Revista Electrónica Granma Ciencia. Vol.14, No.2 mayo-agosto 2010 ISSN X

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1 Revista Electrónica Granma Ciencia. Vol.14, No.2 mayo-agosto 2010 ISSN X Título: Procedimiento de evaluación del liderazgo estratégico en los sistemas organizativos. Autoras: Maidolis González Pérez Mayelennis Fuoman Escalona Susana Cabrera Rodríguez Institución: Universidad de Granma. Apartado 21. Bayamo. Granma. Cuba. RESUMEN En los estudios realizados sobre estrategia, el liderazgo estratégico es un aspecto abordado insuficientemente, sobre todo desde una perspectiva que le posibilite a los administrativos conocer si posee la influencia adecuada sobre los miembros de la organización, de manera tal que le permita alcanzar los objetivos estratégicos de la misma con la participación consciente e incluso motivación de los trabajadores. En este trabajo se presenta un procedimiento que permite evaluar al liderazgo estratégico en las organizaciones, a partir de la necesaria integración de algunos elementos que lo constituyen, como son el pensamiento, la actitud y la intención estratégica. Este procedimiento ha sido desarrollado en una Empresa Productora de Alimentos de la provincia Granma y como parte conjuntiva de la misma a dos de sus Unidades. Además de la propuesta de procedimiento, se presentan los principales resultados, las conclusiones y las referencias bibliográficas. Palabras clave: ESTRATEGIA, LIDERAZGO ESTRATÉGICO, CULTURA ORGANIZACIONAL. INTRODUCCIÓN En la contemporaneidad cuando se habla de Dirección Estratégica, sugiere adentrarnos en sus elementos de soporte; algo en que coinciden los especialistas de este método de dirección: el liderazgo estratégico, la cultura organizacional, los valores y la estructura organizacional, los que indudablemente han de ser valorados y tenidos en cuenta a los efectos de que su comportamiento contribuya al éxito y no al fracaso del proceso en cuestión. Entre ellos destaca el liderazgo. Esto se debe esencialmente a que, el liderazgo estratégico tiene una importante influencia sobre el resto de los elementos de soporte al constituir el ápice estratégico el

2 máximo responsable de establecer una estructura organizativa acorde a los requerimientos de la empresa así como de una cultura organizacional y valores compartidos que coadyuven al cumplimiento de la Proyección Estratégica. Sin embargo las mayores penumbras de la Dirección Estratégica pasan por un insuficiente liderazgo estratégico, lo que sugiere varias interrogantes: Qué es el liderazgo estratégico? Cómo evaluar su existencia en el contexto estratégico de las organizaciones? Lo anterior permite identificar como objetivo general: Realizar un procedimiento de evaluación del liderazgo estratégico. Nos apoyamos para ello en el Método Materialista Dialéctico, como método general, así como en la utilización de encuestas a directivos sobre estilos de liderazgo, delegación de autoridad, habilidades directivas y dotes personales, además de realizar entrevistas semi-estructuradas, así como la observación participante. DESARROLLO Elementos que integran el liderazgo estratégico en las organizaciones. A partir del desarrollo de los elementos: pensamiento estratégico, actitud estratégica e intención estratégica, los investigadores Ronda y Marcané(1) han reconocido la Ley de la necesaria correspondencia entre el pensamiento estratégico, la actitud estratégica y la intención estratégica durante la ejecución de la Dirección Estratégica. Somos del criterio que estos aspectos constituyen elementos caracterizadores del liderazgo estratégico, teniendo como principio que los mismos deben ser punto de partida de los directivos de una organización y sólo al ser constitutivos de éstos en el desarrollo de la dirección estratégica, estaríamos en presencia de un líder estratégico. Estos elementos permiten en primer término separar los distintos momentos por los que debe transitar un líder en la búsqueda del cambio estratégico, a la vez que en la práctica estos no pueden verse separados, sino que la efectividad de la estrategia vista desde la figura del líder, depende justamente de la integración de estos factores. Todo lo anterior nos permite definir como procedimiento para evaluar el liderazgo estratégico, la propia evaluación de los tres elementos anteriormente mencionados, por lo que procedimos a su valoración práctica en directivos de una entidad del territorio. Pensamiento estratégico. Es el soporte intuitivo de la planeación estratégica, por lo que precisa del conocimiento y dominio de los instrumentos y técnicas de la dirección estratégica en la aspiración común de un futuro satisfactorio para la organización y las personas. Los directivos superiores de una organización deben ser capaces de adueñarse de esos conocimientos, así como de transferir los mismos hacia el resto de los directivos y trabajadores en general.

3 Para ello en primer lugar deben estar convencidos de la necesidad de aplicar la dirección estratégica en su empresa y crear los espacios y recursos necesarios para capacitar al personal en estas técnicas. Es de vital importancia que sus principales ejecutores también dominen esta perspectiva de dirección una vez que en esencia deben transformar igualmente su pensamiento, de manera que les permita observar la organización en su relación con el entorno, previsiblemente. Otro aspecto importante del pensamiento estratégico es que le permite a los directivos incorporar valores tanto individuales como organizacionales, así como los criterios definidos en la misión, visión y estrategias. Esto implica que los líderes y trabajadores en general sean guiados por estas categorías estratégicas. El líder con un pensamiento estratégico debe ser capaz de: Comprender la empresa y su relación con el entorno, Llevar una idea lógica de las acciones que debe tomar para garantizar cumplir con los objetivos estratégicos, la misión y la visión o alcance en el horizonte de su organización. Dominar la estrategia y cada uno de los elementos constitutivos de la misma, lo que incluye comprender este enfoque. El conocimiento es la base para el comportamiento, así en función de aquel conocimiento que ha sido adquirido, es que se fundamenta nuestro actuar que en las condiciones de la dirección estratégica trata la adaptabilidad de la empresa al entorno, a las condiciones cambiantes. Actitud estratégica Ronda y Marcané(2) reconocen algunos elementos esenciales de la actitud estratégica: Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interacción de las fuerzas en el entorno. Ello implica que las empresas asumen una actitud específica ante cada fenómeno que enfrenta, en dependencia de ello posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas. Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de la organización que la efectividad del desempeño futuro de la empresa depende del empleo adecuado de la dirección estratégica, rechazar la pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean endógenos. El carácter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenómenos que pueden impactar la organización, tal como planteara José Martí, ver después no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados. Ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias La actitud crítica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la dirección estratégica como fórmula. La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementación de las estrategias y adaptar las mismas según se mueven los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa.

4 Integración de las variables soft (socio-psico-culturales) y hard (técnico-económicas), además tener en cuenta todas las variables tanto endógenas como exógenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el proceso. De modo que la actitud estratégica de un líder es la voluntad de compartir el pensamiento estratégico, mediante la utilización de técnicas de dirección, a todos los miembros de la organización, contribuyendo a cambiar en los trabajadores el pensamiento tradicional, inflexible y rutinario hacia un pensamiento estratégico que los guíe y motive en la consecución de metas superiores. Ello puede precisar de introducir transformaciones digamos incluso de tipo estructural, que conduzcan a la implementación de la estrategia. Intención estratégica. Lo hemos concebido como la voluntad o deseo deliberado de los líderes estratégicos en implicar a todos los niveles para liderar esta perspectiva de dirección desde su radio de acción. Esto puede comprenderse como la desagregación de la estrategia a cada Unidad Básica de Producción (UBP) hasta el plan de trabajo individual con el impacto que corresponde en el logro de los objetivos y por consiguiente en la misión y en el horizonte futuro de la organización. Por todo lo anterior la intención estratégica viene a materializar el pensamiento y la actitud estratégicas, sin embargo cada uno de estos elementos deben estar en constante interacción para la efectividad de la estrategia. Al respecto Ronda y Marcané elaboraron una representación gráfica. Actitud (querer) Efectividad en la ejecución de la Estrategia. Pensamiento (saber) Intención (actuar) Fig. No. 1 Tomado de Ronda y Marcané. (2004). Correspondencia entre el pensamiento, la actitud e intensión para la ejecución efectiva. Propuesta de procedimiento de evaluación del liderazgo estratégico. El procedimiento incluye la evaluación de los tres elementos abordados con anterioridad y es justamente en ese orden que le haremos referencia.

5 Sugerimos en primer lugar, la utilización del cuestionario de pensamiento estratégico a los directivos, el cual es ha sido ampliamente difundido, sobre todo en investigaciones relacionadas con la planeación estratégica como requisito previo del desarrollo de la misma y se valoran sus resultados mediante la prueba binomial no paramétrica. Sobre la actitud estratégica se proponenn dos pasos. El primero es realizar los cuestionarios de autoevaluación de los directivos sobre habilidades directivas, liderazgo estratégico, delegación de autoridad y dotes personales que propone el Dr. Claudio L. Soriano Soriano de Recursos de Gestión para la Pymes.(3) que le permiten al directivo no sólo evaluar en que nivel se encuentra sino en cuáles aspectos se encuentra más débil y proponerse en un plazo inmediato acciones para superarlos. Se utilizó como complemento una entrevista a los trabajadores, que asume desde su mirada aspectos que son evaluados en los directivos, permitiéndonos observar las coincidencias e inconsistencias y plantear los resultados. Estos aspectos giran sobre: Reconocimiento favorable de los trabajadores hacia los líderes, de haceros partícipes en la toma de decisiones. Características que debe tener un líder participativo. El grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. Manejo de la delegación de autoridad. La manera en que son aprovechadas las capacidades de los especialistas de la empresa. Reconocimiento de los trabajadores en que sus dirigentes son ejemplo. Utilización de técnicas para fomentar el trabajo en equipo. Alto grado de estímulo a la innovación y la creatividad. Habilidades de la buena escucha en los líderes. Finalmente sobre la Intención Estratégica se analiza la determinación de los planes de acción asociados a las estrategias y a las Áreas de Resultado Clave (ARC). Ello no puede confundirse con asumir por los distintos departamentos, establecimientos, áreas o (UBP) la propia planeación estratégica global de la empresa, pues como puede entenderse todas no tienen el mismo impacto en los resultados, así como cada trabajador no lo tiene en el logro de los objetivos propuestos. De modo que en la intención estratégica evaluamos el cumplimiento de la ejecución y control de la estrategia, procesos que son conducidos por los directivos. En la evaluación de este componente nos hemos visto precisados de realizar revisión documental y la realización de un cuestionario a los trabajadores de la entidad apoyándonos en una versión del cuestionario del pensamiento estratégico. Resultados observados a partir de la aplicación del procedimiento de evaluación del liderazgo estratégico en los directivos de la empresa. Cada uno de estos elementos fue evaluado a los directivos de la empresa. Los resultados al respecto aún son tristes, pues se comprobó el hecho de que podemos

6 encontrar en el mejor de los casos, la existencia de un pensamiento estratégico favorable en los directivos, dado que existe un dominio general de las principales categorías de la planeación estratégica que ha formulado la empresa, pero se ha observado en una minoría todavía significativa, desconocimiento al respecto, lo que puede estar fundamentado por nuevas incorporaciones de miembros a los Consejos de Dirección que no han sido capacitados con esta perspectiva de dirección, que dicho sea de paso ha constituido una prioridad de trabajo en los profesores de las Técnicas de Dirección de la Universidad de Granma en el territorio. La formulación de la planeación estratégica cumple con los parámetros establecidos para cada categoría y la mayoría de sus directivos como hemos mencionado conocen la misión, la proyección de objetivos entre otros aspectos importantes. A pesar de contar con estas fortalezas los directivos de las empresas se dejan atrapar por la operatividad y olvidan todos estos elementos a los cuales no les dedican digamos el mínimo de tiempo. Los resultados fueron expuestos al consejo de dirección y hubo coincidencia en que el pensamiento estratégico tiene una evaluación general favorable en los directivos de la empresa. En lo que se refiere a la actitud estratégica, la misma es aún insuficiente: Por una parte los directivos son vistos por una mayoría no muy superior a la mitad como miembros del colectivo. Los trabajadores no se sienten parte del proceso de toma de decisiones. En las funciones de dirección prevalecen la planificación, la organización y se trabaja en la motivación en los subordinados en el cumplimiento de las tareas, sin embargo el control no es sistemático. Las tareas delegadas constituyen retos y desarrollan las capacidades de los trabajadores. Las relaciones entre los dirigentes y los trabajadores son consideradas por la mayoría como buenas. En la entidad predomina un liderazgo participativo. Sin embargo un hecho que trasluce una actitud estratégica insuficiente es que los trabajadores no poseen conocimiento del las categorías estratégicas. El desconocimiento de las categorías impide el compromiso consciente en lograr los objetivos estratégicos. Los trabajadores no saben cómo influyen sus esfuerzos en las metas globales de la organización. No se le da merecida importancia de investigar el mercado, el entorno, situándolos en la rutina, o sea que no existe un carácter proactivo en la empresa y el resto de sus unidades integrantes. Todos estos resultados son muestra de que se cuenta con importantes herramientas de dirección para llevar a cabo la planeación estratégica como puede ser la utilización del estilo participativo de dirección indispensable en este método de dirección como hemos expresado con anterioridad, entre otras herramientas importantes que se encuentran en el marco del enfoque estratégico.

7 Sin embargo la realidad es que la dirección de la empresa no ha sido capaz de llevar al convencimiento de todos los miembros de la organización de que la efectividad del desempeño futuro de la empresa depende del empleo adecuado de la dirección estratégica. Relacionado con la intención estratégica se comprobó la derivación a las distintas Unidades de Producción del sector en la provincia sin embargo son prácticamente la réplica de la formulada por la empresa, esto evidencia falta de participación de los trabajadores en la formulación de sus metas, así como la intención de sus directivos de cumplir con la presentación del documento lo que no implica su realización. Se evidenció además la formulación de planes de acción para el cumplimiento de los planes de producción y ventas, pero sin correspondencia a lo previsto por las Áreas de Resultado Clave. Por otra parte los objetivos individuales sólo se enfocan a los planes de producción y ventas, no así hacia el resto de las áreas que guardan relación directa con los trabajadores. Todo lo anterior es muestra de que ha faltado una intención estratégica en materializar lo que fue previsto en los planes estratégicos, o sea que es prácticamente nula o insuficiente. Si asumimos los supuestos de la Ley de la necesaria correspondencia entre el pensamiento, la actitud y la intención estratégicos presentada por los autores Ronda y Marcané, que plantea: I. Para la formulación, implantación y control de la dirección estratégica es imprescindible el dominio de las herramientas y técnicas de la misma. (Pensamiento) II. Necesaria integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo. III. Existe efectividad en la ejecución de la estrategia si se cumple EIE= PE * AE * IE= 1 Debemos decir entonces que en nuestro caso, no existe efectividad en la ejecución de la estrategia. Esto lastimosamente, es lo que buena parte de nuestras organizaciones en general exponen y este trabajo muestra que no es en todos los casos, problemas como la falta de herramientas, es lo que más y únicamente afecta el cumplimiento de la planeación estratégica, el conocimiento incorporado a la actitud e intensión voluntarista, participativa y sistemática del ápice estratégico constituyen el fundamento básico que permitirá cumplir con la estrategia que ya fue diseñada. Esto nos permite afirmar que no existe un liderazgo estratégico en los directivos de la empresa evaluada en cuestión. CONCLUSIONES 1. El procedimiento de evaluación del liderazgo estratégico en los directivos de una empresa de productos alimenticios, atendiendo a los elementos pensamiento, actitud e intención estratégicos nos ha permitido evaluar al mismo de inexistente. 2. Los resultados muestran que existe un pensamiento estratégico favorable en la empresa. 3. La actitud estratégica es considerada insuficiente pues aunque existe el predominio del liderazgo participativo que se manifiesta entre otros aspectos en

8 el uso de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo, no ha sido aprovechado este estilo en dar a conocer y comprometer a los trabajadores en la proyección estratégica, de modo que los saberes no han sido extensivos a estos últimos. 4. Ha faltado la voluntad de implicar a todos los niveles con la consecución del diseño estratégico, por lo que la derivación de la estrategia ha sido mero compromiso de cumplir con un documento, de modo que la intensión estratégica es insuficiente. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Ronda, P. G. y J. Marcané. Modelo de integración estratégica: cómo alcanzar la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo? 2004 [en línea] m - - p Fecha de consulta: 12 de enero Ibid. 3. Soriano, Claudio L. Recursos de Gestión para la Pymes. BIBLIOGRAFÍA Bowman Cliff. La esencia de la administración estratégica. Ed. en español. Prentice Hall, 1996, 150 pág. Buenos Campus, E. Dirección estratégica de la empresa, Metodología, técnicas y casos. 5ta ed. Madrid: Edit. Pirámide, pág. Garciga Marrero, Rogelio. Formulación estratégica. Un enfoque para directivos. 1ra. ed. La Habana: Edit. Félix Varela, Gimbert, Xavier. Enfoque estratégico de la empresa. Principios y esquemas básicos. Edic. Deusto SA., pág. Menguzzato, B., M. Renao. La dirección estratégica de la empresa, un enfoque innovador del management, pág. Morrisey George, L. Pensamiento estratégico. Edit. Prentices Hall. Hispanoamericana SA., edic. en español pág. Ronda, P. G. y J. Marcané. Modelo de integración estratégica: cómo alcanzar la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo? 2004 [en línea] p Fecha de consulta: 12 de enero 2010.

9 Fecha de recepción del artículo: marzo 2010 Fecha de aprobado: julio 2010