EDICIÓN AMPLIADA ELS2014. El estado del arte del emprendimiento lean en España. Editado por: Mario López de Ávila Muñoz José A.

Transcripción

1 EDICIÓN AMPLIADA ELS2014 El estado del arte del emprendimiento lean en España Editado por: Mario López de Ávila Muñoz José A. de Miguel Visa

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3 Ideas are easy. Implementation is hard. Guy Kawasaki

4 2ª Edición, febrero de 2014 Editado por: Mario López de Ávila Muñoz Jose Antonio de Miguel Diseño y maquetación: José López Gonzálvez (@jofralogo) Lean Startup es una marca registrada por Eric Ries. de las fotografías: Ben Spark, flickr.com: p1 Lee Cullivan, flickr.com: p28 Jacinta Lluch Valero, flickr.com: p112 Katherine Lim, flickr.com: p142 Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento - NoComercial - Sin Obra Derivada 4.0 Internacional.

5 ÍNDICE #TrueLeanEntrepreneurs 4 Prefacio por Manuel Caño 5 #EVENTO Sobre el evento 7 Enlaces 9 #CONTENIDOS Introducción por Jose A. de Miguel y Mario López de Ávila Hipótesis por Jesús Candón 14 Entrevistas por Jose A. de Miguel 28 Prototipado por Nestor Guerra 53 Métricas por Justo Hidalgo 84 Tracción por Marta Domínguez 109 Crecimiento por Javier Megías 125 Design Thinking por Juan Gasca 143 Customer Experience por Consuelo Verdú 173 Investor Discovery Mario López de Ávila #COMUNIDAD Reconocimientos 216

6 #EVENTO - #TrueLeanEntrepreneurs #TrueLeanEntrepreneurs Jose A. De Miguel Mario López de Ávila Javier Megías Justo Hidalgo Juan Gasca Consuelo Verdú Marc Florit Marta Domínguez Jesús Candón Álvaro Cuesta May Escobar Masa K. Maeda 4

7 #ELS2014 Prefacio PREFACIO por Manuel Caño Me ha pedido Mario López de Ávila que escriba el prefacio del libro colaborativo España Lean Startup Se lo agradezco de corazón, y de forma breve voy a tratar de comentar que significado tiene para mí este libro colaborativo en el contexto del emprendimiento en español. Creo que un emprendedor tiene, en síntesis, tres medios propios con los que tiene que conseguir sus objetivos: n Su personalidad (energías, inteligencias, principios, valores, cualidades...). n Sus competencias profesionales (conocimientos, habilidades, actitud y aptitud). n Su red de relaciones (contactos, conocidos, amigos, familiares, etc.) y su capacidad para relacionarse (comunicar, dialogar, conversar, exponer, difundir, compartir, etc.). Estas tres características no tienen el mismo peso. Las dos últimas (competencias y relaciones) son acumulables, y con el tiempo pueden llegar a ser considerables. Sin embargo es la primera la que moviliza el resto. La primera, con matices, viene de fábrica, aunque se puede mejorar. Pero los conocimientos y las relaciones necesarios para emprender requieren tiempo y esfuerzo. No son inmediatos y el emprendimiento y la innovación requieren velocidad... mucha. Un emprendedor, suele iniciar su emprendimiento en algún área que conoce o con la que está familiarizado. Pero pronto descubre que necesita nuevos conocimientos en otras áreas. Un proceso de descubrimientos continuos que deben ser rápidos y seguros. Equivocarse tiene consecuencias. Siempre. El conocimiento validado y conocer las etapas de su viaje, son aspectos críticos, y casi nunca disponibles al inicio. Además de descubrir que necesita conocer mucho más de lo que ya conoce, se da cuenta que necesita generar relaciones nuevas (clientes, inversores, equipo, etc.), y todo ello igual de rápido. Pero la rapidez produce errores, desequilibrios. Hay que saber que tengo que conocer y hay que saber cuales son y como se hacen las buenas relaciones. Y eso en parte, lo proporcionan los libros colaborativos de España Lean Startup. Los capítulos del libro ELS2014 forman un cuerpo de conocimiento considerable y más que 5

8 #ELS2014 Prefacio suficiente con intención de mejorase año tras año, y además me permiten establecer relaciones óptimas en cada una de las áreas de interés o capítulos, con las personas más representativas e interesadas en esos temas. Así pues, este libro representa una buena herramienta para adquirir conocimiento y buscar y conseguir relaciones en las áreas que un emprendedor no sabe aún que necesita. Para ser honestos, probablemente lo primero que un emprendedor hará seguramente es conseguir identificar que áreas son las que necesita tener en cuenta, y cuales son las personas relevantes en ese área, que le van a llevar a toda velocidad en la adquisición (sin riesgos) del conocimiento previo necesario antes de pasar a la acción. Y todo ello con la velocidad que cada uno quiera imprimir al proceso. Otro elemento, más sutil, que se ha conseguido en este libro colaborativo, es su estructura emergente. Los capítulos son el resultado de un proceso en el que nadie ha forzado los contenidos sino que han surgido en función de las necesidades detectadas por personas que aportan valor de forma continua a este mundo del emprendimiento. Por tanto, no ha sido una estructura creada a partir de un único sesgo individual, ha sido un sesgo colectivo. Espero que Mario López de Ávila, desde la Asociación Agile Entrepreneurship Spain, siga utilizando su personalidad para ofrecer conocimiento y relaciones a las personas de habla hispana que quieran emprender. Algunos vamos a seguir ayudándole a ello en lo que podamos... y muchas gracias a los que, a pesar de todo, seguís intentándolo. Espero de todo corazón que haya una nueva edición en ELS2015, mejorada y aumentada, tanto en contenidos útiles como en lectores. Manuel Caño Madrid, enero de

9 SOBRE EL EVENTO por Mario López de Ávila Muñoz #EVENTO - Sobre el evento Fue un caos, lo reconozco. Pero mejor empiezo por el principio El 3 de octubre de 2014 se reunieron, en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid, 131 #TrueLeanEntrepreneurs para participar en un experimento editorial sin precedentes. Algunos de los mejores profesionales de nuestro país en el ámbito del Emprendimiento Lean compartirían con los asistentes a lo largo del día las ideas, opiniones y experiencias sobre los que luego escribirían durante dos meses y medio, en un proceso abierto, participativo, iterativo e incremental, para crear entre todos la segunda edición del libro España Lean Startup. El evento fue diseñado con el mismo espíritu, valores y metodologías que aplicamos en el desarrollo de nuestras iniciativas emprendedoras. Sabíamos que trabajábamos en un prototipo [ de mierda, añadiría Néstor Guerra] y que tendríamos que estar preparados para responder sobre la marcha a los problemas, previstos o imprevistos, que intuíamos se nos iban a presentar. Tendríamos que ser flexibles. También teníamos muy claro que no queríamos hacer otro evento más de emprendedores. Queríamos que los asistentes no se limitaran a consumir de manera pasiva el conocimiento experto aportado por los ponentes, como ocurre en la mayoría de foros y congresos. De hecho, teníamos claro que más bien sería al revés: los ponentes traerían las preguntas y los asistentes aportarían las respuestas. Diseñamos un evento en que todos los asistentes trabajarían en los temas de su elección junto con los autores de los capítulos, todavía por escribir, de la nueva edición del libro ELS. Queríamos que la comunidad propusiera y ayudara a seleccionar las ideas clave que se desarrollarían en cada uno de ellos. La palabra más repetida durante el diseño fue Co-Creación. Para ayudar a los asistentes a la hora de decidir en qué temas participar, acordamos que los ponentes haríamos un pitch de 4 minutos a manera de resumen de lo que queríamos trabajar en la sesión de Co-Creación. Fue durante los pitches que Murphy nos recordó que el Universo obedece puntualmente sus leyes y que todo lo que pueda salir mal, saldrá mal en algún momento. Los retrasos en que incurrimos, a pesar de estar preparados, descalabraron la agenda hasta el punto que algunos autores nos vimos obligados a renunciar a nuestro pitch. Los trasiegos entre aulas situadas en diferentes edificios de la Escuela nos hicieron perder un tiempo precioso e irritaron a más de un asistente. Pero fue en esos momentos en el que el verdadero espíritu del evento y de los participantes brilló con luz propia. Rediseñamos el evento, comunicamos los cambios y se implantaron sobre la marcha, al más puro estilo #TrueLeanEntrepreneur. Como resultado, el evento cumplió con el horario previsto y con el 95% de los contenidos programados. Pivotamos, 7

10 #EVENTO - Sobre el evento sí - y lo hicimos, entre todos, con éxito.. En perspectiva, creo que el diseño es básicamente acertado. Me gusta mucho el formato Pitch (4 min.) Sesión de Co-Creación (40 min.) Talleres (4 horas) y voto por mantenerlo. Creo que hemos creado una variación de unconference con personalidad propia, que merece la pena seguir explorando en futuras ediciones. En un evento como este hay muchas anécdotas que compartir. Por ejemplo, conseguimos que #ELS2014 fuera trending topic en nuestro país durante 6 horas consecutivas. Tuvimos la oportunidad de reconocer públicamente la inventiva y el esfuerzo de los #TrueLeanEntrepreneurs de este país en las personas de Enrique Mendoza, Antonio Huerta y Santiago Casado. Hubo también un reconocimiento a la labor que Carmen Bermejo está desarrollando al frente de Tetuán Valley. Y anunciamos los resultados preliminares del Estudio de Ecosistemas Emprendedores Urbanos en nuestro país [y sí, Oviedo nos dio la sorpresa]. Algunos de los asistentes relataron en sus blogs o páginas personales su experiencia. Por ejemplo, Juan Luis Jimeno hizo una Crónica de España Lean Startup bien estructurada y detallada, cuya lectura os recomiendo. Como recomendable es también el artículo de Javier Lázaro Gaspar, ELS2014 El Estado del Emprendimiento Lean. Sé que hay más testimonios como estos y pido disculpas de antemano por no citarlos a todos. Lo que quiero destacar de cualquier modo es la generosidad de los participantes en el evento, de la comunidad del Emprendimiento Lean española, que aparece tan bien reflejado en esos artículos. diferencia. En efecto, el evento fue un Caos. Pero fue NUESTRO Caos. Y eso supuso un mundo de #ELS2015. Gracias a todos los que hicisteis posible una experiencia maravillosa. Nos vemos en Mario López de Ávila Muñoz Madrid, enero de

11 #EVENTO Enlaces ENLACES PRESENTACIONES n VÍDEOS n 9

12 1 Introducción #ELS2014: El experimento continúa Jose Antonio de Miguel Mario López de Ávila 10

13 1. Introducción - Jose A. De Miguel & Mario López de Ávila Hace aproximadamente un año y como cierre de la Introducción del primer España Lean Startup anunciábamos que: En septiembre de 2014 los mejores profesionales de nuestro país en el ámbito del emprendimiento Lean se reunirán para compartir con todos los interesados, en un evento sin precedentes en España, las lecciones aprendidas en la aplicación de los conceptos, metodologías y herramientas de las Lean Startups. Estos mismos profesionales participarán después en la creación de la edición 2014 de España Lean Startup en un proceso iterativo, incremental, transparente y abierto. Esto sólo ha sido el principio. Quedaba por tanto un largo camino desde ese compromiso hasta su ejecución en el que hemos aprendido algunas cosas que nos van a servir de hilo conductor de esta introducción. Partíamos de la hipótesis de que existía un interés real por participar en un evento de este tipo tanto por parte de los autores como por parte de los emprendedores. Del lado de los emprendedores estas hipótesis se sustentaban en el número de descargas de las iteraciones del libro y en el feedback que recibíamos cuando hablábamos del proyecto. Aunque no hubo como tal una gira de presentación del libro sí que se celebraron sesiones de difusión entre las que destacamos las celebradas en el Area 31 del Instituto de Empresa, la aceleradora Plug & Play o el Talud Eria de Oviedo Emprende y en cada una de ellas podíamos testar el interés por la propuesta contenida en España Lean Startup. Del lado de los autores teníamos dos grandes retos. El primero, identificar temas de interés en el emprendimiento lean que no hubiesen sido abordados en el primer libro o que diesen pie a una ampliación de contenidos y el segundo identificar a profesionales que dominasen esos temas y tuviesen la generosidad necesaria como para compartirlos con la comunidad y luego trabajar en iteraciones quincenales con entregas de sus capítulos. Nos pusimos en marcha y conseguimos involucrar a dieciséis profesionales que encajaban con el perfil propuesto en nuestro diseño. 2 El lector de esta edición de enero de 2015 podrá comprobar que no contiene dieciséis capítulos sino siete. Aquí es donde nos gustaría hablar de algunas lecciones aprendidas. Y comenzamos esta reflexión agradeciendo a todos los autores su esfuerzo, compromiso y entusiasmo hayan llegado o no con sus capítulos finales a tiempo para ser publicados en esta 1 Puedes descargar el libro España Lean Startup 2013 en 2 Puedes ver el listado inicial de autores en 11

14 1. Introducción - Jose A. De Miguel & Mario López de Ávila edición. La primera lección aprendida es la dificultad de conseguir que los deseos, las buenas intenciones y compromiso por seguir el proceso de construcción iterativa del libro chocan de frente con la realidad de los autores es decir, con su agenda. En el diseño del calendario del libro asumimos como un hecho cierto que el último trimestre del año era el mejor momento para que los autores tuviesen tiempo para escribir. Sin embargo no tuvimos en cuenta la estacionalidad de su agenda. La mayoría de los autores son profesionales y los tres últimos meses del año su agenda está sometida a la tensión del cierre de proyectos. La segunda lección aprendida está relacionada con el propio proceso de construcción de los capítulos. Es óptimo un proceso de iteraciones quincenales?. Creemos que sí. Sabemos que exige un mayor esfuerzo por parte de los autores pero a cambio se obtienen unos contenidos enriquecidos por los puntos de vista, experiencia y conocimiento de los lectores. Además, se trata de una seña de identidad del propio proyecto España Lean Startup donde creemos en la construcción colaborativa de los contenidos. La tercera lección aprendida es que hace falta un presupuesto mínimo para editar un libro como este. La primera edición se hizo con presupuesto cero que suplimos con entusiasmo y muchas ganas pero con manifiesta falta de pericia en algunas áreas como el diseño o maquetación que se vieron reflejadas en el resultado final. Con respecto a los contenidos que vas a poder encontrar en esta edición son los siguientes: Hipótesis: en el que Jesús Candón revisa las diferentes técnicas y herramientas que nos ayudan a identificar las hipótesis clave y a priorizarlas. Entrevistas: en el que José Antonio de Miguel habla de la evolución natural de una entrevista de problema en el proceso de Customer Development hacia una conversación y de cómo gestionar los insights que obtengamos para transformalos en aprendizaje Métricas en el que Justo Hidalgo va más allá de la analítica web e introduce algunos de los conceptos básicos de la Ciencia de Datos, y sobre todo, intenta exponer los desafíos y oportunidades que ellos conlleva. Tracción: en el que Marta Domínguez nos habla de los signos que nos indican que existe tracción real en nuestra startup (ingresos, usuarios, clientes, etc.) aportando interesantes reflexiones y alguna herramienta. 12

15 1. Introducción - Jose A. De Miguel & Mario López de Ávila Crecimiento: en el que Javier Megías aborda el desafío a preguntas como: Qué sucede tras las fases iniciales de nuestro proyecto? Cómo aceleramos y hacemos más escalable el crecimiento? Javier identifica, clasifica y comparte las diferentes estrategias y técnicas que ayudan a potenciar al máximo el crecimiento de una startup. Customer Experience: en el que Consuelo Verdú bajo el lema No es el producto. Es la experiencia nos va a mostrar cómo crear un proceso sistemático que nos permita diseñar la estrategia de experiencia en nuestra startup. Investor Discovery: en el que Mario López de Avila desarrolla metodológicamente, ilustrando el proceso con casos prácticos, el eslabón perdido entre el Bootstrapping y la financiación de una iniciativa emprendedora por parte de un inversor profesional. Todos ellos ya incluidos en la primera edición de enero de 2015 y a los que debemos añadir dos capítulos nuevos que completan los contenidos y dan origen a la versión ampliada de España Lean Startup Construir para descubrir: el prototipado rápido en el que Néstor Guerra profundiza en diversas herramientas de prototipado, procesos y recomendaciones que nos permitan no sólo prototipar productos sino servicios y aplicaciones con el apoyo de útiles ejemplos de casos reales. Desgin Thinking vs. Lean Startup: el diseño como generar y catalizador de ideas de negocio en el que Juan Gasca nos habla del diseño como elemento clave en la generación de modelos de negocio. Y para finalizar, esto no habría sido posible sin vosotros, los asistentes al evento y aquellas personas que no asistiendo han participado activamente en las iteraciones aportando sus reflexiones, y sin vosotros los autores que habéis dedicado vuestro tiempo y conocimiento y a los trueleansupporters del evento. Gracias a todos por acompañarnos en este proyecto. Y ya estamos diseñando el futuro España Lean Startup 2015 en el que esperamos poner en prácticas las lecciones aprendidas. José Antonio de Miguel & Mario López de Ávila Muñoz Madrid, Zaragoza, 31 de enero

16 2 Hipótesis Soy una hipótesis pruébame! Jesús jesuscandon.com Emprendedor. apasionado. Su faceta profesional gira íntimamente en torno a la innovación y al entrenamiento y facilitación en métodos ágiles. 14

17 2. Hipótesis - Jesús Candón ABSTRACT DEL CAPÍTULO Cualquier proyecto innovador que se desarrolla en un contexto de alta incertidumbre se platea en base a una serie de asunciones que creemos ciertas y hacen que el planteamiento inicial que tenemos del negocio tenga sentido. Estas asunciones no son hechos probados, sino meras hipótesis. Y puesto que el éxito de nuestro negocio depende de ellas, sería bueno poder identificarlas de cara a descubrir si son ciertas o no, antes de invertir tiempo y recursos en lanzar el negocio a ciegas. Durante este capítulo revisaremos diferentes técnicas y herramientas que nos ayudan a definir estas hipótesis y a priorizarlas. Identificar bien nuestras hipótesis es un paso indispensable para acelerar el ciclo de aprendizaje en el que se basa Lean Startup, ya que permite que posteriormente podamos diseñar de manera adecuada nuestros experimentos, extraer valiosas conclusiones y en consecuencia aumentar la probabilidad de tomar buenas decisiones fundamentadas en datos. 15

18 2. Hipótesis - Jesús Candón EL MOMENTO 0 Con Lean Startup surge como con otras metodologías (sean ágiles o no): hay una fase inicial y especial de enamoramiento en la que oyes y lees hablar maravillas del enfoque, te encuentras con gente que lo aplica y está encantada, te presentan resultados abrumadores, y se comienza a divisar una luz al final de ese oscuro túnel que a veces parece nuestro proyecto de negocio innovador. Y en un momento dado la evangelización da sus frutos, la decisión se produce y te planteas comenzar a aplicar Lean Startup. Eso le pasa a Alex. Pero entonces llega el momento de la verdad. Se sienta a trabajar y aparece un enorme signo de interrogación sobre su cabeza. Por dónde empiezo? Vamos a poner sobre la mesa algunas premisas de partida que Alex conoce: n El objetivo de Lean Startup es aprender lo más rápido posible n Lean Startup trata de recorrer su loop de aprendizaje de forma rápida y sistemática n El loop comienza por plantear sus IDEAS n Las ideas al inicio no son hechos probados sino que se basan en asunciones que tomamos por ciertas pero que realmente desconocemos si lo son. Dicho de otro modo: las ideas son meras HIPÓTESIS. Ahora bien, al inicio Alex tiene una idea de negocio y las cosas que imagina sobre ella tienen diferentes niveles de abstracción y están relacionadas con diferentes áreas del negocio: n Tiene en mente un producto maravilloso que quiere crear n Tiene una lista de partners que podrían fabricarlo n Ha dibujado la posible cadena de distribución para ponerlo en el mercado. La cuestión es que: n Tenemos muchas hipótesis diferentes n Nuestros recursos son limitados n Queremos que el negocio funcione n Queremos palmar la mínima pasta indispensable para que esto suceda Entonces, tenemos que usar de manera eficiente nuestros recursos (de los que el más crítico suele ser el tiempo) para aprender lo máximo posible y crear un negocio que funcione antes que nos quedemos sin ellos. 16

19 2. Hipótesis - Jesús Candón LA VERDADERA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Tendemos a pensar que existe negocio si tenemos una buena idea de producto. Sin embargo, sólo existe negocio si existe oportunidad y esto es cierto antes, durante y después de que ese producto exista. Podemos definir la oportunidad de una forma sencilla: n Hay un grupo de clientes al que puedes llegar y es lo suficientemente grande n Estos clientes tiene un problema / necesidad que es relevante para ellos n Actualmente pueden resolver o reducir este problema / necesidad a través de alternativas que tienen a su disposición pero no les satisfacen completamente porque tienen una serie de problemas y/o deficiencias. Entonces tiene sentido que Alex plantee una SOLUCIÓN que resuelva el PROBLEMA / NECESIDAD a su CLIENTE y que necesariamente ha de aportar un valor añadido a las ALTERNATIVAS que actualmente tienen a su disposición. Ojito con esto porque, aunque parece evidente, esconde un matiz que se suele pasar por alto. Imagínate que Alex tiene una tecnología que permite diagnosticar la causa del llanto de un bebé procesando el sonido. En su mente tiene crear una app para Android y iphone que con un clic pueda captar unos segundos de llanto y dar una respuesta con la causa de forma inmediata. Planea llamar a su producto TransBabyX9000. Suena bien, verdad? Vale, ahora vamos a tratar de abstraernos de las dulces mieles del enamoramiento del producto para analizar la oportunidad un poco más en detalle: Quién podría ser su cliente? Bien, él piensa que los padres primerizos (son relativamente fáciles de identificar y el tamaño de este mercado parece considerable y creciente). Cuál es el problema / necesidad? Esos padres primerizos tienen que cuidar y procurar bienestar al bebé y lo cierto es que en muchas ocasiones el bebé llora y no saben qué le ocurre. Esto les lleva a la frustración y a veces hasta a la desesperación. Responder a la necesidad del bebé y que esté feliz es algo de primera prioridad para ellos. Hasta aquí todo perfecto. Y verdaderamente podría ser una oportunidad de negocio estupenda siempre que no nos olvidemos de pensar en las alternativas. Siempre habrá quién le diga: Ey, Alex! Este proyecto es estupendo!! No tiene 17

20 2. Hipótesis - Jesús Candón competencia!! No hay ninguna app que haga esto Vamos a suponer que efectivamente no hay ninguna app que haga lo que pretende hacer la de Alex. Significa esto que va a tener un éxito abrumador? No, no y mil veces no. Este tipo de conclusiones precipitadas y sin ningún fundamento se suelen hacer sin tener en cuenta el verdadero espíritu del concepto de alternativa. Las alternativas no está relacionadas con la solución que queremos darle al problema, las alternativas están íntimamente ligadas al problema y son formas que actualmente tienen los clientes de resolver o reducir el problema/necesidad que queremos atacar. Y estas alternativas no tienen por qué ser análogas tecnológicamente a nuestra solución. Piensa esto: qué alternativas tienen los padres actualmente (sin que exista la app de Álex) para resolver la necesidad de saber dar una respuesta adecuada al llanto del bebé? A mí se me ocurren algunas: n Las abuelas n Amigos y familiares con niños n Foros de padres en internet n Grupos de lactancia / maternidad n Libros especializados n Consultar a un profesional Si por un solo instante pensamos que competimos sólo con otras apps, estamos perdidos. Competimos contra todas las alternativas! Por tanto, nuestra solución, además de resolver el problema, tiene que ofrecer un VALOR DIFERENCIAL respecto a todas estas alternativas, que hagan que nuestra solución sea sustancialmente más valiosa a ojos del cliente (esto no necesariamente implica ser técnicamente mejor). Es importante también que la solución que proponemos NO GENERE NUEVOS PROBLEMAS. Mientras escribo estas líneas estoy en casa de mis suegros en Santander. Les acaban de instalar una caldera y un termostato nuevo para la calefacción de casa. El termostato tiene un único botón que es a la vez una rueda y dispone de un display donde se muestra toda la información acerca del funcionamiento de la caldera. Muy sencillo de usar, les dijo el instalador. Mis suegros ya le han llamado para cambiarlo. El termostato que tenía antes era sencilla una rueda con los grados pintados en ella. Cuando se encendía y apagaba hacía clic (como la rueda de volumen de un transistor) y lo colocabas a la temperatura que querías que la calefacción saltara. La nueva solución tiene un montón de presuntos valores diferenciales: una pantalla en la 18

21 2. Hipótesis - Jesús Candón que te muestra información sobre el estado de la caldera, un centro de mando desde el salón para encenderla y apagarla, regular la temperatura del ACS (agua caliente sanitaria) y de la calefacción, etc. Valores que son diferenciales para el fabricante y para el instalador. Para mis suegros (los clientes) no lo son en absoluto. La nueva solución les genera un problema muy grande y es que han cambiado la extrema sencillez del termostato antiguo por una cosa que no saben ni por dónde meterle mano. En general, una buena oportunidad de negocio se basa en estas premisas, aprendidas con dolor por muchos emprendedores (entre los que me incluyo): n Nuestra solución debe dar respuesta a un problema / necesidad del cliente. n El cliente dispone actualmente de diferentes alternativas para reducir / solucionar el problema que no tienen por qué ser análogas tecnológicamente a nuestra solución. n Nuestra solución debe tener un valor diferencial sustancial respecto a estas alternativas que hagan que sea la mejor solución posible para el cliente. n El valor diferencial lo tiene que percibir el cliente, no nosotros. Si no lo percibe el cliente, ese supuesto valor diferencial no existe. n Nuestra solución no debe generar nuevos problemas. Todo lo demás que tengamos en mente acerca de nuestro negocio es absolutamente accesorio (en este punto inicial). No deberíamos invertir nuestros limitados recursos en pensar nada que no esté relacionado con la oportunidad, por una razón bien sencilla: el resto de elementos del negocio lo construimos alrededor de la oportunidad. Si finalmente la oportunidad se invalida, todo lo que hayamos invertido en pensar en lo accesorio lo habremos tirado directamente al sumidero. Así que seamos realmente Lean y ocupémonos de las cosas que verdaderamente tienen valor en cada momento. Prioricemos con criterio y seamos rigurosos con este principio. Nuestro foco en ese momento 0 está en testear la oportunidad de negocio. Si no hay oportunidad, no hay negocio. Si hay oportunidad, puede haber negocio si aprendemos rápido cómo aprovecharla. Cito a Ash Maurya (autor de Running Lean): La vida es demasiado corta para construir algo que nadie quiere. Nuestra misión principal es asegurarnos que alguien quiere lo que estamos dispuestos a construir. DEFINICIÓN DE HIPÓTESIS Hemos pensado en clientes, en problemas / necesidades, en alternativas y en soluciones. Y aunque consigamos que todo encaje en nuestra cabeza, siguen siendo sólo hipótesis y tenemos 19

22 2. Hipótesis - Jesús Candón que salir a la calle para probar si son ciertas o no. La forma en la que definamos estas hipótesis impacta directamente en la capacidad para sacar buenas conclusiones de nuestros experimentos. Hay muchas formas, técnicas y herramientas para identificarlas. Tantas como opiniones acerca de cuál es la mejor. Desde mi punto de vista, lo realmente importante no es qué opción elijas para definirlas, sino que las definas y las testees. Formato de una hipótesis Las hipótesis son asunciones, cosas que creemos pero que no están probadas. La forma más sencilla de formularlas es la siguiente: Nosotros creemos que [asunción] Podrás encontrar muchos más formatos, plantilla para hipótesis de problemas, para hipótesis de solución, para hipótesis relacionadas con el crecimiento de nuestra base de clientes, etc. pero esta es la más simple, la más potente y la más usada. n Nosotros: hace referencia al equipo directivo de la Startup, quien debe tomar decisiones las estratégicas. n Creemos: hay una diferencia psicológica abismal entre creemos y sabemos. Explicitar que una asunción es algo que creemos es aceptar la incertidumbre y predisponerse a hacer algo para probar o descartar esa creencia. n Asunción: es el cuerpo de la hipótesis, ese supuesto hecho que debemos probar. Cuando te habitúas a trabajar con hipótesis, generalmente obvias escribir la parte de Nosotros creemos que y pasas directamente a la asunción. Pero yo suelo aconsejar en los primeros compases de uso de Lean Startup que se escriba explícitamente, porque de forma inconsciente nos mueve al mindset crítico necesario (en el que diferenciar hecho de hipótesis es vital) para que Lean Startup funcione. Voy a repetir uno de los mantras LeanStartupero: nuestras ideas son hipótesis y por tanto tenemos que probarlas. Esto tiene dos derivadas muy simples y exageradamente importantes que sin embargo se pasan por alto de forma sistemática y que tiene un impacto brutal en la eficacia y eficiencia del resto del proceso: 20

23 2. Hipótesis - Jesús Candón»» Debe ser posible demostrar que una hipótesis es falsa (o cierta). Esto está relacionado con El GRADO DE CONCRECIÓN con la que la definimos. Piensa en Alex, emprendedor del proyecto TransBabyX9000. Fíjate en la gran diferencia entre estas dos definiciones de hipótesis de problema y cliente: n Creo que los padres aman a sus hijos y quieren procurarles bienestar. n Creo que los padres con hijos de 0 a 3 años tienen el problema de que se frustran cuando el bebé llora y no saben qué le pasa. Podemos hacer 4000 entrevistas para probar la primera de las hipótesis y las conclusiones que sacáramos no nos servirían para nada. Sin embargo, en la segunda de las definiciones, conocer la certeza de esta información es fundamental para que el negocio tenga éxito. Su secreto es que es concreta respecto a los elementos que debemos probar. Es normal que al inicio del proyecto no tengamos ni conocimiento ni capacidad para llegar a esta concreción, pero a raíz de las primeras entrevistas se obtiene información relevante para afinar mucho más nuestras hipótesis y conseguir un mayor rendimiento de nuestros experimentos.»» Debe ser necesario demostrar que una hipótesis es falsa (o cierta). Esto está relacionado con: n CRITICIDAD: Impacto de la hipótesis en el negocio. Es crítica si es una asunción que en el caso de ser falsa, peligraría el negocio. n INCERTIDUMBRE: Grado de desconocimiento acerca de si la hipótesis es falsa o cierta Tiene una alta incertidumbre cuando no disponemos de datos ni evidencias empíricas que nos hagan siquiera tener una idea. Pongamos sobre la mesa la idea de Alex y esta suposición: Creo que los padres aman a sus hijos y quieren procurar bienestar. Esta hipótesis es crítica, porque si fuera falsa, el negocio dejaría de tener sentido. Sin embargo, crees que es necesario demostrar que los padres aman a sus hijos? No tienes suficientes evidencias reales de personas dentro de ese segmento de clientes como para considerar que esto no es necesario probarlo? Puedes continuar con tu planteamiento de negocio y el riesgo asociado a que esta hipótesis pueda ser falsa? Evidentemente disponemos de muchas evidencias empíricas en nuestro entorno, el mínimo riesgo de que sea falsa hace que 21

24 2. Hipótesis - Jesús Candón no sea necesario hacer esta demostración. Otro ejemplo extraordinariamente usual que se da muchísimo en momentos iniciales en aquellas startups que ya han iniciado la construcción de su producto: quiero probar que mi cliente prefiere una esta característica nueva antes que esta otra, cuando ni siquiera hemos validado quién es el cliente. Es crítico probar esa característica del producto en este momento? No será más crítico en este punto descubrir quién es mi cliente? Hablaremos de nuevo de estos temas en el apartado de priorización de las hipótesis. Herramientas Visuales Cuando asumimos ese Nosotros creemos qué, inherente en la definición de las hipótesis y no es necesario escribirlo para entender y asumir que son asunciones, podemos utilizar herramientas visuales que nos permitan ir definiendo y desgranando nuestras hipótesis. Estas herramientas tienen el gran reto y la enorme capacidad de hacer fácil lo difícil, es decir, de ayudarnos a pensar, a cuestionar y a evolucionar nuestras hipótesis, y sobre ellas podemos ir viendo cómo van cambiando a medida que vamos haciendo experimentos y adquiriendo conocimiento y aprendizaje del mercado. Son herramientas muy potentes, pero hay muchas y a veces el emprendedor novel (y el no tan novel) se pierden en el mar de lienzos, en las arenas movedizas de querer comenzar a trabajar con mucha energía y quedarse embarrado con la decisión de con cuál trabajar y por qué. Estas herramientas visuales se pueden clasificar en base al grado de abstracción de las hipótesis que pueden albergar. Podemos distinguir tres ámbitos principales: 1. Caracterización del cliente 2. Oportunidad 3. Modelo de Negocio He preferido ordenarlos de lo particular a lo general, atendiendo al proceso de aprendizaje humano, aunque particularmente me gusta comenzar por el ámbito de la Oportunidad e ir haciendo zoom-in y zoom-out en los otros dos ámbitos según lo voy requiriendo en el proyecto. Voy a hablar un poco de cada uno de estos ámbitos y presentar algunas de las herramientas principales. No es objeto de este capítulo explicar al detalle cada una de ellas (puedes encontrar en Internet y en tu librería favorita muchísimas referencias excelentes: entradas de blogs (algunos de ellos de los autores de este libro), artículos y obras completas dedicados a tal fin). El verdadero objetivo es ayudarte a no bloquearte y darte el conocimiento necesario para que puedas decidir 22

25 2. Hipótesis - Jesús Candón cuál/cuáles te aportan valor.»» Caracterización de clientes En este ámbito, las hipótesis hacen referencia a las asunciones que hacemos respecto a las características y comportamiento de nuestros clientes. n El Mapa de Empatía es la herramienta visual por excelencia para meternos en la piel de nuestro cliente. Es extraordinariamente útil para tratar de comprender su contexto, entender qué le influye, qué le frustra, qué le motiva y cuál es su comportamiento. n Con una filosofía parecida, también con la idea de conocer sus motivaciones, problemas y comportamientos, podemos encontrar otras herramientas visuales cuyo uso está mucho menos extendido, como Personas Canvas o Persona Development.»» Oportunidad de Negocio La función principal de estos diagramas es ayudarnos a conseguir el encaje adecuado entre nuestro producto y el mercado. n Product/Market Fit Canvas: Se trata de un diagrama diseñado por la comunidad internacional de emprendedores Lean Startup que tiene por objeto crear una herramienta de uso libre que ayudara a los innovadores a gestionar el proceso de búsqueda del encaje producto / mercado. Se trata de un diagrama de 8 bloques dispuestos en dos columnas donde se trata de definir las hipótesis de la oportunidad de negocio y confronta los bloques relacionados con el producto con los relacionados con el mercado con la idea de ilustrar el encaje entre ambos. n Value Proposition Canvas: Una herramienta creada por Alex Osterwalder y su equipo, inspirada en el Mapa de Empatía, que sirve para encontrar el encaje entre los componentes de nuestra propuesta de valor con las necesidades, frustraciones y motivaciones del cliente.»» Modelo de Negocio Las herramientas en este ámbito te ayudan a definir y a explicar los mecanismo que harán que tu negocio cree, entregue y capture valor (gane dinero). 23

26 2. Hipótesis - Jesús Candón n Business Model Canvas: Creado por Alex Osterwalder y su equipo, explicado en la obra Business Model Generation, es el precursor de todos estos lienzos y prácticamente se ha convertido en un estándar a la hora de diseñar, evolucionar y comunicar los mecanismos de cualquier negocio. Es una herramienta de uso libre. Está compuesta por 9 bloques que se corresponden con las 9 áreas claves del negocio. n Lean Canvas: Con la idea de adaptar el Business Model Canvas al enfoque Lean Startup, Ash Maurya, autor de Running Lean, creó un lienzo inspirado en el Business Model Canvas, cambiando y añadiendo algunos bloques. Lean Canvas lo podemos situar a caballo entre el ámbito del Modelo de Negocio y de la Oportunidad de Negocio. El proceso de construcción de este canvas es muy metódico y ayuda a seguir un camino lógico a la hora de definir las hipótesis de tu modelo. ALGUNAS CLAVES SOBRE LAS HIPÓTESIS DE PARTIDA Estas claves que vamos a ver a continuación a modo de checklist son cuestiones relevantes que se repiten independientemente del tipo y del sector de la startup. Me centro en el ámbito de la oportunidad de negocio como eje central e inicial del trabajo con hipótesis y que a buen seguro forman parte de cualquier buen conjunto de hipótesis de partida. Sobre los clientes n Puedo identificar a mis clientes? n Puedo llegar a ellos? n El tamaño del mercado es suficiente para el crecimiento que quiero para mi negocio? n Tienen disponibilidad para pagar lo que pretendo pedirles? Sobre el problema n El problema que quiero resolver es importante para mis clientes? n El problema que quiero resolver es algo que ocurre o se da de forma muy puntual? Se trata de un problema recurrente, con el que el cliente se enfrente todos los días de su vida? n El cliente está invirtiendo actualmente recursos (tiempo, esfuerzo, dinero, curva de aprendizaje) en resolver el problema? [Este hecho generalmente es un indicativo objetivo del grado de importancia del problema]. 24

27 2. Hipótesis - Jesús Candón Sobre las alternativas n Cómo está resolviendo actualmente el cliente el problema? n Qué valor le aporta cada una de estas alternativas? n Qué está pagando el cliente por esas alternativas? n Qué nuevos problemas generan esas alternativas para el cliente? n Qué echa en falta en la solución que estas alternativas no cubren? Sobre la solución n Cuál es el conjunto de características mínimas que aportaría valor al cliente y por las que estría dispuesto a pagar? n Cuál es el valor diferencial que el cliente quiere percibir de mi solución respecto a las alternativas? PRIORIZACIÓN DE LAS HIPÓTESIS Ya tenemos materia prima para comenzar un ciclo de aprendizaje. Seguramente tenemos una buena lista de hipótesis que representan todo lo que debemos aprender para evolucionar nuestro negocio. Pero nuestros recursos son limitados y probablemente no podremos probarlas todas a la vez. En este punto nos encontramos en uno de los problemas más recurrentes a la hora de usar Lean Startup: cómo priorizo mis hipótesis? La realidad es que no hay recetas mágicas, al final esta es una decisión personal, pero sí que disponemos de algunos criterios importantes que nos ayudan a tomar mejores decisiones. Para priorizar nuestras hipótesis, debemos tener en cuenta los siguientes parámetros: n CRITICIDAD: Es el grado por el que una hipótesis es esencial para el negocio. Si una hipótesis es crítica, si se demostrara que es falsa, peligraría nuestro negocio. n INCERTIDUMBRE: El grado de ausencia de datos y evidencias empíricas respecto a si la hipótesis es cierta o falsa. En una aproximación inicial, las hipótesis más prioritarias serían aquellas de mayor criticidad e incertidumbre. Permíteme hacer algunas consideraciones extraídas de la experiencia: n Respecto a las hipótesis CRÍTICAS con una ALTA INCERTIDUMBRE: En este caso, no 25

28 2. Hipótesis - Jesús Candón hay duda posible, hay que atacarlas, tratando de plantear experimentos que nos permita obtener la información necesaria para probarlas o descartarlas. n Respecto a las hipótesis CRÍTICAS de BAJA INCERTIDUMBRE: El mayor problema que existe en este caso está relacionado con cómo valoramos la incertidumbre. Si somos capaces de afirmar que existe una baja incertidumbre, debería ser fácil referenciar evidencias empíricas que así lo demuestren. Decir que una hipótesis es de baja incertidumbre puede ser utilizado de forma consciente o inconsciente para evitar hacer el trabajo de campo, costoso y difícil de probar y descartar una hipótesis, pero si nos equivocamos en esta percepción, pondremos en peligro muchos más recursos (tiempo, esfuerzo, dinero, salud, contactos, familia, etc.) sobre unos cimientos mal asentados. Por esta razón, en caso de duda: ALTA INCERTIDUMBRE. n Respecto a las hipótesis NO CRÍTICAS, no es necesario (ni conveniente) atacarlas mientras no probemos o descartemos las otras. Cuando se están planificando y diseñando experimentos, existe un elemento más que conviene meter a la ecuación a la hora de priorizar, y es el coste (o esfuerzo) necesario para testear esa hipótesis. Esta consideración está heredada de la forma de priorizar el trabajo de las metodologías ágiles, dirigida por el concepto de Retorno de la Inversión (ROI) definido como la relación entre el Valor y Esfuerzo: ROI = VALOR / ESFUERZO En este caso el VALOR hace referencia al valor de aprendizaje. De forma intuitiva podemos definirlo como CRITICIDAD * INCERTIDUMBRE. y coste). El ESFUERZO podemos medirlo en cualquiera de nuestros recursos críticos (como tiempo La idea subyacente de priorizar de este modo es obtener el máximo valor de aprendizaje con el menor esfuerzo y coste, de modo que podamos avanzar lo máximo posible en la evolución de nuestro negocio haciendo un uso inteligente de nuestros limitados recursos. Priorización de las hipótesis de clientes Quiero hacer mención especial a las hipótesis que tienen que ver con la segmentación de 26

29 2. Hipótesis - Jesús Candón clientes. A continuación te planteo algunos criterios que te ayudarán a priorizar entre varios segmentos: n ACCESIBILIDAD: Da igual que aspires a un mercado grande con gran potencial de crecimiento si no puedes o si te es muy complejo acceder a este mercado. Este parámetro es de todos el que mayor impacto tiene en el desarrollo del negocio. n TAMAÑO: Puede que el segmento elegido haga referencia a un grupo de clientes reducido, que te dé para que el negocio sea viable, rentable y sostenible, pero es posible que el crecimiento esté limitado y no te permita ser escalable. Por tanto, es importante que pienses qué tipo de negocio quieres que tu proyecto sea. El tamaño del mercado tiene que posibilitar el potencial de crecimiento que esperas de tu negocio. n DISPOSICIÓN PARA PAGAR: Es importante que el mercado al que te diriges tenga posibilidad y disponibilidad para pagar por tu solución. No tiene sentido vender piezas exclusivas de oro y diamantes con precios muy altos a un sector de la población con pocos recursos económicos, a pesar de su tamaño o su accesibilidad. De aquí no se infiere que debas dirigir tu negocio a gente con pasta, sino que debe haber un encaje entre capacidad adquisitiva de tu cliente, el valor percibido, su disponibilidad y el posible precio de tu producto. COLOFÓN Creo que es extraordinariamente sano cuestionar las asunciones que damos por ciertas, preguntarnos por qué y tratar de testearlas, y lo creo firmemente aplicable a todos los ámbitos de la vida. El espíritu crítico, la capacidad empática y la facultad de escuchar son factores determinantes a la hora de trabajar con hipótesis. Asumir que una hipótesis tuya puede no ser cierta parece fácil sobre el papel pero somos consciente e inconscientemente reacios a admitir que nos hemos equivocado de planteamiento. Curiosamente en un ámbito de alta incertidumbre poca cosas tienes seguras excepto que te que vas a equivocar. Tuya es la elección de cuándo hacerlo y con qué consecuencias. Permíteme terminar el capítulo con un mantra propio: No creo en nada que no pueda cuestionar 27

30 # 3 Entrevistas Título Conversando con los Subtítulo clientes. Más allá de las entrevistas en Customer Development ANEXO: Una aproximación al enfoque antropológico en el proceso de entrevistas por Álvaro M. Rodríguez Rodríguez Jose Antonio de yoemprendo.es Responsable de la revisión al español de The Startup Owner s Manual. Ayudo a emprendedores a validar su modelo de negocio. Leanstartup mentor. Premio INTEF

31 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel ABSTRACT Las entrevistas se conforman como una de las herramientas más potentes para validar o rechazar las hipótesis de problema y solución de nuestros proyectos. Nos permiten salir rápido del edificio y tener esos primeros contactos con los que suponemos que van a ser nuestros clientes. En el texto del año pasado hablé de algunas de sus características y de mi enfoque particular que se basa en que las entrevistas son un tipo especial de experimentos. Traté aspectos relacionados con su diseño y ejecución mediante ejemplos de casos reales. Este año, en Lean Start-up 2014 voy a hablar de la evolución natural de una entrevista que para mí no es sino la conversación y de cómo vamos a gestionar los insights que obtengamos de ellas para transformarlo en aprendizaje. 29

32 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel LA IMPORTANCIA DEL CUESTIONARIO Si nuestro objetivo es llegar a transformar las entrevistas en conversaciones de donde extraigamos revelaciones importantes para nuestro proyecto el punto de partida no puede ser más que un cuestionario de preguntas. Alguno de vosotros podéis pensar que esto es una contradicción ya que no queremos hacer una batería de preguntas pero os voy a contar cómo lo hago con los proyectos con los que trabajo. 1 El proceso de construcción y depuración del cuestionario El primer paso consiste en diseñar un primer cuestionario en un formato como el que muestro a continuación: Nº Pregunta Qué quiero aprender 1 Cuántas veces al año te regalan cosas? Saber cuántas veces le hacen regalos, y por qué eventos y cuál es el perfil de las personas que le regalan n Texto de la pregunta n Descripción de las cosas que quiero aprender con la pregunta n Me gusta trabajar en un formato de tres columnas para poder visualizar toda la información de una manera cómoda. n El número de la pregunta. Un dato importante para poder gestionar bien la información que vayamos obteniendo en el proceso de entrevistas. n El texto de la pregunta n La descripción a la derecha de cada pregunta de las cosas que quiero aprender con ella. 1 Mario Murillo me ha planteado un comentario en post de la primera iteración de este capítulo que dice: creo que sería interesante que el emprendedor intentase, a la hora de plantearse una entrevista, llevarla a cabo a través de una conversación guiada y no de una batería de preguntas no crees? 30

33 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel El segundo paso es someter este primer cuestionario a la revisión de personas que no hayan participado en su diseño para comprobar dos cosas: n Que las preguntas se entienden. Tienen una formulación fácil de contar y de entender por el entrevistado n Que las preguntas nos van a permitir aprender lo que hemos puesto en la columna de la derecha. En muchas ocasiones me encuentro con desajustes entre las preguntas y lo que queremos aprender. El resultado es un nuevo cuestionario como el que muestro a continuación: Nº Pregunta Qué quiero aprender 1 Cuántas veces al año te regalan cosas? Cuántas veces sueles recibir regalos?, con qué motivo?, quién te hace los regalos? Saber cuántas veces le hacen regalos, y por qué eventos y cuál es el perfil de las personas que le regalan Con la redacción original no somos capaces de recoger toda la información prevista n Texto de la pregunta n Descripción de las cosas que quiero aprender con la pregunta n Revisión de la versión inicial del cuestionario de entrevista Como podéis ver en el cuadro anterior basado en un cuestionario real había incongruencias entre las preguntas y lo que queríamos aprender. Con esta primera revisión las detectamos y conseguimos un cuestionario mucho mejor. Las preguntas de confirmación y frecuencia Es fundamental que nuestro cuestionario contenga preguntas de confirmación para ver si realmente el problema existe y es importante para las personas con las que hablamos. problema. Estas preguntas siempre van orientadas a conocer si ha puesto medios para solucionar el 31

34 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel Por otro lado, siempre debemos intentar averiguar la frecuencia con la que se presenta el problema. Este dato es clave a la hora de definir nuestro modelo de negocio. Por norma general buscamos solucionar problemas importantes y frecuentes de nuestros clientes. Un ejemplo: P P: Tienes un problema X? RR: P P: RR: Sí, padezco este problema Cómo lo has solucionado? Pues la verdad es que de ninguna manera. No lo hago por pereza. La última vez que te ocurrió En los últimos proyectos con lo que he colaborado hemos introducido una pregunta o más bien abierto la conversación hacia la rememoración del entrevistado hacia el último momento en el que sufrió el problema. Intentar ponerlo en un momento concreto ya sea hace unas horas, días o meses- ayuda a que el entrevistado con cuente su experiencia y nos da pie a ir preguntando y obteniendo información que puede ser muy valiosa para nuestros proyecto. P : RR: Cuándo has tenido tu última lesión importante? Fue aproximadamente hace un mes. Estaba tirando bolas en el campo y me lesioné un abdominal oblicuo. Sentí que me hacía daño pero seguí jugando a las pocas horas tenía bastante dolor en el costado busqué información por Internet y vi que tenía una recuperación larga acudí al médico para su diagnóstico y me mandó reposo y algún calmante fui a un fisioterapeuta y me compré una faja especial estaba hecho polvo porque iba a estar mucho tiempo sin poder practicar y para mí, practicar es sinónimo de desconectar de mi trabajo me ayuda a ser más productivo. Estas conversaciones existen en la realidad. Podemos extraer mucha información de ellas y además, confirma la regla de que a las personas les gusta hablar de sus problemas. Por cierto, el entrevistado era la persona que escribe estas líneas. Veamos qué hacemos cuando tenemos nuestras primeras versiones de cuestionarios. 32

35 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel DEL CUESTIONARIO A LA CONVERSACIÓN Mi recomendación para conseguir pasar de un cuestionario a una conversación fluida es aplicar la regla de las 3Ps, es decir: Preparación, Preparación y Preparación. Siento no poder ofreceros un atajo pero no lo conozco. Probando el cuestionario y la toma de notas: role playing Con el cuestionario revisado en la siguiente fase asignamos a cada miembro del equipo un rol. A continuación os planteo la estructura de un equipo ideal pero soy consciente de que no siempre somos cuatro o más personas. Por tanto, tendremos que adaptar esta estructura a nuestra realidad. n Entrevistador n Entrevistado n Tomador de notas n Un observador No os voy a explicar aquí cómo funciona un role play 2 pero sí que os quiero recalcar la importancia de hacer bien este trabajo. Sé que es divertido o incómodo según los casos pero sobre todo debemos hacerlo de manera seria. Si no, no vamos a aprender nada y no conseguiremos transformar nuestro cuestionario en una conversación. En muchas ocasiones veo una asignación del rol de entrevistador a la persona que los miembros del equipo consideran más comunicativa o abierta y la de tomador de notas a aquella que no quiere estar en primera línea. Probad varias configuraciones y recordad que el trabajo de tomar notas es tan importante y difícil como el de entrevistador. Es muy recomendable que registremos en audio o mejor incluso si es posible en vídeo cada una de las sesiones de rol play para ir puliendo detalles. Tenemos que automatizar la entrevista para que: n No parezca una entrevista n Fluya como una conversación n Guiemos a los entrevistados hacia las cuestiones importantes para nosotros n Seamos capaces de reconducir la conversación si perdemos el foco 2 Remito al lector que quiera saber más sobre las técnicas de role playing a esta entrada de la Wikipedia 33

36 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel En definitiva, estamos hablando de una secuencia como la de la siguiente imagen en la que vamos mejorando tanto la fluidez de la entrevista como su contenido y toma de notas. Para crear un ambiente de conversación debemos evitar en la medida de lo posible (si tenemos otra persona para tomar las notas ) estar hablando con un guión delante o cualquier aparato (tablet, ordenador, etc.) estos elementos dificultan el contacto visual con el entrevistado y crean interrupciones y distracciones. Debemos recrear la acción con la mayor fidelidad posible!. LA TOMA DE NOTAS La toma de notas de las entrevistas en Customer Development, que yo enmarco en la fase de ejecución 3 es crucial para la correcta toma de decisiones posterior. Sin unas buenas notas, sin una buena información de partida es imposible tomar buenas decisiones. En las siguientes líneas voy a intentar compartir con el lector algunas lecciones aprendidas durante los últimos años de mi experiencia con startups. La primera de ellas tiene que ver con la actitud y es el leitmotiv de este capítulo; debemos pensar más en modo conversación que en modo entrevista. Este enfoque tiene una relación directa con el modo en el que vamos a plantearla, de hecho siempre mi recomendación es que vamos a escuchar más que a hablar y de ahí surgen algunas 3 Para mí, las entrevistas son un tipo especial de experimentos y, por tanto, constan de las siguientes fases: diseño, ejecución, medición y toma de decisiones. 34

37 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel pautas de las que hablé ya el año pasado entre las que destaco que; en una entrevista nunca hacemos un interrogatorio o lanzamos un pitch. Una entrevista tiene que ser fluida, tiene o debería converger hacia una conversación en la que dos personas hablan de un tema concreto que les preocupa en el caso de las entrevistas de problema y en la que el emprendedor toma el rol de conductor de la conversación. Esto no es fácil, nada fácil y mi único consejo es aplicar la reglas de las 3Ps (practicar, practicar y practicar). Y qué pasa con las notas, cómo las tomo si estoy conversando con la otra persona?. Si por cada insight que recibo me paro y tomo nota rompo el flujo de la conversación, si introduzco elementos como una grabadora o cámara de vídeo, entonces coarto la libertad de mi interlocutor. Mi consejo es claro, no vayas solo a hacer las entrevistas. Ve con un miembro de tu equipo y si no lo tienes engaña a alguien para que te acompañe. Para mí, la estructura ideal es: una persona conversa y la otra va tomando las notas. Tomar notas en una entrevista de Customer Development NO es hacer un resumen de lo que nos han contado. Habitualmente NO sabemos tomar notas en el proceso de entrevistas. No estamos entrenados salvo que seamos periodistas o antropólogos lo único que sabemos hacer, para lo que se nos ha entrenado es para hacer resúmenes. Pues, aunque te parezca raro, cambia el chip porque hacer resúmenes significa hacer elecciones de lo que es más importante y lo que no y esto está asociado a un sesgo de percepción y tú, como emprendedor ansioso por validar tus hipótesis eres un serio candidato a tener sesgos de percepción. Como digo siempre, una de las reglas de oro de las entrevistas es salir a la calle a escuchar cosas que no nos van a gustar sobre el problema que creemos que hemos identificado o sobre nuestra propuesta de solución. Esto es fácil de decir pero muy difícil de hacer correctamente y si no lo hacemos bien no vamos a escuchar bien, escucharemos sólo lo que queramos y buscaremos inconscientemente reafirmar nuestras hipótesis de partida. Un error muy grave en el proceso de entrevistas. Enfréntate a una toma de notas de una entrevista con la mente en blanco sin tener ninguna 35

38 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel prioridad de lo que va a ser importante. No sabes que algo es importante para tus clientes hasta que ese algo sale a la luz una y otra vez en tus conversaciones con ellos. Por tanto y derivada de la reflexión anterior debemos capturar cuanta más información mejor ya que nunca sabemos dónde están las revelaciones que nos van a dar las claves para continuar o pivotar. Pero como no vamos a grabar ni a hacer un curso de taquigrafía para transcribir todo lo que nos cuentan entonces tenemos que tener un buen diseño de la conversación y unos objetivos muy claros prestando atención a aquellas cosas que validan o invalidan nuestras hipótesis, aquellas cosas que nos sorprenden nosotros no habíamos pensado desde ese enfoque y, por último en las partes emocionales de la entrevista cambios de entonación, palabras desde el sentimiento, etc. La emoción sea positiva o negativa es una de las claves para saber que eso es importante y tiene que estar en nuestras notas. Y toda las notas las vamos a pasar a un formato estructurado que nos permita trabajar de una forma cómoda en la siguiente fase, en la de toma de decisiones. Si no tengo la información estructurada me va a costar mucho recopilarla y, además seguro que pierdo insights clave por el camino. Si vas solo a la entrevista practica para no romper el flujo de la conversación en la toma de notas. Si decides tomarlas al final hazlo nada más acabar con la entrevista. Recuerda que la memoria es frágil y selectiva. El conversation timeline Recientemente estoy probando lo que yo llamo el conversation timeline con el cual intento reflejar de manera gráfica la evolución de la conversación. En el eje y del conversation timeline ponemos la intensidad del problema o frecuencia y en el eje x cada una de las preguntas que vamos haciendo 4. 4 Contestando a la pregunta realizada en el proceso de iteración 02 por parte de José Javier Puga. 36

39 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel Os muestro un fragmento de un conversation timeline real. El fragmento corresponde a cuatro preguntas: n P1 Pregunta sobre la frecuencia del problema n P2 Pregunta sobre la importancia del problema n P3 y P4 Preguntas de control sobre las soluciones que está buscando. Como podemos observar este es un caso típico en el que el entrevistado nos dice que tiene un problema (manifiesta que lo tiene con mucha frecuencia y que además no le gusta y se repite con las mismas personas) pero, sin embargo no hace nada para solucionarlo porque le da pereza. Las preguntas de control 3 y 4 nos permiten descartarlo como persona que realmente tiene el problema que queremos solucionar. Aunque lo uso en fase experimental creo que trazar gráficas a partir de las conversaciones puede ser de gran ayuda a la hora de identificar arquetipos de comportamientos y de tomar decisiones. 37

40 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel En la siguiente imagen os muestro como a lo largo del transcurso de la conversación sí que se detectaron algunos problemas que el entrevistado nos puso de manifiesto y que para él eran importantes. Las preguntas 6 (problema), 7 (control) y 8 (control/solución) nos sirvieron para confirmar algunas de las hipótesis de partida del proyecto. Puede externalizarse este proceso? José Luis me preguntaba en su comentario al post que recogía la primera iteración de este capítulo si el proceso de entrevistas puede externalizarse. Mi respuesta es contundente: NO. Los insights del proceso de entrevistas deben ser recogidos por el equipo emprendedor de primera mano ya que esta es la única forma de construir el aprendizaje validado una de las palancas del enfoque leanstartup -. Las cinco primera entrevistas Cuando trabajo con emprendedores siempre les pido que hagamos un análisis previo del proceso tras las cinco primeras entrevistas e incluso, si alguna de ellas va a ser realizada con una persona de confianza pedirle autorización para grabar el audio. Soy consciente de que con la entrevista grabada en audio vamos a perder espontaneidad pero la uso para otras cuestiones que os voy a contar a continuación. Por qué las cinco primeras entrevistas? Porque considero que es un número suficiente para que los emprendedores puedan darse cuenta de las preguntas que funcionan, de aquellas que no son bien entendidas por los entrevistados y de otros aspectos relacionados con el desarrollo de la conversación. De hecho, lo más habitual es que tras estas primeras entrevistas hagamos 38

41 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel una revisión del cuestionario y obtengamos un salto cualitativo tanto en el fondo del mismo (preguntas que queremos hacer), como en los objetivos (hipótesis que queremos validar) y en la forma (flujo de la conversación). Por qué pido que graben una entrevista en audio? Porque escuchar una entrevista grabada mientras tenemos las notas delante nos permite dos cosas importantes en este momento: ver la fidelidad de las mismas y comprobar el flujo de la conversación. Cuando hacemos una escucha detallada de la grabación me refiero a escuchar un fragmento, parar, ir hacia atrás y volver a escuchar y lo comparamos con las notas nos damos cuenta en la mayoría de los casos que nos hemos saltado insights importantes. Esto suele causar una cierta frustración en el encargado de tomar las notas pero es normal y el ejercicio se hace para eso, para pulir estos pequeños defectos y obtener la destreza suficiente para detectar los cambios de tono, de lenguaje, etc,.. que nos permitan decir ahí hay algo importante. Por otro lado, con esta escucha detallada comprobamos si la conversación fluye o va a tirones. Buscamos lo primero, de lo contrario estamos haciendo una batería de preguntas y también algo importante: el nivel de conducción del entrevistador. Me refiero a si es capaz de conducir una conversación hasta llegar a esa fluidez y en ello tiene mucho que ver el grado de preparación y conocimiento tanto del cuestionario como de los objetivos de la entrevista como el nivel de intromisión o sesgo del entrevistador. Para mí, lo ideal es que hable poco, que lance cuestiones al entrevistado pero que no argumente. Si hacéis el ejercicio comprobaréis lo difícil que es. Me encuentro con entrevistas en las que el entrevistador habla tanto como el entrevistado. Esto es un error que hay que pulir con la práctica. Paralelamente en este fluir y conducción las escuchas detalladas nos permiten comprobar si perdemos el foco de la conversación y nos vamos a temas colaterales que no nos interesan para nuestros objetivos y cómo somos capaces de reconducir estas situaciones. Hace poco escuchaba una grabación de este tipo en el que en un momento el entrevistado se fue de la pregunta durante unos minutos perdiendo el flujo y el entrevistador no fue capaz de reconducirlo. Cuando se nos de este caso, con mucha educación volvemos a encarrilar la conversación hacia donde nos interesa. No hay que ser brusco, hay que hacerlo con suavidad, como si condujésemos sobre una pista de hielo, suave pero hacia nuestra dirección. 39

42 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel ANALIZANDO LA INFORMACIÓN Para mí, uno de los momentos claves del proceso de entrevistas es cuando tenemos que empezar a analizar la información que hemos recopilado en la fase de ejecución. Esta situación en la que tenemos un gran número de fichas de entrevistas y no sabemos por dónde empezar es más habitual de lo que me gustaría. Por tanto, os voy a dar una pautas que a mí, me funcionan. La primera es ser conscientes de que trabajamos en mucho casos con información cualitativa y ésta no es susceptible en muchas ocasiones de ser tabulada y tratada como una hoja de cálculo. Por tanto, debemos buscar otras soluciones. Me gusta trabajar con tableros o pizarras que permitan ver a todo el equipo la información a un golpe de vista para poder reflexionar de manera grupal. 40

43 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel En la siguiente imagen muestro la secuencia que uso y que explico con detalle en los siguientes párrafos. Para simplificar trabajo sólo con dos arquetipos de clientes. En el paso 1 vamos a leer cada una de las fichas y a darles un número o referencia para poder trazar si hace falta de dónde vino la información. En la lectura vamos a ir extrayendo los insights y los vamos a escribir en postits que colocaremos alrededor del arquetipo al que correspondan. Podemos usar postits de diversos colores para distinguir tipos de hipótesis, etc,.. El paso 2 muestra el hecho de que algunos de los insights se van a repetir. Para no tener que poner muchos postits que digan lo mismo o casi lo mismo yo uso puntos de los que se pegan que pongo en los postits iniciales. Me gusta que este trabajo se haga en equipo. Que haya consenso al considerar que una respuesta es muy similar o asimilable a otras. Recordad que los matices son muy importantes!! Y en el paso 3 dejamos únicamente los insights que se han revelado como más frecuentes o importantes para trabajar con ellos. Una recomendación práctica es hacer fotos de todos estos tableros y guardarlas para poder recuperarlas en un momento dado. No nos quedemos con la anécdota de los postits o pizarras. Para mí, lo realmente importante es que el equipo visualice toda la información y ésta desencadene un proceso de reflexión sobre la información recolectada en el proceso de entrevistas que nos permita descubrir insights importantes para nuestro modelo de negocio 41

44 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel Bloqueo mental: sobreinformación El bloqueo mental debido a la sobreinformación en esta parte del proceso de entrevistas es algo normal y me atrevería decir que recomendable. Todavía no me he encontrado con un equipo emprendedor que no lo sufra las primeras veces que aborda el análisis de toda la información recogida en la fase de ejecución de las entrevistas. Para mí, lejos de ser algo negativo nos permite aprender a afilar el instinto y a separar lo importante de lo accesorio. Usando la metáfora de la imagen es como si tuviéramos un tremendo atasco de ideas, insights, notas, etc,.. que colapsaran nuestras autopistas de la toma de decisiones. Hay técnicas para priorizar como las vistas en la sección anterior pero esto, como digo en algunas ocasiones, es más arte que técnica, es más experiencia que algo que podamos leer en un libro. Mi recomendación básica insisto de nuevo- es hacerlo siempre que sea posible de manera guiada y en grupo de tal manera que podamos ir aprendiendo en cada iteración cuáles son esas escapatorias, esos atajos que nos van a permitir evitar el atasco de la información. Pero, podemos hacer algo más en la fase de diseño que nos ayude a evitar el exceso de información desde la fase de diseño. En el texto de España Lean Startup de 2013 hablaba de una serie de reglas de oro para conseguir buenas entrevistas y una de ellas es la necesidad de poner foco y priorizar la conversación en lo que realmente es importante y sobre lo que queremos aprender. Si somos capaces de hacer esto, priorizar y poner foco, de entrada vamos a filtrar una gran cantidad de información. Sé que no es fácil. Es un error común de muchos de los equipos con los que trabajo. Pasad una y otra vez la regla básica de que menos es más por vuestros cuestionarios. Mi experiencia me dice que en la simplicidad tanto de forma como de objetivos está la primera piedra para conseguir aprender de los clientes. Mi recomendación de nuevo es practicad una y otra vez, someted a estrés a esos primeros cuestionarios, priorizad desde el principio aquellos aspectos clave para vuestro modelo de negocio para evitar esa congestión derivada de la sobreinformación. 42

45 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel LA TOMA DE DECISIONES Somos más propensos a minimizar los hechos que a contradecir nuestras creencias (Cindy Alvarez) y debemos ser conscientes de que esto es así. Es lo que se llama confirmation bias o sesgo de la confirmación. Hemos puesto nuestro corazón, nuestra ilusión, en algunos casos tiempo y dinero en esas hipótesis que vamos a someter a juicio. Mezclamos así aspectos emocionales con hechos objetivos como los costes hundidos y nos resulta difícil contradecir nuestras propias creencias. Es normal, somos humanos!! Siempre les digo a los emprendedores que piensen en un viejo proverbio jinete, no confundas el latir de tu corazón con el cabalgar de tu caballo. Intenta objetivizar, compartir, debatir, racionalizar las decisiones que vas a tomar con la información que has obtenido hasta este momento. Es duro ver cómo aquellas hipótesis que creíamos que iban a cambiar el mundo no salen bien paradas de un proceso de entrevistas pero es más duro malgastar nuestra vida en cosas que no le interesan a nadie. Tomad vuestro tiempo en el proceso de toma de decisiones, si no lo tenéis claro o sea con pruebas inequívocas volved hacia a atrás, volved a preguntar, preguntad a más gente, buscad nuevos enfoques, pedid ayuda. Recordad que cuanto más avanzamos en el proceso más costes emocionales y económicos vamos hundiendo y, por tanto, más difícil será reconocer que estábamos equivocados. 43

46 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel ANTES DE ACABAR Soy consciente de que me dejo muchas cosas por contar y de que las cosas que he compartido no son siempre fáciles de ejecutar. Hablar desde la distancia, desde la asepsia al hablar de procesos genéricos en los que no tengo una implicación personal es mucho más fácil que cuando estamos involucrados en ellos. Para mí es un placer poder compartir con todos vosotros algunas de las experiencias que he vivido estos años con el objetivo de que os puedan ayudar a ser más eficientes en la búsqueda de vuestro modelo de negocio. Ya sabéis dónde encontrarme para seguir la conversación. Gracias a todos por participar en este proyecto. 44

47 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel ANEXO UNA APROXIMACIÓN AL ENFOQUE ANTROPOLÓGICO EN EL PROCESO DE ENTREVISTAS por Alvaro Manuel Rodríguez Rodríguez Ingeniero Superior Industrial con 9 años de experiencia en sectores industriales. Doctorando en Organización de Empresas y también licenciado en Antropología Social y Cultural. CEO de Tip Tea (tiptea.com). En teoría Antropológica, la estructura social es el conjunto de personas que están relacionadas y cuyas relaciones obedecen a ciertas regularidades estando el comportamiento de sus integrantes regulados por la propia estructura social. Estas regularidades son las que permitirán definir rasgos generales característicos del grupo social. Un segmento es una parte de la estructura que presenta unos rasgos comunes en las personas que lo forman siendo la organización social la acción real entre las personas, el estudio de la dinámica de la acción humana que explica cómo funciona el esqueleto de la estructura social cuando los individuos ocupan sus posiciones o roles dentro de la misma. Así, los conceptos de Estructura Social y Organización Social son distintos pero se entremezclan de forma continua. La Organización forma parte de la Estructura Social y, a través del comportamiento en la Estructura Social, se puede llegar a conocer mejor el perfil psico-social del individuo y su respeto y adscripción al comportamiento que de él se espera como miembro de ese grupo que es. El cliente, objetivo final de toda empresa y/o StartUp, es aquella persona física o jurídica a la que están orientados todos los esfuerzos con el fin de lograr vender algún tipo de producto o servicio. Así, el conocimiento del cliente es más que básico y primordial debido a la gran importancia que éste adquiere en el diseño de todo el entramado de la empresa. Por todo lo anterior, el cliente ha de pertenecer y pertenece a un grupo social con unas reglas marcadas de comportamiento esperables para cada individuo del grupo asociadas a un status dentro del mismo. Salvo que el cliente de una empresa sea único, situación estadísticamente inusual, el objetivo pasa por definir las características del grupo que componen los clientes de la empresa para así, poder llegar a ellos y ofrecerles aquello que realmente están buscando y necesitando, aunque aún no lo sepan. Así, la definición del grupo puede ser, tal vez, más compleja de lo que pueda aparentar en un inicio pues, en no pocas ocasiones, un cliente pertenece a un grupo social sin saberlo. Esto es, aquellas personas que son usuarios de un determinado software, de un determinado medio de transporte o de una especial app de sus teléfonos o tablets adquieren, todos ellos, unas características comunes por el mero hecho de sus usos y costumbres cotidianas 45

48 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel que logran una integración en un grupo social sin hacerlo de forma consciente. Cuántas veces has entablado una conversación con alguna persona que le gusta tu mismo equipo de fútbol, utiliza tu mismo teléfono móvil, tiene tu misma marca de coche, es originario de tu mismo pueblo o le gusta practicar tu deporte favorito y, consecuentemente, surge una cierta sensación de agrupamiento con esa persona que no sucede con otras? Cada ser humano es parte de un tejido de relaciones interpersonales. Estas pueden ser categorizadas de acuerdo con los tipos de organizaciones a las que pertenece. (Pelto, 1978). Así, se generan diferentes tipos de culturas dentro de una misma sociedad. Es importante no confundir la cultura con la sociedad pues una sociedad se refiere a un grupo de personas que actúan entre sí en mayor grado que con otros individuos y que cooperan unas con otras para alcanzar determinados fines. Una cultura se refiere a los modos de vida de ese grupo de personas. Una cultura es un almacén de los conocimientos reunidos de un grupo (Kluckhohn, 1949). Consecuentemente, el trabajo del emprendedor, consistirá en la observación y descripción, durante un cierto período de tiempo, de estas unidades sociales. El procedimiento de obtención de la información (en realidad, una metodología que utiliza un conjunto de técnicas ( Rossi, I., & O Higgins, E.,1980), se denomina Trabajo de Campo. El proceso de la vida social que se observa y describe en este trabajo de campo es una inmensa multitud de acciones e interacciones de seres humanos, actuando individualmente o en combinaciones o grupos: influencias mutuas y de acciones combinadas (Radcliffe-Brown, 1940). De manera genérica, se denomina esta descripción como una Etnografía. Asimismo, Marc Augé (1979) formula que la antropología tiene como objeto de investigación unidades sociales de amplitud reducida a partir de las cuales intenta elaborar un análisis de alcance más general, aprehendiendo desde un cierto punto de vista la totalidad de la sociedad donde estas unidades se insertan. Existen muchas formas de clasificar y analizar a los diferentes grupos según diferentes rasgos que los caracterizan (función, identidad, reclutamiento, admisión, cohesión, duración, formalidad, identificación, grado de integración, orden interno, orden externo, subgrupos, segmentos y sectores, acciones, tradiciones, rituales, comportamientos, grupidad o groupness, componentes simbólicos, etc.) pero para lograrlo se ha de llegar a establecer una relación con ellos con el objetivo de extraer la mayor y más fiable información posible de los mismos. Esta obtención de la información directamente de los integrantes del grupo, clientes al fin y al cabo si la definición se ha realizado correctamente, se realizará a través de diferentes entrevistas con algunos de ellos que, elegidos al azar, han de ser una muestra representativa del grupo y de cada segmento del grupo de clientes. Así, se puede definir la entrevista como una conversación con un propósito (Kahn y Cannell, 1957), el cual no es otro que la obtención de esa 46

49 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel tan preciada información para nuestra empresa. No obstante, se ha de diferenciar entre la entrevista y la conversación común en que la entrevista es una conversación con una finalidad fijada a partir de unos objetivos de investigación, en la entrevista, la participación del entrevistador y el entrevistado es asimétrica: el entrevistador hace las preguntas y el entrevistado habla sobre sus experiencias, y, finalmente, el entrevistador es el encargado de organizar y mantener a la conversación hasta conseguir toda la información necesaria. Desde la perspectiva de la investigación social, existen dos puntos de vista de la misma realidad sociocultural que han de ser contempladas a la hora de realizar las entrevistas que permitan la obtención de la esperada información que tan útil va a ser para nuestro proyecto de empresa. Así, se ha de recurrir al uso de la técnica denominada observación participante en donde el investigador comparte con los investigados (objetos de estudio según el cánon positivista) su contexto, experiencia y vida cotidiana, para conocer directamente toda la información que poseen los sujetos de estudio sobre su propia realidad, o sea, pretender conocer la vida cotidiana de un grupo desde el interior del mismo. Así, toda la información recogida en este sentido se ha de evaluar desde dos perspectivas totalmente diferenciadas: la perspectiva del participante y la perspectiva del observador. Para diferenciar estas dos visiones de un mismo hecho social, Marvin Harris (1996) se apoya en la diferenciación lingüística realizada por Kenneth Pike entre los aspectos emic y etic. Así, Harris considera como emic las descripciones y explicaciones que son razonables y significativas para el participante, mientras que etic son las descripciones y explicaciones consideradas apropidadas por la comunidad de observadores científicos. Así, se ha de mantener esa diferenciación clara debido a que un mismo hecho o comportamiento puede tener y tiene explicaciones y justificaciones diametralmente opuestas según la perspectiva con la que se observe sea la del participante o la del observador externo. Ambas perspectivas son necesarias para obtener una explicación de los aspectos mentales y del comportamiento humano del grupo que se está analizando. Cada uno tiene una serie de influencias, justificaciones y perspectivas que hacen que su entendimiento del mismo hecho sea muy diferente al del otro. Con esto, se ha de mantener la clara visión doble de las perspectivas emic-etic con el fin de obtener un nivel más profesional, más a fondo y más real de la información que los clientes entrevistados van a ofrecernos en las entrevistas que con ellos se mantengan. Las entrevistas pueden ser de muchos tipos y características siendo la clasificación más habitual aquella que diferencia cada tipología de entrevista por su Estructura (pudiendo ser entrevistas no estructuradas, entrevistas estructuradas y entrevistas totalmente estructuradas), por su Dirección (entrevista no directiva, entrevista directiva y entrevista estandarizada) o por su Tipología (entrevista abierta, entrevista focalizada y encuesta). 47

50 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel Al margen de las diferentes tipologías de entrevistas más apropiadas a cada momento o estadio de la recogida de información acerca del cliente tipo de cada empresa (que sería suficiente para escribir varios tomos) se ha de hacer hincapié en determinados aspectos muy importantes y muchas veces olvidados a la hora de llevar a cabo una excelente entrevista. Dado que una entrevista es una interacción social entre dos personas gracias a la cual se va a generar una comunicación de significados, los aspectos más destacados de la interrelación social que tienen lugar entre el entrevistador y el entrevistado son la relación interpersonal entrevistadorentrevistado y el proceso técnico de recogida de la información. En la entrevista se efectúa un intercambio de comunicación, a través de la cual el entrevistador ha de transmitir confianza e interés, y el entrevistado ha de corresponder con información personal. Sin embargo, tal y como recuerdan Taylor y Bogdan, la relación que se establece entre entrevistador y entrevistado es en gran medida unilateral. Es evidente que el entrevistador obtiene alguna recompensa por la realización de la entrevista: obtener una valiosa información para su empresa. Pero, no está claro qué recompensa es la que obtiene el informante, salvo la satisfacción de que alguien piense que sus vidas y sus modos de ver tienen interés. Aunque las recompensas tangibles son muy pocas, se les pide que dediquen un tiempo más o menos largo, energía y esfuerzo. Esta es la razón por la cual el entrevistador debe trabajar intensamente para mantener durante el transcurso de la entrevista la motivación de los informantes (Taylor y Bogdan, 1990). La primera norma que ha de seguir el entrevistador es iniciar su trabajo explicando los objetivos de su trabajo y la forma en la que éste se va a desarrollar. Si quiere conseguir la entrevista, ha de motivar al entrevistado y hacerle comprender la importancia que su información tiene para el trabajo. Sólo cuando el entrevistado acepte participar en la investigación es posible comenzar la entrevista. Los primeros momentos de la entrevista suelen ser los más complicados y, como suele leerse con frecuencia, están caracterizados por una cierta dosis de angustia que hay que resolver, aunque la forma de hacerlo no está pautada. La estrategia que ofrece mejores resultados en estos momentos conflictivos es la de procurar que el entrevistado hable y perciba que lo que está diciendo es interesante y responde a lo que el entrevistador está buscando. La realización de la entrevista requiere de un adiestramiento técnico que incremente el volumen de información significativa, así como la calidad de ésta, y reduzca los efectos de la presencia del entrevistador sobre el entrevistado. Previamente a la realización de la entrevista el investigador tiene que realizar los preparativos que faciliten la recogida efectiva de los datos. Estos preparativos incluyen la selección de los entrevistados más capaces y dispuestos a dar información relevante de acuerdo con los objetivos de la investigación, la elaboración de una guía 48

51 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel para realizar las entrevistas y la elección del tiempo y el lugar más apropiado para la realización de la entrevista. De manera especial, se ha de tener gran cuidado a la hora de seleccionar a los entrevistados de modo que éstos sean representativos del grupo que se pretende analizar. Así, se clasifican a los potenciales entrevistados en: n Claves: Son informantes más que entrevistados; esto es, no aportan información sobre los objetivos de la entrevistas sino que dan información sobre la situación local donde se realiza el estudio. n Especiales: cualquier persona que da información relevante sobre los objetivos del estudio y que es seleccionado porque ocupa una posición única dentro de la comunidad, grupo de estudio o institución. n Representativos: gente común, distintos grupos de edad, profesión. También dan información relevante para los objetivos de la entrevista (Gorden, 1975). Otro aspecto realmente importante es el propio desarrollo de la entrevista ya que puede considerarse que está estructurada en tres fases: n Fase inicial.- Para empezar la entrevista, lo más adecuado es formular preguntas que no se presten a controversia y que se refieran a comportamientos, opiniones, actividades o experiencias del presente. Lo más recomendable es un tipo de pregunta que sea general y abierta, de este modo, tiene lugar un primer intercambio de información, que sirve para conocerse, para centrar el tema y orientar la conversación. En la medida de lo posible deben evitarse las preguntas que puedan ser contestadas con un sí o un no. n Fase intermedia.- Se puede centrar la entrevista en opiniones, interpretaciones y comportamientos manifestados por el sujeto. El objetivo es conseguir información y, para ello, una buena estrategia es la que se conoce con el nombre de lanzadera-embudo. Esto es una pregunta general que se va concretando en pasos sucesivos. Más concretamente consiste en pasar de lo más amplio a lo más concreto; de lo más superficial a lo más profundo; de lo más impersonal a lo más personalizado; de lo más informativo a lo más interpretativo; de datos a la interpretación de los mismos (Ruiz e Ispizua 1989: 138). A medida que la entrevista avanza es conveniente ir efectuando resúmenes de la información, relacionando unas partes con otras, sistematizando la información de manera que vaya surgiendo una interpretación de todo lo dicho. 49

52 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel n Fase final.- Se recomienda dejar para esta parte las preguntas más concretas que se puedan contestar con un sí o un no, que permitan obtener información adicional o contrastar datos ya mencionados. También en esta parte final de la entrevista se pueden hacer preguntas de control sobre fechas, y sobre aquellos otros aspectos que aunque sean coherentes, no hayan sido explicados con suficiente claridad y precisión. Una vez finalizada la entrevista formal resulta conveniente mantener una conversación informal con el entrevistado. Esta conversación resulta útil por varias razones: para agradecer su colaboración y comunicar al entrevistado que la entrevista se ha desarrollado de forma conveniente y que su información ha sido de gran utilidad, para explicarle, si así lo desea el entrevistado, más detalladamente los propósitos y el alcance de la investigación, para recoger algún tipo de información adicional que el entrevistado no haya mencionado durante la entrevista y para que el entrevistado se sienta satisfecho con su participación en la investigación y facilite el acceso si es necesario a otros posibles entrevistados. Obvia añadir que la actitud del entrevistador es de vital importancia para lograr los objetivos marcados en la entrevista de modo que ha de crear un clima en el cual las personas se sientan cómodas para expresar libremente sus opiniones. Su actitud durante toda la entrevista podría ser calificada como de escucha-comprensiva. Aunque no hay ninguna fórmula simple que garantice el éxito de la entrevista, sí que hay una serie de actitudes que el entrevistador debe atender. Siguiendo el esquema propuesto por Taylor y Bogdan, se pueden resumir del modo siguiente: Permitir que la gente hable libremente, no emitir juicios sobre el entrevistado ni sobre sus comentarios, prestar atención y transmitir al entrevistado la sensación de que lo que está diciendo es muy interesante (pues realmente lo es) y ser sensible, amable, atento pero sin tratar al entrevistado con condescendencia (Taylor y Bogdan, 1990). Una vez finalizada la entrevista, se ha de proceder a la transcripción de la misma. La transcripción de la entrevista es un trabajo de vital importancia para el análisis posterior de la información. No debe pasar mucho tiempo entre la realización de la entrevista y la transcripción, puesto que en la investigación cualitativa las tareas de recogida y análisis de datos han de realizarse de forma casi simultánea. El análisis de la entrevista persigue un fin específico: la compresión del mundo tal como el propio entrevistado lo construye. Y es tan importante porque nuestro objetivo es lograr introducir nuestro producto o servicio en su mundo y vida cotidianos. El empleo de esta técnica presupone que el objeto temático de la investigación, sea cual fuere, será analizado a través de la experiencia que de él poseen un cierto número de individuos (Blanchet et al, 1989). Con respecto a otras técnicas de investigación, la entrevista presenta algunas ventajas y también algunas limitaciones que es preciso conocer y tener en cuenta: 50

53 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel Potencialidades n La entrevista comparte con otras técnicas cualitativas la posibilidad de captar mucha información en profundidad y también en detalle, en las palabras y con los enfoques de las personas que comparten un mismo escenario social. Puede desvelar aspectos que subyacen en las acciones humanas, y al mismo tiempo permite una comprehensión global de los puntos de vista del entrevistado. n Se puede utilizar como complemento de la técnica de observación, en la medida en que permite describir y sobre todo interpretar aspectos de la realidad que no son directamente observables: sentimientos, impresiones, pensamientos, así como aquellos acontecimientos que han ocurrido en el pasado y que lógicamente no se pueden observar. n Es una técnica que resulta muy útil en los momentos iniciales de cualquier investigación porque permite recoger información válida para formular hipótesis y plantear el diseño de la investigación. n También se puede emplear en la fase final de una investigación cuantitativa, con la finalidad de facilitar la comprensión de los datos obtenidos mediante encuesta. Limitaciones n El inconveniente que se cita con más frecuencia es el tiempo. Sobre todo cuando se compara con la encuesta, y de modo especial con la encuesta telefónica, es evidente que la aplicación de esta técnica requiere más tiempo por entrevistado, tanto en la recogida de datos como en el análisis de la misma. n Junto con otras técnicas cualitativas, la entrevista comparte los problemas de la reactividad, fiabilidad y validez. n Frente a la observación, la entrevista presenta el inconveniente de la falta de observación directa de los escenarios en los que se desarrolla la acción social. El punto de partida es el informe del propio sujeto. Así, el investigador ordinariamente puede conseguir solamente la información que el entrevistado puede o quiere aportar. En ciencias sociales, los estudios cualitativos poseen características que los hacen especialmente susceptibles de ser abordados desde una mirada ética. El desafío del abordaje ético 51

54 3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel en la investigación cualitativa está dado por la manera en que puedan establecerse puentes entre la ética procedural (determinada por los grandes problemas éticos o bioéticos) y la microética de la práctica investigativa considerando los códigos y valores del investigador. Por lo tanto, la dimensión ética de la investigación cualitativa no debiera considerarse sólo como un elemento externo dependiente de las opiniones de un comité y ajeno al proceso mismo, sino más bien como un factor constitutivo del diseño, es decir: la ética entendida también como parte esencial de la metodología. Consecuentemente, se han de tener en cuenta siempre los aspectos éticos mínimos en el diseño de la investigación acerca de nuestros clientes por su propia situación éticamente pragmática. BIBLIOGRAFÍA n Augé, M. (1979). Symbole, fonction, histoire. Les interrogations de l anthropologie. n Blanchet, A, Ghiglione, R. y otros,(1989) Técnicas de investigación en ciencias sociales, Madrid: Narcea. n Fontana, A. & Frey, J.H. (1994) Interviewing: The Art of Science en Denzin, N.K.& Lincoln, Y.S. (eds.) HandBook of Qualitative Research, Sage, Thousand Oaks, California. n Gorden, Raymond L.( 1975) Interviewing: Strategy, Techniques, and Tactics. Homewood, IL: Dorsey Press. n Harris, M. (1996). El desarrollo de las teoria de la teoria antropologica. Historia de las teorias de la cultura. Siglo veintiuno. n Kahn, R. L., & Cannell, C. F. (1957). The dynamics of interviewing; theory, technique, and cases. New York: Wiley. n Kluckhohn, C. K. (1949). Mirror for man: the relation of anthropology to modern life. Berkeley, CA: Whittlesey House. n Kluckhohn, C. K. (1951). Values and value orientations in the theory of action. In T. Parsons and E. A. Shils (Eds.), Toward a general theory of action. Cambridge, MA: Harvard University Press. n Pelto, G. H. (1978). Anthropological research: The structure of inquiry. Cambridge University Press. n Radcliffe-Brown, A. R. (1940). On social structure. Journal of the Anthropological Institute of Great Britain and Ireland, n Ramírez, J.P. (2012) Métodos y Técnicas de Investigación en Antropología Universidad Católica San Antonio de Murcia, UCAM. Murcia. n Rossi, I., & O Higgins, E. (1980). Theories of culture and anthropological methods. People in culture: A survey of cultural anthropology, JF Bergin, New York. n Taylor, S. J. & Bogdan, R.(1990): Introducción a los métodos cualitativos de investigación. Barcelona, Editorial Paidós. 52

55 # 4 Prototipado Título Construir Subtítulo para descubrir Nestor nestorguerra.com Entrepreneur & business school professor, creative and proactive. impulsive communicator of customer development 53

56 4. Prototipado - Nestor Guerra ABSTRACT Los emprendedores llevábamos años trabajando en construir productos perfectos. Pensábamos que solo así los clientes percibirían el valor real de lo que queríamos entregarles. Nos dedicábamos a añadir funcionalidades, a trabajar detalles e intentar por todos los medios dar la sensación de que éramos fabricantes de un producto consolidado. Nada más lejos del enfoque Lean Startup. Hoy sabemos que era camino equivocado. La clave es descubrir de la manera más rápida qué es lo que realmente resuelve el problema del cliente. El prototipado no es nada nuevo, pero es ahora cuando los emprendedores tenemos al alcance un gran número de herramientas que nos permiten materializar nuestras ideas en diferentes niveles de fiabilidad. Hoy podemos llevar a la máxima el construir para descubrir. En #ELS2013 profundice en el concepto de prototipado en papel. Vimos lo poderosa y sencilla que puede ser esta forma de aproximar nuestras soluciones al cliente. En esta edición, pretendo profundizar en otras herramientas de prototipado, procesos y recomendaciones que nos van a permitir no solo prototipar productos sino servicios e incluso aplicaciones. Además sobre cada técnica mostraré ejemplos donde la creatividad, la rapidez y el coraje han permitido ya a muchos emprendedores desarrollar los MVP para encontrar, su siempre añorado, aprendizaje validado. 54

57 4. Prototipado - Nestor Guerra QUÉ DEBEMOS TENER EN LA CABEZA ANTES DE PROTOTIPAR: PRINCIPIOS DEL PROTOTIPADO El mayor reto que tenemos como emprendedores en este punto es no confundir el prototipado con el camino para validar técnicamente nuestro producto. Prototipar es una herramienta o grupo de herramientas que forma parte del proceso de aprendizaje. El objetivo del prototipo es acabar construyendo un experimento para validar nuestras hipótesis o supuesto. En cada paso que damos para buscar nuestro modelo de negocio es importante no perder este foco. Si esto ocurre pasaremos de buscar un modelo a ejecutarlo. Pasaremos de realizar experimentos con prototipos a desarrollar un producto. Entender esto es importante para no confundir prototipar con empezar a construir nuestra visión del producto. En ocasiones puede serlo, en otras no, depende de nuestras hipótesis. Prototipar es un proceso para descubrir. Esto es fácil decir, pero en el día a día perdemos este foco con mucha facilidad y hablamos de prototipos, de MVP o de versión beta como si fuera un producto y no un experimento. Si entendemos esto como nuestro camino para buscar el modelo de negocio de nuestra idea, prototipar tienen sentido. Los prototipos nos puede ayudar mucho en el proceso de experimentación y búsqueda de nuestro modelo de negocio. Podemos tener prototipos para: n Entender el problema del cliente. n Validar si nuestra visión resuelve el problema. n Aprender el proceso de venta. n Descubrir el canal y los costes que tienen el canal. n Testar con nuestros primeros clientes (earlyvangelists) que están dispuestos a pagar. n Enseñar a nuestros socios clave y que te den presupuestos de costes de desarrollo. En definitivas los prototipos podemos englobarlos dentro de las piezas que necesitamos para experimentar. Así que para concretar qué es lo que pretendemos en este capítulo vamos a plantear primero la definición que más nos puede ayudar en este contexto. Se que existen muchas otra definiciones, y la nuestra no se escapa mucho del resto, pero tiene matices que dan sentido dentro del enfoque Lean Startup. Un prototipo es un artefacto o grupo de artefactos construido sobre iteraciones rápidas que nos ayudan a realizar los experimentos para descubrir puntos clave en 55

58 4. Prototipado - Nestor Guerra nuestro modelo de negocio Cuando digo puntos clave de nuestro modelo de negocio no solo me refiero al encaje problema-solución, sino como hemos visto al canal, a la captación, a los recursos y socios clave y por supuesto al modelo de ingresos. Así que con esta definición en la cabeza, vamos a proponer algunos puntos que nos marcan el contexto del prototipado, algunas reglas que nos ayudarán a desarrollar nuestro primeros prototipos. 1. Hazlo todo visible y tangible: El objetivo del prototipado es tangibilizar haciéndolo simple y claro, así que sea lo que sea que tengas en la cabeza como solución, nuestra misión ahora es materializarlo. 2. Entiende el problema del cliente antes de ponerte a prototipar: Es importante realizar entrevistas del problema para tener una base, para descubrir sobre los job to be done, los dolores y las ganancias. En ocasiones aprenderemos sobre el problema cuando mostremos la solución, pero es mucho más eficiente realizar entrevistas para entender el problema antes. 3. No te enamores de tus prototipos: Y esto es difícil, ya que será la primera vez que veas tu idea tangible. Sentirás que en poco tiempo has avanzado mucho, pero esta es una falsa sensación. Si no aprendes, no avanzas. Tener pasión por tu idea pero al mismo tiempo no enamorarte de ella es una paradoja en sí misma. Yo no he encontrado la solución, así que mi recomendación es: se aséptico, usa tu prototipo para hacer experimentos con el fin de aprender, pero no, repito, no para engañarte a ti mismo con tu primera versión del producto. Lo más probable es que entre manos tengas algo que no quiera nadie. 4. Ten una mentalidad abierta y adaptativa: Existen infinidad de posibilidades de prototipar productos, servicios, infraestructuras, procesos hasta sistemas. Usando creatividad serás capaz de llegar donde no pensabas que era posible. Parte de vuestro trabajo consiste en explorar estas técnicas, hibridar las o inventar soluciones nuevas para el prototipo que quieres construir. Este proceso es mucho más abierto de lo que os podais imaginar. El objetivo es tener una mente abierta para descubrir y adaptativa para avanzar. 5. Empieza con prototipos de baja fidelidad, después mejorarlos: Pero mejorarlos de manera iterativa e incremental basado en el feedback constante con clientes. Empieza rápido, no pierdas mucho tiempo en el primer prototipo, mi recomendación es que no tardes más de 1-2 dias y nos gastes más de 100. Sea lo que sea que tengas en la cabeza. 56

59 4. Prototipado - Nestor Guerra 6. Prototipa solo lo que necesites: No seas perfeccionista, pero tampoco cutre. No quiero decir con esto que tenga que ser bonito o feo el prototipo. Un prototipo cutre es aquel del cual no he aprendido nada. Ser cutre es una actitud que impregna todo, ser barato es una opción, así que elige ser barato. Pero aunque pueda parecer raro, con barato no quiero decir gastar poco dinero, sino aprender rapido. Si para aprender rápido necesitamos gastar más dinero tendremos que hacerlo, la buena noticia es que no lo tenemos. Si tardamos mucho en aprender el gasto será infinitamente mayor. Aprender pronto y rápido da como consecuencia eliminar desperdicios y reducir nuestros costes. 7. Se ordenado en los prototipos: Es fácil caer en el caos, sobre todo en las primeras fases, no te vengas abajo por que salgan mal los primeros, es normal. Esto es una curva de aprendizaje en sí mismo. Se metódico para aprender y contabilizar ese aprendizaje para utilizarlo en tu modelo. 57

60 4. Prototipado - Nestor Guerra FASES DEL DESARROLLO DE UN PROTOTIPO: PASO A PASO. Prototipar no es ponerse a hacer prototipos sin ton ni son. Es necesario un orden, unos pasos que ayuden a obtener el máximo aprendizaje. Bajo mi experiencia realizando prototipos en mis startup y en otras siendo mentor, he podido resumir el proceso de prototipado en siete pasos : 1. Entendimiento del problema: Tenemos que tener hechos con respecto al problema del cliente, ya sea por observación, inversión o entrevistas en profundidad. Este es el punto de partida. Entendiendo el problema podremos pivotar o iterar a la solución. Salir sin haber hablado antes con los posibles clientes acaba siendo, generalmente, una pérdida de tiempo. 2. Definición de la solución: Tenemos que definir o más bien, redefinir nuestra solución. Todos partimos de una visión que estamos poniendo a prueba. Con las entrevistas quizás hemos tenido que tomar decisiones difíciles, como pivotar en el segmento de clientes, en el problema a resolver en primera instancia o incluso en parte la solución original. El objetivo en este paso es que todos estos hechos nos ayuden a ajustar nuestra solución original. Esta parte puede ser muy compleja porque tenemos que buscar la solución mínima para nosotros, pero que sea viable e importante para nuestros clientes. Verás que es muy difícil pensar en una solución mínima cuando en nuestra cabeza tenemos la visión de un producto final. 3. Desarrollar el prototipo: (a) Sabiendo que solución mínima vamos a prototipar elegimos una técnica de prototipado, o como vamos a construir el prototipo. (b) Reunimos material, recursos, herramientas y personas que necesitamos para desarrollar el prototipo. Empieza primero contigo y con tu equipo de fundadores, después si quieres busca gente que te pueda ayudar, mentores, desarrolladores de interacción, UX... (c) Planificamos que vamos a realizar en una tabla Excel, donde pongamos qué recursos necesitamos para desarrollarlo en un plazo máximo de 2 dias y con un presupuesto máximo de 100 euros. (d) Cada técnica tiene sus pasos, aprender sobre cada una te dará mayor capacidad para prototipar. 5. Preparar entrevistas con tus prototipos: Una vez que tengas acabado el prototipo, úsalo en el experimento diseñado en función de las hipótesis a validar. Haz un listado de clientes o personas que requieras para interactuar con el prototipo. Prepara la agenda y el espacio donde será mostrado el prototipo: en vuestras oficinas, online, en casa del cliente, en su oficina deja lo menos posible al azar. Después, eso sí, veremos que salen 58

61 4. Prototipado - Nestor Guerra cientos de problemas y situaciones que no teníamos contempladas. No te preocupes, a esto se le llama descubrimiento. 6. Recoger y analiza el feedback: Esto lo repetimos cientos de veces pero le hacemos poco caso. Define muy bien qué estructura y acciones necesitas para recoger el feedback: grabando, anotando, midiendo esto no se hace solo y en muchas ocasiones es más compleja la recogida de feedback que el propio desarrollo del prototipo. Así que no dudes en dedicar tiempo y recursos a esto. Pero después analízalo con tu equipo y comparte conocimiento validado. Piensalo bien, sin feedback y sin lecciones aprendidas no tiene sentido nada de lo que hemos hecho. 7. Intera sobre el prototipo basado en el feedback: siempre que el experimento lo requiera. El objetivo es que lo aprendido me lleve hacia lo que el cliente quiere. Prioriza los feedbacks y realizar mejoras en el prototipo. 8. Volver al punto 3 y mantener este proceso hasta que validemos o invalidemos las hipótesis requeridas. Pero recuerdo que hay un momento en el cual tenemos que empezar a dar funcionalidades al prototipo y moverlo en fidelidad. Es el momento de empezar a conocer las tecnologías que requerimos para seguir iterando. En este ejemplo podemos ver como evoluciona el famoso prototipo de las Google Glass Evolución de los prototipos de las Google Glass. (httpp:// 59

62 4. Prototipado - Nestor Guerra OBJETIVOS DEL PROTOTIPADO: PROTOTIPAR PARA PENSAR. PROTOTIPAR PARA COMUNICAR. PROTOTIPAR PARA VALIDAR Un prototipo nos ayuda a pensar, comunicar y validar, lo cual se vuelve indispensable para ser certero con nuestro producto y resolver un problema real del cliente. Prototipar nos ayuda a pensar sobre nosotros mismos, nuestro producto, qué queremos conseguir, cómo lo queremos conseguir y con quién. Un prototipo nos ayudará a cuestionarnos cada paso pero también nos ayudará a obtener respuestas que posteriormente validaremos. Prototipar para pensar es algo que podemos hacer solos o con nuestro equipo. Nos surgirán dudas acerca de nuestro producto, descubriremos cuales son nuestros puntos fuertes, nuestras flaquezas, e incluso descubriremos lo que no sabemos hacer, qué debemos aprender y cómo nos organizaremos. Otro objetivo del prototipado es comunicar, mostrar nuestra idea a los clientes, contarles nuestro fín, los beneficios, el funcionamiento, las ventajas que obtendrán y cómo les resolverá su problema. Es aquí donde comprobaremos ciertas hipótesis, escucharemos al cliente y nos ayudará a mejorar nuestro producto, adaptarlo y ajustarlo a las necesidades reales, y no supuestas, planteadas por el cliente. El objetivo principal es obtener un diálogo con el cliente que nos ayudará a tener feedbacks sobre nuestro producto, aunque debemos tener claro que este diálogo está basado principalmente en percepciones, por eso es importante tener una comunicación fluida y mantenida en el tiempo con el fin de convertir las percepciones en hechos. Un prototipo nos tiene que ayudar a pensar, comunicar y validar nuestra solución 60

63 4. Prototipado - Nestor Guerra Prototipar también nos ayudará a validar hipótesis que han surgido tras pensar y comunicar nuestra idea. La validación debe centrarse no tanto en palabras como en hechos. Debemos centrarnos en los comportamientos del cliente en relación con nuestro producto y no tanto en las promesas y propósitos. Iremos observando según vayamos recibiendo feedbacks y métricas, y modificando nuestro prototipo al cliente según su comportamiento se acerca a sus promesas, hasta unificar las dos en un hecho: la venta. En caso de no ser así, quizá debamos iterar o incluso plantearnos pivotaje en nuestro modelo de negocio. Es importante que cuando estemos prototipando, entendamos cual es el fin último que planteamos. El objetivo es descubrir, aprender, pero en este camino el enfoque que queramos dar al prototipo va a mostrarnos la validez o no de nuestros supuestos. 61

64 4. Prototipado - Nestor Guerra TRIÁNGULO DEL AMOR: PROTOTIPANTE, PROTOTIPO, PROTOTIPADOR Las tres piezas claves durante cualquier proceso de pensamiento, conversación o validación para prototipar son: 1. El prototipador: persona o equipo que desarrolla y construye el prototipo. En este caso seremos nosotros mismos, los encargados de desarrollar de forma rápida, sencilla y económica un prototipo de nuestro producto, con el fin de validar su impacto ante el cliente y de modificarlo fácil y rápidamente ante los feedbacks del mismo. 2. El prototipo: no tiene porque ser la representación barata de nuestro producto, el fín del prototipo es mostrar una solución lo antes posible a un cliente y recibir los feedback oportunos y necesarios para aprender, descubrir y convertir nuestro prototipo en un producto final que resuelva de manera real un problema y realicen una demanda del mismo. 3. Prototipante: persona que hemos identificado que tiene el problema, que nuestra solución pensamos que resuelve y vamos a interactuar con él para buscar los hechos que nos guíe hacia la construcción de nuestra siguiente iteración. Generalmente los prototipantes son clientes, usuarios o consumidores, pero en otras ocasiones pueden ser parte del equipo, socios, inversores, canales, etc. Vigila, coordina y acuerda quien es quien durante tus validaciones. En ocasiones esta parte nos llevará tiempo para preparar los escenarios donde queremos validar nuestros prototipos. Quien desarrollará el prototipo? Cómo y con qué técnicas? Qué recursos? Qué prototipo nos ayudará a validar nuestros supuestos en el modelo de negocio? Quienes serán los primeros clientes que vamos a poner delante del prototipo? Qué esperamos validar con ellos? Cómo serán la sesiones con el cliente? Estas preguntas deben estar resueltas antes de empezar el proceso de prototipado. 62

65 4. Prototipado - Nestor Guerra En este workshop donde se pretende validar un prototipo de aplicación móvil, tenemos en la foto las tres piezas clavesp: el prototipadorp: que esta presentando el prototipo, el prototipop: que se encuentra en la pantalla y el prototipantep: que esta de espaldas viendo el prototipo que nos dará feedback. 63

66 4. Prototipado - Nestor Guerra APRENDE A HACERLO TÚ: TÉCNICAS DE PROTOTIPADO. Construir nuestro primer prototipo no es algo que debamos externalizar, o por lo menos en la primeras iteraciones. Por eso todas las técnicas de prototipado de este capítulo son lo suficientemente sencillas como para que cualquier emprendedor, sea cual sea su producto o servicio, pueda prototipar sin conocimiento a priori de las tecnologías de construcción finales. El objetivo es aprender nosotros mismos. Ver como responde el cliente ante nuestra solución. Pero mucho ojo, con eso no quiero decir que el prototipo sea suficiente. No sólo es clave el proceso de Desarrollo de Clientes sino también el proceso de Desarrollo Ágil. Es importante para esto que el equipo fundador dedique tiempo en conocer la tecnología sobre la cual se quiere basar la construcción de su solución, ya sean productos o servicios. Steve Blank 1 aconseja a los fundadores que sean capaces de evolucionar los primeros prototipos de MVPs de baja fidelidad en MVPs de alta fidelidad. Es un problema que he podido ver en varias ocasiones en startups: construir una solución usando técnicas de prototipado pero no ser capaz de evolucionar ágilmente en un MVP por no conocer la tecnología que necesitan. Con esto no quiero decir que no podamos empezar a validar cosas, lo que digo es que es importante conocer algo más que la propias técnicas de prototipado que vamos a presentar. Además, éstas no son todas la técnicas de prototipado que existen, ni mucho menos, pero son las que me han mostrado mejores resultados en mi experiencia para validar el encaje problema-solución. He tenido la oportunidad de iterar durante decenas de talleres de prototipado estas técnicas y esto me ha permitido plantear un orden que, por ahora, mejor ayuda en el aprendizaje de estas herramientas. No es que siga una lógica específica, de hecho lo normal es acabar hibridando las diferentes técnicas, pero seguro que te será sencillo cagorizalas y recordarlas en tu cabeza. Están divididas en tres grandes bloques: técnicas para prototipar productos, técnicas para prototipar servicios (también procesos) y técnicas para prototipar aplicaciones. Voy a realizar descripciones de cada una de ellas, con ejemplos y enlaces

67 4. Prototipado - Nestor Guerra 1. Prototipado de productos físicos En esta sección mostraremos algunas de la técnicas para prototipar productos físicos, fuera del entorno online. Esta técnicas vienen muy influidas por el prototipado industrial, pero caben otras posibilidades muy interesantes: (a) Prototipado en servilletas, papel o cartón: Técnica muy utilizada, sencilla y rápida que consiste en usar papel para prototipar. Sobre esto no voy a hablar mucho ya que en la edición #ELS2013 escribí un capítulo entero de prototipado en papel. Te recomiendo que hagas click y lo leas. Para mí, sin lugar a duda, una de las técnicas de prototipado más flexibles y útiles. Pero aquí no hay nada nuevo, todo lo que es el dibujo o sketching esta dentro de esta técnica de prototipado y hay mucho escrito. Un libro que me ayudó mucho en el tema del dibujo fue La Clave es la Servilleta de Dan Roan 2. Pero sectores como el del software o el de la arquitectura lo llevan usando desde hace mucho tiempo. Un ejemplo que ya comenté en la edición de ELS anterior es el de prototipado de una smart city usando cajas de carton. En una de las startups donde trabajo, pude aprender de manera excepcional gracias a esta técnica. En muy poco tiempo diseñamos una ciudad y pudimos mostrar soluciones al personal de ayuntamientos para que nos dieran feedback. Esto nos ayudó a encontrar lo que realmente era importante para ellos en muy poco tiempo. No habíamos escrito una sola línea de código aún. Con los técnicos nos tirábamos, literalmente, por el suelo y entre los edificios de cartón proponíamos soluciones usando figuras. En el mismo momento nos daban ideas sobre los problemas que debíamos resolver. Ejemplo de soluciones de Smart Cities usando prototipado en papel

68 4. Prototipado - Nestor Guerra (b) Prototipado en impresora 3D: La democratización de la manufactura es un movimiento sin vuelta atrás. En unos años todos tendremos impresoras 3D en nuestra casa como uno objeto más. Las habrá de tinta compactando polvo, por deposición con polímeros, estereolitografía, por láser, por laminado hasta por haz de electrones, las posibilidades se muestran casi infinitas. Ya somos capaces no sólo de imprimir en plásticos, sino además, metales, textiles, cerámicas y empezamos a explorar la impresión de componentes electrónicos, alimentos y material orgánico, como piel y vasos sanguíneos. El futuro es prometedor, pero el presente es una gran solución para prototipar. Hoy ya existen impresoras 3D por menos de 400, dentro de poco podremos comprar cualquier impresora 3D en una gran superficie. Pero si no quieres gastar dinero en tu impresora 3D existen empresas 3 y startup que te lo hacen a un precio muy razonable. Impresora 3D modelo PRUSA I3 / P3STEE por

69 4. Prototipado - Nestor Guerra El pasos para realizar un prototipo usando una impresora en 3D son: 1. Dibuja tu producto en papel 2. Usa herramientas de modelado en 3D, como SketchUp14, FreeCAD15, Blender16, AutodeskTM Inventor Fusion17 y ejemplos de aplicaciones web para el modelado 3D: 3Dtin22, ShapeSmith23, si no sabes usarlos puede recurrir a un diseñador. 3. Genera un archivo en el formato correcto (por lo general STL ) 4. Si nuestro modelo no ha sido diseñado cuidadosamente, puede salir con algunos defectos: debemos tratar de corregirlos con software (corrección de malla). 5. Envía el modelo a la empresa de impresión en 3D. 6. Intenta no gastar más de 100 en el primer prototipo. Recuerda que el objetivo de todo prototipo es realizar un experimento para validar hipótesis. Antes de ponerse a imprimir en 3D hazte la pregunta de qué quieres aprender con todo esto. Se que queda molón tener en nuestro mesa un modelo 3D de nuestra visión del producto, pero esto amigos, sin aprendizajes se llama desperdicio. En función del experimento a realizar y lo que queramos aprender, realizaremos un prototipo más realista, más funcional, más a escala o lo que corresponda. Un buen ejemplo de como el prototipado en 3D nos puede ayudar a aprender sin que sea la visión del producto final el prototipo, es el caso de Vinofarma, una startup del sector de la salud, los cuales estaban sintetizando en laboratorio algunos de los principios activos del vino muy beneficiosos para la salud. No era un medicamento sino un complemento nutricional que protegía de posible dolencias cardiacas. Dentro del programa de aceleración de Lazarus estuvimos validando el modelo de negocio. Prototipo de caja de presentación del producto Vinofarma 67

70 4. Prototipado - Nestor Guerra El equipo de emprendedoras Margot Roig y Almudena Zamorano realizaron un buen volumen de entrevistas de problemas. En uno de los experimentos que diseñaron para entender el problema realizaron un prototipo en 3D de una caja donde presentaban su producto (el cual aún no estaba desarrollado) para realizar entrevistas de solución con personas hospitalizadas con patologías cardiacas. En este caso la caja tenía forma de corazón, para transmitir los valores que detectaron que eran importantes en las entrevistas de problema. Durante esta entrevista recibieron un feedback negativo con respecto a la caja y la frivolidad de que fuera un corazón. El cliente esperaba una caja en formato clásico, a la hora de entender que era importante. El prototipo les ayudó a entender mejor el problema y les dió pie a realizar más entrevistas con respecto a la solución, ya que tenían tangibilizado parte de su idea. Además de aprender que esperaban los clientes con respecto al formato del producto, lo hicieron en una semana. Un buen ejemplo de aprendizaje rápido y barato. (c) Prototipado con Lego Serious Play: Lego Serious Play es una las técnicas más de moda últimamente. LSP es una herramienta diseñada para desarrollar productos o servicios basada en el uso de las piezas de Lego. Las piezas que tienen LSP no son las típicas de juegos convencionales, se dispone de piezas muy especificas que ayudan al prototipado. Pero LSP no solo se usa para el prototipado, también se usa para la mejora de trabajo en equipo, la resolución de problemas, la definición de estrategia, etc Para prototipar productos o servicios lo que hacemos son los siguientes pasos: 1. Haz grupos de 3 a 5 personas. 2. Calienta durante 30 min: construir cada uno una torre, por ejemplo y después explicar porque esa torre. Esto nos ayuda a empezar a pensar con las manos. 3. Una vez calentado, que cada uno diseñe una parte del servicio o del producto (o versiones). Acordarlo al principio. 4. Explica cada uno su aproximación y porque esta forma de resolver el problema. Busca las metáforas durante el proceso. 5. Integra con el resto de la soluciones para construir una única solución. Comparte, co- 68

71 4. Prototipado - Nestor Guerra crea 4 y se generoso Explica en grupo el producto o el servicio. 7. Busca clientes y muestra la solución para recoger feedback. Prototipo de servicios y productos desarrollado en el Master de Emprendimiento de CISE Técnica muy divertida que nos permite explorar de una manera radicalmente diferente al resto: jugando. Nos sentimos niños durante una horas y siempre aparece grandes reflexiones en los prototipos. Recomiendo la pagina oficial de LSP 5 donde podrás ver más ejemplos. Además los dos libros que más me gustan para estas técnicas de prototipado son LEGO SERIOUS PLAY OpenSource y Building a better business using the LEGO SERIOUS PLAY method. 4 Es también una opción muy recomendable tener un cliente en la fase de creación con LSP, no porque tengamos que hacer caso de lo que dice que le gustaría sino porque podemos aprender mucho de su visión del problema

72 4. Prototipado - Nestor Guerra 2. Prototipado de servicios En esta sección mostraremos algunas de la técnicas para prototipar servicios físicos o online. Aunque parezca raro, es posible prototipar servicios e incluso validar muchas hipótesis de startup basadas en servicios de manera sencilla. Voy a exponer algunas de las técnicas que nos permite construir soluciones en dos días y con menos de 100. (a) Customer Journey Maps: Se trata de un diagrama o esquema que muestra los puntos de contacto que existen entre el cliente y nuestra startup antes del servicio, durante el servicio y después del servicio. El objetivo es visualizar la percepción de la entrega de valor, así como las necesidades del servicio con las expectativas del cliente en un único lienzo. Es quizás una las herramientas más usada en los entregables de diseños de servicios y es un prototipo para pensar y comunicar. siguientes: Es una técnica perfecta para visualizar por primera vez nuestro servicio, los pasos son lo 1. Identifica quienes son tus clientes. Realiza entrevistas y ten ya validado el problema que pretendes resolver con tu servicio. 2. Categoriza las diferentes fases de la relación con el cliente. La fase del antes del servicio, la fase del durante el servicio y la fase de después del servicio. 3. Identifica los puntos de contacto donde tu startup (ya sea a través de una app, web, o personal) toca al cliente, por ejemplo llamadas, correos, atención cara a cara, delivery del servicio 4. Marca los momentos de la verdad durante el servicio. Puntos de contacto donde te lo juegas todo con respecto al valor entregado al cliente, por ejemplo los primeros 30 segundos que el cliente usa mi app. 5. Describe el backend del servicio. Qué tienes que hacer de puertas para adentro para entregar el valor al cliente. 6. Distingue y monitoriza los pains y los gains del cliente durante el servicios La primera vez que lo hagas te recomiendo coger un gran lienzo o flipchart y añade los puntos con post-its, te resultará infinitamente más cómodo mover post its que llenar de borrones el flipchart. También podemos usar los Service Blueprint, que son una variable también muy útil donde 70

73 4. Prototipado - Nestor Guerra cruzamos en este caso el eje de los puntos de contacto con el frontend (lo que hacemos de cara al cliente) y el backend (lo que hacemos internamente para realizar el servicio). En ocasiones podemos trabajar con ambos enfoques en el mismo lienzo. Ejemplo de una adaptación de un Customer Journey Map para entender cómo el cliente resuelve el problema en una startup de sector de la alimentación Un ejemplo de esto es el caso que usamos para analizar los hábitos a la hora de comer del segmento de cliente que queríamos entregar una propuesta de valor completamente disruptiva. Una de las herramientas que usamos mucho para realizar Customer Journey Maps es TouchPoint Dashboard 6 herramienta sencilla que te ayudará a cuadrar tu mapa y además permite un entregable bastante presentable

74 4. Prototipado - Nestor Guerra (b) Prototipado en storyboards: Esta técnica consiste en realizar un conjunto de ilustraciones o viñetas a modo de cómic donde representamos la secuencia de cómo será el servicio o producto que queremos diseñar. En definitivas es una forma de previsualizar la vida del cliente con nuestra solución a modo de dibujos. El storyboard no es nada nuevo, se viene usando desde los años 30 en la industria del cine, Walt Disney de hecho fue uno de los primeros en usarlo. Esta técnica es rápida y sencilla y además nos puede ayudar como guia para la mejora de muestra soluciones. A la hora de que construyas tu primer prototipo usando storyboards tienes que tener en cuenta los siguientes puntos claves: n La narrativa: Qué historia quieres contar? Lo mejor siempre es describir un dia en la vida del cliente: El problema que tiene y quieres resolver, como vive con ese problema y como cambia su vida después con nuestra solución. Es importante que los gains y los pains queden bien reflejados y resueltos. n Escena: lo que dibujamos, es la acción que sucede en el dibujo con los objetos que estamos animando. que se verán en cada viñeta. n Secuencia: es la relación que hay entre una viñeta y la siguiente, es lo que da la lógica a la historia, muestra el ritmo y el tiempo de cómo queremos que vaya la narrativa. n Comentarios: lo que cada personaje (o voz en off) dice durante las viñetas para explicar la narrativa. Es posible que muchos de los que estáis leyendo este capítulo penséis: esto esta muy bien pero a mi se me da falta dibujar. com/ Bueno para aquellos que no se animen a dibujar les será muy útil: StoryBoardThat es una herramienta para realizar storyboards desde un navegador de manera sencilla y rápida. En cuestión de un día y la versión free puedes tener tu prototipo hecho. 72

75 4. Prototipado - Nestor Guerra Construcción de prototipo usando StoryBoardThat No hace falta saber dibujar para poder prototipar con esta herramienta ya que los escenarios, personajes y objetos están prediseñados, lo único que tenemos que hacer es arrastrarlos e ir construyendo escena a escena. Sin lugar a duda una herramienta de prototipado muy usada en diferentes contextos. Un buen ejemplo de esto es el caso de Zeus Eyes una startup de Wayra (y que también ha pasado por Lazarus) que se dedica al diseño de impresoras 3D. Explorando su modelo de negocio y nuevas propuestas de valor decidieron validar un supuesto sobre servicios de prototipado rápido en 3D. Para esto el equipo de José Manuel González diseñaron en cuestión de horas una landing page y describieron un storyboard sobre cómo era los servicios de prototipado. Lanzaron los servicios para testar en su entorno cercano, principalmente emprendedores. El aprendizaje fue muy util y rapido, pero nosotros vamos a quedarnos con el diseño de su prototipo y el storyboard que en una secuencia de 4 pasos diseñaron. Prototipo de Zeus Eye para validar servicios de impresión 3D 73

76 4. Prototipado - Nestor Guerra (c) Prototipado en video: Es también una de las técnicas de prototipado más usadas, consiste básicamente en realizar un video de nuestros servicios. Quizás el caso más famoso fuera el de Dropbox, pero existen innumerables prototipos realizados con esta técnica que han permitido a sus emprendedores aprender rápido. La base teórica es la misma que storyboard, y de hecho te recomiendo que si vas a usar esta técnica realices un previo storyboard de guía. Pero es posible que no tengas ni conocimientos ni recursos para coger una cámara al hombro y ponerte a grabar tu video, para esta situación te presento dos herramientas muy interesantes:»» Powtoon ( Un aplicación online que te permitirá diseñar tu video en dibujos animados en cuestión de horas. Sencillo de usar, aunque limitado, en cuestión de ver dos video tutoriales vas a ser capaz de montar tu video sin ningún problema. Si eres capaz de montar un powerpoint eres capaz de usar powtoon. El entorno de trabajo es muy amigable y consiste en coger personajes y arrastrarlos para ir montando las secuencias. La línea inferior te ayuda a encontrar cada escena y personaje. Es muy útil para empezar que elijas alguna de las plantillas ya creadas, aprenderás más rápido y tendrás tu vídeo en una tarde. Es una aplicación que engancha enseguida. Te doy una recomendación, primero graba el audio y despues monta el video, te vas a ahorra horas para cuadrar las secuencias. Zona de trabajo de Powtoon 74

77 4. Prototipado - Nestor Guerra»» GoAnimate ( Competencia de Powtoon, es más potente y más posibilidades, pero solo tiene una versión trial de 15 dias, asi que si quieres hacer un video bootstrapping tienes dos semanas, en caso contrario deberás pasarte a la versión de pago. Zona de trabajo de Goanimate Un buen ejemplo de como usar un video como prototipo e iterar con el es el caso de billeta. co una herramienta que permite poner alarmas en los vuelos para saber cuando bajan de precio. Prototipo en vídeo de billeta.co El objetivo que se pretendia con el prototipo en vídeo era validar si las personas estaban dispuestas a incluir alarmas de sus vuelos para seguir sus precios. Para el experimento, que se basó en un Mago de Oz, se diseñó una landing page y un video explicando el servicio. Se lanzó con un poco de publicidad en Google Ads. El resultado fue razonablemente bueno, con un CTR por encima de la métrica que estimamos para dar por válida la hipótesis. Pero en el experimento se descubrió algo insólito, muchos usuarios también incluian alarmas de otros productos y no 75

78 4. Prototipado - Nestor Guerra solo de vuelo de avión tales como televisores, ordenadores, electrodomésticos, zapatos, bolsos Lo que realizamos en en el segundo experimento fue una iteración muy sencilla sobre el video, incluimos y ahora también para Amazon. Volvimos a lanzar el experimento. El CTR se duplico. 3. Prototipado de aplicaciones. (a) Prototipado de software, aplicaciones web/servicios online: Existen un gran volumen de herramientas de prototipado para webs y aplicaciones. Una de las cosas que he aprendido es que cada una tiene sus cosas buenas y cosas malas. Así que no voy a profundizar en ninguna en especial, mi recomendación es que te lances a usarlas y elige la que más te encaje y te guste. Te recomiendo que empieces por algunas con las que he trabajado y me han gustado mucho, como Axure RP, Proto.io, Justinmind, Fluid software, Protoshare, Balsamiq o Prototyper. Si me preguntaras cuales suelo usar o me gustan más serían: Balsamiq, porque es muy rápido y sencillo, da un look muy de prototipo y nos permite validar funcionalidades del producto y Axure RP, con un look muy realista que en ocasiones nos permite validar hipótesis relacionadas con el precio o el canal. Pero en cualquier caso lo dicho, usalas y busca la que más te encaje. (b) Prototipado de apps: Aquí también dispones de una gran oferta de aplicaciones para prototipar app pero en este caso voy a profundizar en dos que me gustan especialmente y son radicalmente diferentes. La primera es Como 7 una herramienta online que te permite diseñar tu propia app sin necesidad de saber programar nada, y encima soporta ios y Android. Es de una extrema simpleza y en cuestión de tres pasos puede tener una app funcionando. Pero como puedes imaginar tiene inmensas limitaciones y no es posible hacer de todo

79 4. Prototipado - Nestor Guerra Esta muy orientada a pequeños negocios que quieran tener presencia en móviles como restaurantes, e-commerces, peluquerías... Dispone de diferentes estilos y navegaciones que puedes probar y ver como quedan en el emulador de movil. También tienen funcionalidades como, acceso a redes sociales, agenda, acceso a amazon, incluir menús, cupones, formularios, m-commerce, fotos, videos, documentos, mapas y así un largo etcétera. Menú principal de Como, herramienta para prototipar apps Pero, para qué nos puede ser útil una herramienta como esta? pues,dentro de sus limitaciones es posible tener un app sin tener ni idea de programar en muy poco tiempo, aunque solo sea para mostrar lo que quieres hacer. Con paciencia, imaginación y destreza se pueden conseguir alguna cosas muy útiles para testar el interés de tu posible cliente. Te recomiendo que veas la versión gratuita e intentes probar las diferentes opciones. Lo bueno que tiene, es que acabas teniendo una app operativa en muy poco tiempo y la puedes subir al app store y al google play. Un buen ejemplo de lo útil de esta herramienta es el experimento de Lean Startup Toobox: Una herramienta para ayudar a los emprendedores Lean Startup con un set de herramientas. Nos permitió en muy poco tiempo testar muchos de los supuestos que teníamos con respecto a los problemas que tienen los emprendedores cuando aplicaban Lean Startup, que 77

80 4. Prototipado - Nestor Guerra herramientas eran de su interés y que funcionalidades realmente apreciaban los emprendedores. de código. Después de varias interacciones hicimos despliegues continuos sin escribir una sola línea Escanea el código y mira por ti mismo lo que fuimos capaces de hacer en un par de días. Se que no es gran cosa, pero nos ayudó a validar muchos de los supuestos antes de empezar: Lean Startup Toobox Otra herramienta de gran interés es POP 8. Ya hablé de ella en ELS2013 y es una de la herramientas de prototipado que siempre uso cuando existen móviles o tablets por medio. POP sorprende tambien por su simpleza, consiste en simular el uso desde el propio dispositivo móvil de nuestra app simplemente dibujando y dando funcionalidad de movimiento entre ventanas La mecánica es bien simple: 1. Dibujamos las diferentes ventanas y menús en papeles, vamos, como siempre. 2. Realizamos fotos desde la aplicación a todas las ventanas. 3. Una vez tomadas estas fotos se tratan desde la aplicación pudiendo seleccionar algunas zonas (en color verde) para que si el usuario hace clic sobre ella le lleve a otra ventana dibujada. 4. Una vez realizados todos los links usamos nuestro prototipo desde el móvil teniendo una experiencia de uso más realista que solo con el papel en la mano. 5. Sobre la marcha y con el cliente podemos ir cambiando menús, realizando nuevos links o incluso nuevas funcionalidades y probarlas desde el móvil. 6. Sin duda una herramienta a probar antes de escribir ni una sola línea de código. POP está pensado para prototipar en papel y es verdad que en muy poco tiempo puedes tener algo para enseñar a tus clientes, pero si le dedicas un poco más podrás tener un prototipo más

81 4. Prototipado - Nestor Guerra realista. Lo único que tienes que hacer es coger el Photoshop, algunas capturas de pantalla de otras app móviles y puedes montar tu apps con un nivel de realismo como en este ejemplo: Se trata de Sapiens un proyecto de Alberto Gil García y María Calero Acuña donde quieren usar la proximidad para encontrar gente con gustos afines. Su prototipo en POP era de tal realismo que en ocasiones resultaba difícil de diferenciar, según para quien, si es un prototipo o un producto final. En este caso hibridaron con otra técnica de prototipado: Videos. El resultado merece la pena verse: 79

82 4. Prototipado - Nestor Guerra RECOMENDACIONES (O LECCIONES APRENDIDAS) PARA PROTOTIPAR CON ÉXITO [LOS TUITEABLES]. He tenido la suerte de poder trabajar 9 con decenas de startups diseñando prototipos y experimentos. En la mayor parte de los primeros prototipos cometimos errores garrafales, obvios al final, ocultos al principio. Con el tiempo hemos ido mejorando la forma con la que aprendemos a validar la soluciones y cómo encontrar hechos de manera rápida y sencilla. No todo vale para todo. Pretendo con esto mostrar algunas lecciones aprendidas. Estas me sirvieron a mi mucho, pero eso no significa que sean inmutables, más bien todo lo contrario. Lo que para mi ha sido un aprendizaje quizás no lo sea para ti. En cualquier caso estas son algunas de las que más me han ayudado: 1. Antes de empezar con el #prototipo identifica cual es el problema más importante para el cliente #ELS2014. diseña tu valor viable. Céntrate en tu valor más diferencial, y descarta por el momento los detalles, tu producto debe resolver el problema del cliente. 2. Recuerda que tu trabajo es este, diseñar un prototipo que evolucionara en tu MVP, y es posible que tu MVP poco tenga que ver con tu primer prototipo, pero cuantas más iteraciones realices tras los feedback del cliente más probabilidades tendrás de tener un producto de éxito en tus manos #ELS Es difícil encontrar el #MVP cuando lo que tienes en la cabeza es tu producto final #ELS2014. Debes aprender a desmitificar tu idea sobre el producto final, tienes una idea? pues demuestra su validez con el método científico. Crear un producto final sin validar la idea es como tirarse de un avión sin comprobar si llevas el paracaídas puesto. 4. Mira a otros e inspirate. Copia de otros prototipos y así no perderás mucho tiempo en el tuyo #ELS2014, busca, observa y saca lo que te pueda orientar, es posible que tu primer prototipo nada tenga que ver con el último. 5. El buen prototipo es rápido, barato y fácil de aprender #ELS2014. Haz un prototipo sencillo, que recoja de forma clara la solución principal que propones y no intentes plasmar toda tu idea con detalles, lo importante es mostrar lo principal y relevante para 9 También he tenido la suerte de impartir taller de prototipado en aceleradoras, MBA y compañías donde he aprendido mucho sobre que técnicas funcionan mejor para trabajar en el encaje problema-solución. Por si te puede servir de complemento al capítulo, esta es la presentación que uso durante estos talleres: 80

83 4. Prototipado - Nestor Guerra poder aprender con el feedback de los clientes. No debes olvidar que tu idea es una hipótesis que tienes que validar. 6. No siempre tu prototipo es una versión barata de un producto final #ELS No pierdas el tiempo con prototipos cuando puedes hacer en el mismo tiempo el producto final #ELS2014, por ejemplo en servicios. 8. Todo es testable mientras tengamos un cliente y un prototipo #ELS2014. Da igual lo compleja que sea tu ideas, es cuestión de imaginación y trabajo. 9. Cuando muestres tu prototipo no ayudes al cliente ni lo orientes, no estas vendiendo, estamos aprendiendo #ELS2014 si nuestra solución resuelve el problema o entendiendo el problema de cliente. Estamos en el momento de escuchar y no de hablar, tenemos que tener clara nuestro papel en las entrevistas, muestras tu prototipo y observa y escucha la reacción de tu cliente, si realizas las preguntas adecuadas tendrás las respuestas adecuadas. 10. Siempre, siempre, siempre entrevista en profundidad durante y después de mostrar el prototipo #ELS2014. Conoce la opinión del cliente de cada punto de tu prototipo, e investiga cómo le resuelve los problemas que tiene. 11. Pidele al cliente que sea sincero, incluso más brusco y directo de lo normal. No deben asustarte las críticas, de hecho debes buscarlas, es la mejor forma de afinar con tu producto, de tener la solución que resuelve el problema del clientes. Para eso, necesitas que el cliente sea sincero, sácale toda la información que puedas y no dejes que sea condescendiente contigo #ELS Siempre hazlo con cliente reales, no con tu madre o hermanos, cliente real es cliente real #ELS2014. Si existe una implicación emocional con tu cliente, lo más probable es que se distorsionen los feedbacks, obteniendo unos resultados mucho más positivos de lo que debieran, que agradecerán nuestros oídos y nos alejará de la realidad. 13. Que el prototipo no funcione o no se entienda nunca es culpa de cliente #ELS2014 o del usuario. Los errores, los malentendidos, los fallos, son siempre, culpa tuya y de nadie más. Lo bueno, es que con todo aprendes, mejoras y perfeccionas. 14. Itera de cada grupo de feedbacks que se repitan, si no iteras no tienen sentido lo que haces #ELS2014. Si te obcecas con tu idea y no eres capaz de iterar tras un feedback, 81

84 4. Prototipado - Nestor Guerra no conseguirás el objetivo final y seguirás anclado en el pensamiento tradicional. 15. Durante el uso del prototipo con el cliente mide, apunta y observa todo todo todo #ELS2014. Con tu prototipo te has convertido en un investigador, y toda buena investigación parte de una hipótesis, sigue con un experimento y acaba con la observación y medición de los resultados. Y no se te olvide documentar todo este aprendizaje, esto es lo que Eric Ries llama la contabilidad de la innovación ;-) 16. No confundas tus prototipos con campañas de marketing, son cosas diferente con fines diferentes #ELS2014. Tu papel con un prototipo es aprender, en una campaña de marketing es vender. Ten claro cuál es tu fin en cada momento. 82

85 4. Prototipado - Nestor Guerra Y PARA FINALIZAR: LA BIBLIOGRAFÍA. TODO LO IMPORTANTE ESTÁ EN LOS LIBROS :-) Un resumen de algunos de los libros que me inspiran y me ayudan, aunque ya sabes que no hay nada como la vida misma para aprender ;-) 1. Snyder, C. (2003). Paper Prototyping: The Fast and Easy Way to Design and Refine User Interface. Morgan Kaufnann Publishers. 2. Ginsburg, S. (2010). Designing the iphone User Experience: A User-Centered Approach to Sketching and Prototyping iphone Apps. Addison-Wesley. 3. Stickdorn, M., Schneider, J (2010). This is Service Design Thinking: Basics Tools Cases. Bis B.V., Uitgeverij(BIS Publishers) 4. Gothelf J., Seiden J. (2013). Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience. The Lean Series. CA: O Reilly.ç 5. Savoia, A. (2011). Pretotype It. Alberto Savoia. 6. Sibbet, D. (2012). Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can Transform Group Productivity. John Wiley & Sons, Inc. 7. Dan, R. (2009). The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures. KWF Printing PTE Ltd. 8. Dan, R. (2011). Blah Blah Blah: What To Do When Words Don t Work. KWF Printing PTE Ltd. 9. Osterwalder, A. Value Proposition Design. How to Create Product and Services Customer Want. John Wiley & Sons, Inc. 83

86 # 5 Métricas Título Pon un Cientifico Subtítulo de Datos en tu vida, o vete cerrando tu startup Justo 24symbols.com Socio fundador Antes (Data Science). Product Manager, Doctor en Informática, profesor universitario. De tecnología a estrategia de negocio. Le encantan los libros ;) 84

87 5. Métricas - Justo Hidalgo ABSTRACT Has creado una startup con una gran idea. Y sabes que los datos son cruciales, así que ya has llenado tus páginas web de etiquetas de Google Analytics, y has creado un precioso cuadro de mandos desde el que controlas las visitas, el ratio de rebote, las conversiones macro y micro,... eres un crack, con esto ya lo tienes todo controlado. Hasta que te das cuenta de que eso ya lo hace todo el mundo, y por tanto no te da ninguna ventaja competitiva. Hasta que observas que hay un nuevo concepto-palabro, el Científico de Datos, del que habla todo el mundo, y con muchas startups empezando a meterse en ello. Los datos no acaban con la analítica web; los fundamentos de estadística, matemática discreta o aprendizaje automático se utilizan más y más en los negocios digitales para comprender al detalle el comportamiento explícito e implícito de los usuarios, optimizar los procesos internos de la compañía, y, en definitiva, tomar mejores decisiones a partir de la información y análisis producidos a partir de los miles o millones de eventos que se realizan sobre nuestros servicios cada día. Lo que hasta hace poco solo era posible por parte de grandes corporaciones, se convierte en una realidad -y por tanto en una obligación-, para las pequeñas startups del mundo. Este artículo introduce algunos de los conceptos y procesos básicos de la Ciencia de Datos, y, sobre todo, intenta exponer los desafíos y oportunidades que ello conlleva. CO-AUTORES Han colaborado con sus comentarios y crítica constructiva al artículo, y por tanto son coautores (en orden alfabético por apellido): n Henry Hernández n Diego Semprún n Juliett Suárez 85

88 5. Métricas - Justo Hidalgo LA ANALÍTICA WEB NO ES SUFICIENTE En el artículo Mide o Sé Irrelevante publicado en el España Lean Startup del 2013 [1], resumía algunas metodologías y definiciones comúnmente aceptadas por la comunidad de empresas de base tecnológicas. Qué es una métrica, o cómo medirlas utilizando metodologías iterativas e incrementales tales como la definida por Dave McClure, AARRR [2] son temas que poco a poco se han convertido en lenguaje estándar. Mientras que hace dos o tres años hablar de AARRR era abrir una puerta a lo desconocido para muchas startups, me alegra ver cómo en la actualidad cuando comienzo a definir cada uno de los puntos veo muchas caras de asentimiento, y escucho muchos comentarios acerca de las experiencias de muchos de los asistentes. Esto nos tendría que hacer sentir orgullo y satisfacción. Pero lo cierto es que el mundo de los negocios digitales va a toda velocidad. Y lo que ayer era innovador, hoy es algo obsoleto. El marco AARRR no exige centrarse en servicios web. Y sin embargo, fue concebido casi exclusivamente para este tipo de negocios, lo cuál ha provocado que prácticamente todos los ejemplos que uno puede encontrar (a menos que indague un poco) son sobre cómo medir datos procedentes de las herramientas de analítica web más típicas, como Google Analytics, MixPanel, o KissMetrics. Es esto malo? En absoluto. Es necesario? Claro que sí. Y suficiente? Pues no, amiguito, pues no. No lo era en el 2012, mucho menos en el 2013, y en el 2014 hay muchas empresas para las cuáles la analítica web es tan solo una pequeña parte de todo el procesamiento analítico realizado. En mi opinión, hay dos vías principales que se están empezando a abrir: 1. Existe una gran cantidad de datos web (es decir, piezas de datos obtenidas de la interacción web entre usuarios, proveedores y la propia empresa) que no se ha considerado de manera habitual como parte de la analítica web. Es decir, aunque nada en la analítica web teórica impedía tener en cuenta esta información, el conocimiento compartido y las herramientas disponibles restrigían implícita o explícitamente su acceso. Por ejemplo, la creación de cohortes (organizando usuarios a partir de su fecha de registro) no suele ser una tarea fácil en muchas herramientas de analítica, por lo que muchos usuarios se veían obligados a crear sus propias hojas de cálculo para obtener esta información. Hasta hace poco, muy pocas herramientas ofrecían capacidades de marketing de atribución, que permite asignar pesos a cada canal comercial para así entender mejor la utilidad y éxito de cada uno de ellos a la hora de captar potenciales clientes. La medición de KPIs no estándar como, en el caso de mi startup 24symbols, 86

89 5. Métricas - Justo Hidalgo el número de páginas de libros leídas por lector activo y mes se antojaba en muchos casos demasiado compleja como para realizarlo en una herramienta al uso, por lo que la decisión final fue procesar esta información directamente desde nuestros sistemas de data warehousing. 2. Hay muchísima más información disponible que la existente en tu propia página web. Y las infraestructuras y herramientas disponibles para poder sacar jugo a esta información, son cada vez más sencillas y baratas. Estamos hablando de productos de computación en la nube [3][4], gestión de esa nube [5], herramientas de web scraping [6], etc. Muchísimos servicios web ofrecen desde hace años APIs (interfaces de acceso programático) que los desarrolladores pueden utilizar para integrar sus propios datos con información meteorológica, de geolocalización, fotográfica o de lo que sea. Existe a su vez desde hace mucho tiempo un directorio de APIs [7] que simplifica la búsqueda e ingestión de estas capacidades. Pero lo más importante es que, poco a poco, casi sin darnos cuenta, nuestros competidores están haciendo uso cada vez más rápidamente y de manera masiva de estas posibilidades. Con precios más bajos y más ancho de banda y memoria, es posible para una pequeña compañía tecnológica de 4 o 5 personas realizar procesamientos de datos que hasta hace unos pocos años solo eran imaginables en departamentos de grandes corporaciones, con millones de euros de presupuesto. Y así nos enteramos de que no solo Amazon utiliza algoritmos propietarios de recomendación de productos, sino que Netflix (una startup en su momento) dedicó gran parte de su presupuesto de I+D a mejorar algoritmos de recomendación para optimizar su capacidad de enganche con sus usuarios cuando no contaban con suficiente catálogo de calidad: no busques cosas que no vas a encontrar, sino que yo te enseño películas de mi catálogo que te van a interesar. Poco a poco, empresas cada vez más pequeñas hacen uso de estas capacidades de procesamiento de datos. La aparición del concepto de servicio permite que empresas como Colbenson o Strands puedan ofrecer capacidades de búsqueda y recomendación de alta calidad a coste económico. Empresas como Denodo 1 [8], centrada durante años en medianas y grandes empresas, ya ofrece una versión gratuita de su suite de virtualización de datos. En resumen, ya no hay excusa para no aprovechar la explosión de datos disponibles y procesarlos para nuestro beneficio. Pero además, ya no hay otra posibilidad. Todos tus competidores están haciéndolo ya. Los que no lo hagan, dejarán de competir en breve. 1 Descargo de responsabilidad: el autor principal de este artículo trabajó en Denodo durante bastantes años ( , ). Ya no lo hace, pero aún así cree que tienen un gran producto. 87

90 5. Métricas - Justo Hidalgo EL NUEVO SEMIDIÓS DE LA JERGA STARTUP : EL CIENTÍFICO DE DATOS Durante muchos años (creo que desde que existe la humanidad ;) ), si decías en una fiesta que eras estadístico o matemático, tus posibilidades de ligar o de convertirte en el centro de la fiesta eran nulas, o negativas. Sin embargo, desde hace apenas unos pocos años, el Científico de Datos ( Data Scientist en inglés) se ha convertido en el trabajo más sexy del siglo XXI [9]. Más allá de las modas (las empresas tecnológicas tienden a caer en esto), la Ciencia de Datos se ha convertido en una oportunidad enorme para gran cantidad de expertos que pueden proveer un valor inusitado a los nuevos negocios digitales 2. Pero qué es un científico de datos? Si nos atenemos a lo que leemos en la prensa y en algunos artículos, no podemos menos que asemejarlo a un semidiós. Como podemos ver en este famoso diagrama de Swami Chandrasekaran [10], existen decenas de elementos a conocer e incluso dominar: desde temas de estadística y matemáticas a aprendizaje automático, Big Data, o Minería de Textos 3. Existe alguien que domine todas estas áreas? Lo dudo. Pero de la misma manera que un Arquitecto Software ha de conocer multitud de disciplinas aunque no las domine todas, la idea es que un científico de datos sea consciente de las diferentes formas en las que un conjunto de datos puede ser adquirido, procesado, analizado y visualizado. Y contar con un equipo de científicos de datos que tengan conocimientos específicos de las áreas de interés para nuestra empresa, y puedan sacar jugo de esos datos. 2 Hasta cierto punto, me recuerda a cómo la aparición del Design Thinking hacia motivó un interés inusitado por parte de la industria de internet y tecnológica hacia los antropólogos de profesión. 3 Hay otro artículo muy interesante, de Vincent Granville, que enlaza la Ciencia de Datos con las disciplinas académicas y tecnológicas más comunes: 88

91 5. Métricas - Justo Hidalgo Ilustración 1 - La omnisciencia del Científico de Datos perfecto (httpp://nirvacana.com/thoughts/becoming-a-data-scientist/) CAPACIDADES BÁSICAS: TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN, NEGOCIO Desgraciadamente tengo malas noticias para vosotros, queridos lectores. Y es que ni siquiera lo que describen Chandrasekaran o William Cleveland [11] es suficiente, pues nos falta un tema fundamental: su enfoque con respecto al negocio. Y es, en mi opinión, lo que diferencia a un científico de datos de lo que siempre se ha denominado analista de negocio ( business analyst ). En business analytics, el experto es capaz de recibir una encomienda de marketing, ventas o del equipo ejecutivo y aplicar las técnicas estadísticas y de gestión de datos adecuadas para devolver un informe o un resultado. Pero ahora se espera aún más de un experto en datos, ya que es necesario que no solo entienda las necesidades de negocio, sino que se adelante a ellas a partir de los propios datos y su propio conocimiento del sector. 89

92 5. Métricas - Justo Hidalgo Una vez más, se confirma que no es posible que una única persona reúna todas estas características. Por ello, en el 2013, Harlan Harris, Sean Murphy y Marck Vaisman tras un análisis y entrevistas a diversos roles relacionados [12], llegaron a la conclusión de que existían cuatro categorías principales de profesionales de datos: 1. Data businesspeople. Profesionales de datos centrados en producto y negocio. No es un perfil técnico, pero sí un conjunto de profesionales sin miedo a tratar y lidiar con datos, y con una alta comprensión de su utilidad. 2. Data creatives. Un perfil técnico pero híbrido que son capaces de cacharrear con diferentes herramientas y técnicas. 3. Data developer. Es el ingeniero de software que sabe más estadística que un ingeniero típico, y más de desarrollo que un estadístico medio. 4. Data researcher. El rol más académico, centrado en los algoritmos y utilización profunda y avanzada de las herramientas disponibles. La imagen que aparece a continuación, proveniente del artículo de O Reilly previamente mencionado [12], describe someramente las capacidades que ha de tener cada uno de estos perfiles, dividiéndolo en: n Business: capacidad de pensar en qué problemas de negocio resuelve la manipulación, procesamiento y visualización de datos. n ML/Big Data: conocimientos técnicos de Aprendizaje Automático (ML, Machine Learning ) y Big Data. n Math/OR: conocimientos técnicos de matemáticas y Operations Research (investigación operativa). n Programming: conocimientos de programación. n Statistics: y, por supuesto, conocimientos de la rama de las matemáticas más utilizada en estos temas, la estadística. 90

93 5. Métricas - Justo Hidalgo Ilustración 2 - Organización de la Data Science (httpp://radar.oreilly.com/2013/06/theres-more-than-one-kind-of-data-scientist.html) De una manera un poco más elaborada, esto significa que un Científico de Datos ha de tener capacidades en las siguientes áreas: n Comprensión del problema de negocio. Ha de conocer el idioma de negocio, las razones por las que el proyecto en cuestion es necesario. Es decir, ha de poder comprender, analizar y, si es necesario, discutir, el problema en cuestión y si merece la pena ser resuelto (con o sin la ayuda de los datos). n Trabajo en equipo y metodología. Porque, como creo que ya ha quedado claro, un Científico de Datos por sí solo, poco puede hacer, y es necesario trabajar en un equipo que aglutine diferentes perfiles técnicos y de negocio. Por tanto, el poder formar parte de un equipo, y seguir adecuadamente metodologías ágiles de trabajo (como Lean Analytics [13] en el caso concreto de Lean Startups) se convierte en algo fundamental. 91

94 5. Métricas - Justo Hidalgo n Programación. La adquisición y procesamiento de datos exige un nivel mínimo de programación en diferentes lenguajes. Desde lenguajes declarativos como R, hasta de alto nivel como Ruby on Rails. No es normal que a un científico de datos se le obligue a crear aplicaciones profesionales para el usuario final, pero ha de ser capaz de crear un back end de buen nivel, y un frontal suficientemente atractivo como para demostrar la utilidad del trabajo realizado. n Estadística y Matemáticas. Del científico de datos se dice que sabe programar mejor que un matemático, y sabe más estadística que un ingeniero. Pues eso. Saber adquirir datos y proponer modelos a partir del conjunto estándar de distribuciones existentes, evaluar falsos positivos, o realizar inferencias estadísticas, son elementos mínimos de la caja de herramientas de un científico de datos en la actualidad. Para modelos estadísticos complejos se podrá tirar de expertos en estadística. Para todo lo demás... n Técnicas de Aprendizaje Automático y Minería de Datos. Porque un científico de datos no solo realiza consultas complejas a bases de datos para entender bien el pasado, sino que tiene que elaborar experimentos y actuaciones que nos dejen apostar por posibilidades futuras. n Visualización de Datos. Lo peor que puede hacer un científico de datos es entregar como resultado de su trabajo un lápiz USB con un archivo CSV con 10 millones de resultados, y una conclusión en un párrafo de un fichero de texto. Vivimos en una época de sobrecarga informativa [14] y por tanto hemos de minimizar el esfuerzo requerido para, al menos, entender el alcance de lo que se ha realizado. Afortunadamente, la importancia de la visualización de datos, gracias a expertos como Hans Rosling [15] o David McCandless [16]. Ilustración 3 - Information is Beautiful, o cómo la visualización lo es todo para mejorar 92

95 5. Métricas - Justo Hidalgo la comprensión de los datos. n Presentación de las conclusiones. Aunque esto es válido para cualquier profesión, cuando tu trabajo es escarbar en millones de piezas de información para sacar algo relevante, el cómo se presentan los resultados es la diferencia entre una más de las miles de presentaciones académicas, aburridas y sin acciones posteriores o conseguir que la audiencia abra los ojos y reaccione. El ejemplo más conocido de esto, y sin entrar en consideraciones políticas o de recursos económicos, es el documental de Al Gore, Una verdad incómoda. Otro ejemplo menos conocido pero igualmente impactante para un servidor es este vídeo del anteriormente mencionado Hans Rosling en el que explica el crecimiento poblacional global... con cajas de plástico [17]. Ilustración 4 - Fotograma del vídeo de Hans Rosling sobre crecimiento poblacional 93

96 5. Métricas - Justo Hidalgo HERRAMIENTAS PARA LA NUEVA ANALÍTICA DE DATOS Hasta hace pocos años, si teníamos una web y pensábamos en analítica, el resultado era Analítica Web :) Buscaríamos un Google Analytics, un Coremetrics, un Omniture o un WebTrends, nos iríamos a la Web Analytics Association (ahora Digital Analytics Association [18]) para ver cuáles de las métricas estándar necesitamos, y a trabajar. Esto era un avance con respecto a años anteriores en los que la mayor parte de las empresas web se veían obligadas a medir comportamientos y tomar decisiones mirando las trazas de sus servidores. Pero ahora mismo esto es insuficiente. La analítica web sigue siendo crucial, pero es parte de un todo mucho más grande, complejo, pero también emocionante y con un potencial no visto hasta ahora. Tal y como se ha comentado anteriormente, los datos son cruciales a la hora de tomar decisiones de negocio informadas. El problema? Pues que hacen falta muchas más herramientas para sacar jugo a los datos que nos llegan. Desde herramientas muy tecnológicas, hasta herramientas que habrán de ser utilizadas por los ejecutivos de las empresas. Tras haber buscado infructuosamente un listado con estas características, este apartado pretende, de manera humilde, mostrar algunas de las herramientas de análisis de datos que puede necesitar una startup en sus primeros años de vida. Aunque mencionaré herramientas comerciales de calado, también incluyo otras herramientas de empresas más pequeñas, SaaS o de bajo coste de licencia, o herramientas gratuitas. Para saber más sobre las grandes herramientas corporativas siempre es posible irse a consultoras o analistas como Gartner y echar un vistazo a algunos de sus cuadrantes mágicos [19]. La organización, siguiendo los comentarios de los asistentes al evento España Lean Startup 2014, y haciendo uso de la tipología de expertos en datos descrita en el apartado interior, será de menor a mayor dificultad de uso... es decir: desde herramientas para el CEO, hasta herramientas para el friki de datos... perdón, el Data Researcher ;) He tenido que dejar muchas herramientas en el tintero. El razonamiento ha sido muy simple: he intentado añadir siempre las herramientas, comerciales o de código abierto, o gratuitas, más utilizadas. Para ello me he basado en mi propia experiencia en algunas de las áreas, y en la investigación a través de firmas de analistas (p.e. Gartner, IDC o Forrester), listas de sitios web de prestigio, etc. Como me he podido equivocar, se me han podido pasar herramientas importantes, y como además aparecen nuevos productos constantemente, que el lector no dude en ponerse en contacto conmigo si tiene información de utilidad para siguientes ediciones. Por último, pero no por ello menos importante, un Científico de Datos no ha de ser evaluado por su conocimiento de herramientas sino, por encima de todo, por su conocimiento de las bases académicas y técnicas que le permiten poder seleccionar y utilizar aquellas herramientas y productos que mejor se amolden a las necesidades de cada proyecto o investigación. 94

97 5. Métricas - Justo Hidalgo Tipos de usuarios n Herramientas para el CEO. Poco nivel tecnológico, interés por los datos. Que ningún CEO/Director General se sienta herido en su orgullo :) n Data Businessperson. Nivel tecnológico algo más alto, capacidad para utilizar herramientas de alto nivel n Data Creative. Nivel tecnológico alto, capacidad para utilizar herramientas de alto nivel y cacharrear con herramientas de complejidad media. n Data Developer. Nivel tecnológico alto/muy alto, sin miedo a utilizar cualquier tipo de herramienta. n Para el friki de datos: Data Developer avanzado/ Data Researcher. Utilización de APIs, paquetes de programación específicos, alto nivel de especialización. Dónde coloco cada herramienta? En el nivel más alto que considero que se puede utilizar. Por ejemplo, Excel es una herramienta con un potencial enorme, y que el más friki puede aprovechar. Pero también un CEO puede abrirla y tocar cuatro cosas. Por ello, va en el apartado de Herramientas para el CEO. Sin embargo, el conjunto de paquetes SciPy para Python exigen saber programar Python, conocer bien temas de aprendizaje automático,... así que decidí meterlo directamente en Para el friki de datos. Evidentemente todo es discutible, así que... feedback, por favor! ;) Tipos de herramientas Esta es la parte más difícil. No existe (o no conozco al menos, y he buscado bastante) una organización relativamente estándar de todas las capacidades necesarias para un científico de datos. Así que, basándome en mi experiencia y tomando otros intentos como el arriba mencionado en [10], he realizado la siguiente estructura básica: n Adquisición de Datos n Procesamiento y Análisis de Datos n Visualización de Datos Creo que en esto todos estaremos de acuerdo. Como salía una cantidad ingente de 95

98 5. Métricas - Justo Hidalgo herramientas en cada elemento de la estructura, he ido añadiendo otras: n Adquisición de Datos ETL y Virtualización de Datos Web Scraping n Procesamiento y Análisis de Datos Análisis y Modelado de Datos Herramientas de workbench Aprendizaje Automático Procesamiento de Lenguaje Natural Interactive Analytics Business Analytics Analítica Web/Digital Personalización/Recomendación Social Media Monitoring / Marketing n Visualización de Datos Reporting (informes) Cuadros de Mando Y además he añadido la categoría Gestión de Proyectos de Datos que tan importante es para cualquier tipo de proyecto. Como podeis observar, no menciono ninguna solución, sino herramientas que permiten la creación de servicios y productos que aprovechan los datos. Existen miles de empresas, pequeñas y grandes, que ofrecen soluciones utilizando estas y otras tecnologías y herramientas internamente (Siri es un buen ejemplo de asistencia personal). Si ya es mucha pretensión por mi parte elaborar la tabla de herramientas que tenéis a continuación, pretender mostrar soluciones verticales sería ya una locura ;) 96

99 5. Métricas - Justo Hidalgo Rol objetivo / Tipo de herramienta CEO Data Businessperson Data Creative Data Developer Friki de datos Adquisición de Datos LabView, MATLAB ETL y Virtualización de Datos Pentaho Kettle Denodo, Composite, Microstrategy, Talend Ab Initio, Apache Flume, Amazon Kinesis, Datastage, IBM Web Scraping Denodo, Kapow import.io, Scrapy Procesamiento de Datos Microsoft Excel IBM Watson Analytics R Hive Numenta Análisis y Modelado de Datos Azure Data Factory, Denodo Express, Weka Apache Tika Berkeley Data Analytics Stack (Spark, Shark, MLbase) Apache UIMA, SciPy para Python, Herramientas de Workbench Matlab, Octave, R Aprendizaje Automático/ Minería de Datos IBM DB2 Intelligent Miner, Oracle DataMining, RapidMiner, DataRPM Azure Machine Learning, Context Relevant, Orange, Weka Apache Mahout, H20.ai, Mallet, MLBase, Prediction.io, Spark MLLib ScalaNLP Procesamiento de Lenguaje Natural Cortical.io, HP Autonomy, Oracle Endeca, Smartlogic Bitext, Luminoso AlchemyAPI, Apache OpenNLP NLTK, Stanford CoreNLP Interactive Analytics Azure Stream Analytics, Intercom.io Apache Chukwa, Apache Storm, BigQuery, CitusDB, ELK stack (Elasticsearch, Logstash, Kibana), HortonWorks, Impala 97

100 5. Métricas - Justo Hidalgo Rol objetivo / Tipo de herramienta CEO Data Businessperson Data Creative Data Developer Friki de datos Business Analytics Pentaho, Platfora Microstrategy, SAP Business Objects, SAS IBM SPSS, QlikTech, Tableau Analítica Web/ Digital Google Analytics, KISSMetrics, MixPanel Adobe Analytics (Omniture), IBM Digital Analytics (Coremetrics), OpenText Web and Social Analytics 1 Piwik, WebTrekk, Webtrends Segment. io Personalización/ Recomendación Liftigniter, Colbenson, Strands Social Media Monitoring / Marketing Hootsuite, Nielsen BuzzMetrics, Salesforce Marketing Cloud, SocialBro, Spredfast, SproutSocial Visualización de Datos Microsoft Excel Wolfram Alpha Google Charts, CartoDB, Kibana, R, Weka InfoVis Toolkit, OpenLayers D3.js, jquery Visualize Reporting (informes) Eclipse BIRT, Pentaho Visualization, QlikView, SAP Crystal Reports Jasper Reports Cuadros de Mandos Chartbeat, Geckoboard, Leftronic, WebTrekk Gestión de Proyectos de Datos Loom, Mercurial, Wakari, Git, GitHub 98

101 5. Métricas - Justo Hidalgo TIENE SENTIDO UN CIENTÍFICO DE DATOS LEAN? PLANTEAMIENTOS El sentido de esta pregunta está relacionado con la reflexión acerca de las diferencias fundamentales entre el negocio y la tecnología. Un diagrama del informe de Gartner Integrating the Transformation of Business and IT, de Mayo de 2009 [20] desmuestra de una manera muy gráfica el problema inherente que existen entre estas dos grandes áreas en cualquier industria. El ritmo de cambio que exige el negocio a los departamentos tecnológicos es mucho más rápido que el que esos departamentos pueden proveer. Aunque las nuevas metodologías y procesos ligeros han ayudado, lo cierto es que las dinámicas externas siguen siendo caóticas: nuevos proyectos, necesidades cambiantes, modelos de negocio que hay que probar de un día para otro... Ilustración 5 - Dinámicas de IT, Negocio y Externas (Gartner [20]) Ahí se encuentra la disyuntiva existente entre los Científicos de Datos y las necesidades de negocio dependientes de esos datos. Se puede ser un Científico de Datos ligero, capaz de acomodarse a las necesidades cambiantes de los negocios actuales? O, por el contrario, la naturaleza de la gestión, el procesamiento y el análisis de datos requiere unos tiempos y una metodología más pausada? Hay cierto interés en resolver este problema [21] y parece que el dilema fundamental es hacer la pregunta correcta. Incluso durante el evento ELS 2014, y aunque solo sirva de anécdota no significativa estadísticamente, los científicos de datos allí presentes apuntaban que durante 99

102 5. Métricas - Justo Hidalgo su trabajo diario sí consideraban que, dada una pregunta correctamente planteada, ellos podían ofrecer soluciones rápidas que iterativamente fuesen mejorando su calidad. De esa forma, se podían tomar decisiones en cualquier momento aunque, obviamente, con cada vez menores posibilidades de error. Mi propia experiencia en proyectos de integración y análisis de datos apoyan esta postura. Sin embargo, es aquí donde la formación previa del Científico de Datos se antoja crucial. Tal y como se describe acertadamente en el post de Cheng-Tao Chu, Why Building a Data Science Team is Deceptively Hard [22], un científico de datos ha de (1) comprender y saber cómo interactuar con complejos sistemas software ya existentes; (2) evitar errores de malinterpretación de los datos y de erróneas asunciones a la hora de aplicar los cientos o miles de algoritmos existentes en áreas como Procesamiento de Lenguaje Natural, Aprendizaje Automático, etc. y (3) comprender lo suficiente de la naturaleza del producto que se está creando, y de su negocio asociado, como para tomar las decisiones adecuadas. Es decir, volvemos al primer apartado de este artículo: los científicos de datos completos son UNICORNIOS. Habeis visto alguno? Yo tampoco. Por ello, no se puede hablar de Científico de Datos, sino de Equipo de Científicos de Datos, que trabajen conjuntamente y aprovechando sus características y fortalezas para entender el producto, obtener la mejor información de los datos, tomar las mejores decisiones técnicas e ingenieriles y, todo ello, de manera ligera, iterativa e incremental. Si el responsable de negocio de datos es capaz de encontrar ese problema, sí parece factible que su equipo técnico sea capaz de elaborar hipótesis inicialmente sencillas para ir obteniendo resultados que puedan guiar al proyecto. Aún así, creo que existen unos cuantos desafíos que no son siempre fáciles de resolver: n Adquisición y estandarización de datos. Los datos suelen provenir de lugares muy complejos y en formatos muy heterogéneos. Un alto porcentaje de todo proyecto de datos se destina a esta primera fase de acceso y procesamiento básico. En un proyecto Lean, aunque se pueda limitar el conjunto de datos a una muestra estadística fiable, no podremos evitar este tratamiento. En Denodo, una empresa en la que trabajé durante bastantes años, era el responsable de ingeniería de preventa y, por tanto, de la creación de pruebas de concepto y demostraciones de las capacidades de los productos que vendíamos. Sin duda alguna, la creación, adquisición y procesamiento de conjuntos de datos reales/realistas para su utilización estos desarrollos era siempre lo que llevaba más tiempo. n Tiempo de ejecución. En algunas ocasiones la complejidad de la gestión de los datos 100

103 5. Métricas - Justo Hidalgo (debido a la heterogeneidad de sus fuentes y formatos, o de los algoritmos a ejecutar sobre ellos en la fase de análisis) es alta y se requieren horas y horas de ejecución. El planteamiento prueba y error no es tan válido aquí, cuando un error puede requerir horas, o días, de re-procesamiento. n Los errores ya mencionados de malinterpretación de datos. Concretamente aquí me interesan los errores causados por las prisas. Aunque toda Lean Startup ha de estar constantemente en fase beta, tomar malas decisiones debido a una falta de comprensión de los datos en los que se basaron, no es la mejor opción. No hay duda de que el concepto Científico de Datos es un palabro o buzzword. Pero tiene una base mucho más sólida que la mayor parte de esas palabras de moda: un fondo académico de decenas de años (cientos en el caso de la estadística); una necesidad existente y corroborada por decenas de revistas de alto impacto académico; con la aparición de tecnologías de bajo coste que permiten a gran cantidad de empresas e instituciones ofrecer soluciones basadas en datos, o tomar decisiones informadas a partir de estos; y, por supuesto, internet y la web, que abren la posibilidad de acceder a grandes cantidades de información fácilmente procesable vía APIs, conjuntos de datos y servicios. Así que, si no quieres cerrar tu startup en breve, vete poniendo a un científico de datos a tu lado, querido lector. 101

104 5. Métricas - Justo Hidalgo REFERENCIAS [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] Cleveland, W. S. (2001). Data science: an action plan for expanding the technical areas of the field of statistics. International Statistical Review / Revue Internationale de Statistique, [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] Gartner. Integrating the Transformation of Business and IT. John Mahoney, Ellen Kitzis. ID#G Mayo 2009 [21] M. Shcherbakov et al. Lean Data Science Research Life Cycle: A Concept for Data Analysis Software Development. 11 th Joint Conference, JCKBSE 2014 Volgograd, Russia, September Proceedings, pp [22] 102

105 5. Métricas - Justo Hidalgo ANEXO I: RECURSOS UTILIZADOS PARA EL ARTÍCULO n Start-Ups.pdf n n Pandora%E2%80%99s-First-Data-Scientist.pdf n n Coursera /Johns Hopkins Specialization Track on Data Science: org/specialization/jhudatascience/1 n n n n Principales recursos utilizados para la elaboración de la tabla de herramientas n n n n n n n n n n n 103

106 5. Métricas - Justo Hidalgo ANEXO II: GLOSARIO DE HERRAMIENTAS n Ab Initio ( Procesamiento de datos e integración de aplicaciones. Comercial. n Adobe Analytics (Omniture) ( html). Analítica web y digital. Comercial. n AlchemyAPI ( Aprendizaje Automático. SaaS. n Amazon Kinesis ( Procesamiento de datos en streaming. Comercial. n Apache Chukwa ( Monitorización de sistemas distribuidos. Gratuito. n Apache Flume ( ETL de grandes datos. Gratuito. n Apache Mahout ( Biblioteca software de aprendizaje automático. Gratuito. n Apache OpenNLP ( Biblioteca software de procesamiento de lenguaje natural. Gratuito. n Apache Storm ( Procesamiento de eventos en tiempo real. Gratuito. n Apache Tika ( Extracción y gestión de metadatos. Gratuito. n Apache UIMA ( Marco de gestión de analítica de contenidos. Gratuito. n Azure DataFactory ( Composición y orquestación de servicios de datos. SaaS. n Azure Machine Learning ( Servicio de aprendizaje automático en la nube. SaaS. n Azure Stream Analytics ( Gestión de eventos en la nube. SaaS. n Berkeley Data Analytics Stack ( Stack de código abierto que integra diferentes tecnologías creadas por AMPLab (p.e. Mesos, Tachyon, Spark, SparkSQL, MLib,...). Gratuito. n BigQuery ( Análisis de datos en la nube. SaaS. n Bitext ( Análisis textual, procesamiento del lenguaje natural. Comercial. n CartoDB ( Mapas. SaaS. n Chartbeat ( Cuadro de mandos y analítica web. SaaS. n CitusDB ( Base de datos para analítica interactiva. Gratuito. n Colbenson ( Búsqueda y recomendación. SaaS. n Composite SW ( Virtualización de Datos. Comercial. 104

107 5. Métricas - Justo Hidalgo n Context Relevant ( Aprendizaje automático. Comercial y SaaS. n Cortical.io ( Procesamiento del Lenguaje Natural. SaaS. n D3.js ( Biblioteca javascript de manipulación de documentos. Gratuito. n DataRPM ( Aprendizaje automático y procesamiento de lenguaje natural. Comercial. n Denodo ( Virtualización de Datos y Automatización Web. Comercial. n Denodo Express ( Virtualización de Datos y Automatización Web. Versión gratuita. n Eclipse BIRT ( Informes. Código abierto, versión comercial de Actuate. n ELK Stack ( Stack de ElasticSearch, plataforma de analítica (logtash, kibana, marvel). Gratuito. n Geckoboard ( Cuadro de mandos e integración de fuentes. SaaS. n Git ( Sistema de control de versiones. Gratuito. n GitHub ( Servicio web de repositorio para Git. SaaS. n Google Analytics ( Analítica Web/Digital. Versión gratuita y enterprise. n Google Charts ( Informes. Gratuito. n H20 ( Aprendizaje automático. Gratuito. n Hive ( Data warehouse para grandes conjuntos de datos. Gratuito. n Hootsuite ( Gestión de social media. SaaS. n HortonWorks ( Distribución de Hadoop. Comercial. n HP Autonomy ( Procesamiento de lenguaje natural. Comercial. n IBM Datastage ( ETL, parte de IBM Infosphere. Comercial. n IBM DB2 Intelligent Miner ( data-mining/). Minería de datos. Comercial. n IBM Digital Analytics (Coremetrics) ( digital-analytics). Analítica web y digital. Comercial. n IBM Analytics ( Procesamiento de lenguaje natural y analítica de datos. Comercial. n Impala ( impala.html). Motor SQL para Hadoop, código abierto. Gratuito. n import.io ( Web scraping. Comercial. 105

108 5. Métricas - Justo Hidalgo n InfoVis Toolkit ( Toolkit de generación de gráficos. Gratuito. n Intercom.io ( Análisis de soporte online. SaaS. n JasperReports ( Reporting de código abierto. Gratuito. n jquery Visualize ( Plugin de jquery para reporting. Gratuito. n Kapow ( Automatización web. Comercial. n Kibana ( Visualización de trazas. Gratuito. n KISSMetrics ( Analítica web y digital. SaaS. n LabView ( Adquisición y visualización de datos. Comercial. n Leftronic ( Cuadros de mando. SaaS. n Liftigniter ( Aprendizaje automático para gestión de clientes. Comercial. n Loom ( Gestión de proyectos de datos. Comercial. n Luminoso ( Procesamiento de lenguaje natural. SaaS. n Mallet ( Paquete Java de procesamiento de lenguaje natural y aprendizaje automático. Gratuito. n MATLAB ( Paquete software de computación numérica. Comercial. n Mercurial ( Herramienta de control de versiones. Gratuita. n Microsoft Excel ( Hoja de cálculo multipropósito. Comercial. n Microstrategy ( Suite de inteligencia de negocio. Comercial. n MixPanel ( Analítica web y digital. SaaS. n MLBase ( Aprendizaje automático. Gratuito. n Nielsen BuzzMetrics ( Social Media Marketing. Comercial. n NLTK ( Paquete Python de Procesamiento de Lenguaje Natural. Gratuito. n Numenta ( Plataforma de Aprendizaje Automático e Inteligencia Artificial. Comercial. n Octave ( Lenguaje de computación numérica, GNU. Gratuito. 106

109 5. Métricas - Justo Hidalgo n OpenLayers ( Mapas, código abierto. Gratuito. n OpenText Web and Social Analytics ( customer-experience-management/web-content-management/opentext-web-&-socialanalytics). Analítica web y digital. Comercial. n Oracle DataMining ( Minería de datos. Comercial. n Oracle Endeca ( Procesamiento de lenguaje natural. Comercial. n Orange ( Minería de datos y aprendizaje automático, código abierto. Gratuito. n Pentaho ( Suite de inteligencia de negocio. Comercial. n Pentaho Visualization ( Visualización de datos. Comercial. n Pentaho Kettle ( Integración de datos. Comercial. n Piwik ( Analítica web y digital, en código abierto. Gratuito. n Platfora ( Analítica y visualización de datos sobre Hadoop. Comercial. n Prediction.io ( Aprendizaje automático en código abierto. Gratuito. n QlikTech ( Suite de inteligencia de negocio. Comercial. n QlikView ( Reporting y visualización de datos. Comercial. n R ( Lenguaje de computación numérica. Gratuito. n RapidMiner ( Aprendizaje automático. Comercial. n Salesforce Marketing Cloud (Radian6) ( overview/). Social Media Marketing. Comercial. n SAP Business Objects ( Suite de Inteligencia de Negocios. Comercial. n SAP Crystal Reports ( Informes. Comercial. n SAS ( Paquete de software estadístico. Comercial. n ScalaNLP ( Procesamiento de lenguaje natural y aprendizaje automático. Gratuito. n Segment.io ( Integración de herramientas de analítica web y digital. SaaS. n SmartLogic ( Procesamiento de lenguaje natural. Comercial. n SocialBro ( Gestión de comunidad twitter. SaaS. 107

110 5. Métricas - Justo Hidalgo n Spark MLLib ( Biblioteca para Spark de aprendizaje automático. Gratuito. n SPSS ( Paquete de software estadístico. Comercial. n Spredfast ( Social Media Management. SaaS. n SproutSocial ( Social Media Management. SaaS. n Stanford CoreNLP ( Procesamiento de lenguaje natural. Gratuito. n Strands ( Recomendación. SaaS. n Tableau ( Suite de inteligencia de negocio. Comercial. n Talend ( Suite de código abierto de inteligencia de negocios e integración de datos. Gratuito. n SciPy para Python ( Biblioteca de código abierto en Python para computación numérica. Gratuito. n Scrapy ( Web scraping. Gratuito. n Wakari ( Procesamiento de datos para Python en la nube. SaaS. n WebTrekk ( Analítica web y digital. Comercial. n Webtrends ( Analítica web y digital. Comercial. n Weka ( Aprendizaje automático. Gratuito. n Wolfram Alpha ( Motor de computación numérica. Gratuito. 108

111 # 6 Tracción Título All you need is Traction Subtítulo Marta the-i-thread.com Asesora de estrategia e innovación, experta en el desarrollo de negocios digitales, profesora de escuela de negocios para startups y empresas. 109

112 6. Tracción - Marta Domínguez TODO LO QUE NECESITAS ES TRACCIÓN! La tracción es un estado sobrevenido. Un día viene un inversor y te dice de forma dramática que no tienes tracción. No te explicará nada, pero sabrás que tu proyecto ha quedado automáticamente rechazado. Existen diferentes signos que destapan la existencia de tracción, incluidos la presencia de ingresos, de usuarios o clientes, la firma de importantes acuerdos de distribución o la atención hacia tu producto en titulares de prensa. Aunque en alguna medida todos son ciertos, he escrito este capítulo asumiendo una idea superior de la tracción, la que explica esta frase: Casi cada startup muerta tiene un producto, lo que no tiene son suficientes clientes 1. Así, la tracción, en sentido amplio significa que la cosa se mueve, y en sentido concreto que hay pruebas de que tu producto está siendo capaz (gerundio) de atraer suficientes clientes. Ojo! no hablo de atisbos en tendencias (MVP), sino de evidencias cuantitativas de la existencia de demanda de clientes. El periplo de la tracción consta de varias etapas. En todas ellas hay un sinfín de subidas engañosas y otro tanto de caídas descorazonadoras, algunas con peligro real de muerte de la startup. RESPUESTAS SIN IMPACTO Esos comportamientos de los que nadie se jacta en público: Acciones que consumen tu tiempo y recursos, por no hablar de tu buen ánimo, pero que dan un impacto cero. Son lo que llamo acciones o,0. DEBE IMPORTARTE LA TRACCIÓN? Hay varios lugares en los que pensaría para entender la tracción. Cualquier situación creativa en la empresa o de puesta en marcha de algo, en la que se pase de cero (comienzo de la nada) a uno (funciona y además se mueve!), te llevará, más tarde o más temprano, a cuestionarte por la tracción. En las startups ese ciclo es extremadamente corto. Imagínate qué ocurre si además la idea de negocio se somete a una criba de experimentación y validación en una aceleradora. 1 La existencia de frases hechas acerca de la tracción es escasa. Considero que esta es una interesante peculiaridad. Me topé con ella en un libro de herramientas de tracción, Traction: A startup guide to getting customers. 110

113 6. Tracción - Marta Domínguez En el último año me he adentrado con varias de las startups de SonarVentures, un nuevo concepto de lanzadera en la que participo como inversora y asesora, en las primeras etapas de la tracción (sí, la fase de tracción en una startup tiene varias etapas). También he podido avanzar con ellas en los siguientes tramos de crecimiento. Incluso ha habido un pivotaje del negocio inicial, tras varios trechos. Si tuviera que ofrecer un sinónimo del término tracción me acogería a la sabiduría popular del sector de Internet. Que dice: tracción es tirar para adelante. Y que uso, por ejemplo diciendo, espero que mi marketplace de cursos formativos consiga situarse a la altura de Lynda.com en el próximo trimestre. Si atiendo a aspectos clave de negocio, los dos sinónimos de tracción que elegiría serían: crecimiento y escala bien. ENCUESTA: PARA QUÉ LA TRACCIÓN? Algunos emprendedores han pensado antes sobre la importancia que la tracción tiene o ha tenido en sus proyectos de nueva creación. Puedes analizar esta lista con tu co-fundador o hacer que tu equipo obtenga la suya. Coinciden las respuestas? 1. Para tener crecimiento y escalabilidad 2. Porque la recurrencia es clave 3. Para conseguir ventas: Sin ingresos, no hay negocio 4. Ser sostenible 5. Encontrar el momentum (en forma de oportunidad) 6. La acción es tu mejor profesor 7. Porque hay una idea de negocio que funciona en experimento / MVP y pudiera funcionar más allá. 8. Porque no la tengo, ya que vendo muy poco, tengo muy pocos clientes, 9. Para seguir aprendiendo (sobre mi producto, nuevo mercado o idea de negocio) 10. Para poder preguntarte, qué significa realmente que mi idea no esté creciendo? FuenteP: Respuestas a una encuesta informal que realicé a los participantes a una de mis conferencias una sesión colectiva de co-creación- sobre el tema de tracción en el marco de las herramientas lean. La encuesta tuvo lugar en Madrid, el 3 de octubre. 111

114 6. Tracción - Marta Domínguez HERRAMIENTAS DE TRACCIÓN Parece ilógico aplicar acciones que no van a tener impacto. Si sirve de consuelo diré que el sentido común más fuerte sucumbe ante el ingente número de herramientas de tracción. Evita las aventuras inútiles Algunas veces aparecen englobadas en la categoría de growth hacking, pero el caso es que las herramientas de tracción que se ponen a tu disposición con sus cantos de sirenas forman un amplio catálogo. La razón principal es que hoy en día estamos hablando de instrumentos web muy atractivos y fáciles de conseguir gratis o con precios muy asequibles. Por eso es importante pensar en términos de rendimiento. Estas son algunas claves para mejorar tu efectividad en el uso de herramientas de tracción:»» Saca mejor rendimiento al A/B Testing n Opción o,0: CAMBIOS IRRELEVANTES. A/B testing para probar el efecto del cambio de un botón de azul a verde. n Alternativa: PON EN PRÁCTICA. No todos los cambios en tu página web, supuesto que ese es el canal principal de entrada de tus clientes, son significativos. Obviamente el color de un botón no es significativo para traer más clientes a tu puerta. Sí lo es, por ejemplo, variar el pack de precios y oferta de productos incluídos.»» Echa un vistazo primero a tu cifra de usuarios n Opción o,0: HACER CAMBIOS SIN USUARIOS. Estoy empleando el trabajo intenso de dos semanas en hacer un A/B testing cuando tengo sólo 60 clientes insuficientes para mi negocio B2B. Hacer el equivalente con 300 o 400 usuarios para un producto de consumo y usuarios en el rango de varios cientos de miles. n Alternativa: PRUEBA CON CIFRAS DECENTES DE USUARIOS. Uno de los proyectos marketplace de SonarVentures, por ejemplo, probó una versión de esta opción en una landing page de producto para probar entre dos modalidades de precios (con descuento vs gratis). El problema es que un modelo marketplace hay dos variables: necesita una cifra decente de usuarios, y una tasa de usuarios que traigan a otros usuarios, igualmente decente, para empezar a probar. 112

115 6. Tracción - Marta Domínguez»» Decide si es el momento de hacer SEO o de contratar PR n Opción o,0: DEMASIADO PRONTO. Hacer SEO o contratar un publicista demasiado pronto. n Alternativa: CREA TU MARCA PASO A PASO. Es importante distinguir entre estrategias para principiar vs estrategias escalables. SEO tiene sentido en el trecho de la fase de tracción donde ya cuentas al menos con un nicho donde tu marca es reconocida. [El momento más oportuno para SEO o SEM es un debate abierto incluso entre los expertos del marketing online] MÁS HERRAMIENTAS Hay otras herramientas de marketing que los emprendedores utilizan habitualmente. A modo de ejemplo, la lista que aparece a continuación incluye nueve de las más comunes para pymes y negocios web. La herramienta en sí es lo de menos. La primera experiencia que tengamos para atraer usuarios con cualquiera de ellas, casi con toda seguridad, nos devolverá a los famosos cantos de sirena. La promesa de éxito fácil e infalible- no se cumple. n Campaña de Street Marketing n Acuerdo de colaboración en web de partner reconocido n Mailing a base segmentada de datos (2.500 usuarios) n Folleto en farola n Marketing online: Twitter n Incentivo de ventas a red de comerciales n Eventos n Plan de medios n App en Facebook ESTA MÉTRICA SÍ. ESTA MÉTRICA NO Hay una pregunta que marca de forma inequívoca el paso de una startup del laboratorio de las hipótesis y los prototipos al siguiente nivel, la fase de tracción. Es esta: Cuánto debería de crecer mi startup semanalmente? La pregunta es idéntica sea cual sea el producto que quieras comercializar, siempre que 113

116 6. Tracción - Marta Domínguez sea una startup. La permanencia en la división, por usar un símil deportivo, se demuestra siendo capaz de ir llevando a la puerta de tu innovador producto, de forma rápida, grupos de gente cada vez mayores. Dejo aparte, por el momento, el grado de compromiso que estas personas pueden tener con tu producto, para comprarlo o recomendarlo. PORCENTAJE AL QUE DEBE CRECER UNA STARTUP Esta cifra es universalmente conocida y está disponible para todo el mundo. Toda startup debe crecer a un ritmo del 5-7% semanalmente 2. Sin embargo, el porcentaje es sólo una respuesta parcial. Te habrás dado cuenta que falta el numerador al que aplicarlo. Al principio, tu producto no es conocido y es difícil que la gente asome por tu página web en número superior al que forman el puñado de curiosos espontáneos y ese pequeño grupo de gente, los early adopters, a los que con el producto mínimo viable y otros experimentos tu novedosa idea ha conseguido interesar. Entonces es cuando empiezas a probar diversas formas de aproximarte a más gente. CASO: ACTIVO LECTOR DE NEWSLETTER En SonarVentures, por ejemplo, he conocido una idea para un negocio B2B2C, que ofrece a proveedores un canal de distribución (marketplace) con el que llegar a un segmento de clientes interesado en startups y tecnología. Esta startup ha trabajado el contacto a través de la bandeja del correo, con newsletter periódicas y publicaciones en blog que usan para promocionar las funciones más interesantes del producto. Tales como servicios de hosting en la nube o kits de creatividad. El equipo de esta startup medía las estadísticas de apertura y lectura de la newsletter. Cada semana sabía así: la evolución del compromiso de la cohorte de lectores, el incremento semanal de nuevos lectores, la tasa de abandono de la suscripción, etc. También podían ver si las visitas a la página web su canal principal- crecían o no. 2 Como tantas otras cosas sobre el sector de las startups de Internet, este dato se ha convertido en una especie de axioma. Su autor es Paul Graham, de YCombinator. Ubicada en Silicon Valley es quizá la mayor y mejor aceleradora del mundo. 114

117 6. Tracción - Marta Domínguez El marketplace es un caso especial. Conseguir muchas visitas a la página web es la mitad del éxito del modelo de negocio. Se trata de garantizar a los proveedores un lugar donde se congregará mucha gente. En la mayoría de los casos -a no ser que te vayas a dedicar al negocio de la publicidad- el número de usuarios no importa. O lo hace muy poco. Tampoco importan los usuarios que parecen pasar más tiempo leyendo la newsletter o navegando en tu página. ELIGE BIEN LAS MÉTRICAS DE TU NEGOCIO EMPRENDEDOR Medimos lo que podemos y no lo que debemos. Justificamos esta solución por su pragmatismo pensando que es mejor una mal estrategia que ninguna estrategia. El problema es que con una mal estrategia tendremos muchas probabilidades de caer en trampas que nos retrasen de manera forzosa. Las alternativas están ahí y tampoco requieren esfuerzos importantes. Son estas:»» Identifica los usuarios que más se involucran n Opción o,0: QUE HAGAN LO QUE YO QUIERO. Quién no se ha preguntado (cada día), cómo consigo que mis clientes hagan lo que yo quiero en esta página? El problema es que la pregunta está equivocada. Por eso la poca actividad que puedas recoger en tu página web. n Alternativa: LO QUE LES PIDES. Esto no va de cuántos usuarios tienes. Ni siquiera de saber el número de usuarios activos. La clave es otra diferente: Sabrías decir cuántos usuarios se involucran en hacer algo que les has pedido?»» Recupera del cajón tu modelo de negocio n Opción o,0: LO QUE HACEN TODOS. Si has decidido seguir la corriente y medir los mismos parámetros de actividad que recoge cualquier otra startup -ahora mismo usuarios; ya iré viendo después- el resultado de las métricas dirá poco de la salud de tu idea. n Alternativa: ACTIVIDAD PRIORITARIA. El modelo de negocio es una variable importante. El tipo de audiencia, de masas o temática; el factor que más predomina en tu modelo de negocio, si el número de visitas (modelo publicitario), el número de usuarios (modelo Premium, modelo larga cola) o el núm de clientes (modelo de suscripción); y otros condicionantes específicos de tu modelo de negocio definen de forma unívoca el tipo de métrcicas y la actividad que debe ser tu prioridad. 115

118 6. Tracción - Marta Domínguez»» Selecciona tus usuarios más importantes n Opción o,0: TODO USUARIO SUMA. Cualquier nuevo usuario me interesa. n Alternativa: UNOS MÁS QUE OTROS. Es cierto que cada usuario cuenta, pero no de igual forma. Al arrancar, cada negocio tiene una pequeña cohorte de usuarios más interesante que las demás. Han hecho algo especial por ti. Le has pedido que te traiga otras personas a ver lo magnífico que es tu nuevo producto y lo han hecho. Puede que estén usando determinadas funciones de tu producto, que ni siquiera estaban en tu prioridad promocionar. No esperes que este grupo sea muy numeroso inicialmente: dentro del conjunto de todos tus usuarios es probable que apenas representen el 5% 3. CÉNTRATE EN TU 5% Encontrar el 5% de tus usuarios que importan es relativamente fácil. Puedes empezar identificando aquellos usuarios que han tenido una interacción seria con tu producto. Esto incluye, aunque no está limitado, aquellos usuarios que te han traído un nuevo usuario a través de la página de fans o de una promoción; los usuarios que se han decantado por una funcionalidad particular de tu producto. En los siguientes pasos se trata de proponer nuevas interacciones, cosas que hagan que el usuario pase cada vez más tiempo disfrutando en tu proyecto. Es importante que los puedas marcar de algún modo, como se hace con las aves durante su migración, para ver qué han hecho pasados tres o cuatro meses. ENTRE INTROSPECTIVAS Y RETROSPECTIVAS En las reuniones que mantengo con emprendedores sobre el futuro de las ideas de nuevos productos que usan Internet y que prometen beneficios incontestables para el cliente, ya sea cliente particular o empresa, detecto la tendencia que todo este talento tiene al productismo. Una corriente de personas que veneran el producto que han creado con sus manos, que confían 3 La estimación del 5 % se la escuché primero a Jean-Denis Greze, director de estrategias de crecimiento en Dropbox. Esta cifra confirma los datos - sin objeto estadístico - que he podido reunir de mis experiencias en la construcción de diversos tipos de proyectos startup, algunos similares en su concepto a Dropbox, otros con modelos de ingresos radicalmente diferentes. En esta conferencia en video grabada para la red de inversión 500Startups se explican algunos ejemplos de la estrategia del 5% de usuarios que son aplicables a cualquier negocio freemium: Choosing Metrics, Running Experiments & Deciding When To Charge ( 116

119 6. Tracción - Marta Domínguez en que una solución tan magnífica se venderá sola. Hay incursiones en modelos de suscripción Premium en la distribución de servicios de todo tipo, de los juegos digitales a la popularización de pedidos sorpresa de artículos de conveniencia. Cuando me preguntan a cerca del primer paso que habrían de tomar para encarar la fase de tracción, y les respondo que todo comienzo pasa por encontrar tu particular 5% de usuarios, la mayoría piensa en que existen fórmulas estándar que aplicar a un servicio Premium, a un Marketplace u otros tipos de modelos de producto. Les llama mucho la atención que les cuente que la respuesta está en otros temas que sólo ellos, como creadores de la idea, deberían conocer: saber cuál es el problema al que corresponde su producto solucionador. Este paso es complicado porque este ingeniero talentoso o ese innovador magnífico pierden pie. Que te digan que debes aparcar el producto para conocer lo que tienes, la esencia del negocio que has creado, es más difícil de lo que se pueda pensar. Es como quitarse la ropa. Y tiene un momento de temor: descubrir que tu idea es un fiasco; constatar que no es tan buena como pensabais. CRISIS DE IDENTIDAD? Alex Grijelmo cuenta dos magníficos ejemplos acerca de la importancia de dar el nombre preciso a las cosas; porque las consecuencias de vender un nombre u otro en la reacción del cliente usuario de los servicios ofrecidos por ese negocio no pueden tomarse a la ligera. Si alquilamos un cuarto en una pensión y lo llamamos hotel, tarde o temprano (los clientes) pediremos el desayuno en la cama; y si alquilamos una habitación de hotel y la denominamos pensión, en algún momento (como clientes) nos parecerá excesivo el precio por noche (Alex Grijelmo, La punta de la lengua, El País Domingo, , pág 12). Lo relevante de estas situaciones no está en destacar la mayor o menor creatividad del responsable de producto, el elemento que verdaderamente destapan es una de las causas que más he conocido que pueden estropear el arranque de cualquier producto novedoso: la falta de correspondencia entre lo que dices solucionar y la realidad. CASO: LAS COSAS QUE HACEN FUNCIONAR LA IDEA Soy una startup que ha llegado a varios miles de usuarios utilizando el servicio preconfigurado para tiendas online de Shopify. Mi CTO todavía no ha tenido que escribir línea de código alguna. Cuando nos preguntan decimos que somos una tienda. Distribuimos productos en varias secciones. Desde contratos de suministros a artículos de papelería para creativos. El número de referencias en catálogo aumenta al ritmo que lo hace nuestra lista de proveedores. 117

120 6. Tracción - Marta Domínguez Exacto, hemos ido a la misma escuela!: el producto es el instrumento más importante. Pregúntate: Conoces las cosas que hacen funcionar la idea? La startup de esta historia, la conozco muy bien, experimentó con todo tipo de bases de usuarios (las conseguió a través de acuerdos con diversas entidades). Pensó que el selecto segmento de personas se interesaría por los productos. Pero los resultados no dijeron lo mismo. A pesar de la preocupación que les causaba se lanzó a simplificar la idea. Volver a la esencia. Entonces se dieron cuenta que lo que hacían tenía como destinatario primordial un tipo particular de proveedores. Y que era a ellos a los que debían llegar primero. No a los usuarios finales. Habían montado otra cosa diferente a lo que hacía funcionar su negocio. EL MOMENTO DE PIVOTAR? La pivotación es un trance por la que no todas las ideas deben pasar. La pivotación es un instrumento que guarda una estrecha relación con la fase de tracción. Es el proceso de crecimiento el que nos dará las pistas que necesitamos para saber si la mejor salida es pivotar o cerrar. Aunque antes deberíamos aprender cómo hacerlo. Una de mis escritoras favoritas acerca de Internet y la actualidad de sus startups (algo que hace diariamente desde Silicon Valley), Sarah Lacy, nos advierte sobre algunos aspectos menos conocidos: Critico eufemismos como pivotar, por el hecho de que muy pocos líderes (de startups) son capaces de reconocer los errores y decir que lo sienten. CASO: SESIÓN RETROSPECTIVA En el año largo que he colaborado estrechamente en SonarVentures con las startups que ha acogido, vi mutar, de forma radical, el concepto de empresa aceleradora. En los comienzos, SonarVentures se definió lanzadera de proyectos Internet. Ponía en marcha startups a partir de ideas conocidas y probadas en otros mercados que no fueran el español. Su objetivo principal fue la máxima rentabilidad para inversores privados. Pasados algunos meses, el encaje entre el producto de SonarVentures y el mercado español de aceleradoras reforzó más el concepto de pre-aceleración sobre el de aceleración de ideas de negocio. Ideas nuevas e ideas adaptadas. Además descubrió que tenía mucho sentido ofrecerse a financiar las primeras cantidades que necesita una idea para producirse de forma rápida (entre diez y veinte mil euros). Entonces SonarVentures pasó a autodenominarse productora de startups. Este valiente cambio fue el culmen de un intenso periodo de sesiones retrospectivas 118

121 6. Tracción - Marta Domínguez RESUELVE LAS DUDAS DE IDENTIDAD Para finalizar esta sección he resumido dos situaciones relacionadas con la tracción y las dudas de identidad. En primer lugar aparece la forma en la que inconscientemente actuamos, a continuación te indico una alternativa para que logres un mayor impacto:»» Comienza haciendo una sola cosa n Opción 0,0: PRODUCTO FRANKESTEIN. Si añades alternativas dispares -a modo de parches- con el objetivo de alcanzar el éxito de un producto a toda costa, sólo obtendrás una suerte de producto Frankestein muchas piezas, poca consistencia. n Alternativa: SÓLO UNA COSA. La diversificación de líneas de producto es una estrategia de crecimiento en compañías establecidas. Pero su uso es contraproducente cuando se hace durante el proceso de creación de una nueva idea. Para ver algunos ejemplos es interesante echar la vista atrás: las hoy grandes empresas de Internet comenzaron haciendo sólo una cosa: Google fue hacer posible las mejores búsquedas; Amazon fueron los libros; y Facebook tuvo al hecho de hacer amigos sus foco empresarial.»» Dedica tiempo a revisar tu idea n Opción 0,0: GANAR TIEMPO. Si piensas que ya has dedicado suficiente tiempo a tu idea y consideras que revisar la idea en marcha -en la fase de crecimiento- sólo sirve para despistarte del objetivo de crecer. n Alternativa: INTROSPECCIÓN. La introspección para alcanzar la esencia de eso que hemos creado es una herramienta muy valiosa. Conocer la lista de cosas que nunca formarían parte de lo que quieres que sea tu producto. La declaración de WhatsApp de no incluir publicidad en sus servicios de mensajería (aunque a los consumidores nos parezca una decisión cuestionable en cuanto a su aplicación real) responde a una estrategia muy bien definida. Además es interesante saber que la estrategia que describe lo que no es, y no va a ser, el producto en el proceso de su desarrollo es un instrumento que ayuda en la comunicación con nuestro equipo de trabajo. Con ello el talento suma esfuerzo en una misma dirección. 119

122 6. Tracción - Marta Domínguez ESCALAR: CANAL DE DISTRIBUCIÓN Llega un momento en el proceso de tracción donde dar a conocer el producto no es suficiente. Es necesario escalar los canales de distribución. Piensa, dónde debe aparecer una startup con un producto novedoso? Veamos los lugares: Búsquedas de pago, SEM. Marketing de contenidos, sin duda. Mailing y newsletters, van con lo anterior. También blogs. White papers, ebooks gratuitos, guías útiles: sin dudarlo, todo el mundo las ofrece. Redes sociales: sí, qué otra herramienta amplifica mejor los mensajes Estas cosas engrosan el tiempo de nuestras acciones sin impacto. ENCUENTRA TU MEJOR CANAL DE DISTRIBUCIÓN La fórmula de ir probando y añadiendo canales según van apareciendo en la lista de herramientas, sección novedades, es como la lotería. No es imposible ganar, basta con jugar todos los números. Es también una solución automática. Después de todo, pensamos, la mayor parte de nuestros usuarios no se han dado de alta todavía. La conclusión lógica es que no es el momento de ser quisquillosos. Sacando toda la artillería a la calle, entre tanto ruido, algún usuario caerá.»» Ve adonde están tus clientes n Opción 0,0: BOCA A OREJA GLOBAL. Si confías en el boca a oreja mejor asegúrate que el canal que elijas tiene oídos para el producto. n Alternativa: BOCA A OREJA DENTRO DE TU CANAL. Un ejemplo es la cafetería de la plaza de una pequeña ciudad. El mejor reclamo es una pizarra a la puerta del establecimiento. La pizarra es el primer canal que verá la gente que pasea por allí. CASO: CAMBIO EL CANAL El mismo Marketplace del caso anterior utilizó envíos periódicos de descuentos y ofertas para los profesionales de su segmento. La tasa de apertura de los correos fue alta y las visitas a la página aumentaron. Para convertir el interés en las noticias de ofertas en interés de compra, su equipo de marketing creó en primer lugar packs de productos con cierta marca, que ofrecía como oferta. El canal principal era su web y todavía no tenían mucha marca, así que los packs de ofertas pasaron sin pena ni gloria. Después optaron por seleccionar contenidos. De esta manera, 120

123 6. Tracción - Marta Domínguez ahora sí, podían colocar el producto en los canales donde se movía su segmento de interés.»» Sintoniza modelo de negocio con el canal n Opción 0,0: CAFÉ PARA TODOS. Piensas que en Internet existe una fórmula global de distribuir productos. n Alternativa: AJUSTA TU CANAL. El modelo de negocio (audiencia, cualquier consumidor vs concreta; número de visitas vs. Número de usuarios vs. Núm de clientes) es una variable importante. Una startup cuyo modelo de negocio está basado en publicidad probablemente encuentre en Facebook un lugar apropiado para amplificar acciones, en las que congrega a fans, promete regalos por hacer clic o mostrar a otro amigo, etc. Si este modelo vira hacia un negocio de pago, las visitas de usuarios no son tan importantes, y, en cambio, sí lo es comprar clientes o trabajar los socios. Airbnb y Dropbox AirBnb comenzó su servicio de alojamiento alternativo con cierta popularidad en San Francisco. Pero el conocimiento que tenía la gente de su marca fuera de ciertos ambientes tekis era todavía limitado. Dónde estaba la comunidad mayor, y más activa, de gente en busca de una habitación, entre los cuales muchos eran asiduos comentaristas de los lugares que alquilaban? La respuesta fue la sección de alquiler de una web concurrida, y muy conocida, Craiglist. Por su parte Dropbox tenía sus propios retos. Su producto no era el primero. Tampoco el que más número de funciones tenía. Para distribuir el producto pensó lo siguiente: la forma de crecer era que cualquier usuario, aquél que no iba a comparar listas de especificaciones con su competencia, usara el producto, viera lo que hacía y fuera éste y la curiosidad de su red de conocidos por ver qué era eso que había usado para mandarle las fotos del último fin de semana, lo que harían el resto. En esos ejemplos, está claro que la herramienta del boca a oreja (digital o en persona) es algo que funciona. Siempre funciona. Pero lo que muestran es que la recomendación social funciona siempre dentro del canal de distribución adecuado. El canal que funcionó para Dropbox (mailing), no es el mismo que funcionó para AirBnb (Craiglist). Todas las startups que han conseguido tracción han encontrado su propio canal de distribución. Cuál es el tuyo? 121

124 6. Tracción - Marta Domínguez CONCLUSIÓN Y CONSEJOS En este capítulo no he pretendido exponer nuevas teorías que llenen el hueco que existe en la tracción. La gestión de una etapa tan importante para la creación de nuevas empresas. Es una verdad incontestable la carencia de teorías y metodologías que hablan de tracción. Nuevas técnicas de las que el growthhacking, por ejemplo, es sólo un recién llegado a una lista que está por construir. Lo que sí sé -por experiencia- es que el proceso de tracción trasciende más allá del uso de una u otra herramienta que sirva para que aumente el número de clientes que abrazan felices tu idea de producto. Dar luz a lo que hay detrás del proceso de tracción ha sido mi objetivo principal. El resultado ha sido un texto eminentemente práctico. Por un lado, una guía de viaje con las experiencias y los obstáculos que puedes encontrar, para ayudarte a ti y a tu equipo en la fase no de preparación. Aunque estoy de acuerde con que el crecimiento es una tarea en la que nunca acabas, el proceso de tracción es algo con un inicio y un fin. Así está la etapa principiante, donde lo que importa es dar a conocer el producto entre los clientes y por eso hay acciones de marketing. No tienes una marca pero empiezas a registrar los primeros resultados. Lo que te conduce a la etapa de elección de métricas: significa que debes quedarte con unos y desechar otros porque no son relevantes con el tipo de actividad de la idea. Luego viene una tercera etapa, que es la de la etapa de crisis de identidad. Quizá la idea no sea tan buena. O tan original. La cuarta, y para mí- última etapa, la etapa de escalar, donde aparecen muchas tareas propias de canal de distribución. Y por otro lado, el texto incluye una lista de consejos que puedes utilizar durante el desarrollo del proceso de tracción para ser más eficaz. 122

125 6. Tracción - Marta Domínguez HERRAMIENTAS Y CONSEJOS Evalúa tus peores acciones de tracción Utiliza esta lista durante la etapa de tracción e identifica cuántas de las acciones que realizas son en realidad acciones que no reportan resultado positivo alguno o tan escaso que este es despreciable, y por tanto, no traen nuevos usuarios. Qué porcentaje del tiempo dedica tu equipo a estas acciones 0,o? Utiliza las filas en blanco de la lista para mejorar el resultado de tu proceso de crecimiento anotando otras acciones o,0 -específicas a tu actividad, por ejemplo- que encuentres. SI/NO Sobre aventuras con herramientas inútiles Utilizas A/B testing para cambios irrelevantes? Haces cambios y pruebas cuando todavía no hay usuarios? Inviertes en SEO demasiado pronto? Sobre la elección de métricas Te empeñas en que los usuarios hagan lo que quieres? Utilizas las métricas que otros hacen? Cuentas todos los usuarios igual? Sobre crisis de identidad Construyes productos Frankestein? Piensas que revisar no revisar ideas equivale a ganar tiempo? Sobre el canal de distribución Esperas el boca a oreja incluso donde no están tus clientes? Piensas que hay una forma global de distribuir? 123

126 6. Tracción - Marta Domínguez Resumen de consejos para crecer más eficazmente Utiliza esta lista para preparar el inminente proceso de tracción de tu negocio emprendedor. Compártela con tu equipo en reuniones de estrategia conjunta. Consulta esta información también durante el proceso de crecimiento y anota en la columna si ha sido efectiva o no. Utiliza las filas en blanco de la lista para completar la lista de consejos que puedas encontrar. SÍ/NO Evita aventuras con herramientas inútiles Pon en práctica A/B testing para probar rendimientos Consigue un número de usuarios decentes antes de probar nuevos cambios Crea tu marca paso a paso Elige bien las métricas Identifica aquellos usuarios que hacen los que les pides Selecciona la métrica que marca la actividad prioritaria en tu negocio Quédate con tus usuarios más importantes: usa la regla del 5% Resuelve crisis de identidad Crea productos que hagan sólo una cosa Usa la introspección para revisar ideas Encuentra tu mejor canal de distribución Una vez tengas tu canal, fomenta el boca a oreja Ajusta tu canal a tu modelo de negocio. Resintoniza si es necesario 124

127 7 Crecimiento Aquí hay dragones Javier javiermegias.com Experto en estrategia y modelos de negocio empeñado en cambiar el mundo. Consejero de varias startups y fondos de inversión. Asesor de empresas y organismos. Business angel. CEO de Startupxplore. 125

128 7. Crecimiento - Javier Megías ABSTRACT Mucho se ha escrito sobre las fases iniciales de una startup: cómo descubrir a los clientes apropiados e identificar sus problemas, cómo diseñar el mejor modelo de negocio para resolverlos... etc. pero. qué sucede después? Cómo aceleramos y hacemos más escalable el crecimiento de nuestra startup? El ELS2013 hicimos una introducción a los diferentes motores de crecimiento que existían y cómo funcionaban cada una de ellos pero este año queremos ir un paso más allá: queremos identificar, clasificar y compartir diferentes estrategias y técnicas que ayudan a potenciar el elemento más importante en una startup cuyo modelo de negocio ya ha sido validado: el CRECIMIENTO. En este capítulo vamos a adentrarnos en tierra desconocida (donde, según los mapas antiguos había dragones - hic sunt dracones) y vamos a tratar de explorar técnicas de crecimiento evaluando diversas ideas para aplicar en cada una de las áreas afectadas en la startup: producto / marketing / métricas / analítica / trabajo offline / creatividad, etc. COLABORADORES n Anahí Carmody n Pedro Pérez n Elena Benito Ruiz n Justo Hidalgo n Pedro Rincón n Manuel Agudo 126

129 7. Crecimiento - Javier Megías 1. QUÉ SON (Y QUE NO) LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EN STARTUPS? A menudo leemos sobre startups que, aplicando una técnica creativa consiguen multiplicar varias órdenes de magnitud su crecimiento y creemos que esto va de recetas mágicas. De trucos, cuando nada más alejado de la realidad: Growth is a mindset not a toolkit Aaron GINN Enfocarse al crecimiento en una startup no trata de encontrar una bala de plata, sino de una forma de pensar con algunas características clave: n Decisiones basadas en datos, ya que para poder adoptar una u otra estrategia debemos utilizar criterios cuantitativos es decir, necesitamos MEDIR. n Escalabilidad embebida, dado que cualquier decisión de producto debe tener en cuenta el crecimiento, tanto para acelerarlo (referencia de usuarios, mejora de la velocidad de crecimiento) como para eliminar aspectos que lo empeoran (procesos manuales o que generan fricción). n Creatividad, ya que estamos en un espacio en el que existe una increíble competencia por la atención de los usuarios, por lo que tácticas de más de lo mismo no van a funcionar. n Cuestionar reglas establecidas, muy de la mano del punto anterior. Si queremos conseguir crecimientos explosivos sí o sí tenemos que dar un paso atrás y preguntarnos el porqué de la forma en la que hacen ahora mismo las cosas. y si es necesario, saltárnoslas. Estos principios evidencian que el crecimiento no es una responsabilidad de marketing, sino que requiere una aproximación completa desde TODA la startup y con foco especial en 3 aspectos: 127

130 7. Crecimiento - Javier Megías Este esquema evidencia algo que es la base para generar crecimiento en una startup: es imprescindible que producto y marketing trabajen de la mano e integrados, y que todas las decisiones relacionadas con estos ámbitos estén soportados en números medibles y comparables. 2. CUÁNDO ENFOCARSE EN EL CRECIMIENTO? Una de las causas principales de muerte de una startup es enfocarse en el crecimiento demasiado pronto, empeñarse en optimizar un producto que realmente no cubre las necesidades de los clientes y como sabemos, el peor pecado que podemos cometer en una startup es desperdiciar recursos en algo que no sirve de nada. El ciclo correcto que deberíamos abordar en nuestra startup es: VALOR à RETENCIÓN à CRECIMIENTO à GROWTH HACKING El objetivo no es conseguir usuarios, sino usuarios retenidos que acabarán trayendo a mas Valor usuarios El objetivo es identificar qué es lo que más valor aporta a los usuarios y poner el foco en ser capaz de entregarlo de la forma que ellos quieren. Retención El objetivo es identificar estrategias que mejoren el uso, valor y monetización mientras los 128

131 7. Crecimiento - Javier Megías usuarios utilizan y obtienen cada vez más. Crecimiento El objetivo es identificar los mejores canales y estrategias de crecimiento de la base de usuarios y generar crecimiento orgánico, lo que a menudo implica adoptar estrategias que al principio no son escalables y no pasa nada. Se dice que los 1000 primeros usuarios no tienen por qué ser escalables. Es una fase de descubrimiento. Do things that don t scale Paul GRAHAM Growth Hacking El objetivo es identificar las palancas de crecimiento más escalables con una aproximación analítica y creativa pero sólo una vez hemos identificado qué produce crecimiento orgánico. Aquí ya sí debemos enfocarnos a la optimización y en las decisiones basadas en métricas: I prefer the discipline of knowledge to the anarchy of ignorance. We pursue knowledge the way a pig pursues truffles David OGILVY Es fácil entender el porqué de todo esto con dos sencillos gráficos, que nos muestran el embudo de conversión en una startup que esta en la fase Valor o Retención y que más bien deberíamos llamar el plato de conversión (mucho desperdicio). Sin embargo, una vez hemos pasado por todas las fases deberíamos haber conseguido crear una estrategia de captación de usuarios/clientes correctamente segmentados, y un producto pegajoso que hace que cada vez quieran más, de forma que nuestro embudo de conversión casi parezca un tubo de conversión: 129

132 7. Crecimiento - Javier Megías Es importante comprender que, a pesar de que el crecimiento siempre es importante en una startup, la aproximación que a él hagamos dependerá del motor de crecimiento de la startup algo que analizamos en ELS2013 pero que recordamos brevemente. Hay 3 tipos de motores de crecimiento en una startup. n PAGADO: Es el que tienen el 95% de los negocios, y se basa en utilizar técnicas de captación de usuarios que cuestan dinero. Nuestro objetivo es que el coste de atraer usuarios sea menor que el margen que sacamos de cada cliente. n PEGAJOSO: En este caso, aunque desde luego hay que atraer usuarios, el objetivo no es tener muchos, sino un producto tan bien enfocado que haga que cada vez lo usen más hasta que se quemen y dejen de usarlo (churn) o se conviertan en usuarios de pago (es el más habitual en modelos freemium). n VIRAL: El objetivo es diseñar un producto que haga que sean los propios usuarios los que nos traigan más usuarios, lo que implica un coste de captación que debe tender a cero, y donde debemos poner el foco en las métricas relacionadas con el coeficiente y la velocidad viral Entonces cuando nos deberíamos empezar a centrar en serio en el crecimiento?. En mi opinión, cuando empecemos a tener usuarios de pago y empecemos a percibir un crecimiento orgánico de nuestra base de usuarios. 3. GROWTH FUNNEL Y CANALES DE ADQUISICIÓN Tradicionalmente en el mundo de las startups existen dos formas de modelar y medir cómo los usuarios se relacionan con nuestro producto 1. MÉTRICAS PARA PIRATAS (AARRR) Un embudo en 5 pasos que contempla desde que Adquirimos usuarios, los Activamos, los Retenemos, los monetizamos (Revenue) y conseguimos Referencias. 2. EMBUDO DOBLE (Marketing Funnel) Se trata de un embudo con 3 fases principales: Conseguir clientes, Mantener clientes y Crecer clientes. Ambos enfoques son estupendos para modelar el crecimiento, en mi opinión dan pesos similares a fases diferentes en cuanto a importancia por eso en mi opinión cuando hablamos de 130

133 7. Crecimiento - Javier Megías growth realmente sólo nos deben preocupar 3 grandes bloques y sobre todo, preocuparnos de cómo innovar en ese embudo: Foco en hacer crecer el número de usuarios que descubren nuestro producto, ya sean traídos por nosotros o por otros usuarios Foco en conseguir que los usuarios empiecen a usar el producto, que lo prueben o hagan una acción significativa para nosotros Foco en hacer que los usuarios se enganchen a nuestro producto, cada vez lo usen más y sean más proclives a pagar. A expensas de que más adelante nos centraremos en ideas para trabajar cada una de estas fases, es importante entender que el crecimiento suele empezar por una elección correcta de canales: al principio, en lugar de focalizarnos en probar los máximos posibles deberíamos buscar unos pocos canales mínimos viables (MVC) que nos permitan medir e identificar los canales en los que debemos invertir más agresivamente (es decir, canales donde el ratio entre el valor del ciclo de vida del cliente y el coste de adquisición es mayor). Para poder valorar un canal debemos considerar un número de aspectos importantes: n Volumen: El número de usuarios que podemos adquirir por un canal es clave, y se relaciona con el tamaño máximo de mercado que podemos conseguir. n Segmentación: Cuanto mejor segmentados y más acorde al perfil de cliente que buscamos, mejor será la conversión. Por tanto la clave no es sólo buscar volumen, sino saber segmentarlo lo mejor posible (la clásica discusión si es mejor Adwords o blogs temáticos). n Tiempo: Es clave comprender cuánto tiempo tardan en atravesar todo el proceso de conversión los usuarios según el canal del que vienen ya que impacta, y mucho, en la velocidad de crecimiento. n Atribución: Cuanto mejor podamos trazar a los usuarios y más información tengamos de ellos, mejor será nuestra toma de decisiones y más podremos ajustar el crecimiento. 131

134 7. Crecimiento - Javier Megías También es clave conocer el tiempo que tardaremos en conseguir datos de cada canal, lo que tiene implicaciones en nuestra toma de decisiones. n Coste: Aunque la clave realmente no es el coste sino el valor de los usuarios adquiridos a través de un canal, cuanto más bajo, mejor. n Escalabilidad: Cada canal tiene un punto de saturación a partir del cual aunque te gastes más el número de usuarios nuevos no crece igual, o simplemente crece el coste de adquisición con el tiempo. Es clave medir este tipo de efectos e intentar contrarrestarlos con técnicas de crecimiento, efectos de red o viralidad. Además, es importante comprender que existen diferentes tipos de canales que debemos balancear ya que aunque algunos produzcan resultados rápidos debemos balancearlos con estrategias de más largo plazo: CANALES DE SALIDA: Canales donde somos nosotros los que hacemos el esfuerzo de ir a por los clientes, y que suelen implicar un coste superior. Son canales más intrusivos, pero también de respuesta más directa y rápida. n Publicidad + SEM n Relaciones públicas PR n Afiliados/embajadores n n Venta directa / fuerza comercial n Eventos, Ferias CANALES DE ENTRADA: Canales en los que trabajamos en que sean los clientes quienes se vean atraídos hacia nosotros. Son canales que funcionan a medio/largo plazo mediante la entrega masiva de valor. pero que a cambio de este periodo de espera permiten bajar de forma importante el coste de adquisición. n SEO n Estrategias de contenidos n Blog n Social Media 132

135 7. Crecimiento - Javier Megías CANALES INTERNOS: Aquellos que han sido integrados dentro de nuestra aplicación o producto y que ayudan a que los usuarios actuales atraigan nuevos usuarios n Referencia n Generación de leads. La elección del canal no sólo debe venir motivada por el coste de adquisición puro o por la tasa de activación sino por el valor de ese cliente a lo largo de su ciclo de vida y su conversión en bloques posteriores del embudo (por ejemplo monetización, lo que implica trazarlo a lo largo de todo el embudo y en múltiples sesiones). Esto supone que no sólo nos tenemos que preocupar de la famosa conversión en cada fase, sino de la velocidad a la que atraviesan el embudo (o la fricción que se produce) y otros aspectos importantes como la rentabilidad de cada segmento y canal. Cuáles son las métricas claves en cada fase? Aunque la elección de las métricas clave en cada fase es algo que depende absolutamente del modelo de negocio (no se comportan igual un marketplace que un ecommerce o un freemium), he intentado incluir algunas que suelen ser habituales en varios modelos de negocio: 1. ADQUISICIÓN (Y REFERENCIA) n # Visitas sin rebote n % visitas de calidad (por tipo de usuario o por origen) n Visitas a la página de registro n Coeficiente viral n # invitaciones enviadas de media n % gente que invita a otros usuarios n % gente aceptan invitación n Duración ciclo viral 2. ACTIVACIÓN n Se registran / dejan sus datos n Están x tiempo n Hacen click en x productos n Ven más de x páginas en cada visita 133

136 7. Crecimiento - Javier Megías 3. RETENCIÓN (Y MONETIZACIÓN) n Visitas repetidas (diferentes periodos) Análisis de cohortes n usuarios activos por periodo (DAU,WAU,MAU..) n % apertura y click de mails n Uso de características clave / interacción con la plataforma n Coste adquisición CAC / Valor del ciclo de vida del cliente CLTV n ARPU (Ingreso medio por usuario) n MRR (Ingreso recurrente mensual) 4. CLASIFICACIÓN DE LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO... Y ALGUNAS TÉCNICAS Aunque es cierto que la mayoría de las estrategias orientadas al crecimiento pasan por hacer foco en la adquisición de usuarios, la realidad es que no siempre esa es la respuesta: por ejemplo, con motores de crecimiento pegajosos, suele ser más interesante focalizarse en crear un producto con una gran activación y una retención altísima (pegajoso) antes que poner el foco en traer más usuarios (que implica invertir en usuarios a corto plazo que al final puede que no se conviertan en usuarios de pago). Adquisición (y referencia) 1. SEGMENTACIÓN Identificar a los usuarios activos (y también idealmente a los PAUs -Powerful Active Users- es decir, aquellos usuarios activos que utilizan mucho y a menudo la plataforma), evaluar qué tiene en común, qué pasos dieron antes de convertirse en usuarios activos y potenciarlo. También implica adaptar la oferta/copy y navegación al segmento de usuarios. EJEMPLO: Pipedrive ajusta no sólo el idioma sino también los testimonios que muestra en su página en función del país del que proviene el usuario de forma absolutamente transparente, utilizando georeferenciamiento por IP. En el caso del sitio de citas OKCupid el precio que se ofrece del algunos de sus productos depende de la edad declarada por el usuario. 134

137 7. Crecimiento - Javier Megías 2. FOCO EN CANALES Identificar los porcentajes % de activación en función los canales por los que vienen los usuarios, pero no sólo quedándonos con el primer nivel del embudo sino evaluando el % de conversión en los niveles internos, sobre todo en retención y monetización. Una vez hecho el análisis de rendimiento de cada canal a lo largo del embudo, tomar decisiones para fortalecer los mejores y abandonar o disminuir el esfuerzo en los que peor convierten. EJEMPLO: Imaginemos que tenemos una plataforma donde los lectores de libros de misterio pueden registrarse, utilizarla para discutir sobre sus libros favoritos (gratis)y, los usuarios Premium pueden subir su biblioteca. Ahora vamos a hacer un experimento de adquisición en dos canales diferentes, por un lado con anuncios segmentados en Facebook a amantes de los libros y por el otro, con un post patrocinado y banner en uno de los principales blogs de libros de misterio, y vamos a imaginarnos que el coste de ambos es el mismo. Con Facebook hemos atraído visitas, de las cuales se han registrado 200. Con el blog hemos atraído sólo 300, de las cuales se han registrado 60. A priori si sólo tuviéramos en cuenta este dato nos decantaríamos por Facebook, pero si tenemos correctamente etiquetados a los usuarios, descubrimos que de los 200 que ha traído Facebook sólo 35 son usuarios activos y 10 se han hecho Premium, mientras que de los 60 usuarios del blog, 40 son usuarios activos y 16 son Premium. Conclusión: donde realmente debemos poner el foco (mientras siga siendo escalable) es en el canal blog, ya que convierte mucho mejor en donde nos importa, en la monetización. 3. CROSS-CHANNELS Una de las mejores estrategias para crecer es utilizar el tráfico de un tercero que ya tiene suficiente volumen de usuarios y visibilidad, e integrar nuestro producto en su ciclo de crecimiento. Esta estrategia de vampirizar tráfico ha sido usada en algunas de las tácticas de crecimiento más conocidas de la historia, y aunque tiene detractores que la denominan spam, la realidad es que resulta muy efectiva. 135

138 7. Crecimiento - Javier Megías EJEMPLO: AirBnB utilizó esta estrategia en una de las tácticas de crecimiento más conocidas de los últimos tiempos. AirBnB necesitaba más tráfico y visibilidad, y Craiglist era uno de los sitios número uno del mundo en anuncios clasificados, así que sus fundadores decidieron utilizar esto parar su provecho. Para ello, crearon una funcionalidad Enviar a Craiglist en su producto, de forma que cualquiera que quisiera alquilar su apartamento podía ponerlo también en Craiglist de forma muy sencilla, incluyendo una URL que llevaba a los visitantes a AirBnB. Para ello crearon una integración a base de ingeniería inversa del proceso de inclusión de un nuevo anuncio en Craiglist, ya que la plataforma no tenía ninguna API ni método que permitiese hacer este proceso. 4. REFERENCIA Implementar por defecto el proceso de invitar, a ser posible como parte del proceso de activación o de uso de la herramienta. Es una de las técnicas más habituales, y suele tener dos enfoques, dependiendo del producto: n Para plataformas transaccionales, se basa habitual en ofrecer mejores condiciones o n descuentos a cambio de invitar a amigos. n En plataformas de comunicación o sociales en descubrir quién utiliza ya la herramienta, e invitar a los que todavía no la usan. EJEMPLO: LinkedIn es un ejemplo de obligada mención en este punto, dado que tiene un ciclo viral muy interesante: por un lado cuando un usuario se da de alta en LinkedIn en uno de los pasos se le ofrece la posibilidad de conectar e invitar a todos los contactos de su agenda, y por otro lado a los usuarios existentes se les avisa cada vez que un nuevo contacto de su agenda entra en la red (lo que potencia la retención). En el primer caso, el mejor ejemplo al que podemos acudir es el de Dropbox, que desde sus primeros días ofrece espacio adicional de almacenamiento si un usuario invita a otro y consigue que éste se registre. 5. CRECER SOBRE USUARIOS ACTUALES En casos donde el producto que desarrollamos permite a otros usuarios o negocios desarrollar su actividad online, podemos utilizar una estrategia para crecer con ellos. 136

139 7. Crecimiento - Javier Megías Esto implica subvencionar o incluso regalar el producto si el usuario mantiene una referencia al mismo (desde el habitual powered by hasta aplicaciones que nos bonifican si las mencionamos). EJEMPLO: La aplicación para la gestión de métricas en aplicaciones Mixpanel utiliza como forma de medir su uso data points, y por defecto en la versión gratuita se incluyen al mes. Si optamos por convertirnos gratuitamente en partners y poner un badge de Mixpanel en el pie de nuestra página, nos regalan adicionales. Esta técnica también la utilizan sitios como Wordpress, Mailchimp, etc. 6. EMBEDS / PLUGINS Una excelente forma de optimizar visitas y conseguir tráfico es mediante el uso de widgets, plugins, badges o elementos embebibles. La idea es que el usuario se pueda llevar parte de su contenido a otros sitios (su blog, páginas de empresa, agregadores ) pero manteniendo el enlace al sitio original. EJEMPLO: Aunque ahora nos parece de lo más normal, la explosión de tráfico de Youtube tuvo mucho que ver con su capacidad para llevarse de forma muy cómoda sus videos, y poder integrarlos en cualquier parte (de hecho, muchas bandas utilizaron esta estrategia para incluir sus videos en MySpace). Otro ejemplo muy interesante es el de Optimizely, que cuando alguien busca ab testing en Google es capaz de mostrar embebido en los resultados un anuncio de Adwords donde el usuario puede probar la su servicio metiendo la dirección a analizar. 7. AFILIACIÓN / ACUERDOS Conseguir atraer a usuarios convenientemente segmentados es a menudo complicado, dado que implica invertir mucho en captación y generar estrategias de contenido a largo plazo. Sin embargo, existen redes de afiliación donde podemos conseguir rápidamente y de forma escalable tráfico bien segmentado siempre que estemos dispuestos a ceder un % de los ingresos generados (CPA, Coste por Adquisición) o pagar por cada potencial cliente (CPL, Coste por Lead). Otra lectura de esta estrategia puede ser generar acuerdos con sitios con productos complementarios y diseñar campañas cruzadas de forma que a los usuarios de ambos sitios se les planteen paquetes conjuntos. 137

140 7. Crecimiento - Javier Megías Activación 1. ONBOARDING Una de las mejores formas de potenciar la activación (extremo a extremo) y hacer que los usuarios se conviertan en usuarios activos es realizar procesos guiados que simplifiquen el alta, expliquen el valor del producto y den pasos claros para comenzar a utilizarla. EJEMPLO: Tras analizar en detalle los datos de nuevos registros en Twitter y el comportamiento posterior que tenían los usuarios, se dieron cuenta de que el factor clave que hacía que un usuario comenzara a utilizar activamente Twitter y se convirtiese en usuario era que tenía que seguir al menos a 5-10 usuarios. Una vez identificado el elemento, se introdujo como paso clave en el proceso de onboarding el ofrecer al usuario seguir a cuentas que pueden ser de su interés, ya sea por ámbito geográfico o sectorial y se trata de un onboarding obligatorio, es decir, aunque el usuario quiera no puede dejarlo a medias, debe acabarlo (ya sea saltándose pasos o completándolos, pero debe llegar hasta el final). Pinterest hace algo similar, pero a través de seguir a algunos usuarios escogidos por la plataforma automáticamente. 2. BONIFICACIÓN Una de las estrategias más clásicas para conseguir que un usuario potencial se registre pasa por establecer algún tipo de recompensa que para conseguirla es necesario registrarse (desde muestras de producto hasta descuentos, infoproductos tales como guías, ebooks, informes etc). Un enfoque similar pasa por ofrecer información parcial si el usuario no está registrado o no ha pagado (no mostrar enlaces como hacen algunos foros o mostrar sólo parte de la información de un perfil, como hacen redes sociales). EJEMPLO: Varios sitios de información empresarial como Infocif, Axesor etc. muestran información parcial de las empresas en su base de datos, pero si el usuario quiere información adicional habitualmente debe registrarse y luego pagar. 138

141 7. Crecimiento - Javier Megías 3. EXCLUSIVIDAD Pocas cosas hay que generen más ganas de registrarse a un usuario que la exclusividad, ya sea ésta generada artificialmente o se base en la necesidad de que el aporte de nuevos usuarios sea gradual y controlado. EJEMPLO: Muchísimos productos han conseguido aprovechar de forma exitosa esta técnica, sea mediante procesos de uso sólo por invitación, (como hizo Pinterest en sus primeros tiempos), mediante colas de espera (aprovechado magistralmente por Mailbox), o incluso mezclando las colas con la posibilidad de saltarse puestos en la cola si se traen nuevos usuarios o se realizan tweets promocionales. 4. FOCO A menudo una de las mejores formas de atraer usuarios de calidad es con una estrategia de contenido pero desgraciadamente es complicado mantener la atención del usuario si el contenido no está perfectamente ajustado a lo que está buscando en ese momento. Por ello, una estupenda estrategia es generar un gran número de landing pages sobre el mismo producto pero que resuelvan una única duda cada una, y al final incentiven el alta/uso del producto lo que combinado con una buena estrategia SEO mejora de forma muy importante la activación. EJEMPLO: Una de las compañías que mejor han sabido aprovechar esta técnica es Mint, el software de gestión financiera, que crearon varias landing, cada una enfocada a una funcionalidad o problema que podrían tener sus potenciales usuarios y una llamada a la acción para resolverlo mediante el uso de su software clara y bien diseñada. 5. FACILIDAD Todo lo que suponga eliminar fricción en el uso de un producto es algo absolutamente recomendable, sobre todo si tiene que ver con uno de los pasos más complejos: el de la activación/registro. Por ello es clave identificar (midiendo) y probar (mediante tests A/B) distintas estrategias para hacer más sencillo el proceso de registro. EJEMPLO: El uso de redes sociales para el acceso y registro a los sitios tiene como principal motivo éste: el número de campos a rellenar disminuye de forma dramática, lo que mejora mucho la conversión (se habla de que cada campo adicional en un formulario de registro degrada la conversión entre un 3% y 5%). 139

142 7. Crecimiento - Javier Megías 6. CONFIANZA Y PRUEBA SOCIAL Es un hecho probado que la activación mejora de forma importante ( se habla de más de 12x!) cuando el uso del producto o plataforma ha sido recomendado por alguien de confianza. Con esta idea en mente, se han diseñado diversas estrategias enfocadas en generar confianza en el usuario durante el proceso de alta: testimonios, opiniones, prueba social o widgets. EJEMPLO: La forma tradicional de generar confianza es a través de uso de testimonios, a ser posible de personas cercanas a nuestra red o de influenciadores, así como de aprovechar la prueba social (cuanta más gente utiliza el producto o habla de el, mayor confianza). Sin embargo, últimamente se están utilizando cada vez más widgets, como facepile de Facebook, que permite ver qué amigos de tu red (con sus fotografías, si estamos conectados a Facebook) junto al botón de registro lo que mejora de forma importante la activación. Retención (+ Monetización) 1. PATRONES DE USO BASADOS EN DATOS Para poder potenciar de forma importante la retención es absolutamente clave comprender primero qué sucede con los usuarios antes y después de darse de alta y cómo usan el producto, e identificar patrones que permitan analizar qué tienen en común los usuarios que se convierten en usuarios más activos. EJEMPLO: Uno de los mejores ejemplos de esto es lo que hicieron en Groove con las métricas de bandera roja. Aunque conseguían que los usuarios se dieran de alta, se encontraron con un problema importante: tenían unas tasas de abandono de usuarios al mes que no paraban de crecer (churn >4,5%), pero no sabían por qué y tras analizar el comportamiento de sus usuarios activos, descubrieron que los usuarios que NO se daban de baja durante el primer mes tenían dos factores en común: un tiempo de primera sesión mucho más largo que los que sí se daban de baja (3:18 vs. 0:35) y el número de login al día era muy superior (4.4 veces vs 0.3). Cuando descubrieron que el motivo era que no tenían muy claro el uso del producto, mejoraron sus procesos de onboarding y flujo de la aplicación y sus métricas mejoraron de forma importante. 140

143 7. Crecimiento - Javier Megías 2. ELIMINAR FRICCIÓN EN USO Para potenciar la retención, uno de los aspectos clave es identificar todos los puntos donde se genera fricción en el ciclo de vida de usuario, y mejorarlos. Es un proceso clave y continuo, pero si conseguirnos diseñar una UX/experiencia de uso optimizada al flujo que considera natural el usuario veremos mejoras importante en las métricas de uso. Otra posible estrategia, no tanto desde un punto de vista de soporte sino de gestión de usuarios es diseñar una serie de reglas proactivas de forma que, antes que el propio usuario tenga el problema la aplicación le preste ayuda, incluso mediante la intervención de una persona de soporte (por ejemplo, si tarda un 50% más de lo habitual en el proceso de incorporar una compañía a su ficha, se le muestran indicaciones en su propia ficha sobre cómo y por qué se hace el proceso). 3. PERSONALIZACIÓN MASIVA POR USO Una de las mejores formas de generar retención es hacer que los clientes no deseen dejar de utilizar nuestro producto. Para conseguirlo, nada como hacer que el uso del producto se adapte/personalice cada vez más al usuario, de forma que cuanto más tiempo invierte en él, más valor recibe. Otra forma de enfocarlo es que cuanto más contenido y tiempo compromete, más difícil será dejar de usar el producto (es decir, el usuario se autogenera barreras de salida) EJEMPLOP: A pesar de que técnicamente Google + es un producto más sólido que Facebook, no ha tenido el éxito que se esperaba algo fácil de entender en clave de lo anteriormente descritop: cuanto más se usa Facebook mayor es la barrera de salida (ya que implica crear de nuevo la red, personalizar el perfil, aprender cómo funciona y sobre todo, crear una nueva reputación). Además de todos los ejemplos anteriores existen múltiples recursos en los que conocer y estudiar las principales tácticas para generar crecimiento explosivo, como: n GrowthHackers n Petithacks n Growth.digital 141

144 7. Crecimiento - Javier Megías 5. PREGUNTAS QUE PUEDEN AYUDAR A ENFOCAR EL CRECIMIENTO A menudo para identificar las mejores estrategias de crecimiento es buena idea tomar cierta distancia de la actividad diaria de la startup y cuestionarse algunos aspectos: n Cuál es la funcionalidad base de mi producto? n Cuál es la que atrae el crecimiento? n Cómo puedo embeber el crecimiento en el uso del producto? n Dónde están mis usuarios y dónde me puedo integrar para escalar? n Cuál es el mejor sitio para atraer usuarios y conseguir crecimiento exponencial gastando lo menos posible? n Qué está haciendo que mis usuarios se resistan a registrarse? n Qué puedo hacer para que mis usuarios me encuentren por sí mismos? n Qué funcionalidad es la que más se usa? n Qué tipos de usuarios tengo según cómo usan mi producto? n Por qué cada tipo lo usa de esa forma? qué espera conseguir? n Qué hicieron los usuarios de mejor calidad al registrarse? qué los diferencia de los demás en cuanto a cómo usan el producto? 142

145 # 8 Design Thinking Título Design Thinking vs Lean Startup: Primeros pasos de un encuentro afortunado Subtítulo Juan thinkersco.com Designpreneurship expert and Creativity Angel. Beyond design thinking, focus on Agile and Customer Development management. Forever a curious boy. 143

146 8. Design Thinking - Juan Gasca ABSTRACT: El auge del modelo Lean Startup ha llevado muchas startups a cometer el error común de confundir emprender con crear, sobre todo, experimentos con métricas y la búsqueda de la validación. Un ansia por validar que finalmente hace que el modelo Lean Startups se convierta paradójicamente en la metodología menos Lean. La principal causa, no haber pensado y fijado la base de un buen producto-servicio, así como enfrentarse a experimentos con variables más cualitativas que KPIs claros. Al respecto, mi apuesta, es que el Design Thinking (DT) debe primar en el estadio más temprano del proyecto como perspectiva que nos ayude a conceptualizar con cierta propiedad. A tal efecto pensar también que el Diseño de Producto-Servicio no equivale per se a un Diseño de Modelo de Negocio, a la par que su validación y concepción tampoco. 1. PROLOGO: PRIMEROS APRENDIZAJES Y REFLEXIONES DESDE LA EXPERIENCIA Pasado el periodo dulce que viví tras fundar La Mamba Studio ( fui encorsetado por mi entorno bajo la categoría de diseñador de producto. Hace tres años empezó una aventura que bautizamos como Thinkers Co., con la que constantemente me veo obligado a responder a la pregunta A qué te dedicas? Y no es fácil contestarla. Cada día me descubro haciendo una cosa diferente: desde conceptualizar un servicio, pasando por consultoría de negocios y estrategia, tareas de formación o incluso el diseño de comunicación corporativa. Sin embargo, todas estas actividades tienen una base común: aportamos soluciones mediante el uso del Design Thinking o Pensamiento de Diseño. El Design Thinking (DT) es, en pocas palabras, la aplicación del proceso de diseño como enfoque holístico para la resolución de problemas, afrontando los desafíos de gestión, comunicación, de desarrollo de negocio, desarrollo de servicios, etc, desde la misma perspectiva y sistemática con la que un diseñador enfrenta y resuelve proyectos. Por ello, es importante entender el diseño como el proceso de proyectar, y no meramente como la definición de la belleza y la funcionalidad. Steve Jobs lo define magistralmente en su frase Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works [Diseño no es solo cómo parecen y se sienten las cosas. Diseño es cómo funcionan]. El diseño puede aportar al mundo algo más que sillas y mesas; esta es la hipótesis que he intentado validar desde los inicios de Thinkers Co. Con este propósito me he forzado desde el principio a hacer cosas diferentes y sobre todo a desarrollar nuevos negocios. 144

147 8. Design Thinking - Juan Gasca En los primeros momentos mis armas para crear eran fuertes. Tanto que generamos grandes ideas que ganaron incluso premios (véase Bikini Tour pero llegó un punto en el que necesité de nuevas herramientas y me vi inmerso en el mundo de Lean Startup y Customer Discovery. Lo curioso de todo, es que volví a retomar o profundizar en la forma en cómo desarrollaba los muebles en mi estudio: prototipo a prototipo, con fases e hitos de validación, El entorno era diferente y, aunque ya no hablaba de productos sino de negocios o empresas, la praxis me era bien conocida. Finalmente, un cameo en el mundo agile me ayudó a mejorar mi Project Management y sirvió para crear (o por lo menos intentarlo) unas cuantas startups (vease o y comenzar a experimentar con decenas de Startups, a las que he contribuido en la mayoría de ocasiones desinteresadamente a poner foco o levantar. Toda esta vivencia ha forjado mi forma de pensar, que fui desarrollando y volcando en Thinkers Co y orientándola a PYMES y corporaciones, moldeándola con mis socios y compañeros. Pero para ser sinceros, el camino ha sido arduo, y en no pocas ocasiones he sentido que todo se me escapaba, que no conseguía entender cómo hilar con cierto sentido todo lo comentado. Juntar las piezas del puzzle que suponen Design Thinking y Lean Startup (LS) es complejo. Divergen y se oponen en algunos puntos, pero también comparten nomenclaturas, muchas con significados diferentes. A lo que hay que sumar que en primer término ambas perspectivas surgen alrededor de practitioners con backgrounds diferentes y crean divergencias que enriquecen el diálogo pero que a la vez entorpecen la comunicación o conexión entre ambas. De eso va este capítulo, de cómo puede ser un diálogo estable entre los aportes que ofrece de un lado DT y del otro el LS. Un mindset que he desplegado y despliego cada día cuando me enfrento a un reto o nuevo proyecto y que aunque es fruto de una reflexión personal se ha materializado en una perspectiva aplicable/replicable condensada en nuestra Designpedia y nuestra forma de poner en marcha nuevas soluciones. No obstante, quede claro, que no pretendo postular ni establecer dogmas sobre cuál es la forma correcta de montar o desarrollar un nuevo negocio. Tan sólo voy a trasladar al lector algunos aprendizajes que he podido obtener de mi experiencia como emprendedor, consultor en innovación para diferentes compañías (grandes, medianas y pequeñas) y de mi propia aventura personal por levantar productos o servicios dentro del contexto de Thinkers Co., agencia de diseño e innovación. 145

148 8. Design Thinking - Juan Gasca 2. CLAVES PARA ENTENDER EL NUEVO CONTEXTO 2.1 Situación actual Pese a la apariencia conceptualmente novedosa del DT, ya a mediados del siglo XX Charles Eames, uno de los iconos del diseño de mobiliario de la historia, definía los límites del diseño como los límites de los problemas ( The boundaries of design are the limits of the problems ). Hablo de un pensamiento sistemático centrado en el usuario cuya inclusión en entidades de primer nivel académico internacional es una realidad en los inicios de este siglo con Stanford como precursora junto a la consultora IDEO o la Rotman School of Management y su decano Roger Martin. Pero, por qué no es hasta el s.xxi que el DT da el salto a la primera línea? Por una razón sencilla y compleja a la par. La principal ventaja del DT es que es una herramienta válida (no exclusiva, ni excluyente) para desarrollar soluciones alcanzando puntos óptimos para la toma de decisiones. Idónea en contextos complejos como los actuales, con demasiada información que tratar y digerir, junto a una situación de incertidumbre. Pero lo es, además, porque une el pensamiento racional y lógico con la intuición, y da lugar a un marco de trabajo que va más allá del pensamiento deductivo tradicional (soluciones válidas a escoger) y explora el pensamiento abductivo (soluciones a explorar, no descubiertas o planteadas previamente). Bajo diferentes modelizaciones o representaciones, de las que el modelo Stanford es el más famoso, ofrece tal permeabilidad que su entrada en el mundo de los negocios ha desembocado en el Business Design. Una nueva disciplina abanderada por Osterwalder y su Business Model Canvas y que está orientada a la creación de empresas o a la definición de nuevas líneas de negocio. En base a lo comentado arriba, podemos afirmar que el principal desarrollo del DT se ha producido en el seno de grandes corporaciones como SAP, P&G, entre otras, con una fuerte orientación o énfasis en la innovación adoptándola desde inicios de siglo. La entrada en el entorno emprendedor ha sido más tardía, principalmente por su propia naturaleza exploradora o inquieta que lo lleva a la búsqueda de nuevas soluciones ya de por sí. Nuevas perspectivas que han dado pie a soluciones iniciales que han constituido las grandes compañías de nuestra era como Google, Facebook, Youtube, etc., con un crecimiento enorme en los últimos 15 años. Lo que ha cambiado en esencia es que antes todo era complejo a la vez que sencillo, y en la fase de generación de la idea se partía de una visión o posibilidad inicial, lo que dejaba mucho margen por hacer dentro del entorno empresarial. Hoy hay que sumar a la incertidumbre de partida, la presencia de usuarios más complejos de entender y empoderados (prosumidores) o curvas de construcción de productos decrecientes y curvas de adopción tecnológica más cortas. Demandamos mejor y más tecnología, de forma más rápida, más económica y eficiente, pero 146

149 8. Design Thinking - Juan Gasca también más personal. Por ello el emprendimiento cada vez se está volviendo menos tecnológico y más centrado en las personas. Y lo hace, por ejemplo, con la incorporación de empresas de diseño y de perfiles humanistas en las grandes empresas de Silicon Valley. Capacidades necesarias y que se reclaman en fases iniciales a un emprendedor: empatía y habilidades etnográficas, más allá de sus conocimientos tecnológicos. Hace tiempo, además, que sabemos que en muchas ocasiones las empresas fallan porque en lugar de preocuparse por BUSCAR se obcecan en EJECUTAR. Es decir, se centran en la parte de construcción funcional pero no en la de identificación y de construcción de mercado. Así, por ejemplo, el UX o las metodologías agile están centrados en el usuario pero que apuestan sobre todo por su presencia activa o directa en el proceso de desarrollo del producto o del servicio (hablamos de Project Management), razón por la que, sin embargo, carecen de un enfoque centrado a la conversión de usuarios en clientes. Es decir, a la indefectible necesidad de monetizar (vender, al fin y al cabo). Para entenderlo mejor, tomemos como marco de referencia la curva de ciclo de adopción de innovaciones de Roger Bell. Un buen desarrollo realizado con una metodología finalista orientada a la construcción/gestión de proyectos termina en la mayoría de ocasiones satisfaciendo a los innovadores o early adopters, pero adolece de una capacidad de entrada en los siguientes estamentos de usuarios. No por un fallo en desarrollo de producto o servicio sino por no haber dispuesto de los mecanismos y ajustes necesarios para su correcto asentamiento entre nuevos segmentos de clientes o usuarios. Básicamente hablamos de una situación en la que definido un primer modelo de negocio (Business Model Canvas) nos enfrentamos ante la construcción de un cúmulo de hipótesis que deben ser testadas y comprendidas, con objeto de asegurar la viabilidad del proyecto. Porque además del desarrollo de producto/servicio, existen mucha más variables como son los canales, relación con el cliente, mala identificación de los segmentos, etc. FuenteP: Rogers bell curve, Innovation Adoption LifeCycle 147

150 8. Design Thinking - Juan Gasca Es en este contexto es donde emergen las metodologías o procesos de desarrollo de cliente ágiles englobadas en la filosofía Lean Startup, donde por encima de la implementación de un producto de forma satisfactoria prima la construcción de un ecosistema o nicho claro y conciso. Su función es facilitarnos y proveer la capacidad de que nuestro producto vaya más allá de una primera adquisición por parte de los early adopters y facilitar su asentamiento en el mercado. Por otro lado, el concepto Startup tiene un claro arraigo y asociación a entornos y proyectos de emprendedores tecnológicos, con un claro foco hacia la innovación. En este sentido empieza incluso a haber una cierta intoxicación semántica por la que en algunos sectores se utiliza de forma indistinta emprendedor, startup o innovación. Las grandes compañías, por su parte, también están amoldando el concepto para acomodarlo en sus propias culturas pesadas en un momento en el que la innovación es un factor clave para la competitividad empresarial. Así se habla de intraemprendimiento, o en su defecto Lean Corporate Innovation abstrayendo incluso más allá el movimiento al denominado Lean Thinking. Con lo expuesto líneas arriba, podemos decir que puestas la una al lado de la otra (DT/LS), se ven puntos comunes de aplicación (innovación - emprendimiento) y de discurso o cercanía (enfoque en personas no en producto, carácter exploratorio). Pero también divergencias al estar una más enfocada a la creación (DT) frente a la construcción-validación (LS). Quizás la mejor definición para entender el tipo de relación que mantienen ambas perspectivas es la que me dio un día mi amigo Mario López Ávila: Design Thinking te ayuda a encontrar la meta, Lean a encontrar el camino. Es decir, ambas ayudan al emprendedor o la empresa a llegar a su destino (punto convergencia), pero mientras que LS te ayuda a trotar DT te guía/indica por dónde es mejor hacerlo. 148

151 8. Design Thinking - Juan Gasca Por ello, la suma y complementariedad de ambas lleva un tiempo siendo explorada y reflexionada por profesionales individuales y compañías en base a los diferentes aspectos que aportan en el desarrollo de la innovación y su impacto en nuevos negocios. De todo ello se empiezan a ver primeros encuentros del que quizás el más relevante fue el del pasado julio (Google mediante) entre Tim Brown, CEO de IDEO, y Eric Ries, autor de Lean Startup. Sin embargo, lo más enriquecedor es sin duda las nuevas lecturas que sobre estas dos disciplinas o áreas ya emergen y que postulan sobre procesos integradores. Sirva de ejemplo, el caso de NORDSTROM Innovation Labs, que nos ayuda a visualizar cómo introducirnos en ciclos concretos y concisos que nos lleven a desarrollar nuestros proyectos. 149