Diagnóstico de las cadenas de suministro de empresas uruguayas

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1 Diagnóstico de las cadenas de suministro de empresas uruguayas Diagnosis of the supply chains of Uruguayan companies Daniel Jurburg 1, Martín Tanco 2 Recibido: Mayo 2012 Aprobado: Agosto 2012 Resumen.- En el mundo empresarial de hoy en día, es cada vez más importante la creación y gestión de indicadores para el correcto desempeño de la actividad. La clave es medir pocos indicadores que realmente importen, principalmente aquellos que muestran una imagen completa de la cadena de principio a fin. Se realizó una encuesta exploratoria sobre la gestión logística en las empresas uruguayas obteniéndose un total de 99 respuestas válidas y de la cual se obtuvieron resultados acerca del manejo y gestión de las cadenas de suministro. Los resultados de la encuesta fueron validados luego en un taller realizado con varios de los empresarios encuestados. Utilizando como referencia al modelo SCOR y atendiendo a los resultados y problemáticas detectadas a partir de la encuesta, se desarrolló una metodología cualitativa/cuantitativa denominada SIDISC, que tiene por objeto el diagnóstico rápido de la cadena de suministro de una empresa. Dicha metodología está dividida en siete fases y gira en torno a 12 cuestionarios. La última fase implica la construcción de un marco de indicadores operativos y financieros, exclusivo para la gestión logística. Dicho marco pretende tener el doble objetivo de servir como herramienta de gestión y diagnóstico de la cadena, así como ser base en el futuro para realizar un programa de benchmarking de modalidad abierto. Palabras clave: Cadenas de Suministros; Performance; Uruguay; SIDISC Summary.- In today s business world, the creation and management of metrics for the proper performance of the activity is becoming increasingly important. The key is to measure few metrics that really matter, mainly those who show a complete picture of the whole supply chain. An exploratory survey on logistics management was carried out in Uruguayan companies, which yielded a total of 99 valid responses. From this survey, results regarding the handling and management of supply chains were obtained. The results were then validated in a workshop with several of the managers surveyed. Using the SCOR model as a reference, and based on the results and different problematics identified from the survey, a qualitative / quantitative methodology called SIDISC was developed, which aims for a quick diagnose of companies supply chains. This methodology is divided into seven phases and focuses on 12 questionnaires. The last phase involves building a scorecard of operational and financial metrics, exclusively for logistics management. This framework aims to have the dual purpose of serving as a management tool and diagnose of the chain, and serve as base for future open mode benchmarking programs. Keywords: Supply Chain; Performance; Uruguay; SIDISC 1. Introducción.- La logística no es una disciplina cualquiera. De todas las especialidades conocidas (Marketing, Finanzas, Producción, etc.) posiblemente la Logística sea la que menos tiempo ha tenido en discusiones. Pero la logística como disciplina es posiblemente la que más 1 Ingeniero Industrial. Universidad de Montevideo, djurburg@correo.um.edu.uy 2 Doctor en Ingeniería Industrial. Universidad de Montevideo, mtanco@um.edu.uy Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012) 97

2 Diagnóstico cadena suministro empresas uruguayas D. Jurburg; M. Tanco mejoras efectivas ha generado [1]. La particular situación geográfica, económica y cultural del Uruguay, lo hacen particularmente propicio para investigar en Logística. La gestión logística tanto para fabricantes, como distribuidores, así como operadores logísticos, se ha hecho más compleja [2]. Es por ello cada vez más importante la creación y gestión de indicadores para el correcto desempeño de la actividad. A pesar de la cantidad abrumadora de indicadores que existen y se podrían calcular, la clave es medir pocos indicadores que realmente importen, aquellos que muestran una imagen completa de la cadena de principio a fin. Lo que permite ver qué, cómo y dónde se están haciendo equilibrios en la cadena de suministro [3]. A lo largo de los años ha habido varias proposiciones al respecto de cómo modelar y analizar las cadenas. Una de ellas es el modelo SCOR [4], quien propone cuatro niveles de abstracción, yendo desde lo más genérico hasta lo más particular. Este modelo busca tomar los diferentes flujos en la cadena de suministro, y llegar a una descripción de los mismos en una manera que sea común a todas las empresas [5]. No obstante, para su aplicación se requiere un gran insumo de recursos por parte de la empresa, sobre todo en lo que respecta al volumen y manejo de información sobre los distintos procesos de la cadena. En función de lo anterior, el objetivo principal del presente trabajo de investigación es definir una metodología de diagnóstico y un marco de indicadores, que permitan la correcta detección de oportunidades de mejora y la toma de decisiones para la efectiva gestión de la cadena de suministro. Para esto, se tendrá en cuenta el modelo de referencia SCOR y los resultados de una encuesta exploratoria cuyo objetivo era conocer el estado de las cadenas de suministro en el Uruguay. A continuación, se hará una pequeña revisión del estado del arte existente en la temática. Luego, en la sección 3 se profundizará en la realización y conclusiones de la encuesta exploratoria al sector empresarial uruguayo; en la sección 4 se hará una valoración de la aplicabilidad del modelo SCOR a la realidad uruguaya; en la sección 5 se introducirá la metodología de diagnóstico desarrollada (SIDISC); y finalmente en la sección 6 se presentarán las conclusiones finales y líneas futuras de investigación. 2. Estado del arte.- Para definir el término cadena de suministro (SC) hemos decidido adoptar la definición de Menzter et al. (2001) [6], que la define como el conjunto de tres o más entidades (pueden ser organizaciones o personas) que están directamente involucradas en los procesos y flujos aguas arriba y aguas debajo de productos, servicios, finanzas y/o información, desde una fuente hasta un consumidor. Asimismo, se pueden identificar tres tipos de cadenas: la directa, que involucra a la compañía, sus proveedores y sus clientes; la extendida, que involucra también al proveedor del proveedor y al cliente del cliente; y la última, que involucra a todas las entidades aguas arriba y aguas debajo de la empresa. Con respecto a la gestión de la cadena de suministro (SCM), adoptaremos también la definición de Mentzer et al. (2001) [6] en la cual se muestra a la gestión de la cadena como la sistemática y estratégica coordinación de las tradicionales funciones de la empresa (Marketing, Ventas, I+D, Pronósticos, Producción, Compras, Logística, Sistemas de información, Finanzas y Servicio al cliente) y de las tácticas desarrolladas a lo largo de esas funciones, dentro de una empresa en particular y los restantes involucrados a lo largo de toda la cadena, con el propósito de mejorar la performance en el largo plazo tanto de las empresas individuales así como de la cadena en su conjunto. Según Gibson et al. (2005) [7] el rol principal del SCM dentro de las empresas es una mezcla entre estrategia y ejecución. La gestión de la cadena es una delicada mezcla entre actividades orientadas al corto plazo, más detalladas y de tipo cuantitativas (táctica) y actividades orientadas al largo plazo, de espectro más amplio y características cualitativas (estrategia) [8]. Se ha llegado a reconocer el potencial de un sistema de gestión de la cadena bien diseñado y eficiente como 98 Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012)

3 D. Jurburg; M. Tanco Diagnóstico cadena suministro empresas uruguayas forma de avanzar en el cumplimiento de las metas de una empresa, afirmándose, incluso, que una empresa exitosa utiliza a la logística y su gestión como parte de su arsenal competitivo [8]. No obstante, mucho se ha escrito al respecto de lo poco que se tienen en cuenta dichos aspectos en las empresas. Por ejemplo, muchas de las discusiones de alto nivel acerca de la estrategia a desarrollar a lo largo de la cadena de suministro no son objetivas ni basadas en hechos [9]. Por otro lado, se ha afirmado que es común que las empresas no tengan organizada una estrategia coherente para la cadena [10]. Según una encuesta realizada en los países desarrollados, durante 1999, un 58% de las empresas reportan no tener claramente definida una estrategia para la cadena de suministros [11]. La gerencia debe lidiar con todas las operaciones involucradas en los procesos de la cadena de suministros, como ser diseño, mantenimiento, información, logística, y producción. En particular, la empresa debería contar con alguna metodología que sea capaz de evaluar el estado de sus cadenas y brindar herramientas para el correcto diagnóstico de sus operaciones. Para ello, el principal modelo de referencia encontrado en la literatura es el modelo SCOR, el cual es un producto del Supply Chain Council (SCC). El Supply Chain Operations Reference model (SCOR ) [4] se basa en gran medida en las prácticas de las empresas y es un candidato a convertirse en un estándar futuro para el mundo industrial en materia de gestión de las operaciones [12]. El SCOR se estableció como un modelo para la evaluación y comparación de las actividades de las cadenas de suministro y sus performance. Este modelo reúne el consenso de los integrantes del SCC, buscando brindar un marco único que integre los procesos de la empresa, sus métricas, las mejores prácticas y la tecnología, dentro de una estructura que permita apoyar y fomentar las comunicaciones a lo largo de todos los integrantes de la cadena, y que mejore la eficiencia, tanto del SCM como de las actividades desarrolladas en la cadena. El modelo contiene diversas secciones organizadas en torno a los cinco procesos primarios que son: Planificación, Abastecimiento, Producción, Distribución, Devoluciones (Plan, Source, Make, Deliver, Return) [4]. Al analizar los procesos de la cadena de suministro utilizando los bloques anteriores, el modelo puede ser utilizado para describir cualquier cadena, desde las más simples hasta las más complejas, utilizando una serie de definiciones comunes. A su vez, está enfocado en tres niveles de proceso: Nivel 1, el cual apunta a la gerencia y sirve para tomar decisiones sobre la estrategia de la cadena; Nivel 2, que apunta a la forma de gestionar y estructurar la cadena; Nivel 3, que pone foco en cada uno de los procesos desarrollados en la cadena [4]. Adicionalmente, existe un Nivel 4, que corresponde al nivel en el cual la empresa interioriza las lecciones aprendidas del resto de los niveles y comienza a aplicar prácticas y métricas específicamente diseñadas para su empresa. Este nivel está excluido del alcance del SCOR por ser justamente una tarea individual de cada empresa [12]. Si bien el SCOR se presenta como el modelo a seguir, el mismo presenta algunas dificultades para su aplicación. En particular, una de las principales dificultades detectadas radica en la estructura jerárquica que tienen los indicadores presentados por el SCOR, lo que implica que para llegar a los indicadores de nivel 1 (que son los necesarios para la toma de decisiones) se deban calcular previamente un importante número de indicadores de nivel 2, 3 y hasta 4 (en el caso de que las empresas decidan llevar algún indicador particular). Como ejemplo se destacan 142 indicadores nivel 3 referentes a Capacidad de respuesta (Responsiveness), 81 referentes a Agilidad (Agility), 59 referentes a Confiabilidad (Reliability), y 199 referentes a Costos. Si bien se entiende que no es necesario calcular todos los indicadores para obtener la idea general, entendemos que la gran cantidad de los mismos puede apabullar a la empresa, la cual debe dedicar una enorme cantidad de tiempo y recursos a la selección de los indicadores a calcular y luego otra gran cantidad de recursos a buscar y encontrar la información necesaria. Más aún, muchos de los indicadores del SCOR apuntan al benchmarking contra otras empresas. En países como Uruguay, en donde existe un gran recelo a compartir información entre las empresas, y dónde todavía no se han hecho muchos avances y estudios en materia de Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012) 99

4 Diagnóstico cadena suministro empresas uruguayas D. Jurburg; M. Tanco comparación de las empresas, consideramos que implementar un modelo que se base en benchmarking no podrá ser aplicado de manera satisfactoria, ya que la empresa se encontrará con grandes dificultades y barreras para conseguir información que sea fiable. Por todo lo anteriormente expresado, surge la iniciativa de este proyecto de crear algún método que utilice como punto de partida los conceptos manejados por el SCOR (en particular los indicadores de nivel 1), buscando simplificar el método para llegar a conclusiones y resultados que apoyen la toma de decisiones para la mejora del desempeño de la cadena, pero sin necesidad de la complejidad del modelo SCOR y sin precisar de información de benchmarking para encontrar los puntos de mejora. 3. Encuesta exploratoria al sector empresarial uruguayo 3.1. Contexto y objetivos de la encuesta.- Dado que en Uruguay no se encontraron estudios específicos recientes sobre la materia a analizar, el primer paso fue la realización de una encuesta, de carácter exploratorio, al sector empresarial uruguayo, que buscaba estudiar las prácticas habituales, tendencias y actividades desarrolladas en sus cadenas de suministro. Por un lado se busca adquirir cierto conocimiento acerca del grado de integración que existe entre los diferentes eslabones en la cadena (proveedores, empresa, clientes). Por otro lado se desea conocer el grado de involucramiento y compromiso que tienen las altas gerencias para con las actividades de la cadena. Por último, importa conocer la opinión y costumbres de las empresas uruguayas al respecto de la planificación realizada para sus cadenas, siendo de especial interés: la utilización o no de cuadros de mando exclusivamente para la gestión de la cadena de suministro, y los hábitos de las empresas uruguayas respecto del análisis y documentación de fallos y errores Diseño de la encuesta.- La encuesta se enfocó hacia empresas uruguayas, haciendo especial énfasis en las industrias dadoras de carga (aquellas que producen algún producto físico que necesita ser transportado y distribuido al cliente). La misma era de carácter exploratorio, constaba de 17 preguntas, y estaba dividida en los siguientes componentes: Entorno, Relacionamiento con proveedores y clientes, Integración interna- Estrategia, Capacidad de respuesta, Desempeño y métricas, Metodologías de mejora-innovación, Sistemas de información- Tercerización. Para la selección de la muestra se tuvieron en cuenta la base de datos de empresas afiliadas a la Cámara de Industrias del Uruguay, la base de datos de empresas uruguayas provenientes de ISIS Emerging Markets, y la base de datos de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Montevideo. En total, se contactaron a 946 empresas uruguayas. La encuesta se construyó en formato web, utilizando la plataforma de Survey Monkey. Se sometió la encuesta a una prueba piloto en la que participaron profesionales y académicos en las áreas de logística, SCM y diseño de depósitos. Posteriormente se hicieron las correcciones pertinentes y se lanzó en Setiembre de 2011 la versión definitiva de la encuesta. Se recibieron respuestas hasta finales de Noviembre. Luego de completada la fase de recolección de respuestas, se procedió al análisis de la misma, utilizándose para esto distintos métodos estadísticos como ser tablas de contingencia, análisis ANOVA y análisis factorial. Una vez completado, en el mes de Diciembre se realizó un Taller de validación de los resultados Caracterización de la respuesta.- La tasa inicial de respuestas fue de 130 empresas, lo que representa una tasa de 13,6%. Luego de filtrar las mismas, se obtuvieron 99 respuestas con más del 80% completado (10,5%). La estimación del error por muestreo fue de 9,3%, que representa 100 Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012)

5 D. Jurburg; M. Tanco Diagnóstico cadena suministro empresas uruguayas el error esperado en los resultados y conclusiones de la encuesta producto de un posible sesgo o error en el tamaño o calidad de la muestra utilizada. En la Figura I se muestra la caracterización de las respuestas. En particular, se han utilizado cuatro variables de caracterización que son: Actividad económica, Cantidad de empleados, Cargo del respondiente y Visión del respondiente. Es de destacar que a pesar de que la mayoría de las empresas encuestadas corresponden al sector PyMES, de todas maneras se destaca un importante sesgo en los resultados el cual se puede notar, sin necesidad de un análisis estadístico, observando la composición de empresas uruguayas en el 2011 segregadas por tamaño, la cual para el caso de empresas con menos de 20 empleados alcanza el 97% del total de empresas [13]. Figura I.- Caracterización de las respuestas 3.4. Resultados.- A continuación sólo se presentarán algunos de los resultados obtenidos del análisis de la encuesta3. En particular, se mostrarán aquellos referentes a gestión y monitoreo de las actividades dentro de la cadena de suministro Relacionamiento con clientes y proveedores.- Del análisis de la encuesta se destaca una alta integración con clientes. En particular, el 80% de los encuestados opina que está de acuerdo con que su empresa desarrolla relaciones con clientes que van más allá de simples transacciones comerciales. Además, el 68% opina que las métricas de las empresas están alineadas con las de sus clientes claves. Por último, el 58% opina que los sistemas de información son adecuados, existiendo intercambio de información clave para el negocio con los clientes. Por otro lado, del análisis del relacionamiento de las empresas encuestadas con sus proveedores se destaca un integración con proveedores media. Se destaca una alta participación de los proveedores en el desarrollo de productos y mejora de la cadena (52%-61% respectivamente), 3 El análisis completo de los resultados se encuentra disponible para ser solicitado a los autores. Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012) 101

6 Diagnóstico cadena suministro empresas uruguayas D. Jurburg; M. Tanco encontrando que los valores más bajos de integración se dan en pymes4. No obstante, sólo el 28% de los encuestados opina que las métricas de desempeño de sus proveedores están alineadas con los de sus empresas. Del taller de validación con empresarios surgió que respecto a las evaluaciones y cumplimientos de los proveedores, las empresas uruguayas están avanzando en la planificación de los procesos de abastecimiento. De todas maneras, surge un problema cuando no se cumple con lo planificado, dado que no se buscan las causas ni se documentan las desviaciones. A propósito de esto, los empresarios manifestaron que no hay cultura para medir las fallas de los proveedores Desempeño, métricas y metodologías de mejora.- Del análisis de la encuesta se destaca que un 63% aseguran tener metas y objetivos exclusivos para la gestión de la cadena, pero que sólo un 25% de las empresas posee un cuadro de mando específico para gestionar la cadena. Además, un 54% afirman que los indicadores no son comunicados a todos los empleados. Por otro lado, se aprecia una baja utilización de marcos de referencia para la construcción de cuadros de indicadores (SCOR, Balanced Scorecard, Indicadores financieros-logísticos, Comparación Best in class ) Por otro lado, se concluye que la utilización sistemática de metodologías de mejora es baja/media (Conceptos formales de Mejora Continua, Lean Logistics, Seis Sigma). Peor aún, sólo un 38% de las empresas investiga y documenta las causas de fallos en la cadena de suministros de manera sistemática. Se encontró significativa la relación entre el estudio de las causas de fallo en la cadena con la entrega periódica de evaluaciones de desempeño a los proveedores5, mostrando una relación directa entre ambas actividades. Además, se encontró una relación similar entre el estudio de las causas de fallo en la cadena con el hecho de que las métricas de la empresa estén alineadas con las de los clientes claves6. Del taller de validación, se comentó al respecto del uso de indicadores que es de vital importancia conseguir indicadores globales de toda la cadena, pero también globales para la empresa. Dichos indicadores deben ser manejados por la alta gerencia, pero igualmente manejados por todos los departamentos. Los indicadores globales, permiten independizarse del Dime como me mides y te diré como me comporto?. Con respecto al análisis de los fallos, se habló acerca de que no hay cultura de análisis sistemático en lo que respecta al sector empresarial uruguayo. Este problema está inmerso en la idiosincrasia uruguaya, con múltiples ejemplos de la vida cotidiana. Además, se comentó que, en general, no hay metodologías establecidas para hacer los análisis. En definitiva, en Uruguay prima la cultura del bombero apagando incendios Otros resultados.- Otros resultados interesantes muestran que el 19% de los encuestados no evalúan los riesgos en la cadena. Por otro lado, el 55% dice evaluar los riesgos de forma cualitativa (sentido común). Más aún, un 70% de los encuestados afirmen no haber realizado grandes innovaciones en la gestión y operación logística de sus empresas en los últimos tres años. Como parte de la encuesta, se recabó información acerca de cuáles habían sido los problemas de mayor impacto en las cadenas uruguayas durante los años Se solicitó a los encuestados que puntuaran una lista de 18 problemáticas utilizando una escala Liker de 0 (insignificante) a 4 (muy significativo). Las respuestas fueron analizadas utilizando un análisis One- way ANOVA y un análisis factorial tipo R, de los cuales se obtuvo una lista ordenada de las problemáticas. Dentro de esta lista, los dos problemas que resultaron más significativos fueron: problemas con el entorno económico y político (en particular falta de integración entre 4 Nivel de confianza 98% 5 Nivel de confianza 98%. 6 Nivel de confianza 99%. 102 Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012)

7 D. Jurburg; M. Tanco Diagnóstico cadena suministro empresas uruguayas intereses públicos y privados) y problemas con la fuerza laboral (en particular problemas con la disponibilidad y calidad de la misma) [14]. Por último, se preguntó acerca del uso de sistemas informáticos para distintas actividades dentro la cadena, encontrándose que las áreas en los que más se utilizan son: gestión de inventarios, gestión de órdenes entrantes y gestión de importaciones y exportaciones. Por su parte, las áreas en la que menos se usan son: rastreo y localización de pedidos de proveedores, gestión y escaneo de códigos de barras, programación de rutas, mantenimiento de flotas y gestión de indicadores de la cadena de suministros. Del análisis cruzado se encontró significancia entre el tamaño de la empresa y el uso de sistemas informáticos para la gestión de indicadores de la cadena7, siendo las empresas de mayor tamaño las que tienen mayor proporción de uso de los sistemas. 4. Aplicación del modelo SCOR a la realidad uruguaya.- La necesidad de encontrar un modelo de diagnóstico, el cual recoja las características básicas de un modelo tan completo como el SCOR, pero que a la vez sea mucho más ligero, surge debido a la situación de la mayoría de las empresas uruguayas. Por un lado, podemos deducir de la encuesta realizada, que pocas empresas uruguayas tienen el hábito y constancia en el uso y seguimiento de indicadores para medir y controlar las actividades desarrolladas en sus cadenas de suministro. Esto dificulta la aplicación del modelo SCOR y otras metodologías, las cuales se basan en la comparación de un gran número de indicadores que aportan una visión exhaustiva del estado de las actividades de la empresa. Por otro lado, de la encuesta realizada al sector uruguayo, encontramos que muchas de las empresas uruguayas carecen de una cultura concerniente a la documentación y análisis de fallos o desvíos. Esto hace que haya mucha información, necesaria para llevar a cabo las comparaciones con el modelo SCOR o el uso de otras metodologías, que la empresa no posee o que posee pero de manera inutilizable para el diagnóstico (al menos sin tener que dedicarle un gran número de horas de re-trabajo y reconversión). Por último, del taller de validación concluimos que las empresas uruguayas son, en su gran mayoría, muy reservadas y celosas con respecto a la divulgación de información financiera, operativa y de otra índole. Esto dificulta o imposibilita la generación de una base de datos para usarse como benchmarking, aspecto básico para implementar completamente el modelo SCOR. En función de lo anterior, consideramos que las empresas uruguayas precisan una metodología que se adapte a dicha realidad. Para que la misma sea fácilmente expandible a toda industria o empresa uruguaya, esta metodología debe implicar pocas horas hombre del lado de la empresa diagnosticada y, a su vez, relativamente poca información. Desde luego que esta metodología no tendrá el alcance ni la profundidad que podrían tener otras, como ser el modelo SCOR. Pero dada la renuencia observada en la mayoría de las empresas uruguayas con respecto a exponer y divulgar sus datos, y sumado al hecho de no querer o poder involucrarse en procesos de evaluación que impliquen un uso intensivo de recursos, aspiramos a que nuestra metodología pueda llegar a tener resultados similares a las otras técnicas. Para ello, pretendemos abordar un análisis cualitativo de las actividades de la cadena, y complementarlo con un cuadro de indicadores, exclusivo, el cual contenga un mínimo conjunto de indicadores que permita, a la empresa, tener un control y seguimiento del estado de todas las actividades desarrolladas a lo largo de la cadena. 5. SIDISC: Metodología teórica-práctica para el diagnóstico de la cadena de suministro.- En esta sección se muestra una metodología de desarrollo propio denominada SIDISC (diagnóstico simplificado de la cadena de suministro por sus siglas en inglés). Lejos de buscar patentar la metodología, el objetivo inicial de los autores es aportar conocimiento a la comunidad científica y empresarial, brindando una metodología de uso público la cual pueda servir eventualmente como herramienta para la autoevaluación de las empresas. Dicha metodología se fundamenta en 7 Nivel de confianza 97,5%. Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012) 103

8 Diagnóstico cadena suministro empresas uruguayas D. Jurburg; M. Tanco la revisión de la literatura, y se estructura, principalmente, alrededor de los componentes del SCOR : Planificación, Abastecimiento, Producción, Distribución, Devoluciones. No obstante, se ha buscado obtener una metodología de diagnóstico que sea más resumida, que siga combinando aspectos cualitativos con indicadores cuantitativos, pero que implique una ejecución más rápida y con menos recursos por parte de las empresas diagnosticadas. Para ello, se complementan los conceptos tomados del modelo SCOR con conceptos de otras metodologías, tanto cualitativas como cuantitativas [15-19]. El componente referente al Make, el cual implica todas las actividades de producción (puertas adentro de la empresa) no se ha desarrollado en la presente metodología debido a que para la validación de la metodología, sólo se ha podido conseguir a una empresa del rubro mayorista/distribución. Se espera, en un futuro, poder seguir mejorando y desarrollando la metodología, en donde entre otros aspectos, se buscará incluir el componente de Make. A continuación se detalla la metodología planteada para el diagnóstico de las cadenas. La misma se estructura en siete fases (Ver Figura II), las cuales, según la opinión del equipo desarrollador podrían ser completadas en un plazo de 10 a 15 semanas (1-2 semanas por fase). Es importante mencionar el hecho de que esta metodología puede ser utilizada tanto para el análisis de toda la cadena de suministros de la empresa, una unidad de negocios particular, o incluso para el flujo de un producto específico. Durante las siete etapas se utilizan, como herramientas de apoyo, 12 cuestionarios de elaboración propia8, los cuales son utilizados para guiar el diagnóstico y facilitar la detección tanto de fortalezas como de oportunidades de mejora. La última etapa implica la construcción de un cuadro de indicadores exclusivo para la gestión de la cadena de suministro, el cual deberá ser personalizado para cada empresa estudiada. Asimismo, los indicadores incluidos dentro de este cuadro serán obtenidos a lo largo del diagnóstico, como resultado del análisis de las respuestas a los cuestionarios. La estructura seleccionada para dicho cuadro de mando es el modelo de Balanced Scorecard (BS) [20], ya que es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo [21]. Además, en todos los casos se utilizarán como punto de partida los indicadores de nivel 1 del modelo SCOR. La metodología SIDISC fue implementada en una empresa del rubro representante, importador y distribuidor de productos de consumo masivo. Por motivos de confidencialidad se omitió el nombre real de la empresa. En adelante, a la empresa se le llamará ABC. El trabajo realizado con la empresa ABC consistió en realizar un diagnóstico completo de su cadena de suministros buscando, paralelamente, un conjunto de indicadores que mejor se adaptaran a la realidad de la empresa. Se planteó el objetivo de que dichos indicadores puedan ser medidos utilizando, en su mayoría, la información ya existente en la empresa. Los resultados del trabajo están protegidos por un acuerdo de confidencialidad y por tanto fueron omitidos en el presente artículo. No obstante se destaca que al finalizar el diagnóstico, la metodología pudo identificar seis puntos fuertes así como siete oportunidades de mejora en las cuales se trabajó delineando su posible solución. Además, se logró diseñar un cuadro de mando exclusivo para la gestión de la cadena de ABC, el cual contiene indicadores claves para todas las áreas especificadas en las secciones anteriores pero que además se ajusta a la realidad y funcionamiento particular de la empresa. A pesar de que la metodología desarrollada es cualitativa/cuantitativa, dadas la falta de indicadores y de información histórica en la empresa (previos al inicio del trabajo), el diagnóstico 8 Debido a limitaciones de espacio no es posible detallar el contenido de los cuestionarios ni adjuntarlos como anexos. Más información podrá ser solicitada a los autores. 104 Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012)

9 D. Jurburg; M. Tanco Diagnóstico cadena suministro empresas uruguayas se realizó principalmente en base a la parte cualitativa. No obstante, en función de los resultados obtenidos del trabajo con ABC y de la valoración del trabajo realizada por el personal de la empresa, podemos concluir que mediante las preguntas planteadas se puede obtener una buena imagen acerca del estado de la cadena de suministros de una empresa, pudiendo detectar oportunidades de mejora en cada uno de los eslabones. No obstante, la metodología se encuentra en un estado inicial y requiere maduración. Fases Tema de Análisis Utilidad Herramientas Conformar el equipo de trabajo Análisis FODA 1 Introducción Obtener visión general de la cadena 2 Diagramas de flujo y problemas en la cadena Entender los principales problemas y detectar oportunidades de mejora en el flujo de los productos Cuestionario 1 - Complejidad de la cadena Diagramas de flujo VSM Cuestionario 2 - Problemas en la cadena Cuestionario 3 - Principales síntomas de problemas Planificación Distribución y devolución Abastecimiento Coordinación y flexibilidad Construcción de cuadro de indicadores Evaluar la eficiencia y eficacia de los métodos de planificación utilizados por la empresa Evaluar las actividades y grado de relacionamiento con clientes Evaluar las actividades de post-venta y canales de feed-back del lado del cliente Evaluar las actividades y grado de integración con proveedores Identificar el grado de coordinación de la cadena y su capacidad de adaptarse a cambios en la demanda o aprovisionamiento Seleccionar un set de indicadores que permitan la correcta gestión de la cadena Diagramas de doble árbol de causas y efectos Cuestionario 4 - Estrcutura funcional/ involucramiento gerencia Cuestionario 5 - Métricas/metas para la cadena Cuestionario 6 - Riesgos y fallos cadena Cuestionario 7 - Integración con clientes Cuestionario 8 - Actividades sector clientes Cuestionario 9 - integración con proveedores Cuestionario 10 - Actividades sector proveedores Cuestionario 11 - Indice de coordinación Cuestionario 12 - Flexibilidad Balanced Scorecard; SCOR Figura II.- Resumen fases SIDISC 6. Conclusiones.- La gestión de la cadena de suministro es algo decisivo para lograr un excelente desempeño financiero sostenible. Dado que el principal objetivo de las empresas es fidelizar a los clientes como resultado de sus actividades y operaciones a lo largo de la cadena de suministro, consideramos importante que las empresas logren desarrollar los objetivos estratégicos para Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012) 105

10 Diagnóstico cadena suministro empresas uruguayas D. Jurburg; M. Tanco gestionar la cadena en función de los objetivos globales de la misma. Las empresas deben fomentar la colaboración entre los distintos eslabones de la cadena, de manera de trabajar en conjunto para eliminar ineficiencias a lo largo del flujo y mejorar la adaptabilidad, flexibilidad y agilidad de las cadenas mejorando así el servicio al cliente. La encuesta realizada, si bien fue de carácter exploratorio y presentó un sesgo en la muestra, consideramos que permitió conocer las tendencias y realidades del sector empresarial uruguayo, aportando indicios acerca de cuáles pueden ser las áreas que presentan mayores oportunidades de mejora, y que por ende deben ser atacadas con mayor énfasis en el futuro. Como aspecto positivo se puede concluir que las empresas uruguayas demuestran un gran interés por los temas de logística y cadenas de suministro. Esto resulta importante puesto que predispone a las empresas de manera positiva para seguir profundizando en la temática. Las principales oportunidades de mejora para las empresas uruguayas son, en primer lugar, la baja utilización de metodologías de mejora así como la baja utilización de cuadros de indicadores específicos para la correcta gestión de la cadena. A pesar de que la mayoría de las empresas dijeron tener metas y objetivos exclusivos para la cadena, muy pocas contestaron que utilizaban cuadros de indicadores específicos para corroborar dichos objetivos planteados. En segundo lugar, se aprecian problemas para transmitir las estrategias y metas desde los niveles gerenciales hacia el resto de los niveles funcionales de la empresa, lo que deja ver una falta de herramientas que faciliten la comunicación. Como línea futura de investigación se pretende seguir realizando esta encuesta en el tiempo, tratando de llegar a una mayor cantidad de empresas el cual pueda reflejar de manera más certera el estado real de las cadenas en el Uruguay. Se pretende transitar en un camino que lleve hacia un benchmark operacional de los distintos sectores empresariales uruguayos. Por último, se desarrolló una metodología cualitativa/cuantitativa para el diagnóstico de las cadenas denominada SIDISC (la cual podría ser utilizada como futura herramienta de autoevaluación). La razón de desarrollar una metodología propia surge de las críticas realizadas al modelo SCOR y la necesidad detectada, en el caso de las empresas uruguayas, de tener un modelo de diagnóstico que no requiera la cantidad de información cuantitativa ni la cantidad de recursos que implica la aplicación del modelo SCOR. La aplicación práctica realizada de la metodología SIDISC sólo sirvió para realizar una validación parcial de la misma. Esta metodología se debe seguir validando mediante su uso para el diagnóstico de otras cadenas de suministro. En particular, se debe conseguir diversidad en el tipo o rubro de empresas diagnosticadas, con el fin de poder perfeccionar las preguntas planteadas, logrando un mejor entendimiento por parte de los entrevistados, y logrando que las preguntas sean planteadas de tal forma que las respuestas obtenidas sean lo más objetivas y sinceras posible. 7. Referencias [1] Carranza O., Villegas F. Benchmarking, Capacidad innovadora en la empresa, Énfasis Logística pp: [2] GMA, "Performance reaches all time high during economic depression", Logistic Benchmark Report, [3] Hofman, D.,"The hierarchy of supply chain metrics", Supply Chain Management Review, (6): [4] Supply Chain Council (SCC). Supply Chain Operations Reference model (SCOR ) Versión 10.0, 2010 [5] Clivillé, V., Berrah, L. "Overall performance measurement in a supply chain: towards a supplier-prime manufacturer based model". Journal of Intell Manufacturing, [6] Mentzer J.T., De Witt W., Keebler S., Nix N.W., Smith C.D., Zachariah Z.G., "Defining supply chain management", Journal of Business Logistics, (2): Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012)

11 D. Jurburg; M. Tanco Diagnóstico cadena suministro empresas uruguayas [7] Gibson B.J., Mentzer J.T., Cook R.L., "Supply chain management: the pursuit of a consensus definition. Journal of Business Logistics, (2): [8] Shapiro and Heskett. Logistics Strategy: cases and concepts West Publishing, St. Paul, MN. [9] Hicks, D. A. "The state of supply chain strategy". IIE Solutions, (8): [10] Perez-Franco, R. "Brief historical notes on supply chain management and supply chain strategy". Plenary talk. CLI 6th Academic Workshop, UNAB, Viña del Mar, Chile. [11] Harrison and New, "The Role of Coherent Supply Chain Strategy and Performance Management in Achieving Competitive Advantage: An International Survey". Journal of the Operational Research Society, : [12] Huan, S.H., Sheoran, S.K., Wang G, "A review and analysis of supply chain operations reference (SCOR ) model". Supply Chain Management: An International Journal, (1): [13] INE. Ururguay en cifras 2011, Setiembre Montevideo, Uruguay. [14] Tanco, M., Jurburg, D. "Assessment of SME Supply Chain Management Best Practices: A survey in Uruguay". POMS 23 rd Annual Conference. April, Chicago, Illinois, USA [15] Gunasekaran A., Patel C., McGaughey R. E., "A framework for supply chain performance measurement". International Journal of Production Economics, : [16] Foggin J. H., Mentzer J. T., Monroe C. L., "A supply chain diagnostic tool", International Journal of Physical Dstribution & Logistics Management, (10): [17] Naim M.M., Childerhouse P., Disney S.M., Towill D.R., "A supply chain diagnostic methodology: detemrining the vector of change", Computers & Industrial engineering, : [18] Childerhouse P., Towill D.R., "Effective supply chain research via the quick scan audit methodology", Supply Chain Management: An International Journal, (1): [19] Singh, R. K., "Developing the framework for coordination in supply chain of SMEs", Business Process Management Journal, (4): [20] Kaplan, R.S., Norton, P.D., "The balanced scoreboard-measures that drives performance", Harvard Business Review, January-February pp [21] Kaplan, R.S., Norton, P.D., "The Balanced Scorecard", Harvard Business Press, USA Memoria de Trabajos de Difusión Científica y Técnica, núm. 10 (2012) 107