Estudio de la literatura sobre la integración de una arquitectura de negocio con una arquitectura de procesos basado en un modelo de negocio

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1 Estudio de la literatura sobre la integración de una arquitectura de negocio con una arquitectura de procesos basado en un modelo de negocio Bernhard Hitpass Heyl Departamento de Informática Universidad Técnica Federico Santa María Santiago, Chile Resumen En la gestión orientada a procesos, como en la gestión por calidad total se menciona mucho la importancia y la necesidad de alinear la estrategia y el modelo de negocio con la arquitectura de procesos. La primera pregunta que surge en el marco de este estudio es, si existe un entendimiento común sobre la definición de los conceptos de arquitectura de negocio y arquitectura de procesos. La segunda pregunta que se aborda en este estudio es, si existe un concepto de integración de ambas arquitecturas basadas en un modelo de negocio. Para estos efectos se realizó una revisión sistemática de la literatura apoyada por el método RSL [28]. La revisión dió como resultado que estos conceptos son tratados en cuatro áreas de conocimientos: Gestión Estratégica (Modelos de Negocio), Gestión por Procesos (BPM), Arquitectura Empresarial y Gestión de Calidad Total (TQM). El análisis del estudio de la literatura revela, que estos conceptos identifican como uno de los componentes centrales La Estrategia y los Procesos, como así también el alineamiento o la integración entre ellos. Sin embargo ninguno de los trabajos analizados ofrece un modelo concreto que defina sus estructuras y procedimientos para la integración de una arquitectura de negocio con una arquitectura de procesos basado en un modelo de negocio. El estudio analiza la literatura relacionada en los cuatro ámbitos de gestión nombrados y concluye con propuestas para futuros trabajos de investigación. Keywords: Arquitectura de Negocio, Arquitectura de Procesos, Modelos de Negocio, BPM, Alineamiento capa negocio y TI, Planificación BPM. I. INTRODUCCIÓN La disciplina que centra su gestión empresarial en los procesos de negocio, se le llama Gestión por o de Procesos (BPM: Business Process Management) según su enfoque de actuar como gobierno corporativo (por) o la gestión de un solo proceso (de). La disciplina de BPM está fuertemente ligada al concepto de valor para el cliente, porque son los procesos de negocio que a través de sus productos y servicios crean valor para el cliente [1]. En la gestión orientada a procesos, como en la gestión por calidad total se menciona mucho la importancia y la necesidad de alinear la estrategia y el modelo de negocio con la arquitectura de procesos. La primera pregunta que surge en el marco de este estudio es, si existe un entendimiento común sobre la definición de los conceptos de arquitectura de negocio y arquitectura de procesos. La segunda pregunta que se aborda en este estudio es, si existe un concepto de integración de ambas arquitecturas basadas en un modelo de negocio. Existe mucha literatura sobre BPM y también nos encontramos con muchos modelos de calidad centrados en la gestión de procesos, como también enfoques estructurales que describen una empresa como un conjunto de modelos en forma coherente, como el área de arquitecturas empresariales, pero aun no existen estándares por los cual la industria se pueda orientar. Por otro lado existen brechas de integración entre las principales capas empresariales: Cómo integrar la planificación de la estrategia con los procesos de negocio y los procesos con las aplicaciones y sistemas de información? En la industria y en la literatura nos encontramos con una serie de enfoques, disciplinas o conceptos que describen y apoyan la gestión empresarial, como la planificación estratégica, modelos de negocio, BPM, TQM y la gestión de riesgo por nombrar algunas, pero estas se gestionan normalmente en forma aisladas a pesar de que existen áreas de intersección entre estas disciplinas, principalmente los procesos de negocio. En la literatura atingente, principalmente los modelos de excelencia como Baldrige[22] y EFQM [23], presentan un concepto basado en una clasificación de criterios y subcriterios, que sirven para evaluar una organización en cuanto a su nivel de madurez en la aplicación de los principios que definen estos modelos de gestión por procesos y calidad total. Sin embargo, estos modelos se declaran como no prescriptivos, es decir la organización debe encontrar su propia forma de cómo dar cumpliemto a los criterios definidos. Las respuestas a las preguntas formuladas en el listado de criterios no logran objetividad porque se sustentan en la evaluación subjetiva de las personas que participan en el proceso. Por consiguiente han de plantearse las preguntas adicionales: Existe alguna guía concreta que a partir de la formulación de un modelo de negocio, se pueda deducir y configurar una arquitectura de procesos? El fundamento de la arquitectura propuesta, es cambiable, es ampliable? Este trabajo se ha estructurado de la siguiente forma. El capítulo I introduce al tema y fundamenta el objetivo del estudio. El capítulo II describe y analiza la literatura en 4 áreas clave del dominio relacionado. El capítulo III resume las falencias encontradas en la literatura y el capítulo IV describe las conclusiones del estudio y menciona una propuesta para trabajos futuros.

2 II. ESTADO DEL ARTE Para investigar si en la literatura se encuentran respuestas a las preguntas formuladas en la introducción se realizó una revisión sistemática de la literatura (RSL) aplicando el método propuesto por Kitchenham [28]. La revisión se realizó utilizando las siguientes fuentes: Google academic, ACM Digital Library, ScienceDirect y IEEE Digital Library. El estudio se centró en consultar definiciones y formas de alinamiento, a partir de las palabras claves Modelos de Negocio, Arquitecturas de Negocio (AN), Arquitecturas de Procesos (AP) BPM Governance. Las busquedas primarias arrojaron resultados con más de 15 mil artículos por cada dominio consultado. Luego se aplicaron filtros como definición del dominio, diferenciación estrategia vs modelo de negocio, frameworks y modelos de referencia de los dominios, análisis sobre las preguntas investigadas, estructuras y procedimientos de integración. Se excluyeron del estudio artículos relacionados con ciencias formales, naturales o sociales que no sean organizacionales, estudios regionales o sectoriales, Gobernabilidad de TI, BPM o TQM sin aspectos de alinamiento con modelos de negocio. Aplicando estos filtros la cantidad de resultados se redujo a una cantidad de entre 100 a 200 artículos por dominio. En la etapa de extracción de datos se analizaron los artículos encontrados si tenían como foco principal la definición del dominio y en segundo lugar si definian técnicas de alineamiento en relación a capa de negocio con la capa de proceso. Finalmente se consideró si los articulos contaban con una alta frecuencia de citaciones o estaban directamente relacionados con este tema de investigación. Resumen Literatura Analizada. Los conceptos y teorías sobre los que se fundamenta la propuesta del estudio de la literatura se encontraron en las siguientes en 4 áreas de conocimiento: Figura 1: Clasificación del estudio de la literatura sobre Arquitecturas de Negocio y Arquitecturas de Proceso La figura 1 muestra una clasificación de las principales publicaciones más relevantes, que se encontraron en la revisión sistemática por área de conocimiento que están directamente ralacionadas con el tema de investigación y que cuentan con una alta frecuencia de referencias. El estudio nos releva que estos conceptos y modelos se fueron desarrollando cada uno con énfasis y orientaciones distintos. A continuación se resume en el contexto de las preguntas de investigación, por cada área de conocimiento, la literatura que cumple con los criterios de inclusión. Se sintetisan principalmente los aspectos de definición del área y su relación entre capas de negocio y de procesos. A. Modelos de Negocio Schafer et al (págs ) [2] fueron unos de los primeros autores en definir sistemáticamente el concepto de Modelo de Negocio basado en concepto de creación de valor para el cliente y de diferenciarlo de la Gestión Estratégica. With a definition now in hand, we can consider something that a business model is not: a strategy. While a business model does facilitate analysis, testing, and validation of a firm s strategic choices,it is not in itself a strategy (pág. 203). En este contexto los autores se preguntan sobre la relación entre estrategia y modelo de negocio, constatando primero que definir el concepto de estrategia no es trivial. Citando a los trabajos de investigación de Mintzberg (1994), recogen la descripción que el concepto de estrategia se puede definir desde cuatro perspectivas diferentes: patrón, plan, posición o visión. En concreto, estas cuatro perspectivas se pueden interpretar de la siguiente forma: 1. La estrategia es a veces vista como un patrón de decisiones tomadas en el tiempo. 2. Más frecuentemente, sin embargo, la estrategia se considera en un sentido de futuro. Dentro de ese dominio a futuro, algunos ven la estrategia como un plan; una vista que se refiere a decisiones sobre cómo actuar o cursos de acción. El plan estratégico se presenta como mapa de ruta. 3. Algunos expertos en gestión estratégica como Michael Porter, consideran la estrategia como una posición; una vista que se refiere a decisiones sobre qué productos o servicios se deben ofrecer en mercados competitivos, basados en resultados de análisis que indican la necesaria diferenciación con respecto a los competidores. 4. Finalmente otros autores como Peter Drucker, conciben el concepto de estrategia como una visión de negocio. Todas estas perspectivas difieren en sus definiciones, pero tienen en común que ofrecen opciones de acción y alternativas de decisión. Finalmente el concepto de

3 estrategia contiene un aspecto dinámico, debiera dar respuesta a cómo actuar para lograr la visión o los objetivos estratégicos del negocio. Segun los autores los modelos de negocio reflejan las opciones estratégicas y sus relaciones con los procesos de negocio. Los modelos de negocio facilitan el análisis, la comunicación, la validación y el despliegue de las opciones estratégicas. Se puede concluir de esta investigación sobre la relación entre estrategia y modelo de negocio, que este último es un facilitador para formular la estrategia con elementos. Ostervalder [3] desarrolló en su tesis doctoral un modelo de negocio ontológico compuesto por nueve componentes claves que al mismo tiempo describen la estrategia de una organización, necesaria para el logro de la propuesta de valor. El modelo ontológico de Ostervalder descrito en su tesis, fue más tarde transcrito por Ostervalder y Pigneur [4] a un libro con el título Business Model Generation, más conocido también como Modelo de Canvas. El modelo logró fama mundial y es muy utilizado actualmente en la industria para identificar los aspectos claves de un negocio. A continuación se van a describir los supuestos, el modelo de negocio y los aportes del trabajo de investigación de Ostervalder, por la relevancia que ha adquirido actualmente tanto en la ciencia, en la práctica como a la vez fundamento para este trabajo de investigación. Uno de los principales supuestos de Ostervalder es el creciente impacto que han tenido las tecnologías de la información, a partir de la década del 2000 en las organizaciones, en el sentido que han crecido las posibilidades de ampliar la red de negocios a través de alianzas con socios, utilización de múltiples canales de venta y comunicación. Como consecuencia de una mayor integración con el entorno, aumentan los grupos de interés, los procesos y la comunicación se vuelven más complejos. Si asumimos que este supuesto es correcto, entonces habrá que preguntarse si los conceptos tradicionales de gestión son efectivos para administrar la complejidad de estos nuevos sistemas organizacionales que actúan en mercados globales. La pregunta de investigación que se planteó Ostervader [3] fue: How can business models be described and represented in order to build the foundation for subsequent concepts and tools, possibly computer based? Para definir un modelo de negocio que cumpla con estas exigencias y se pueda utilizar como un marco de referencia para plasmar la estrategia en un modelo y en sistemas de información, Ostervalder conceptualizó su propuesta en un modelo ontológico. Ostervalder se apoya de esta metodología ampliamente aceptada por la comunidad científica, para describir formalmente conceptos basados en un dominio, a través de la definición de sus elementos y la relación de sus partes. El resultado de su trabajo de investigación es la ontología de un modelo de negocio en forma genérica. Es importante retener de la tesis de Ostervalder dos aspectos de fundamental importancia para este estudio: 1. La forma de describir modelos formalmente basados sobre un dominio en específico apoyándose del concepto ontología y su respectivo metalenguaje, ha sido ampliamente reconocido por la comunidad científica. 2. El concepto de modelo de negocio que propone Ostervalder se ha convertido en cuasi estándar en la industria y es la base para muchos trabajos relacionados en la investigación científica. A continuación se va a describir en forma resumida el entendimiento de un modelo de negocio según Ostervalder. El autor menciona tres dominios para definir el alcance de un modelo de negocio y relacionarlo con otras capas organizacionales: 1. La capa estratégica representa el nivel de planeación en donde se define la visión, la misión y los objetivos de negocio. 2. La capa de negocio representa el nivel de arquitectura en donde se define la lógica fundamental del negocio y la forma de ganar dinero o bien financiar el negocio. 3. La capa de procesos representa el nivel de implementación del modelo de negocio. De acuerdo a esta estructuración, el modelo de negocios de una organización es una representación simplificada de su lógica de negocios vista desde un punto de vista estratégico. Cabe mencionar que el trabajo de Ostervalder se centra en plasmar la estrategia en la capa de negocio y de describir los aspectos claves de un negocio en un modelo, pero deja abierta la descripción de mecanismos para integrar la capa de negocio con la capa de procesos como menciona en la conclusión de su tesis, para trabajos futuros. Zott et al [5] publicaron en el Journal of Management un estudio muy completo sobre el estado del arte en la investigación académica y profesional en el área de conocimiento de modelos de negocio. Como lo vimos en el caso de la falta de un entendimiento común para el concepto de estrategia, este estudio también revela que los expertos difieren notablemente en sus definiciones sobre modelos de negocio, aunque a través de un análisis de afinidades se encuentran criterios comunes. Entre los elementos comunes nos encontramos con un enfoque holístico, formulación de una propuesta de valor, creación de valor y captura de valor. El estudio revisa la literatura que comprende un periodo desde principios del año 1975 hasta fines del año En el proceso de análisis se recolectaron más de 1200 artículos relacionados con la palabra clave modelo de negocio. Sin embargo muchos de estos artículos se referían a casos de estudio, resúmenes de otros artículos o estudios de casos que estaban relacionados con el término modelo de negocio pero no era el foco principal el análisis. Se aplicó entonces

4 un filtro con el objetivo de identificar los artículos relevantes al tema. Uno de los principales criterios fue que el artículo debía contener como tema de análisis el tratamiento del concepto modelo de negocio de forma no trivial y no marginal. En segundo lugar los artículos debían relacionar el concepto de modelo de negocio con organizaciones y no con otras áreas de la ciencia, por ejemplo modelos macro-económicos. Finalmente los artículos deberían estar indexados en ISI. Luego de aplicar estos filtros la base de datos se redujo de a 133 artículos. Del resultado del análisis de estas publicaciones los autores sugieren consolidar la investigación en algunos temas comunes, como (1) el modelo de negocio como una nueva unidad de análisis, (2) un enfoque holístico en la comprensión de cómo las empresas hacen negocios, (3) énfasis en las actividades (procesos), y (4) el tratamiento de la importancia del concepto de la creación de valor. Sugieren que estos tópicos son relevantes para revisar literatura adyacente para el estudio de los modelos de negocio, relacionados directamente con los conceptos de nuevas formas de estructuras organizacionales, configuraciones de valor y redes de valor. Es de suma importancia retener para este análisis que los autores proponen tres áreas de investigación futura relacionada con el concepto de modelo de negocio: 1. Arquetipos de modelos e-business 2. El modelo de negocio como sistemas de actividades (Arquitectura de Procesos) 3. Modelo de negocio como arquitectura de ingresos / costos De estas tres áreas el punto 2 está directamente relacionado con este trabajo de investigación. Zott et al (2011 pág. 1038) [5] concluyen que cada una de estas áreas pueden ser investigadas en forma independiente, pero en coherencia con las demás (comentario del autor). B. Gestión por Procesos (BPM) La Gestión por Procesos (BPM), como disciplina de gestión orientada a los procesos, se desarrolló a partir de la década del 2000 y se puede concebir como una evolución natural de la Reingeniería de Procesos que fue desarrollada a principio de los años 90. Los autores Harmon [6] y Jeston & Nelis [7] fueron unos de los primeros en publicar libros que describen en todo su alcance la disciplina de BPM. Harmon define BPM como una disciplina de gestión focalizada en la mejora del rendimiento corporativo por medio de la gestión por procesos de negocio. Según Jeston y Nelis BPM es el logro de los objetivos empresariales a través de la mejora, la gestión y el control de los procesos de negocio. Ambos autores mencionan entre otros como factores críticos, que la organización debe estar alineada con los procesos y la importancia del logro de la estrategia, pero no indican cómo se integra BPM con la gestión estratégica. Hammer [8] uno de los principales investigadores del enfoque de la reingeniería de procesos (1993), reconoce el surgimiento de BPM como una de las principales ideas para mejorar el rendimiento organizacional desde la era de la revolución industrial. Von Brocke & Rosemann [9] definen BPM como una disciplina holística y presentan en su publicación un marco estructural en donde se definen las capacidades que tiene que desarrollar una organización para introducir BPM en una organización. Uno de los seis elementos claves que identifican en su investigación es el Alineamiento estratégico y como subcriterio nombran el alineamiento de la estrategia con los procesos. Hoggett & Shah [10] reportan en un artículo de BP Trends, desde su fondo de experiencias de proyectos reales de BPM, una serie de inconsistencias entre el diseño y la documentación de procesos, la implementación en sistemas y el despliegue en operaciones. Los autores atribuyen las causas a estas inconsistencias principalmente a: 1. La arquitectura de procesos fue diseñada en forma aislada, sin considerar otras vistas de la arquitectura empresarial. Comentario del autor, por ejemplo el modelo de negocio. 2. Inconsistencia entre niveles de la arquitectura y la estandarización de modelos 3. Falta de un repositorio centralizado de modelos. 4. Falta de una definición clara de un mapa de ruta hacia mayores niveles de excelencia, basado sobre un modelo de madurez. Las recomendaciones de Hoggett & Shah [10] para cerrar las brechas, apuntan a la integración o alineación de las principales vistas de la arquitectura empresarial, administrado sobre un repositorio centralizado de modelos. C. Arquitecturas Empresariales La palabra arquitectura generalmente se asocia a los planos de un edificio, pero en realidad el concepto de arquitectura está relacionado con cualquier tipo de obra, puentes, barcos, carreteras, monumentos y no sólo construcciones físicas sino también abstractas como organizaciones, aplicaciones y sistemas de software. La norma ISO/IEC/IEEE 42010: define el término de arquitectura como: Fundamental concepts or properties of a system in its environment embodied in its elements, relationships, and in the principles of its design and evolution. Podemos resumir que el término arquitectura se refiere a un todo estructural. Se trata más que el detalle de mostrar la relación entre las partes en un entorno complejo. Se 1

5 responde por consiguiente a la pregunta de por qué? se necesita una arquitectura: Los sistemas organizacionales son complejos y por lo general dinámicos, es decir están sometidos al cambio de requerimientos, la mejora y la actualización. Si se revisa la literatura relacionada con el término Arquitectura Empresarial (AE)" nos vamos a encontrar con cientos de artículos. Profesionales y académicos se han dedicado al tema con diferente intensidad desde 1987 cuando aparece el primer artículo publicado por John Zachman [11], en el cual propone aplicar el concepto de arquitectura para la planificación y alineamiento de proyectos de TI con la estrategia de la empresa. En los años 90 hasta el 2005 se desarrollaron varios marcos referenciales, llamados frameworks, impulsados por gente de tecnología princiaplemnte de la administración pública norteamrica como herramientas de gobierno TI. Así surguieron los Frameworks FEA (Federal Enterprise Architecture) para la agencias estatales norteamericanas y mas adelante a través de un consorcio de empresas TOGAF (The Open Group Architecture Framework). TOGAF está compuesta por 4 categorias: Arquitectura de Negocio, Arquitectura de Aplicaciones, Arquitectura de Datos y Arquitectura Técnica. TOGAF ofrece además una guía de procedimiento, llamada ADM (Architecture Development Method). En general se critica que ADM es muy abundante en información pero muy general, es decir deja mucho margen de interpretación. Un punto importante nombrado por Escobar et al [12] es que la architectura obtenida con TOGAF puede ser buena, mala o indiferente, pues el framework solo describe como general una AE, no como generar una buena AE. En general uno de los principales problemas de estos marcos es que se centran mucho en sistemas y tecnología (gobierno de TI) y muy poco o casi nada en estrategia, negocio y procesos. Schoenherr [13] presentó un estudio en la conferencia internacional TEAR (Trends of Enterprise Arquitecture Research) en donde analizó más de 126 publicaciones hasta el año 2008 relacionado con el término arquitectura empresarial. La figura 2 muestra del total de publicaciones el 56 % corresponden a contribuciones académicas, el resto se lo dividen empresas consultoras con 21 %, sector público 6 %, compañías de TI 7 % y otros con 10 %. En este contexto, es notable notar que el 36 % de estos artículos se concentran en analizar buenas prácticas y conceptos para introducir AE en las organizaciones. Figura 2: Distribución de artículos sobre Arquitectura Empresarial en el tiempo. [13] Schoenherr 2008 Lo que asombra en el campo asociado a teoría y praxis es que a pesar que la ciencia le ha dedicado muchos esfuerzos y recursos desde hace bastante tiempo atrás a la investigación del concepto de arquitectura empresarial ([14],[15],[16],[17],[18]) entre otros, rara vez o en muy pocas ocasiones nos encontramos con un departamento de arquitectura empresarial en una empresa u organización. Por lo general, podemos decir que el concepto ha sido adoptado con bastante éxito para mapear y documentar las estructuras empresariales, principalmente los procesos de las organizaciones. Sin embargo, ninguno de los autores estudiados, la mayoría de ellos académicos o consultores, ha podido responder porque hasta el momento no se le ha dado la suficiente importancia estratégica al tema en las empresas para utilizarlo como instrumento de planificación, alineamiento y control de requerimientos de cambio y proyectos. La búsqueda de trabajos relacionados con la palabra clave arquitectura de procesos (AP) lleva a un sinnúmero de artículos muy dispersos que utilizan el término de muy diferentes formas. Algunos autores hablan de AP cuando los procesos organizacionales se encuentran documentados, otros cuando se posea un mapa de procesos en diferentes grados de agregación, etc Este desorden en el uso y falta de una definición y entendimiento común de una AP, lo encontramos tanto en la academia como en la industria. Hasta la fecha no contamos con un estándar en materias de AP. Respecto de un marco de referencia para AP, existe una iniciativa de una organización norteamericana sin fines de lucro que se fundó en 1977 en Houston, Texas como la APC (American Productivity Center) [19] con el objetivo inicial de apoyar iniciativas tendientes a mejorar la productividad a través de la medición y el control sistemático de los procesos productivos. Más adelante en el año 1985 se incluyó el aspecto de calidad integrando el concepto de APC al premio nacional de calidad, llamado Malcolm Baldrige.

6 Así pasa a llamarse la organización APQC (American Productivity & Quality Center). Más tarde en 1992 se desarrolló un marco de referencia para procesos, llamado (APQC, 2012) Process Classification Framework (PCF). El marco de procedimiento parte con la descripción de los procesos de la visión y misión de un negocio, seguido del diseño de los productos y servicios, la venta, la entrega y la posventa. Luego describe los procesos de soporte, la creación de alianzas y el desarrollo de las capacidades organizacionales que son necesarias para lograr niveles de excelencia en la gestión corporativa. El PCF describe con bastante detalle en cinco niveles de descomposición (Categoría, grupo de proceso, proceso, actividad y paso) las actividades del manual de referencia. La estructura del PCF sigue en general la lógica natural para describir los procesos a partir de la visión de un negocio como se postula en este trabajo de investigación, pero carece de un concepto arquitectónico que describa las estructuras sus elementos y sus relaciones. En un trabajo reciente de investigación presentado por Malinova et al [20] nos encontramos con la identificación de uno de los principales problemas que se analiza en este estudio. Con el título An Empirical Investigation on the Design of Process Architectures los autores describen la importancia de la falta de una arquitectura de integración entre negocio y procesos. El objetivo del análisis fue de describir y consolidar los enfoques y conceptos que se utilizan en la práctica industrial para desarrollar arquitecturas de procesos. El trabajo concluye con una propuesta de clasificación de diferentes arquetipos que se pueden utilizar para el diseño de arquitecturas de procesos. El análisis, la observación y las encuestas dieron como resultado una clasificación de dos clases y cuatro tipo de arquitecturas de procesos que se utilizan en la práctica. 1. AP Jerárquica: La lógica de los procesos se muestran agrupados en un alto nivel de agregación. Luego se van descomponiendo en sub-procesos en varios niveles hasta llegar a lógica operacional. 2. AP Divisional: La AP se muestra en su más alto nivel de agregación según la división de la organización en áreas de negocio. En este nivel no se muestran dependencias ni lógica de negocio. 3. AP Tipo pipeline: Según Malinova et al, la Ap del tipo pipeline es una especialización de la AP Jerárquica, pero más restrictiva porque solo permite representar lógica de secuencia. Por lo general los macro procesos de una AP divisional se descomponen en cadenas de valor tipo pipeline en varios niveles de descomposición hasta llegar a los sub-procesos que contienen la lógica de negocio. 4. AP Orientada a Servicios: La segunda clase de AP se caracteriza por seguir criterios de agrupación según los servicios que requieren los procesos de dirección, operaciones y de soporte. La idea central de este tipo de AP es la reutilización de procesos encapsulados. Los autores encontraron una relación entre el tipo de compañía y la forma en que se diseñan las AP en la práctica. Según los autores esta observación tiene dos implicancias. Primero el uso de estos tipos para modelar la situación actual y la implicancia que tiene para representar un diseño futuro y mejorado. Por ejemplo una empresa pequeña con una sola línea de negocio tenderá a representar su cadena de valor en una AP del tipo de pipeline, mientras que una organización grande con múltiples líneas de negocio utilizará preferentemente una AP del tipo divisional. Por otra parte el estudio mostró que para el diseño de una AP to be dependiendo del tipo de negocio no se deberían aplicar los criterios anteriores. Esta conclusión tiene una gran relevancia para este trabajo de investigación. Cuáles criterios determinan una AP o como se relaciona con una arquitectura de negocio (AN)? Los autores no responden esta pregunta y mencionan que se debe abordar en trabajos futuros. En las secciones anteriores se definieron y analizaron en la capa de negocio de una organización los modelos de negocio y la arquitectura de procesos. La arquitectura de negocio describe a través de su modelo de negocio, principalmente los productos y servicios y los objetivos del negocio es decir la propuesta de valor, pero no describe como se producen los productos y servicios. La arquitectura de procesos describe en varios niveles de descomposición a través de mapas de procesos y diagramas de flujo como se produce el valor, es decir los productos y servicios. Pero cómo están relacionados los modelos de la arquitectura de negocio con los modelos de la arquitectura de procesos? En el dominio de arquitecturas empresariales se conocen varias técnicas y meta-lenguajes para integrar modelos. Entre ellas nos encontramos con mapas de integración, matrices y un meta-lenguaje llamado ArchiMate. Mapas de integración permiten a través de diagramas relacionar a través de un objeto central, por ejemplo un proceso, que elementos de otros modelos empresariales, por ejemplo objetivos, productos y servicios están relacionados a este objeto. Matrices son herramientas bidimensionales que permiten crear una relación de negocio entre elementos de modelos, por ejemplo Proceso crea servicio o Proceso tiene relación directa con objetivo. ArchiMate es una notación y un meta-lenguaje de modelamiento para representar y relacionar estructuras de una arquitectura empresarial. Su metamodelo cubre las capas de negocio, aplicaciones y tecnología y clasifica los meta-objetos en tipos de comportamiento (Active or Behaviour), estructura (Structure or Static) e información (Pasive). El marco de referencia cubre para estas capas y meta-objetos los dominios organización, productos, procesos, información, aplicación, datos e infraestructura. Con este marco de referencia un arquitecto empresarial

7 puede construir con apoyo de herramientas para una empresa su propia arquitectura empresarial. En resumen podemos concluir que la ciencia de arquitectura empresarial ofrece diferentes técnicas de integración de modelos, pero el autor no ha encontrado una propuesta genérica de un meta-modelo semántico u ontológico para la descripción e integración de una arquitectura de negocio con una arquitectura de procesos. D. Modelos de Gestión de Calidad Total (TQM) El tema de la Calidad ha estado presente desde la época de los 50 (Deming) con el objetivo de mejorar la calidad de los productos y servicios y su importancia ha ido creciendo hasta que se han desarrollado en los años 80 los Modelos de Gestión de Excelencia basados en el concepto de Gestión de la Calidad Total (TQM: Total Quality Management). Los más conocidos son el modelo de Baldgrige (1987, USA) [22] y EFQM (1988, Europa) [23]. Ambos modelos son muy parecidos y se fundamentan en que el Rendimiento General de una Organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Estrategia, se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y sobre todo el control de sus Procesos de Negocio. Un estudio de Bou-Llusar et al [24] analizó si estos modelos de gestión de excelencia de EFQM y Baldgrige cumplen con las exigencias de un modelo de Gestión de Calidad Total. Gestión de la calidad total (TQM) es un enfoque de la gestión que abarca tanto aspectos blandos (sociales) como técnicos orientados a la consecución de resultados excelentes, que debe ser puesto en práctica a través de un marco específico. El estudio se fundamente en la falta de una investigación empírica que confirme si estos modelos reflejan claramente las principales premisas de TQM. El propósito de la investigación citada fue analizar hasta qué punto el modelo EFQM cumple con supuestos implicados en el concepto TQM, es decir, la distinción entre aspectos técnicos y sociales, la interpretación holística en la empresa, y el vínculo causal entre los procedimientos de TQM y el desempeño organizacional. Basado en las respuestas recogidas de los directivos de 446 empresas españolas por medio de un cuestionario estructurado, se encontró que las dimensiones sociales y técnicas están integradas en el modelo y que ambas dimensiones están interrelacionadas. Se confirma también que este grado de integración mejora los resultados y el desempeño en general. Estos hallazgos confirman la importancia que tienen modelos integrados de gestión para lograr y mantener en el tiempo un alto rendimiento organizacional. La mayoría de las empresas y organizaciones que se destacan por lograr altos niveles de rendimiento y que han ganado los premios de calidad han implementado estos modelos de gestión de excelencia. Los criterios de evaluación para postular al premio de excelencia de Baldrige y EFQM son muy exigentes. Por ejemplo Baldrige exige 5 años de tendencia positiva en la evaluación de todos los criterios de calidad. Estudios estadísticos bien fundados demuestran la validez del uso de estos marcos de referencia. En un estudio de Evans & Mai, pág. 45 [25] de análisis factorial de empresas ganadoras entre los años 1991 y 2006, confirma la validez del uso en este caso del modelo de Baldrige para lograr en todos los criterios de evaluación altos niveles de rendimiento. Otro estudio reciente publicado en el Quality Management Journal, de Ford et al [26] en que se analizó la información obtenida de la gestión por procesos de las últimas 11 empresas ganadoras del premio de Baldrige, confirma la importancia de utilizar BPM para lograr un alto rendimiento. Se puede resumir del estudio de la literatura relacionada al dominio TQM que las organizaciones que han logrado un alto nivel de rendimiento utilizan estos modelos de gestión de excelencia y se apoyan de la gestión de procesos. Los modelos de gestión de excelencia se pueden concebir como marcos genéricos integrales con una visión holística, pero no son prescriptivos, carecen de un marco estructural y metodológico de las vistas de gestión que definen y describen. III. FALENCIAS DE LA LITERATURA Del análisis presentado se puede concluir que el modelo de negocio representa el punto de partida de un negocio, es decir describe la propuesta de valor para un cliente. Describe que valor se quiere entregar, pero no describe como se produce el valor. El valor se entrega a los clientes a través de la ejecución de los proceso de negocio, los que producen los de los productos y servicios. En el análisis de la literatura, como lo muestra el profundo estudio de Zott et al [5], no se ha encontrado un trabajo que muestre como pasar de un modelo de negocio (arquitectura de negocio) a una arquitectura de procesos. Cómo se ha descrito anteriormente existen técnicas de integración pero no se ha encontrado una propuesta concreta al respecto. También se puede concluir del análisis del estudio de la literatura relacionada, que todos estos conceptos de gestión empresarial, de gestión estratégica (modelos de negocio), BPM, AE y TQM definen como uno de los componentes centrales La Estrategia y los Procesos, como así también el alineamiento o la integración entre ellos. Sin embargo ninguno de los trabajos analizados ofrece un concepto estructural y procedural para la integración de una arquitectura de negocio con una arquitectura de procesos. Tabla 1: Área de conocimiento y puntos de integración

8 La tabla 1 muestra un resumen de los conceptos analizados y si ofrecen definiciones de estructuras y procedimientos de integración. IV. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES PARA TRABAJOS FUTUROS En la literatura consultada existe un consenso sobre la necesidad de alineamiento en el contexto de un gobierno corporativo de procesos, sin embargo las contribuciones analizadas no definen una estructura o procedimeinto de integración (ver tabla 1). En el ámbito de TQM y AE nos encontramos con frameworks como TOGAF que definen en forma genérica las estructuras y procedimientos de integración, pero son marcos no prescriptivos, es decir formulan preguntas a responder y estrucuras a definir, pero no las definen. Un trabajo de investigación que desarrolle una propuesta de una Ontología de Arquitectura de Negocio y de Procesos basado en un meta-modelo semántico podría cerrar esa brecha que aun está abierta. Para la comunidad profesional sería un aporte significativo entregar un procedimiento sistemático que permita utilizar practicas estructuradas que lleven siempre a entregables y resultados similares, independiente de las personas que las apliquen. REFERENCIAS [1] Hitpass, B. (2014). Business Process Management (BPM), Fundamentos y Conceptos de Implementación, 3ra Edición, Santiago de Chile, ISBN: , 3-5. [2] Shafer, S. M., Smith, H. J., & Linder, J. (2005). The power of business models. Business Horizons, 48: [3] Ostervalder, A. (2004). The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science. Lausanne: l Université de Lausanne. [4] Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation, Amsterdam, ISBN: [5] Zott, C., Amit, R. and Massa, L. (2011).The Business Model: Recent Developments and Future Research, Journal of Management : [6] Harmon, P., (2007).Business Process Change, second edition, Morgan Kaufmann Publishers. [7] Jeston, J., Nelis,J.(2008). 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