SUCCESSFUL BUSINESS MODELS S EXPLORATION IN THE APPAREL AND LEATHER SECTOR IN COLOMBIA THROUGH OF MODEL RCOV

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1 SUCCESSFUL BUSINESS MODELS S EXPLORATION IN THE APPAREL AND LEATHER SECTOR IN COLOMBIA ABSTRACT The research aims to explore three business models through Model RCOV in order to study its coherence, dynamics and evolution. The methodological approach of this research is qualitative, exploratory, under the method of content analysis of interviews and secondary source documents. The exploration of the different categories of analysis, it concluded that founder s vision, and experimentation processes are key elements for coherence and business models s sustainable development. The sustainability of these companies is the result of its ability to foresee the consequences of a voluntary or emergent change on any element of the model. KEY WORDS: Business model, dynamic and evolution, Model RCOV INTRODUCCIÓN El concepto de modelo de negocio ha sido ampliamente estudiado en la literatura en términos de su coherencia entre los elementos que lo componen, pero esto no es suficiente y se debe complementar partiendo de la premisa que los modelos de negocios no son estáticos sino dinámicos, y por esto la importancia de explorar la evolución de los modelos de negocios en contextos particulares e iniciar a entrelazar la visión estática con la dinámica para ampliar la literatura existente. Este estudio está orientado por el Modelo RCOV (Demil y Lecocq, 2009) que introduce el concepto de coherencia dinámica para ilustrar como cambios voluntarios o emergentes afectan de forma positiva o negativa la sostenibilidad de las empresas y la evolución o no de sus modelos de negocios. Diferentes autores ya han revelado en sus trabajos que la empresas deben gestionar con innovación para ser competitivas y una forma de lograrlo es a través del cambio, ajuste y actualización constante de sus modelos de negocios (Kim y Mauborgne, 2005; Hamel, 2012). En teoría, los diferentes sectores económicos e industrias deberían ser dinámicos, pero la realidad es otra, las empresas siguen fieles a la convicción de que lo que les funcionó bien ayer les permitirá seguir siendo competitivas hoy. Un acercamiento a esta afirmación es el sector de confecciones colombiano, que cuenta con empresas registradas en Cámara de Comercio, donde más del 91% son micro, 2-6% pequeñas, 1-2% medianas y menos del 1% son empresas grandes (Inexmoda, 2011). La gran pregunta es: Por qué la brecha entre los porcentajes no es menor? La respuesta es que cerca del 98% de las empresas del sector no combatieron al contrabando, confecciones de bajo costo, fluctuación de la tasa de cambio y costos financieros, con innovación, inversión tecnológica y cambios oportunos en su distribución. La contribución más importante de esta investigación es mostrar al 98% de las empresas del sector, una exploración profunda de la evolución de tres modelos de negocios que hacen parte del 1% de empresas grandes, posicionadas y sostenibles del sector y que les sirva para reflexionar sobre los cambios que se han debido ejecutar en sus modelos de negocio y sin embargo no se hicieron. REVISIÓN DE LITERATURA Por lo general, no hay una definición aceptada de modelos de negocios en la literatura, pero si un amplio rango de definiciones que varían en su énfasis, alcances y perspectivas. Haggège y Collet (2011) hablan de cuatro perspectivas para abordar el concepto de modelo de negocio: la perspectiva ontológica, sistémica, elecciones y consecuencias y la narrativa. Estos autores argumentan que la perspectiva ontológica ha ayudado a la comunidad académica a formalizar los componentes esenciales de los modelos de negocio en elementos, relaciones y un vocabulario. En esta perspectiva el resultado en términos de representaciones ha sido el desarrollo de modelos como el lienzo de Osterwalder y Pigneur (2010); el modelo RCOV (Demil y Lecocq, 2009) y la rueda de Voelpel et al. (2004). La perspectiva sistémica ha trascendido la empresa en particular y ha ido más allá de sus límites (Zott y Amit, 2010) y se identificaron dos niveles de análisis: el nivel de actividad (Zott y Amit, 2010) y el nivel transaccional (Amit y Zott, 2001). La perspectiva de elecciones y consecuencias (Casadesus y Ricart, 2010) es nueva e hipotética deductiva y las representaciones se asocian a mapas mentales y diagramas causales. La perspectiva narrativa que la introdujo Magretta (2002), define el modelo de negocio como historias que explican como las empresas trabajan.

2 Shafer, Smith y Linder (2005) identificaron las cuatro categorías comunes en todas las definiciones: elecciones estratégicas, creación de valor, captura de valor y red de valor. Sorescu, Frambach, Singh, Rangaswamy, y Bridges (2011), incorporaron a las definiciones aceptadas la palabra interdependencias para describir como los elementos de un modelo de negocio se interconectan para crear y apropiar valor. Para efectos de este estudio la definición que se adoptó para guiar el modelo de investigación fue la de Casadesus-Masanell (2004) y Ricart (2009) que percibe el modelo de negocio como un conjunto de elecciones (forma de operar de la empresa) hechas por la empresa y sus respectivas consecuencias. Algunos autores adecuadamente afirman que el modelo de negocio debe evolucionar con cada una de las etapas que viven las empresas, pero desafortunadamente su dinámica ha sido poco estudiada (Osterwalder, 2004). Los negocios exitosos son aquellos que se reinventan permanentemente a los largo de su trayectoria empresarial, pero requieren de líderes dispuestos a experimentar para descubrir que puede funcionar o que puede ir mal. Linder y Cantrell (2000), afirman que los cambios del modelo deben estar en función de la actividad principal del negocio. En un período inicial cuándo el modelo es bastante implícito es seguido por un proceso de prueba y error, y un número de decisiones que delimitan las direcciones para evolucionar. Thomke (2002), proporciona un resumen útil de principios y parámetros para una experimentación efectiva. Chesbrough y Rosenbloom (2002) anotaron que los negocios exitosos modificaron los modelos iniciales creados durante su fase de start-up. Las empresas deben transformar el modelo de negocio en el tiempo y en línea con los cambios de mercado, tecnológicos, estructurales y legales (Kapferer, 2012). Para crear una coherencia en las actividades internas de las empresas y adaptarse a cambios impuestos por el entorno es necesario realizar sucesivos ajustes en el modelo de negocio (Demil y Lecocq, 2009). El Modelo RCOV (Lecocq, Demil y Warnier, 2006) proporciona una visión coherente de la dinámica del modelo de negocio al tener en cuenta cambios entrelazados, voluntarios y emergentes que afectan a los diferentes componentes del modelo y que pueden influir en su coherencia general (Demil y Lecocq, 2009). La coherencia dinámica para estos autores tiene que ver con la capacidad de una empresa de construir y mantener un rendimiento sostenible, al tiempo que cambia su modelo de negocio. El modelo abarca las elecciones de una organización para generar ingresos, y la forma en que se articulan dinámicamente tres componentes: recursos y competencias para generar valor; organización de la empresa dentro de una red de valor y la proposición de valor para productos y servicios (RCOV) (Figura 1). Para efectos de este estudio se hizo una agrupación del modelo donde los tres componentes se llaman:, y Propuesta de valor. Figura 1. El Modelo RCOV Recursos y Competencias Proposiciones de valor Volumen y estructura de ingresos Organización interna y externa Volumen y estructura de los costos Margen Fuente: Demil y Lecocq, 2009 El sector de confecciones en Colombia Se entiende por sector de confección aquel que transforma (diseño, corte y costura) tela, cuero, pieles y otros materiales en prendas listas para ser usadas como indumentaria o accesorios por el consumidor final (excepto calzado) (Arrieta, Botero y Romano, 2010). El sector de las confecciones en Colombia presenta buenas perspectivas a nivel internacional debido a los últimos TLC que Colombia ha suscrito con Estados Unidos, varios países de Latinoamérica y Oriente. Además, hace un gran aporte a la economía nacional, es un sector intensivo en mano de obra 1, responsable del 10,7% del PIB 1 El sector emplea personas directas y indirectas, aportando el 24% del empleo total manufacturero de Colombia.

3 manufacturero del país, 20% del empleo en manufactura y 2% de las exportaciones totales colombianas (Inexmoda, 2011). Además el sector cuenta con varias ferias de moda, bien posicionadas como lo es Colombiamoda 2, que en 2011 reunió compradores internacionales y 610 marcas (Inexmoda, 2011). Pero debe empezar a afrontar algunos factores críticos a nivel macro como son el contrabando, tipo de cambio, costos financieros, inestabilidad constante en los mercados y mayor competencia de bajo costo. A nivel empresa los retos son: gestionar con innovación, mayor tecnología de punta, mejorar distribución, tener procesos más rápidos y oportunos, mantener el equilibrio entre costo, velocidad y precio y alto precio de los insumos y materia prima de calidad (Arrieta, et al., 2010). No obstante, el futuro del sector depende en gran medida a su adaptabilidad a los cambios, a su capacidad para enfrentar a la competencia internacional, posicionamiento e incursión de nuevos mercados internacionales (BPR, 2011), pero sobre todo, conocimiento y respuesta oportuna a las tendencias actuales. MODELO DE INVESTIGATION El estudio busca responder a la pregunta de investigación: Cómo han evolucionado modelos de negocios exitosos en el sector de confecciones y cueros colombiano en un entorno cambiante a través del tiempo y mantener su coherencia dinámica? Entiéndase por exitoso en esta investigación modelos que han permitido sostenibilidad de las empresas por más de 25 años en el mercado nacional. Figura 2. Modelo RCOV adaptado para aplicarlo a empresas del sector confecciones y cuero en Colombia. Estructura y volumen de costos Estructura y volumen de ingresos Sostenibilidad Fuente: Adaptado de Demil y Lecocq, 2009 Tiempo Dada la pregunta de investigación y la revisión de literatura se plantearon tres proposiciones: P1: La evolución de los modelos de negocios exitosos estudiados y su sostenibilidad está dada principalmente por cambios voluntarios en cualquier elemento del modelo. P2: La evolución de los modelos de negocios exitosos estudiados y sus sostenibilidad está dada principalmente por cambios emergentes en cualquier elemento del modelo. P3: La evolución de los modelos de negocios exitosos estudiados y su sostenibilidad está dada tanto por cambios voluntarios como emergentes en cualquier elemento del modelo. METODOLOGÍA La aproximación metodológica adoptada en esta investigación es la cualitativa, su naturaleza es exploratoria e interpretativa, buscando comprender el fenómeno estudiado. Se empleó el método de análisis de contenido con enfoque deductivo, también conocido como método de análisis de documentos (Elo y Kyngäs, 2007). El análisis de contenido es un método de investigación para hacer deducciones reproducibles y válidas de los datos a su contexto, con el fin de proporcionar conocimientos, nuevas ideas, una representación de los hechos y una guía práctica para la acción (Krippendorff 1980). El objetivo es lograr una descripción sintetizada y amplia del fenómeno, y el resultado del análisis son conceptos o categorías que describen el fenómeno (Elo y Kyngäs, 2007). Por lo general, el propósito de los conceptos o categorías es construir un modelo que describa el fenómeno en una forma conceptual. Este estudio se inclinó por el método de análisis de contenido debido a que se contaba en el INALDE Business School, con entrevistas en profundidad, videos, casos de estudio y diferentes 2 Colombiamoda es un espacio comercial para los actores del sistema de la moda y una plataforma para activar y potenciar marca celebrada cada año en la ciudad de Medellín (Colombia).

4 artículos de divulgación que se habían realizado en el 2011 y 2012 a tres importantes empresarios colombianos: Mario Hernández, Arturo Calle y Yonatan Bursztyn (sector confecciones y cuero) y que daban cuenta de la evolución de sus modelos de negocios y la sostenibilidad de sus empresas. Los documentos fueron seleccionados mediante un muestro de propósito. La unidad de análisis fue el modelo de negocio y las categorías de análisis se definieron con base en los elementos que hacen parte del Modelo RCOV (Recursos y competencias, organización y propuesta de valor). Posteriormente se inició el proceso de codificación (Corbin y Strauss, 1990; Kyngäs & Vanhanen 1999) de los documentos y videos a través de la unidad hermenéutica de ATLAS/TI 7.0, software para el análisis de datos cualitativos. En total se codificaron tres documentos de fuentes primarias y 10 de fuentes secundarias por modelo de negocio. Durante el proceso de codificación se buscó incorporar la mayor cantidad de detalles posibles e identificar patrones comunes (Yin, 2003), bajo la técnica de la replicación literal hasta la saturación (Eisenhardt, 1989ª). El resultado del proceso de análisis con base en la identificación de patrones, la comparación y la interpretación, propone una teoría propia emergente de la evidencia empírica de los datos cualitativos. RESULTADOS Los documentos analizados en este estudio corresponden a las empresas colombianas: Mario Hernández Marroquinera (diseña, produce y comercializa bolsos, billeteras y prendas de vestir en cuero); Arturo Calle (diseña, confecciona y comercializa prendas de vestir y accesorios para hombre); y Nalsani (diseña, produce y comercializa bolsos, maletines en lona y ropa). El modelo RCOV adaptado se aplicó a sus tres modelos de negocio (Tabla 1) Tabla 1. Modelos RCOV aplicado Mario Hernández es un estilo de vida con productos únicos y de calidad. Excelencia manufacturera Innovación en diseño y procesos Materia Prima con la mejor calidad (importada) Construcción de marca Eficiencia y flexibilidad en producción Talento y mano de obra especializada Productos de lujo con diseño y precio asequible Distribución propia (Tiendas exclusivas Posicionamiento de marca Personalización Servicio Rápido cambio de colecciones Internacionalización Estructura de Costos Estructura de Ingresos Capital familiar 24 tiendas en Colombia 11 en Venezuela 5 en 75% de la estructura de costos es mano de obra y México 2 en Panamá - 1 en Aruba y Costa Rica materia prima Ventas On-line Inversión en capacitación de su gente Precios altos 500 empleados Meta: Pasar de 44 puntos de venta en 2011 a 130 en Bajo endeudamiento 2016 y multiplicar la facturación por 5 Sostenibilidad (41 Años) Ventas Totales (2011): US$ Millones 3. Evolución de ventas del 26,63% y Rentabilidad 9,38% (2010) Arturo Calle es la Marca No.1 en ropa para hombre en Colombia Control sobre diseño y comercialización Maneja una sola marca Dueño de locales Precios cómodos Integración con proveedores Diversas opciones de ropa para hombre con la mejor Las fábricas de calzado y ropa informal están en asocio calidad y actualidad con proveedores Tiendas con grandes áreas (la más grande m 2 ) y Estructura organizacional ágil y eficaz mejor ubicación Talento humano comprometido y capacitado Dirigido a segmentos de clientes diferentes Construcción de bodegas entre m 2 En 2012 inicia proceso de internacionalización con la Tecnología de punta figura joint venture y franquicia Universidad Arturo Calle Servicio y se ofrecen servicios complementarios La confección se subcontrata (Bogotá y Dosquebradas) 30% de los productos son importados Dos centros de distribución a nivel regional y 2 a nivel Cada año se remodelan entre 8 o 10 almacenes 3 Por un dólar se está pagando en Colombia en promedio COP$1882 en junio de 2013

5 nacional Estructura de Costos Estructura de Ingresos Cero deuda y no se tienen gastos financieros 40 Líneas de producto a precios cómodos Impuesto predial elevado por tener tiendas propias 65 puntos de venta en Colombia y m 2 de espacio empleados (incluyendo fábricas) comercial Único dueño: Arturo Calle Almacenes restables desde el primer día Sostenibilidad (46 años) Ventas totales (2011): US$ Millones. En 2011 fue la empresa No.12 con mayor reputación en Colombia y la No.10 como la mejor empresa para trabajar. Nalsani produce y comercializa dos marcas Totto y Totto Tu, marca global que genera credibilidad Construcción y desarrollo de marca Construcción, posicionamiento y cobertura de marca Desarrollo de canales Productos con calidad y diseño funcional Actualización constante Diversificación de canales comerciales Fábricas con tecnología de punta Servicio Materia prima nacional e internacional Canales abiertos para la retroalimentación de clientes El 60% de la producción es manufacturado en China Internacionalización a través de franquicias E-commerce En 2012 abrió su primer FlagShipStore Desarrollo de proveedores nacionales e internacionales Punto de venta en España y distribución en Portugal. CRM Para los próximos 5 años la meta es: 600 puntos de Coaching continua a franquiciados venta a nivel global, presencia en 30 países, consolidad Cultura organizacional innovadora operación en Europa con distribución propia. Mejorar el Logística EBITDA en 3 puntos. Área especializada en servicio al cliente Estructura de Costos Manufactura en 38 fábricas de China Existe oficina directa en Hong Kong empleados directos y a través de franquicias, distribuidores y demás canales Tiene buena salud financiera y bajo endeudamiento Fuente. Elaboración propia Estructura de Ingresos Nacional: 230 puntos de venta en 38 ciudades. 30 franquicias, 794 distribuidores y 277 cadenas. 500 clientes activos a través del canal negocios empresariales y fidelizados. Internacional: 18 franquicias y presencia en 22 países, distribuidores, 64 cadenas y 40 clientes activos a través del canal de negocios empresariales. Sostenibilidad (26 años) Ventas totales (2.011): US$ Millones El análisis y la triangulación de la información revelan que la visión del fundador y las decisiones estratégicas en cuanto a marca, producto, canales de distribución y servicio han sido aspectos fundamentales y orientadores en el diseño, refinamiento, adaptación y evolución constante del modelo de negocio. Las consecuencias de estas elecciones han sido el posicionamiento de marca, productos con la mejor calidad, tiendas exclusivas y con las mejores ubicaciones y precios asequibles. Estas empresas tienen el control absoluto sobre el diseño, producto y comercialización. Las tres empresas le apuestan a la experimentación para modificar algún elemento de sus modelos de negocio, por tanto, los resultados de los procesos experimentales son los que originan los cambios tanto en el como en el. También están muy atentas a las tendencias actuales de la moda y a los comportamientos, expectativas y exigencias de sus clientes, es por esto que requieren en el ser flexibles para responder rápidamente, pero también crear o adaptar los elementos que constituyen el para ofrecer el producto de la manera más eficaz posible. Es decir, los procesos experimentales generan cambios voluntarios en algún elemento del modelo de negocio, pero una nueva tendencia o algún comportamiento extraño o diferente de sus clientes, repercute en un cambio emergente en el modelo. Es importante anotar que los tres modelos de negocio coinciden en las elecciones estratégicas para orientar sus modelos de negocio y ser sostenibles a través del tiempo, apalancados en la calidad de materias primas, diseños propios, tecnología en producción, innovación en procesos, gestión del talento, cultura innovadora, desarrollo de proveedores, bajo endeudamiento y uso de multicanales. En lo que difieren es básicamente como han elegido crecer e internacionalizarse. Nalsani decidió que la mejor manera de crecer y posicionar rápidamente la marca era a través de franquicias y posteriormente

6 un claro y decidido acompañamiento a sus franquiciados nacionales e internacionales y abrir una oficina y planta en China para atender el mercado Europeo. Por otro lado, el proceso de internacionalización de Arturo Calle tardó más tiempo, ya que se concentraron en la cobertura nacional a través de tiendas propias. Finalmente Mario Hernández ha crecido con tiendas propias y exclusivas con un producto de lujo, buen diseño y con personalización. Por tanto: La P3 es coherente con los resultados obtenidos CONCLUSIONES Y LIMITACIONES Los niveles de éxito y la importante sostenibilidad que han alcanzado las tres empresas estudiadas se deben a la continua generación de círculos virtuosos en sus modelos de negocio. La clave de esto radica en que las elecciones estratégicas que orientan al modelo están debidamente alineadas con cada uno de sus elementos y las consecuencias son: marcas posicionadas, productos diferenciados, uso de multicanales, excelente servicio, equilibrio financiero y un back office y front office sólidos y organizados para afrontar desafíos del sector. Los cambios, evoluciones y adaptaciones que sufren los modelos de negocio a través del tiempo se dan debido a la experimentación que requieren hacer las empresas estudiadas para poder cumplir con su visión y continuar creciendo. La visión, capacitación y actualización del fundador de las empresas es un factor clave de éxito del modelo de negocio que se va a probar. Cada uno de los elementos constituyentes del modelo de negocio puede cambiarse voluntariamente dados los resultados de la experimentación o emergentemente porque este es un sector suceptible a las tendencias de moda y al comportamiento del consumidor. Muchos de los cambios voluntarios son asumidos en el. Mientras que muchos cambios emergentes se requieren en el. Las empresas del sector de confecciones deben adoptar una actitud eficaz hacia la experimentación del modelo de negocio, para lograr modelar la incertidumbre, contar con proyecciones más creíbles e información nueva y veraz. La innovación en el modelo de negocio siempre debe estar presente, esto es lo que ayuda a escapar de las trampas del modelo inicial y renovar un crecimiento con rentabilidades. Las relaciones en la cadena de valor son realmente clave, porque a través de éstas las empresas pueden mejorar, replantear o innovar en su back office o front office. Las empresas medianas y pequeñas del sector de confecciones están obligadas a encontrar caminos para abordar un nuevo modelo de negocio acorde con los cambios globales y tendencias de la industria, mientras mantienen la eficacia del modelo actual, hasta que el nuevo esté listo. REFERENCIAS Amit R. y Zott C. (2001). Value creation in e-business. Strategic Management Journal 22, Arrieta, J., Botero, V., y Romano, M. (2010). Benchmarking sobre manufactura esbelta en el sector de la confección en Medellín Colombia. Journal of economics, Finance and Administrative Science. 15(28), Casadesus-Masanell, R. y Ricart, J. (2010). From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43 (2/3), Chesbrough, H. y Rosenbloom R. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from xerox corporation s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change 11(3), 529. Corbin, J. y Strauss, A. (1990). Grounded theory research: Procedures, canons and evaluative criteria. Qualitative Sociology, 13, Demil, B. y Lecocq, X. (2009). Evolución de Modelos de Negocio: hacia una visión de la estrategia en términos de coherencia dinámica. Universia Business Review, 23, Eisenhardt, K. M. 1989a. Making fast strategic decisionsin high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32, Elo, S. y Kyngäs, H. (2007). The qualitative content analysis process. Journal of Advanced Nursing 62(1), Hamel, G. (2012). Lo que importa ahora. Bogotá: Carvajal Educación.

7 Haggège, M. y Colett, L. (2011). Exploring new business models with narrative perspective. Documento presentado en 18 th International Product Development Management Conference, Francia. Linder, J. y Cantrell S. (2000), Changing business models: surveying the landscape, Accenture Institute for Strategic Change. Kapferer, J. (2012). Abundant rarity: The key to luxury growth. Business Horizons, 55(5), Kim, C., Mauborgne R. (2005). La estrategia del océano azul. Bogotá: Editorial Norma Krippendorff K. (1980) Content Analysis: An Introduction to its Methodology. Sage Publications, Newbury Park. Kyngäs H. y Vanhanen L. (1999). Content analysis (Finnish). Hoitotiede 11, Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review, 80 (5), Osterwalder, A. (2004). The business model ontology: A proposition in the design science approach. Disertación no publicada, Universidad de Lausanne. Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Hoboken, NJ: Wiley. Reporte sectorial del sector textil y confecciones (s.f.). Recuperado el 1 de Junio de 2013 de la base de datos BPR Benchmark. Reporte Inexmoda de 2011 (s.f.). Recuperado el 11 de Junio de 2013 de la página Shafer, S.M., Smith, H.J. y Linder, J.C. (2005). The Power of Business Models. Business Horizons, 48(3), Sorescu A, Frambach, T., Singh, J., Rangaswamy, A., Bridges, C. (2011). Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing, 1, 3-16 Thomke, S. (2002). Experimentation Matters. Harvard Business School Press, Cambridge, MA. Voelpel, S.C., Leibold, M. y Tekie, E.B. (2004). The Wheel of Business Model Reinvention: how to reshape Your Business Model to leapfrog Competitors. Journal of Change Management, 4(3), Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods (3nd ed.). Thousand Oakks, CA: Sage. Zott, C. y Amit, R. (2010). Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 43 (2/3),

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