otro. Existen ciertas características específicas o funcionales de los centros de trabajo que hacen que sea necesario o importante mantener otro centro de trabajo cerca. Para el restaurante se determinan 10 centros de trabajo, y cada uno cuenta con distintos motivos por los cuales es conveniente ubicarlo cerca de otro. A continuación se presentan tablas que caracterizan estas relaciones: Tabla 33: Relaciones entre centros de Trabajo Centro de Trabajo Relaciones Importantes La cocina es el centro de trabajo productivo del restaurante. Todos los servicios que el restaurante ofrece están vinculados a la cocina, y es por lo mismo que la cercanía a este centro de trabajo conlleva mejoras significativas. La cocina en sí misma solo tiene una necesidad fundamental: Cocina el abastecimiento de gas. El funcionamiento de la cocina depende del gas, y la cercanía del abastecimiento de gas reduce costos y evita tener una construcción llena de cañerías de gas. Otro punto importante es que la cocina constantemente está necesitando loza limpia, por lo que el centro de lavado debe ubicarse cerca también. El comedor es donde se sirve la comida. Los tiempos de espera del cliente están directamente relacionados con la velocidad en que se hacen y se trasladan los pedidos y es por esto que el comedor requiere que la cocina esté cerca. Por otro lado, la mayoría de la loza sucia es emitida desde este Comedor centro de trabajo, por lo que el centro de lavado debe estar cerca también. Desde el punto de vista del cliente, los baños deben estar cerca del lugar donde consumen los productos, es por eso que también es necesario que el baño de clientes se encuentre cerca del comedor. La caja funciona como centro de aperitivos, centro de llamados y centro de pago. Esto quiere decir que en el mesón de la caja es en dónde se sirven los Caja aperitivos pedidos, en dónde se reciben y registran los llamados del despacho a domicilio y en dónde se hacen las boletas. Debido a esto el lugar al cuál la caja debe estar más cercana es al comedor y a la cocina. El centro de lavado cumple las funciones de limpieza de loza y del aseo general del local, sin embargo esto no lo restringe a la cercanía de lugares Centro de Lavado particulares. Sin embargo, la cocina y el comedor son lugares que se benefician de su cercanía. Asimismo, el estar cerca del comedor permite tener el lugar de los clientes limpio de manera constante. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 81

92 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Centro de Trabajo Bodega Administración Despacho a Domicilio Abastecimiento de Gas Baño de Clientes Baño del Personal Relaciones Importantes La bodega almacena insumos asociados a la limpieza y a la preparación de alimentos, sin embargo los flujos entre los centros de trabajo y la bodega no son tan significativos. Es un centro de trabajo que debe estar relativamente cerca de la cocina y el centro de lavado. La administración no requiere estar cerca de ningún lugar en específico puesto que se dedica principalmente a labores administrativas. La única cercanía específica que requiere es la del baño del personal. El despacho a domicilio es un centro de trabajo móvil, el cual solo requiere comunicación con la caja y la cocina. Por las características específicas de este, no es un centro de trabajo que tenga una posición física, sin embargo sus trabajadores si deben estar cerca de los centros de trabajo antes mencionados. El abastecimiento de gas es un centro independiente. Su única labor es abastecer a la cocina con el gas necesario para funcionar. No necesita estar cerca de ningún centro de trabajo, pero si debe considerarse ponerse en un lugar cercano a una salida, ya que así facilita el llenado del estanque de gas. El baño de clientes existe para satisfacer las necesidades higiénicas de los clientes. Es por esto que debe estar lo más cerca posible del comedor. El baño del personal cumple como principal función el ser el centro higiénico para los trabajadores del local. Lo ideal es que no se encuentre a la vista de los clientes, sin embargo no es algo obligatorio. Lo que si debe tomarse en cuenta es que debe estar a una distancia accesible de los centros de trabajo que más trabajadores tienen debido a que reduce el tiempo que se demoran en ir y volver al baño. Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 82

93 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Para formalizar y resumir lo anterior se presenta el diagrama de relación de actividades: Ilustración 31: Diagrama de Relación de Actividades Fuente: Elaboración Propia Este diagrama representa lo importante que son algunas proximidades debidas a motivos logísticos, de costos o funcionales. Específicamente debido al servicio ofrecido, es necesario que la cocina esté cerca del comedor, la caja y del centro de lavados. Esto se debe a que el flujo entre estos centros de trabajo es alto. Desde el comedor se hacen los pedidos a través de la caja hacia la cocina, desde la cocina se preparan los platos que nuevamente ingresan al comedor. Los platos sucios son lavados luego de ser usados en el comedor y deben volver a la cocina. Todo este proceso debe ser realizado con la menor pérdida de tiempo posible. Asimismo, el abastecimiento de gas debe estar cerca de la cocina y los baños de quienes los usan. Una vez establecidas las relaciones se confecciona una hoja de trabajo que establece de manera ordenada la ubicación de los centros de trabajo: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 83

94 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Tabla 34 Tabla de Relaciones de Actividades A E I O U X 1 Cocina 2,8 3,4,10 7 5,8 2 Comedor 1, ,6,7 8 3 Caja ,6 4,7,8,9 4 Centro de Lavado 1,2,10 5 6,7,8,9 5 Bodega 1 2,3,4 6,7,8,9 6 Administración 10 2,3,5 1,4,7,8,9 7 Despacho a Domicilio 1,2 3,4,5,6,8,9,10 8 Abast. de Gas 1 2,3,4,5,6,7,9,10 9 Baño de Clientes 2 1,3,4,5,6,7,8,10 10 Baño del Personal 1,3,4 2,6 5,7,8,9 Fuente: Elaboración Propia Diagrama de Bloques Adimensional Luego de tener las relaciones establecidas se procede a realizar un diagrama de bloques adimensional. Este diagrama solo es un esquema general y deberá adecuarse al terreno físico en el cual se situará el restaurante. La simbología del diagrama es la siguiente: Ilustración 32: Nomenclatura Diagrama Adimensional A Actividad x E I O Fuente: Elaboración Propia Esto nos permite establecer el diagrama de bloques adimensional. Este diagrama solo es una localización manual en la cual se priorizan las relaciones A y E. Los centros de Trabajo deberán ubicarse cerca en este diagrama. A continuación se encuentra el diagrama de bloques admimensional: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 84

95 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Ilustración 33: Diagrama de Bloques Adimensional ,3,4 1,2 2,8 3,4,10 1, ,6,7 1,2, ,3, ,6 2, ,3,5 Fuente: Elaboración Propia Luego, puede usarse el diagrama como guía general para diseñar las instalaciones. Cabe mencionar que los diagramas de bloques adimensionales no son únicos. Existen diversas alternativas posibles ya que no existen restricciones respecto a las posiciones de los centros. Sin embargo, no tiene sentido validar múltiples alternativas ya que en instancias finales la posición de los centros de trabajo puede variar según el terreno en el que se construirá. A pesar de esto, es importante tener en cuenta el diagrama adimensional y las relaciones entre los centros de trabajo a la hora de hacer el diagrama de las instalaciones, puesto que son estas las relaciones que deben justificar la ubicación final de los centros de trabajo. 9.2 Layout de las Instalaciones Tomando como base el diagrama anterior, se puede diseñar el layout de instalaciones con seguridad. Para poder establecer el layout es necesario conocer las limitantes físicas del terreno. La alternativa escogida corresponde a un local comercial ubicado en una esquina. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 85

96 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Este local tiene acceso por las dos calles, y tiene dimensiones rectangulares de 6 x 40 metros. Esto quiere decir que por una calle presenta una fachada de 40 metros. Como el terreno es angosto en una de sus dimensiones el diagrama adimensional tendrá que ser ajustado pensando en estas limitantes. A continuación se presenta el layout del restaurante: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 86

97 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Ilustración 34: Diagrama de Las Instalaciones 1 Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 87

98 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Ilustración 35: Diagrama de Instalaciones 2 Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 88

99 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Para este diagrama se respetaron los números de los centros de trabajo correspondientes y las medidas establecidas en el capítulo de centros de trabajo: Tabla 35: Centros de Trabajo 2 Centro de Trabajo Medidas (metros) Área (m2) 1 Cocina 6 x 3,7 22,2 2 Comedor 6 x 15, Caja 3,5 x 2,2 7,7 4 Centro de Lavado 6 x 2,2 13,2 5 Bodega 3 x Administración 3 x 4,5 13,5 7 Despacho a Domicilio x 0 8 Abast. de Gas 5 x Baño de Clientes 6 x Baño del Personal 7 x 1,7 11,9 Fuente: Elaboración Propia Eventualmente es importante mencionar que el diagrama de instalaciones se plantea como una alternativa de construcción y no representa la cantidad de objetos del restaurante en su totalidad. Asimismo también puede estar sujeto a cambios específicos como el cambio de lugar de objetos o la variación de estos (con esto se refiere a que las mesas pueden estar distribuidas de diferente manera y/o pueden tener otra forma en la realidad) Posterior a esto también se presenta un diagrama que representa los flujos más importantes en las instalaciones. Este diagrama indica cuales son los flujos principales entre los centros de trabajo más representativos. Existe el flujo de platos desde la cocina al comedor, el de platos sucios desde el comedor al centro de lavados, el de los platos limpios desde el centro de lavado a la cocina y el de los pedidos del despacho a domicilio entre la cocina y el delivery: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 89

100 Capítulo 9: Diseño de las Instalaciones Ilustración 36: Diagrama de Flujo de las Instalaciones Fuente: Elaboración Propia Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 90

101 Capítulo 10: Plan de Implementación CAPÍTULO 10: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN El plan de implementación describe todas las actividades necesarias para poder implementar el proyecto. Esto contextualiza que labores deberán hacer los jefes de proyecto, cuando deben hacerlas, cuanto deben tardar y los costos asociados. Esto da como resultado una planificación de la implementación del proyecto así como la duración y costo total. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 91

102 Capítulo 10: Plan de Implementación Para poder llevar a cabo el proyecto una vez terminado es necesario designar encargados que supervisen las tareas de ejecución y puesta en marcha. Estos encargados son los jefes de proyecto. Para este caso en particular los jefes de proyecto son las mismas personas que realizaron el proyecto de diseño del restaurante, por lo tanto en la calendarización de actividades está considerada como su tarea el elaborar el proyecto. Aparte de las tareas anteriores, los jefes de proyecto deben realizar un plan de implementación detallado, que caracterice las actividades necesarias para desarrollar el proyecto con sus recursos y tiempos asociados, logrando como resultado previo un calendario del proyecto, el cual se analizara en este capítulo. La implementación del proyecto refleja una duración y un costo que se pueden deducir de la planificación de esta. Con las actividades contempladas para el desarrollo del restaurante, la duración total del plan es de 236,25 días con un costo de $ Es importante mencionar que esta duración si contemplan la actividad de elaboración del proyecto de diseño del restaurante, pero no su costo Actividades del Plan de Implementación El plan de implementación cuenta con alrededor de 120 actividades las cuales están clasificadas en Grandes Subgrupos: - Actividades Previas: Representa la contratación de los jefes de proyecto y la elaboración del proyecto de diseño en sí. - Construcción del Local: Identifica las tareas asociadas a la búsqueda de la empresa constructora, los arreglos de los planos de las instalaciones y la construcción en sí. - Compra y Gestión de Equipos: Incluye las tareas de compra, recibo y ubicación de las tecnologías necesarias. - Compra y Gestión de Equipos de Apoyo: Incluye las tareas de compra, recibo y ubicación de los artículos de apoyo. - Contrataciones y Capacitación: Contempla las actividades de búsqueda, contrato y capacitación de los trabajadores de planta y de terceros. - Puesta en Marcha del Restaurante: Contempla las actividades de Apertura del local, seguimiento del funcionamiento, comparaciones y mejoras. A continuación se presenta la carta Gantt de los grupos antes mencionados: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 92

103 Capítulo 10: Plan de Implementación Actividad Fecha Inicio Término Restaurante de Comida Saludable mié jue Actividades Previas mié mié Construcción del Local lun mié Compra y Gestión de Equipos mar mar Compra de Tecnologías mar mié Espera de Tecnologías jue mié Recibo de Tecnologías jue mar Instalación de Equipos mar mar Compra y Gestión de Equipos de Apoyo lun lun Compra de Artículos de Apoyo lun vie Espera y Recibo de Artículos de Apoyo jue vie Ubicación de Artículos de Apoyo jue lun Contrataciones y Capacitación lun jue Contrataciones lun lun Capacitaciones mar jue Puesta en Marcha del Restaurante vie jue Tabla 36: Carta Gantt de Actividades Resumen Fuente: Elaboración Propia. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 93

104 Capítulo 10: Plan de Implementación 10.2 Actividades Críticas A continuación se presenta el Listado de Actividades Críticas del proyecto. Estas son las que determinan la duración total del proyecto, por lo que deben ser consideradas con mayor importancia: Ilustración 37: Actividades Críticas del Proyecto Actividades Críticas Actividades Previas Contrataciones y Capacitación Contratación Jefes de Proyecto Contrataciones Elaboración Proyecto Contrataciones Adicionales Puesta en Marcha del Restaurante Búsqueda de alternativas de diseño de gasfitería Fijar el Primer día de trabajo Búsqueda de alternativas de diseño de redes eléctricas Conversar las alternativas de Publicidad Búsqueda de alternativas de diseño de interiores Evento de Apertura del Local Búsqueda de alternativas de diseño físico de la Cocina Seguimiento del Funcionamiento del Local Búsqueda de alternativas de servicio de Gasfitería Detección de Necesidades Adicionales no contempladas en el diseño Búsqueda de alternatvias de servicio de distribución de pedidos Detección general de posibles mejoras del sistema Búsqueda de mano de obra para la implementación del proyecto (ubicación de tecnologías y artículos de apoyo) Comparación de resultados reales con Reunión de selección de contrataciones adicionales esperados Elaboración de Informe con Resultados Contacto con alternativas seleccionadas Reunión con los Inversionistas para exponer resultados Negocio de contrato con diseño de gasfitería Negocio de contacto con redes eléctricas Negocio de contacto con el diseño físico de la cocina Negocio de contacto con mantención de gasfitería Negocio de contacto con distribución de pedidos Negocio de contacto con la mano de obra para el proyecto Cierre de tratos y contrataciones de externos Capacitaciones Junta del Administrador y Jefe de Cocina con los jefes de Proyecto Jornada de Capacitación de Ayudantes de Cocina Jornada de Capacitación de Encargados de Aseo y Lavado Jornada de Capacitación de Garzones y Cajero Junta del equipo de trabajo con los jefes de proyecto Fuente: Elaboración Propia. Las demoras o adelantos en las actividades críticas influyen directamente en la duración del proyecto. Debido a la distribución del proyecto del restaurante, durante la construcción del local se realizan muchas actividades en paralelo que poseen holguras en sus tiempos, sin embargo cuando la construcción ya está realizada la mayoría de las actividades siguen una secuencia temporal causando que muchas de éstas sean actividades críticas. Esto no es algo negativo para el proyecto, puesto que representa el curso natural del proyecto. Evidentemente las actividades críticas también pueden caracterizarse por la cantidad de recursos que usan. En este sentido la mayoría de las capacitaciones y contrataciones requieren que los jefes de proyecto dediquen un alto porcentaje de su tiempo. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 94

105 Capítulo 10: Plan de Implementación Una mención aparte es la puesta en marcha del proyecto. Esta es una actividad que se realiza en conjunto con el funcionamiento del restaurante. Debido a esto no existen muchas actividades que se realicen al mismo tiempo, lo que provoca que todas las actividades asociadas a la puesta en marcha sean críticas Detalles del Costo de Implementación El implementar el proyecto tiene un costo para el inversionista representado principalmente por los recursos humanos necesarios para llevarlo a cabo. Como se mencionó al principio del capítulo el costo de implementación del proyecto es $ A continuación se presentan los recursos utilizados para llevar a cabo el proyecto y su costo por hora. Para este proyecto en particular la mano de obra contratada no trabaja horas extras: Tabla 37: Costos de Recursos Nombre del recurso Tasa estándar Trabajo Costo Arquitecto - Revisión de Diseño $ Jefe de Proyecto 1 $ /hora 520,68 horas $ Jefe de Proyecto 2 $ /hora 486,68 horas $ Administrador del Restaurante $ 4.100/hora 32 horas $ Jefe de Cocina $ 2.900/hora 32 horas $ Ayudante de Cocina 1 $ 1.050/hora 16 horas $ Ayudante de Cocina 2 $ 1.050/hora 16 horas $ Ayudante de Cocina 3 $ 1.050/hora 16 horas $ Ayudante de Cocina 4 $ 1.050/hora 16 horas $ Cajero $ 900/hora 16 horas $ Garzon 1 $ 750/hora 16 horas $ Garzon 2 $ 750/hora 16 horas $ Garzon 3 $ 750/hora 16 horas $ Garzon 4 $ 750/hora 16 horas $ Repartidor 1 $ 750/hora 16 horas $ Repartidor 2 $ 750/hora 16 horas $ Personal de Aseo 1 $ 750/hora 16 horas $ Personal de Aseo 2 $ 750/hora 16 horas $ Personal de Aseo 3 $ 750/hora 16 horas $ Mano de Obra - Ubicación de Artículos $ /hora 48 horas $ Fuente: Elaboración Propia Se evidencia entre los recursos a los trabajadores de planta del restaurante y a la mano de obra calificada para realizar las tareas de implementación (mover y ubicar cosas principalmente). A continuación se presenta un desglose general de los costos en las actividades específicas del proyecto: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 95

106 Capítulo 10: Plan de Implementación Tabla 38: Desglose de Costos de Implementación Actividad Costo Duración Fecha Inicio Término Restaurante de Comida Saludable $ ,25 días mié jue Actividades Previas $ días mié mié Construcción del Local $ días lun mié Compra y Gestión de Equipos $ días mar mar Compra de Tecnologías $ días mar mié Espera de Tecnologías $ 0 15 días jue mié Recibo de Tecnologías $ días jue mar Instalación de Equipos $ días mar mar Compra y Gestión de Equipos de Apoyo $ ,25 días lun lun Compra de Artículos de Apoyo $ días lun vie Espera y Recibo de Artículos de Apoyo $ días jue vie Ubicación de Artículos de Apoyo $ ,25 días jue lun Contrataciones y Capacitación $ días lun jue Contrataciones $ días lun lun Capacitaciones $ días mar jue Puesta en Marcha del Restaurante $ ,25 días vie jue Fuente: Elaboración Propia Se evidencian los costos más altos en la contratación y capacitación y en la puesta en marcha del restaurante. Específicamente, esto se debe a la gran cantidad de tiempo que hay que dedicarle a estas tareas y la gran cantidad de personas involucradas en su realización. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 96

107 Capítulo 11: Evaluación Económica CAPÍTULO 11: EVALUACIÓN ECONÓMICA En este capítulo se realiza la descripción de los gastos, ingresos e inversiones relacionadas al proyecto. Luego se realiza un flujo de caja con un horizonte de planeación de 10 años para lograr una proyección de los datos descritos y establecer, mediante indicadores de rentabilidad, la posibilidad económica de realizar el proyecto y analizar posibles riesgos. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 97

108 Capítulo 11: Evaluación Económica En un proyecto es muy importante analizar la posible rentabilidad y viabilidad de éste, ya que es la determinación final de si un proyecto es factible o no de realizar. La evaluación económica es una herramienta de apoyo para decidir la rentabilidad económica de un proyecto determinado. Esto se logra a través de un análisis de ingresos y gastos futuros asociados al proyecto. El objetivo de la Evaluación Económica es identificar los méritos propios del proyecto. Determina la rentabilidad del proyecto, mediante indicadores que son utilizados como criterios de decisión. Los indicadores que se utilizarán son: Valor Presente, Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y el período de recuperación de la inversión. Para realizar la evaluación económica del proyecto, se requiere información competente a la venta de productos, costos, activos, capital de trabajo entre otros. Luego, para contextualizar la evaluación económica se debe desarrollar un flujo de caja Ingresos Operacionales Dentro de los datos más relevantes para el flujo de caja se encuentran las ventas y los costos de operación. Para un restaurante de comida saludable, las ventas y costos están determinados principalmente por el menú que se dará, así como los precios y las cantidades que se esperan vender. Como supuesto, se consideran 8 menús tipo que contengan cosas diferentes. Estos menús representan el total de platos del restaurante por lo que son menús estándar que engloban más de una tipo de producto, pero que en términos monetarios son de características similares. De acuerdo a estos menús se determinan los precios de venta, los costos de insumos y el volumen de ventas. El precio de venta está determinado principalmente por el precio de mercado de los platos. Para esto se buscó platos similares a las alternativas y se dejó como precio referencial el precio del plato que más se asemejara a la alternativa de menú asociada. Para la determinación del costo simplemente se asoció el costo de los insumos necesarios para producir el plato. A continuación se presenta la tabla general en donde se presentan las alternativas del menú, los costos y los precios: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 98

109 Capítulo 11: Evaluación Económica Tabla 39: Caracterización del Menú Costos Precios Menú Costo del Plato Precio del Mercado Descuento de IVA Precio Neto 1 Arroz c/ (Pollo/pescado) Verduras $ $ $ 568 $ Pastel de Pescado con Láminas de Papa 3 Pastel de Espinacas 4 Pastel de Verduras 5 Pollo/pescado Vegetariano $ $ $ $ 6 Agua Mineral $ 400 $ 990 $ 188 $ Jugo Natural $ 200 $ 990 $ 188 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Frutas con Crema $ 300 $ 690 $ 131 $ 559 Por otra parte el volumen de ventas se obtuvo mediante la investigación del comportamiento de las ventas en un restaurante de comida Chilena. Esto se hizo de esta manera ya que no se encontraron restaurantes de características similares para determinar información Inversiones Para la implementación del Restaurante es necesario invertir en activos que ayudarán a la puesta en marcha de la empresa. Esas inversiones van desde la construcción del local hasta los equipos, artículos de oficina, etc. Eventualmente estas inversiones pasan a formar parte del flujo de caja mediante la estructuración de balances y calendarios. A continuación se detallan todas las inversiones asociadas al proyecto: Balance de Obras Físicas El balance de obras físicas corresponde a la caracterización de las obras físicas que se construirán para lograr el proyecto. Para este proyecto en particular, solo es necesario construir el local. A continuación se presenta el balance de obras físicas: Tabla 40: Balance de Obras Físicas Ítem Unidad de Tamaño Costo Costo total Especificación técnica Construcción medida (m2) unitario ($) ($) Restaurante m2 Construcción Albañilería 240 $ $ Fuente: Elaboración propia. Como requisito para la decisión del material de construcción para el restaurante se especificó un material que permitiese una estructura solida y duradera. Se eligió albañilería como la mejor opción, ya que ésta resulta ser una construcción de bajo costo, rápida, solida, Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 99

110 Capítulo 11: Evaluación Económica segura y de buena calidad. Cabe destacar que el precio por construcción fue estimado por un Arquitecto profesional Balance de Equipos El balance de equipos caracteriza todos los equipos necesarios para el funcionamiento del local. Al igual que todos los activos, estos tienen asociados costos, depreciación y valor de venta al final de su vida útil. Específicamente para el restaurante, se requieren equipos asociados a la confección y mantención de alimentos. A continuación se presenta el balance de equipos del proyecto: Activo Cantidad Tabla 41: Balance de Equipos Costo Unitario Inversión Total Vida útil depreciación Fuente: Elaboración propia. Vida útil real (c/u) ($) ($) (años) (años) Valor de venta al término de vida útil real (% valor original) Refrigerador (Comercial Cazati) 3 $ $ % Caja Registradora (MODELO ER 180) 1 $ $ % Motocicletas (Atv s dirt bikes) 2 $ $ % Aire Acondicionado 1 $ $ % Cocina Industrial (Volka) 2 $ $ % Extractor de Aire 1 $ $ % Dispensador de Aromas (Aromarketing) 4 $ $ % Computador (Compaq All In One CQ GB) 1 $ $ % Microondas (17 l. Fancy 1700 Blanco) 1 $ $ % Los costos de los equipos se obtuvieron mediante la investigación de catálogos en internet. La vida útil y algunos valores de desecho se obtuvieron desde la página del servicio de impuestos internos. Otros valores de desecho fueron estimados. Total Activos no Depreciables Los activos no depreciables corresponden a la inversión en activos de apoyo a los que no se les aplica una depreciación debido a sus características intrínsecas. Estos artículos van desde la publicidad hasta un software. A continuación se presenta la lista de activos no depreciables: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 100

111 Capítulo 11: Evaluación Económica Tabla 42: Activos no Depreciables Activo Cantidad Costo unitario Fuente: Elaboración propia. Costo Total ($) ($) Página Web 1 $ $ Publicidad 1 $ $ Accesorios Baño 1 $ $ Artículos de Oficina 1 $ $ Decoración 1 $ $ Software 1 $ $ TOTAL $ Los costos asociados se investigaron en internet, específicamente en catálogos de supermercado, páginas de software y agencias de publicidad o decoración Artículos de Apoyo Los artículos de apoyo son una inversión para poder lograr el correcto funcionamiento del local. A continuación se presentan los artículos de apoyo, con sus respectivos costos unitarios, costos totales y vida útil real depreciación. La vida útil fue obtenida de la página Tabla 43: Lista de Artículos de Apoyo Vida útil real (años) Vida útil real Fuente: Elaboración propia. Depreciación anual Cantidad Costo Costo Total Valor de liquidación Artículo c/u ($) ($) (años) (años) (% valor original) ($) ($) Utensilios de Cocina 1 $ $ % Estanterías 6 $ $ % Mesas 25 $ $ % Silllas (oficinas) 4 $ $ % Sillas (comedor) 40 $ $ % Utensilios de Servicio 60 $ $ % Lavamanos 7 $ $ % Taza de Baño 8 $ $ % Uniformes Empleados 15 $ $ % Implementos de Seguridad 2 $ $ % Lavaplatos 3 $ $ % Escritorio 1 $ $ % Cabe destacar que el artículo "Utensilios de cocina" se estimó como la suma de todos los artículos que se creen necesarios para el buen funcionamiento de la cocina. El resto de los precios se obtuvo mediante la investigación de catálogos por internet y en tiendas comerciales. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 101

112 Capítulo 11: Evaluación Económica 11.3 Gastos Importantes Se considera como gasto una salida de dinero con la cual se debe pagar por algún artículo o servicio y no es recuperable. Los gastos que se consideran en el proyecto son: Costo por personal, energía, servicios a tercerizar, insumos, entre otros. En general, los gastos asociados fueron estimados mediante investigación en base a páginas Web de grandes tiendas y a opinión profesional Balance de Personal El balance de personal representa los gastos incurridos por el capital humano del proyecto. Estos puestos de trabajo son propios del restaurante y se consideran necesarios para su correcto funcionamiento. A continuación se detalla los costos que estos implican: Tabla 44: Balance de Personal BALANCE DE PERSONAL Cargo N de puestos Remuneración Unitaria ($) Total mensual ($) Total Anual ($) Administrador 1 $ $ $ Maestro de Cocina 1 $ $ $ Ayudantes de Cocina 4 $ $ $ Cajero 1 $ $ $ Garzones 4 $ $ $ Repartidores 2 $ $ $ Perosnal de Aseo 3 $ $ $ $ Fuente: Elaboración propia. El número de puestos está determinado de acuerdo a la capacidad establecida en capítulos anteriores. La remuneración fue investigada mediante la consulta a personas relacionadas al rubro y a información general del mercado. Es importante mencionar que la remuneración es el monto correspondiente al costo de la empresa, por lo que no representa el sueldo líquido del personal. Adicionalmente, tampoco contemplan pagos extras, como aguinaldos, bonos u otros Insumos El balance de insumos representa los materiales necesarios para poder ofrecer el producto o servicio del proyecto. En este caso representa los alimentos necesarios para poder confeccionar los platos seleccionados en el menú. A continuación se detallará los insumos necesarios con sus respectivos precios totales y por porción. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 102

113 Capítulo 11: Evaluación Económica Tabla 45: Insumos Insumos Costos Menú Item Cantidad por porción Costo Porción (CLP) Costo del Plato Arroz 200gr 279,6 1 Arroz c/ (Pollo/pescado) Verduras Pollo o Salmón 2 Filetitos 950 Lechuga 80gr 269 $ Zanahoria 1/2 unid 80 Merluza 2 Filetes Pastel de Pescado con Láminas de Papa Huevos 2 huevos 160 $ Papas 500g 447 Espinacas 300gr 659,4 3 Pastel de Espinacas Cabolla 1/2 unidad 70 $ 889 Huevos 2 huevos 160 Coliflor 1 Coliflor Pastel de Verduras Brócoli 1 Unid 529 Huevos 2 huevos 160 $ Acelga 30gr 200 Pollo o Salmón 2 filetitos Pollo/pescado Vegetariano Lechuga 80gr 269 Choclo 120gr 240 $ Palmito 50gr 132,5 6 Agua Mineral Agua Mineral 1 Botella 350cc 400 $ Jugo Natural Frutas 1 Fruta 200 $ Frutas con Crema Frutas 1 Fruta 200 Crema 3 cucharaditas 100 $ 300 Fuente: Elaboración propia. El precio de los insumos fue determinado de un catálogo de internet del supermercado Jumbo. Estos precios fueron proporcionados en función a la cantidad asociada al precio de compra y luego se ponderaron para obtener la relación de precio asociada a la cantidad usada en el plato. Asimismo las cantidades asociadas a los platos se obtuvieron mediante cartas de otros restaurantes que ofrecían los mismos platos Otros Gastos A continuación se detallan otros gastos que se deben asumir. Entre ellos se encuentran los servicios a tercerizar y los gastos energéticos del local: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 103

114 Capítulo 11: Evaluación Económica Tabla 46: Balance de Otros Gastos Fijos Otros Gastos ($) Mensual Anual Agua $ $ Electricidad $ $ Gas $ $ Combustible $ $ Telefonía $ $ Contratistas Seguridad $ $ Contratistas Gasfitería $ $ Contratistas Distribución $ $ Desinfección, desratización y control integral de plagas $ $ TOTAL $ $ Fuente: Elaboración propia. Los gastos energéticos se obtuvieron mediante la consulta a locales de similares características. Por otro lado el costo de los contratistas se averiguó desde internet y desde fuentes directas Capital de Trabajo El Capital de Trabajo corresponde a la inversión requerida para dar inicio a las actividades del Restaurante. Esta inversión está determinada por los costos de operación necesarios para sustentar el negocio hasta que este genere sus propios ingresos. El método a utilizado para estimar la inversión de capital de trabajo es el Método de Déficit Acumulado, el cual se considera como el más exacto. A continuación se presenta el resumen de la determinación del capital de trabajo: Tabla 47: Determinación de Capital de Trabajo E F M A M J Ingreso mensual Egreso mensual total Saldo mensual Saldo acumulado J A S O N D Ingreso mensual Egreso mensual total Saldo mensual Saldo acumulado Fuente: Elaboración propia. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 104

115 Capítulo 11: Evaluación Económica Evidentemente los flujos fueron calculados con la información ya presentada anteriormente en este capítulo: los ingresos y los costos Indicadores de Rentabilidad y Parámetros de la Evaluación Para contextualizar el flujo de caja se deben definir parámetros de evaluación. Estos parámetros deben ajustarse al proyecto en sí y a las necesidades de los inversionistas. Los parámetros utilizados para la evaluación económica son los siguientes: Horizonte de Evaluación El horizonte de evaluación determina hasta cuándo se proyectaran los flujos de caja. Se debe asumir como horizonte de evaluación la cantidad de años necesarios para lograr analizar el comportamiento de un proyecto. Debido a las características intrínsecas de este proyecto y a un sentido de acuerdo general, se determinó un horizonte de evaluación igual a 10 años Tasa de Descuento (TREMA) La TREMA es la tasa de Rentabilidad mínima que se le exigirá al proyecto de tal manera que permita cubrir las exigencias monetarias del inversionista. Existen diversos métodos para fijar una tasa de descuento apropiada. Una de las más usadas es la suma de la inflación y una ponderación asociada al permio por tomar el riesgo del proyecto. Para el año 2010 el Banco Central de Chile utilizó diferentes métodos para calcular el premio al riesgo, publicando un documento con dicho análisis (Véase Referencia 13). Según este documento, para conseguir el valor de la TREMA se debe considerar la tasa libre de riesgo, la tasa prima por riesgo y el riesgo sistemático de la industria. A continuación se define cada una de ellas: Tasa libre de riesgo: es la tasa que se consigue al invertir en un activo financiero que no posee riesgo de incumplimiento de su pago. Riesgo Sistemático: El riesgo sistemático de la industria mide la sensibilidad del valor de una acción frente a cambios en el mercado. Tasa prima de riesgo o Premio al riesgo: es el valor que el inversionista exige a su negocio en términos de crecimiento por encima de la inflación, vale decir indica el crecimiento real del patrimonio de la empresa. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 105

116 Capítulo 11: Evaluación Económica En síntesis a lo anterior, la expresión que describe la TREMA es la siguiente: En donde: TREMA = Rf + β(rm Rf) Rf: Tasa libre de riesgo anualizada. Rm: Tasa de riesgo. β: Riesgo sistemático o beta de la industria. (Rm Rf): Premio al riesgo En este caso, el premio al riesgo se determina por la variación interanual real del Índice Selectivo de Precios y Acciones (IPSA) y el Índice General de Precios y Acciones. (IGPA). Ambos indicadores describen una parte importante del mercado, ya que el IPSA refleja las variaciones de los títulos más activos del mercado dentro del corto plazo y el IGPA mide las variaciones del precio del mercado accionario en un largo plazo. Los valores necesarios para resolver la ecuación son obtenidos de dos fuentes, el documento del Banco Central de Chile y un sitio especial desarrollado por la New York University (NYU) (Véase Referencia 14). Del documento del Banco Central se recopilan los valores promedios del IGPA e IPSA desde enero de 2003 hasta mayo del 2010, que corresponden a 7,5% y 10,2% respectivamente. La tasa libre de riesgo (TSL Rf en la fórmula) está definida por plazos, en dónde la TSL1 es 3,5% (un año) y la TSL5 (5 años) 4,7%. Del sitio de la NYU se obtiene el factor de riesgo de la clasificación de industria Restaurant : 1,27. Así, la expresión queda determinada de la siguiente manera: TREMA = 3,5 + 1,27 10,2 3,5 = 12,009% Por lo tanto el proyecto se evaluará con un valor de TREMA igual a 12% Tasa de Impuestos La Tasa de Impuesto o el impuesto a la renta de primera categoría es un porcentaje obligatorio de las utilidades que las instituciones o empresas deben pagar al estado. La tasa de impuestos determinada para el año 2012 es de 18,5% y desde el año 2013 en adelante se consideró una tasa de impuestos igual a 17%. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 106

117 Capítulo 11: Evaluación Económica Valor Actual Neto El Valor actual neto, o V.A.N. se define como el ingreso neto que se obtendrá de flujos futuros actualizado al presente. Esto quiere decir que se estima un valor actual para todos los flujos que el proyecto producirá en el horizonte de evaluación. Un V.A.N. positivo implica que el proyecto dará un balance positivo durante su período evaluativo. Un valor negativo por otro lado, representará perdidas Tasa Interna de Retorno La TIR o tasa interna de retorno se utiliza como medida de rentabilidad para la inversión y equivale a la tasa de interés que el proyecto le dará al inversionista. La TIR refleja el rendimiento del proyecto cuando el VAN es cero y debe comprarse con la TREMA para determinar la rentabilidad Período de Recuperación de la Inversión El PRI o período de recuperación de la inversión determina específicamente en qué año se recuperará la inversión inicial. Esto ocurre cuando el valor presente acumulado varía su signo de negativo a positivo Razón Beneficio - Costo Esta razón representa la relación entre los beneficios y los costos generados por el proyecto en valores actuales. Principalmente se interpreta como la ganancia obtenida por cada peso aplicado en el proyecto, es decir cuánto rinde la inversión Flujo de Caja El flujo de caja representa los flujos asociados al proyecto. En este se recuenta todo lo anterior para calcular los indicadores de rentabilidad. Para la realización del flujo de caja se consideraron todos los datos presentados anteriormente. Principalmente se pueden evidenciar todos los flujos asociados a las inversiones, los gastos y los ingresos operacionales. A continuación se presenta el flujo de caja para el proyecto de restaurante de comida saludable: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 107

118 Capítulo 11: Evaluación Económica Tabla 48: Flujo de Caja Puro Flujo de Caja AÑO Ventas Costos operación Depreciación Valor Libro Venta Activos Valor de desecho del proyecto Utilidad antes de impuestos = Impuestos Utilidad después de impuesto = Depreciación Valor Libro Recuperación capital de trabajo Inversión Activos Inversión Capital de Trabajo Flujo Neto Valor Presente Valor Presente Acumulado al año Período de Recuperación VAN TIR 48% Impuesto 19,50% Trema 12,00% Beneficios Costos Razón BC 1,22 2, Fuente: Elaboración propia. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 108

119 Capítulo 11: Evaluación Económica 11.7 Escenarios de Financiamiento Como evaluación adicional al flujo de caja anterior es recomendable presentar alternativas para reflejar una evaluación económica en distintas circunstancias. Es por esto que, además de realizar un flujo de caja puro, donde toda la inversión se asume como propia, se evalúan escenarios de financiamiento con préstamo y leasing. Los escenarios de financiamiento tienen como objetivo el evidenciar cambios en los indicadores debido a la modificación de la inversión asociada al inversionista Préstamo El primer escenario de financiamiento corresponde a un préstamo bancario que cubre el 50% de la inversión de activos. Esto implica pagar los intereses del préstamo durante un periodo determinado. Las condiciones del préstamo se presentan a continuación: Tabla 49: Detalles del Préstamo Bancario Préstamo Tiempo (años) 6 Interés 7% Cuota $ $ $ $ $ $ Interés $ $ $ $ $ $ Amortización $ $ $ $ $ $ Saldo deuda $ $ $ $ $ $ 0 Fuente: Elaboración propia. Todo esto se verá reflejado en el flujo de caja con préstamo Leasing El segundo escenario de financiamiento corresponde a un leasing. Este leasing financiará todos los artículos de apoyo, lo que se verá reflejado en los calendarios asociados a las inversiones y en los impuestos que se deben pagar. El monto que los artículos de apoyo representan y las características del leasing se presentan a continuación: Tabla 50: Detalles del Leasing Monto leasing $ Interés real 6% Tiempo (años) 7 Monto cuota $ Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 109

120 Capítulo 11: Evaluación Económica Año Deuda Valor Cuota Interés Amortización 1 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ TOTAL $ $ $ Fuente: Elaboración propia. Evidentemente esto se verá reflejado en el flujo de caja con leasing Escenarios de Sensibilidad Adicionalmente a los escenarios de financiamiento se proponen dos escenarios de sensibilidad. Estos escenarios contemplan situaciones optimistas y pesimistas referentes a indicadores particulares. Esto se realiza para determinar la sensibilidad del proyecto a cambios dentro de las estimaciones previstas y pueden ayudar mucho a determinar que tan riesgoso es realizar el proyecto Escenario Pesimista Debido a que el volumen de ventas de un restaurante depende de muchas variables, el escenario pesimista propuesto contempla una reducción de un 10% en los volúmenes de venta. Esta situación debiese ser capaz de exponer un posible riesgo del proyecto debido a que la reducción en las ventas es considerable. El motivo principal detrás de la elección de esta variable para el escenario pesimista es dar robustez a la proyección de ventas utilizada para generar el proyecto. Existen otras variables como los precios o costos que también pueden utilizarse, pero el objetivo del escenario pesimista, en este caso, es el demostrar un escenario adverso para los parámetros determinados por el proyecto y que son básicos, y no por los que son determinados por los insumos o el mercado. La proyección de ventas es algo que se determina de acuerdo a las necesidades y especificaciones del diseño, mientras que las otras variables son determinadas por el rubro o el producto en sí Escenario Optimista Este escenario contempla un aumento de un 5% en los volúmenes de venta del restaurante y se plantea debido a que también es posible que las ventas aumenten para cuando el proyecto esté en funcionamiento. El aumento es de un 5% ya que representa un aumento relativamente posible de ocurrir en el caso de que aumentasen las ventas y debido a que es lo suficientemente significativo como para evidenciar cambios en los indicadores del restaurante. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 110

121 Capítulo 11: Evaluación Económica 11.9 Comparación de Escenarios y Análisis de Indicadores Primeramente se procederá a entregar la tabla resumen de todas las alternativas analizadas durante el capítulo: Tabla 51: Comparación de Escenarios Alternativa VAN TIR Periodo de recuperación de la inversión (años) Razón Beneficio - Costo Proyecto Puro $ % 2,75 1,22 Proyecto con Préstamo $ % 1,49 1,22 Proyecto con Leasing $ % 2,71 1,22 Escenario Optimista $ % 2,58 1,23 Escenario Pesimista $ % 3,89 1,16 Fuente: Elaboración propia. Como se evidencia en la tabla resumen, el proyecto puro representa un escenario de inversión rentable. Posee un valor actual neto positivo, una TIR aceptable y una razón beneficio costo positiva. El período de recuperación de la inversión está cercano a los 3 años. Desde un punto de vista económico el proyecto es rentable, sin embargo para algunos puntos de vista un período de recuperación de casi 3 años puede ser demasiado. Es por esto mismo que la mejor alternativa de financiamiento en ese sentido es el proyecto con préstamo, la cual demora solo un año y medio en recuperar la inversión (lo que es casi una reducción al 50% del período del proyecto puro). El proyecto con leasing no presenta un beneficio demasiado grande respecto al proyecto puro. Esto se debe principalmente a que el monto asociado al leasing es demasiado bajo como para ser significativo, sin embargo un pequeño monto representó mejoras notables dentro de los indicadores, por lo que un aumento en el monto debiese presentar indicios de que es una alternativa que es capaz de reducir el período de recuperación de la inversión y aumentar el VAN del proyecto (cosa que el proyecto con préstamo no logró). Como los montos invertidos varían para los escenarios con financiamiento, no es posible comparar su rentabilidad mediante la TIR. Con respecto a los escenarios de sensibilidad se evidencia una variación baja respecto al proyecto puro. Específicamente el escenario optimista aumenta la rentabilidad en un pequeño porcentaje y no reduce mucho el período de recuperación. Asimismo el escenario pesimista sigue siendo rentable desde el punto de vista financiero, pero extiende un año más el período de recuperación de la inversión. Para finalizar el análisis, establecer que el proyecto es rentable, posee periodos de recuperación aceptables y que es resistente a variaciones en el volumen de ventas. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 111

122 Conclusiones CONCLUSIONES En este capítulo se exponen las principales ideas y conclusiones del desarrollo del diseño del restaurante. Estas conclusiones abordan los resultados económicos, del proyecto y del desarrollo de las etapas de definición y diseño. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 112

123 Conclusiones Dentro de la región el concepto de comida saludable es una alternativa emergente entre las muchas posibilidades de comida rápida. Esto implicó muchas dificultades a la hora de encontrar datos que justificaran y caracterizaran la elección de un restaurante de comida saludable como principal alternativa de proyecto. El diseñar un sistema parecido a servicios de comida convencionales presenta distintos matices en muchas partes referentes a la proyección económica y a la propuesta del servicio, sin embargo es bastante similar en procesos y tecnologías. De la caracterización del sistema se puede concluir que: Existen variables que definen un servicio como el de la comida saludable; tanto en la cadena de valor como en la definición del servicio: la higiene, el concepto de salud en la comida y la diferenciación del servicio. Esto se debe principalmente a que la comida saludable está fuertemente relacionada con entregar un servicio que satisface una necesidad que no es básica y que esta usualmente asociada a un lujo: la alimentación puede ser satisfecha en distintos niveles, pero la comida saludable es más cara y solo un grupo de personas específico la prefiere. La elección de tener un servicio a domicilio se basa en la decisión de abarcar un segmento de personas que si está dispuesta a invertir en comida saludable, pero que no tiene el tiempo para preparar su dieta; por lo que representa una de las características de diferenciación del diseño. Del diseño del restaurante: Resalta información importante asociada al sistema específico. El proceso y el servicio están fuertemente vinculados con los espacios determinados para comer, incluso siendo parte importante de la percepción del cliente y del valor del servicio. Se identifica la importancia de la preparación de alimentos dentro de la experiencia del cliente, siendo también parte importante del valor del servicio. Fácilmente, se puede concluir y determinar que los aspectos principales de un servicio de comida saludable están basados en la atención al cliente (desde la percepción hasta la atención) y la calidad del producto. Los puntos más complejos del diseño, y que pueden causar complicación son las tecnologías, puesto que la cocina posee muchos implementos que requieren una investigación previa para tener conocimientos: No cualquier refrigerador o cocina es la indicada para tener una preparación de alimentos sustentable y factible. Los centros de trabajo se presentan en una base universal, sin embargo la adaptación de ellos puede mejorar el servicio. Esto quiere decir que para todo restaurante existe una división lógica, sin embargo la integración y separación Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 113

124 Conclusiones de estos puede determinar resultados muy diferentes: si se busca un sistema eficiente se deben designar centros de trabajo por tareas, dejando el proceso del producto (en este caso la preparación del plato) en zonas contiguas. Por otro lado el integrar o dividir centros de trabajo puede proveer resultados interesantes: el dividir el centro del aseo por zonas o los cocineros por especialidad agrega complejidad pero puede resultar en mejores configuraciones. La localización del local debe integrar las necesidades del servicio: cercano, céntrico y factible para el despacho a domicilio. El lugar determinado por la evaluación esta a cuadras del centro, en una calle tranquila pero accesible, posee locomoción cerca y es una excelente posición como centro de despachos. El local debe ser construido, ya que no existen localizaciones mejor ponderadas, lo que representa un costo mayor, pero que también tiene beneficios a largo plazo. Sobre los resultados del diseño se puede comentar que: La evaluación económica del proyecto da resultados que son positivos incluso en escenarios muy adversos. Dentro de un restaurante de una sola sucursal, y debido al rubro y los costos, los ingresos operacionales esperados son relativamente bajos, sin embargo son adecuados y se ajustan a lo esperado de un local de este tipo. Hablando específicamente de los resultados económicos, es posible recomendar la ejecución del proyecto ya que incluso con una reducción significativa en la estimación de las ventas (que fueron recopiladas de restaurantes de condiciones similares, pero no de comida saludable), la rentabilidad se mantiene firme. Sin duda el período de recuperación de la inversión si se ve afectado, pero mediante un correcto financiamiento se puede acelerar el proceso de recuperación. El contexto del mercado es bastante favorable, puesto que el estudio reveló que el consumo de comida saludable es una tendencia que está en alza, y cada día se vuelve más un hábito dentro de la población. Además, la necesidad que solventa el restaurante no es temporal, puesto que siempre van a haber personas que necesiten comer en tiempos razonables, buscando comida preparada por otros para ahorrar esfuerzos. Posiblemente, uno de los puntos que se debe considerar importante es el hecho de que la implementación del proyecto tiene una duración de 236 días. Esto ocurre debido a que la localización recomendada es un sitio que requiere ser construido y a que toda la mano de obra debe ser capacitada. También se incluye un período de puesta en marcha para evaluar los resultados tanto de la implementación como del diseño. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 114

125 Conclusiones Finalmente, comentar que el restaurante, al ser un proceso de servicio, requiere especial atención y constante mejora en todas las actividades en las que participan los clientes. Dentro del capítulo de diseño lógico se evidencia que en muchos casos, la percepción del servicio está determinada por las actividades en las que los clientes perciben y participan en mayor medida. La atención a la mesa y los tiempos de entrega son procesos que deberán estar siendo constantemente gestionados para lograr una buena calidad en el servicio. Evidentemente esto debe estar contrastado con la calidad de los productos elaborados, lo cual también influye dentro de lo que los clientes perciben del servicio. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 115

126 Bibliografía BIBLIOGRAFÍA Referencia 1: OIT Chile, Organización Internacional del Trabajo. Estudios de situación laboral de la comuna de Curicó, Referencia 2: Instituto Nacional de Estadísticas, INE, Referencia 3: Lovelock, Christopher y Wirtz, Jochen, Marketing de Servicios (6a ed.). Pearson Prentice Hall Referencia 4: Slack Nigel y otros (1999), Administración de Operaciones. México, Editorial Cecsa. Referencia 5: Google Maps, Imágenes de mapas panorámicos. Referencia 6: Servicio de Impuestos Internos, SII, Referencia 7: Ministerios de Salud, Referencia 8: Artículo de Obesidad, Referencia 9: Estrategia Global contra de la Obesidad, Referencia 10: Percepción de los consumidores, Referencia 11: Síntesis Estadística de Chile, Referencia 12: Catalogo de precio electrónico de Jumbo, Referencia 13: Informe del Banco Central de Chile Estimación del Premio por Riesgo en Chile Versión Marzo , Lira, Francisca; Sotz, Claudia. Versión Internet: Referencia 14: Sitio Valores Beta, New York University. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 116

127 Anexos ANEXOS Anexo 1: Alternativas de Localización Ilustración 38: Fotografía 1 del terreno Alternativa 1 Fuente: Elaboración propia. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 117

128 Anexos Ilustración 39: Fotografía 2 del terreno Alternativa 1 Fuente: Elaboración propia. Ilustración 40: Fotografía 1 del local comercial - Alternativa 2 Fuente: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 118

129 Anexos Ilustración 41: Fotografía 2 del local comercial - Alternativa 2 Fuente: Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 119

130 Anexos Anexo 2: Tablas de Inversión Evaluación Económica. Tabla 52: Detalle de Accesorio de Baño Activo no Depreciable Fuente: Elaboración propia. Tabla 53: Detalle de Utensilios de Cocina Artículos de Apoyo Fuente: Elaboración propia. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 120

131 Anexos Anexo 3: Tablas de Gastos Importantes Evaluación Económica. Tabla 54: Tabla de Determinación de Precio de los Insumos Fuente: Elaboración propia. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 121

132 Anexos Anexo 4: Tablas Estimación de Demanda y Costos Asociados. Tabla 55: Estimación de Ventas por Año Fuente: Elaboración propia. Tabla 56: Estimación de Costos por Año Fuente: Elaboración propia. Carolina Espinosa Andrés Hojas Página 122