Ejecutor del proyector

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Ejecutor del proyector"

Transcripción

1

2 Cartilla Cómo implementar un Sistema de Gestión Integral en empresas del Sector de las Tecnologías de Ia Información y Comunicación TIC SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI Ejecutor del proyector Fundación Parque Tecnológico de Software de Manizales Marisol Carantón Agudelo Directora Ejecutiva Co-autoria SENA Regional Caldas Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Regional Caldas José Froilán Ramírez Subdirector Centro Comercio y Servicios Beatriz Gómez Escobar Líder Regional emprendimiento, empresarismo y Fondo emprender La investigación y textos de esta cartilla fueron elaborados por: Gregorio Calderón Hernández Dir. Grupo Investigación en Admon Universidad de Manizales Gonzalo Jaramillo Hoyos Jefe de Planeación de la Chec Juan Pablo Barrera Vargas Consultor en modelo de excelencia EFQM Carlos Hugo Gómez González Consultor en Planeación Estratégica Luz Adriana Sepúlveda Gómez Gestora Emprendimiento, Empresarismo y Fondo Emprender SENA Regional Caldas Diseño y diagramación Beatriz Elena Montes Castro Álvaro Fernado Bravo Velásquez Gestora Línea Ing. y Diseño TecnoParque nodo Manizales Practicante Ing. Industrial Universidad Nal de Colombia Fundación Parque Tecnológico de Software de Manizales Manizales Colombia, diciembre de 2012

3 Tabla de Contenido Introducción Módulo 1: Base conceptual del Sistema de Gestión Integral Qué es un Sistema? Podemos ver la empresa como un sistema? Qué es Gestión? Cómo aplicar el concepto de gestión a nivel organizacional? Cómo se implementa la gestión empresarial? Qué es un Sistema de Gestión Integral (SGI)? Cómo está conformado el Modelo de Sistema de Gestión Integral (SGI)? Módulo 2: Guía para la implementación del Sistema de Gestión Integral en las mipymes del Sector TI Primera Etapa: Desarrollo del Pensamiento Gerencial y la Gestión Estratégica Paso 1: Establecer el Time line de la organización Paso 2: Realizar el benchmarking Paso 3: Efectuar el diagnóstico empresarial utilizando herramientas PESTEL Y DOFA Paso 4: Análisis Pestel Paso 5: Análisis DOFA Paso 6: Elaborar el direccionamiento estratégico Paso 7: Creación de la misión Paso 8: Creación de la Visión Paso 10: Generación de la Cadena de Valor Paso 11: Generación del modelo Canvas Paso 12: Definición del portafolio de productos y/o servicios Paso 13: Seguimiento a la gestión estratégica a través del Balance ScoreCard. Segunda Etapa: Gestión de procesos. Caracterización o modelación de procesos Paso 1: Definición de Salidas Paso 2: Definición de Actividades Paso 3: Identificación de entradas. Paso 4: Definir el objetivo del proceso Paso 5: Establecimiento de Recursos Tercera Etapa: Utilización de modelos operacionales Paso 1: Seleccionar los modelos operacionales a utilizar en el Sistema de Gestión Integral. Paso 2: Implementar las mejores prácticas de cada uno de los modelos operacionales seleccionados. Cuarta Etapa: Gestión Cultural Paso 1: Establecimiento de la gestión por competencias Quinta Etapa: Mantenimiento del Sistema de Gestión Módulo 3: Guía para asesorar las empresas y emprendimientos Herramientas para consultores Estimación en horas para el montaje del Sistema de Gestión Integral Módulo 4: Lecciones aprendidas Tips para el montaje del Sistema de Gestión Integral

4 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI Introducción La cartilla Cómo implementar un Sistema de Gestión Integral en empresas del Sector TI, es el resultado central de la ejecución del proyecto Sistema de Gestión Integral (SGI): Desarrollo de un modelo innovador para las mipymes del sector TI, tiene como objetivo principal de la cartilla es presentar una guía paso a paso para la implementación del Sistema de Gestión Integral en las mipymes del sector TI. Para ello el diseño metodológico está enfocado primero en la definición de conceptos y luego la presentación de procedimientos y herramientas para aplicarlos de forma secuencial. La cartilla compuesta por 4 módulos en los que se expone de manera ordenada como las empresas y emprendimientos pueden adquirir conocimiento y ponerlo en práctica para el montaje de su propio Sistema de Gestión Integral. En el módulo 1 se desarrollan todos los conceptos teóricos del Sistema de Gestión Integral. En el módulo 2 se presenta la guía para su implementación. El módulo 3 es la guía para que los consultores ParqueSoft estandaricen la prestación de sus servicios en la implementación del Sistema de Gestión. El módulo 4 recolecta las lecciones aprendidas en el montaje del SGI, por lo tanto se presenta el análisis de dificultades, problemas enfrentados y la forma como se han superado, situaciones de éxito y sus causas, errores cometidos para evitarlos en un futuro. Esta cartilla será de gran utilidad para los consultores y asesores de Parquesoft Manizales, la Unidad de Emprendimiento del SENA y Tecnoparque; encargados de acompañar a sus emprendedores y empresarios en la implementación del Sistema de Gestión Integral.

5 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL MODULO 1 Sector TI Capitulo 1 Base conceptual Para comprender que es un Sistema de Gestión Integral es necesario primero definir que es un sistema y que es gestión. Qué es un Sistema? Sistema es un conjunto de elementos, personas, cosas o ideas, que están relacionados entre sí, conformando un todo y en pro de objetivos comunes. En un sistema cada parte es interdependiente de las otras, tiene sus propias características, cumple funciones de forma individual y en conjunto para integrar una totalidad. La explicación anterior se puede resumir en el siguiente gráfico: Sistema Conjunto entes que interactúan y se apoyan mutuamente para el logro de objetivos comunes. Objetivos comunes Los sistemas tienen d o s c o n d i c i o n e s p r o p i a s : l a s interacciones entre s u s p a r t e s q u e c o n f o r m a n s u estructura y las regularidades, pautas d e c o n e x i o n e s y patrones que generan la organización del sistema.

6 Podemos ver la empresa como un sistema? Por supuesto que sí, la empresa es un conjunto de elementos ordenados en una estructura organizativa que desempeña funciones específicas para lograr objetivos comunes fijados en un plan y presenta un conjunto de estados en el tiempo. Esos objetivos comunes a nivel empresarial están orientados a la satisfacción del cliente y de las partes interesadas en el desempeño y éxito de la organización, mediante el cumplimiento de sus necesidades y el cubrimiento de sus expectativas, sin perder de vista el cumplimiento legal. El éxito de los enfoques sistémicos en las organizaciones está en la completa y clara Interacción de sus componentes, lo que requiere definir, establecer e implementar esquemas claros de comunicación y del flujo de información al interior. Para complementar este concepto se sugiere ver el video Stephen Covey titulado gol en el que se muestra la importancia de que todos los integrantes de un equipo tengan claramente definidos y asimilados los objetivos, metas y estrategias comunes. Ver video en el botón Management/caja de herramientas útiles Cómo aplicar el concepto d e g e s t i ó n a n i v e l organizacional? La gestión es considerada como el proceso orientador de la acción organizacional; es una forma de regulación del comportamiento de una colectividad social, que cuenta con recursos limitados, los cuales serán utilizados para el logro de unos objetivos que deben ser compartidos en su finalidad última; es más que administrar recursos pues orienta la conducta de las personas, potencia sus actuaciones, comportamientos, habilidades, capacidades, motivaciones y destrezas, además permite formalizar las prácticas de interacción con el entorno y el logro de resultados; en este sentido incide sobre el desarrollo, la innovación y la transformación organizacional. Qué es Gestión? La palabra gestión se deriva gestionar: Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera, hace referencia a acciones para lograr un fin.

7 Cómo se implementa la gestión empresarial? En la práctica se ha considerado por excelencia el método para la gestión el denominado ciclo de Demming PHVA, que se corresponde con los elementos del control: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. En la etapa de planeación se identifica y se documenta el problema u oportunidad, se establecen las metas y las especificaciones de los resultados esperados; se definen los pasos a seguir para alcanzar dichas metas; en la siguiente etapa se implementa lo planeado y se documentan las acciones; en la etapa de verificación se realiza el chequeo para determinar el cumplimiento de metas y especificaciones; por último, se estandariza el proceso. Si bien el método tiene muchas ventajas (es sencillo y fácil de aplicar, puede tener muchas adaptaciones sin perder su esencia, sirve para la gestión de procesos operativos y para procesos estratégicos, es útil para estandarización de procesos, para análisis y solución de problemas y también para mejora continua). El método PHVA genera aprendizaje de primer orden apropiado para estandarización y mejora continua, pero necesita adaptarse para el aprendizaje de segundo orden o ciclo de innovación. A continuación se relaciona la explicación del ciclo PHVA que se ha incluido en la Norma ISO 9001:2008: Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: Implementar los procesos. Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. ACTUAR Corregir - Mantener - Mejorar - - Que - Quien - Como - Cuando - Donde - Por que PLANEAR Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Aprender y aplicar requieren un cambio de actitud del equipo de trabajo para que se vuelva cotidiano. VERIFICAR Logro de - objetivos - Ejecutar según lo planeado HACER P a r a r e f o r z a r l o s c o n o c i m i e n t o s a continuación se presenta un gráfico resumen del ciclo PHVA

8 Qué es un Sistema de Gestión Integral (SGI)? Un Sistema de Gestión es la estructura que se da a la organización para que esta pueda desarrollar su labor. Para lograr esta estructura es necesaria la integración del pensamiento gerencial, los procesos y el involucramiento del talento a través de la ejecución de actividades cotidianas realizadas de forma eficiente y eficaz logre el cumplimento de los objetivos organizacionales. Cómo está conformado el Modelo de Sistema de Gestión Integral (SGI)? Teniendo en cuenta que las organizaciones como sistemas interactúan con otros sistemas a continuación se expone el ambiente en el que se desarrollan los Sistemas de Gestión Integral. El Sistema de Gestión integral se relaciona externamente con grupos de interés como son: dueños, clientes, proveedores y contratistas, la comunidad, la academia, los colegas y competidores, el Estado, los medios de comunicación; la creación de valor para todos y cada uno de ellos es condición del éxito organizacional, por ello se torna especialmente importante el manejo de información que permita identificar sus necesidades y expectativas presentes y futuras; en consecuencia la dinámica interna del SGI depende de estas relaciones. Existen a su vez dos elementos del entorno, los llamados grupos de interés sin voz, que son el medio ambiente y las generaciones futuras, que se deben tener en cuenta al momento de tomar decisiones empresariales. A los anteriores se suman los entes reguladores nacionales e internacionales, incluidos no solo aquellos que tienen capacidad coercitiva, sino también aquellos que regulan las relaciones de convivencia local o global, como el pacto mundial, por mencionar un ejemplo. Internamente, todos y cada uno de sus componentes del Sistema de Gestión Integral se encuentran en interacción permanente, el pensamiento gerencial determina el modelo institucional de gestión e ilumina el planteamiento estratégico de la organización, así como establece los criterios que predominarán en lo cultural; el modelo gerencial como un todo determina la oferta de valor y la manera como Entre sus componentes se dan relaciones específicas: la gestión estratégica permite el alineamiento de todos los procesos hacia fines comunes de largo plazo, hace que los esfuerzos se focalicen en temas estratégicos y ofrece criterios para un buen sistema de control y evaluación del día a día, a su vez la retroalimentación de los procesos ayuda a mantener la ruta del largo plazo y a la búsqueda de nuevos modos de innovación y desarrollo; en relación con lo cultural el direccionamiento estratégico genera significados comunes a los grandes propósitos organizacionales, fortalece o promueve creencias y actitudes de las personas, facilita la estructuración de comportamientos deseables; lo estratégico recibe de lo cultural el tejido social requerido para que le sistema actúe. Las relaciones de lo cultural y los procesos garantizan el logro de metas, la autonomía y la solvencia para el funcionamiento de toda la organización. A nivel interno para que un Sistema de Gestión Integral funcione es necesario la integración de los siguientes componentes: Pensamiento G e r e n c i a l, G e s t i ó n Estratégica, Gestión de Procesos y Gestión Cultural.

9 Pensamiento gerencial Lo primero que una pequeña empresa o emprendimiento debe hacer identificar y construir un pensamiento gerencial que facilite la implementación del Sistema de Gestión Integral. Es importante identificar los conceptos que sobre Persona, Trabajo y Empresa tienen sus propietarios y directivos, igual ejercicio se tiene que hacer para precisar el concepto que se asumirá sobre Responsabilidad Social Organizacional, sobre el papel de la gerencia y el de la gestión de lo humano en la dirección de la empresa. Antes de realizar procesos de formulación e implementación estratégica el equipo directivo de la empresa o emprendimiento tendrá que analizar su visión de largo plazo y su relación con el corto plazo en el tipo de negocio en que está inmersa la organización así como los impactos de ello en el cumplimiento de sus objetivos. Complementariamente, se debe evaluar su concepción sobre el cambio, la innovación, la gestión de riesgos y el pensamiento que se tenga con respecto a los grupos de interés y a que están dispuestos en el respectivo relacionamiento. No menos importante es el análisis sobre qué piensa el equipo directivo sobre el negocio en que está la empresa, identificar y debatir los supuestos que tradicionalmente se tiene en este negocio, así como los supuestos de mercadeo, producción, finanzas, innovación, etc., no solamente con el fin de conocerlos sino de cuestionarlos si fuere necesario. El peligro en esta primera parte del SGI es que el equipo directivo no valore suficientemente la importancia de identificar y construir un pensamiento gerencial apropiado y quiera pasar superficialmente para dedicarse a la gestión estratégica; como se ha hecho énfasis en el documento este aspecto que con frecuencia es obviado determina lo que se hace en fases posteriores del modelo. Gestión Estratégica Cómo se puede deducir de su nombre, se trata de llegar a una formulación estratégica que oriente toda la acción de la organización. Este concepto se amplía en el módulo 2. Gestión de procesos La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). Este concepto se amplía en el módulo 2. Gestión de la cultura La gestión de la cultura organizacional se enfoca a cerrar brechas entre la cultura meta o deseada y la cultura actual (que debe ser caracterizada apropiadamente), la implementación de un estilo de liderazgo deseable, así como un adecuado manejo del cambio. Este concepto se amplía en el módulo 2. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI

10 Modelos Operacionales Los modelos operacionales hacen referencia a la serie de normas y buenas prácticas que apoyan los procesos del SGI. Podemos citar algunos modelos operacionales como: ISO 9001:2008 para los procesos de calidad de la empresa, IT Mark para el generar estándar en desarrollo de software, buenas prácticas en gerencia de proyectos a través del PMI (Project Manager Institute). Este concepto se amplía en el módulo 2. Método PHVA Para el SGI el PHVA es el mecanismo central para la toma de decisiones, la solución de problemas, la realización de mejoras o la estandarización de procesos. Gráficamente todo el modelo del Sistema de Gestión Integral se puede resumir en la siguiente gráfica: Grupos de Interés M e d i o A m b i e n t e Modelos operacionales: Estandarizados No estandarizados V H A P Pensamiento Gerencial: Visión Compartida El estilo de dirección Modelo Institucional de gestión Gestión estratégica Modelo Gerencial Creación de Valor Gestión de la cultura Gestión de los procesos G e n e r a c i o n e s F u t u r a s Reguladores Nacionales Reguladores Internacionales

11 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL MODULO 12 Sector TI Guía para la implementación del SGI en las mipymes del Sector TI Esta guía dividida en 5 etapas que mostrarán paso a paso la implementación del Sistema de Gestión Integral en las mipymes del Sector TI. Primera etapa: desarrollo del pensamiento gerencial y la gestión estratégica El pensamiento gerencial se traduce en la gestión estratégica en la proyección misión, visión y principios que asume la organización a partir de la mentalidad gerencial, el análisis del entorno, necesidades y expectativas de los grupos de interés. Se concreta en decisiones que obligan a la empresa a definir las capacidades organizacionales requeridas y a impulsar su desarrollo por la gestión de los procesos y a la gestión cultural.

12 Para su implementación se requiere: Paso 1: Establecer el time line de la organización Se realiza el levantamiento de la historia corporativa, construyendo año tras año los momentos importantes en la historia corporativa, desde su fundación hasta la fecha. Incluye nuevas inversiones, anécdotas, premios y conocimientos, fundamental para conocer éxitos, fracasos, destrezas y competencias de la organización. Partiendo de preguntas claves como: Cuándo se fundó la empresa? Quiénes fueron sus creadores? Cuándo ocurrieron las mayores crisis? Quién ha marcado la dirección y cuáles son sus valores? Cómo evolucionaron los sistemas y recompensas de castigos? Cambió fundamentalmente el carácter de la compañía en algún punto? Cuándo se sometió la dirección a una dirección profesional? Cuándo requirió de mayor financiación externa y bajo qué condiciones? Cuándo dejo de ser una empresa local para convertirse en nacional o con aspiraciones de proyección internacional? Qué es diferente en su empresa y cuáles serían las tendencias que influye en ella? Su compañía es única, cómo y por qué? Cuáles son los atributos que la hacen ser diferenciadoras y cuáles no? Cuál es el sueño de su empresa? Cuando se fundo la empresa?

13 Con esta informac ión se co ns tr uy e la lín ea de tie m po pa ra cr ea r la trazabilidad de la empresa como ejemplo se cita Parq uesoft Manizales

14 Paso 2: Realizar el benchmarking Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Los siguientes son los tipos de benchmarking: Benchmarking interno: Identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas. Benchmarking competitivo: Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado. Benchmarking funcional (genérico): Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. Preguntas para realizar el benchmarking para el aprendizaje de segundo orden o ciclo de innovación. Paso 3: Efectuar el diagnóstico empresarial utilizando herramientas PESTEL y DOFA Constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Este tipo de diagnóstico puede detectar las causas principales de los problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías. Que estamos haciendo? Como lo estamos haciendo? Que tal lo estamos haciendo? Que estan haciendo los competidores? Como lo están haciendo los competidores? Que tal lo hacen los competidores? Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores. Los diagnósticos "integrales" estos se caracterizan por la visualización de una amplia gama de variables o aspectos empresariales, se utilizará este ejercicio para identificar fortalezas y debilidades de la organización. Resultado: Aumento del conocimiento de la propia empresa Resultado: Aumento del conocimiento de la competencia SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI

15 Paso 5: análisis DOFA Paso 4: Análisis PESTEL Herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. Está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales, económicos, legales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. Los factores analizados en PESTEL alimentan las variables externas del análisis DOFA. Factores a evaluar: Conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés, es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea. Políticos Económicos Sociales Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo. Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. E n e s t e e j e r c i c i o estratégico, se alimenta el mismo a partir del diagnóstico y el análisis P E S T E L, p e r f i l a n d o estrategias a partir de las variables analizadas. Tecnológicos Ecológicos Legales Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología. Preocupaciones ecológicas que afecten a los procesos de producción de la empresa Preocupaciones ecológicas que afecten a los hábitos de compra del consumidor Preocupaciones ecológicas que afecten a la producto de la empresa por parte del consumidor Leyes de seguridad en el empleo Leyes sindicales Legislación sobre propiedad industrial e intelectual Legislación antimonopolio Licencias Legislación que incentiva la inversión Factores Externos Factores Internos OPORTUNIDADES (O) Anotar las oportunidades AMENAZAS (A) Anotar las amenazas FORTALEZAS (F) Anotar las fuerzas ESTRATEGIAS (FO) Maxi-Maxi Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS (FA) Maxi-Mini Usar las fuerzas para evitar las amenazas DEBILIDADES (D) Anotar las debilidades ESTRATEGIAS (DO) Mini-Maxi Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS (DA) Mini-Maxi Reducir las debilidades y evitar las amenazas SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI

16 Para identificar las fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas se realizan las siguientes preguntas: Fortalezas Cuáles son las Capacidades? Cuáles son las Ventajas competitivas? Cuál es la propuesta única de ventas? Qué recursos, activos y gente tiene?, Experiencia conocimientos y datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing- alcance, distribución?, Aspectos innovadores?, Ubicación geográfica? Precio valor y calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI y comunicaciones? Cultura actitudinal de comportamiento? Cobertura gerencial? Debilidades Brecha de las capacidades? Falta de fuerza competitiva? Reputación, presencia y alcance? Aspectos financieros?, Vulnerabilidad propias conocidas? Escala de tiempo, fecha tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivos? Continuidad, robustez y cadena de suministros?, Efectos sobre las actividades principales, distracción? Contabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivación, compromiso y liderazgo? Acreditación, procesos de sistemas? Amenazas Efectos políticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollo de TI? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologías, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstáculos enfrentados? Debilidades no superadas? Perdidas de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economía local o extranjera? Influencias estacionales, del clima o de la moda? Oportunidades Desarrollo del mercado? Vulnerabilidad de los competidores? Tendencia de industria o estilos de vida? Desarrollo tecnológicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados verticales y horizontales? Mercado objetivo nicho? Geografía, exportación e importación? Nuevas propuestas únicas de ventas? Tácticas, grandes contratos? Desarrollo de negocios o productos? Información e investigación? Sociedad, agencias y distribución? Volúmenes, productos y tecnologías? Influencias estacionales, el clima o de la moda? SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI

17 Paso 6: Elaborar el direccionamiento estratégico Después del análisis DOFA se plantea la visión que es la meta estratégica, y una misión alineada a la cadena de valor planteada por los interesados de la organización. Planteada esta propuesta de valor se procede a partir de los pilares estratégicos a plantear el mapa estratégico que alimentará en Balance ScoreCard, y el mapa de procesos para estandarizar procesos y procedimientos en pro del cumplimiento de la misión planteada. paso 7: Creación de la misión Paso 8: Creación de la visión La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: qué queremos crear? La visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las aspiraciones del director general, o persona encargada de establecer la dirección de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización. Para la formulación de la misión se deben responder las siguientes preguntas: Para formular la visión se requiere contestar las siguientes preguntas COMPONENTE Clientes, Usuario y beneficiarios Productos o servicios Mercados Tecnología Objetivos Básicos Filosofía Empresarial Autoimagen Política Social Impacto Impulsador PREGUNTA Quiénes son nuestros clientes? Cuáles son nuestros principales productos o servicios? Está definida nuestra área geográfica? Tenemos identificada la tecnología que usamos? Qué actitud tenemos por la supervivencia, crecimiento y la utilidad? Cuáles son nuestros valores, creencias, principios, tradiciones, costumbres, aspiraciones, prioridades? Conocemos nuestras fortalezas, ventajas y claves de éxito? Cuál es la imagen pública social que deseamos? La lectura de la misión motiva e impulsa? Cómo será esta empresa cuando haya alcanzado su madurez (o continúe creciendo) en unos años? Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrecerá? Quiénes trabajarán en la empresa? Cuáles serán los valores y actitudes clave de la empresa? Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?

18 Paso 9: Generación de la cadena de valor Es un concepto teórico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. Se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio. El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, el funcionamiento de la compañía. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia del aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades). Lograr una ventaja estratégica, ya que se genera una propuesta de valor que resulte única en el mercado. Se establece un total de cuatro aspectos que influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. Así, en primer lugar, está lo que se da en llamar grado de integración y que es un término con el que se define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o empresa y no en otras compañías independientes. En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto de sectores industriales que están relacionados entre sí y que son en los que compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado. El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de segmento. Más exactamente con él se hace referencia a las variaciones a las que se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los compradores del mismo. Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geográfico. Como su propio nombre indica, bajo dicha denominación se engloban lo que son los países, los condados o las regiones donde compite la empresa basándose en una estrategia perfectamente coordinada. Los especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creación de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la satisfacción de la demanda en tiempo y forma. Los tipos de actividades de valor son actividades primarias, conformado por un grupo de acciones enfocadas en la elaboración física de cada producto y su transferencia al comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la participación de los recursos humanos, los insumos y la tecnología.

19 Paso 10: Generación del modelo Canvas Herramienta de modelo de negocio conformado por nueve bloques que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. El diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma. Todo modelo de negocios aportará un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existirá una mayor noción y visión de la organización, a través de un enfoque sistémico que englobe todos los aspectos de la corporación. A continuación se enuncia cada uno de los nueve bloques del modelo Canvas los cuales explicaremos: Propuesta de valor La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa. También habla de nuestra estrategia competitiva. Canal En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes? El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra. Relación Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más complejos de tangibilizar: Segmento de clientes Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente: x Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes? x Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? x Hay varios segmentos de clientes interrelacionados? Qué relación mantendremos con nuestros clientes? Qué va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño de servicios (service design) es una metodología básica SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI

20 Flujos de ingresos Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa hace tiempo mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores, donde veíamos que había muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripción, Premium, etc Recursos clave Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Una de las más claras el hecho de consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad Actividades clave De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de producción, marketing etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones. Alianzas En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantías, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre. Estructura de costes Paso 11: Definición del portafolio de productos y/o servicios El portafolio de productos y/o servicios es la mejor carta de presentación de una empresa, es un libro, carpeta o documento en el cual se incluye la información básica y necesaria del negocio o empresa para que los clientes o futuros clientes la conozcan y tengan una buena impresión de ella En el portafolio de servicios se debe incluir una descripción sobre la historia del negocio (cómo comenzó, fecha, cómo fue creciendo, etc), Objetivos de la empresa a corto, medio y largo plazo, la visión, productos y servicios que se ofrecen, Sellos y garantías de calidad en los productos, clientes más importantes entre otros. En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores, se trata. Portafolio Portafolio Portafolio de Productos de Servicios

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa

3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa Unidad III Diseño y Planificación de la Estrategia 3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa Diseño El Diseño Estratégico es una actividad de proyectación, cuyo objeto

Más detalles

Visión Estratégica del Sector TI Plan de Mercadeo y Ventas de SOFTWARE y SERVICIOS ASOCIADOS BASES FINANCIERAS

Visión Estratégica del Sector TI Plan de Mercadeo y Ventas de SOFTWARE y SERVICIOS ASOCIADOS BASES FINANCIERAS Visión Estratégica del Sector TI Plan de Mercadeo y Ventas de SOFTWARE y SERVICIOS ASOCIADOS BASES FINANCIERAS Página 2 de 21 PEMyV COLOMBIA SW Y SSAA PRESENTACION El Ministerio de Tecnologías de la Información

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

MARCO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO i. Resumen

MARCO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO i. Resumen MARCO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO i David Medianero Burga Resumen El presente artículo ofrece una breve exposición de la metodología desarrollada en el marco

Más detalles

ENTRADAS PROCESO RECURSOS

ENTRADAS PROCESO RECURSOS Título: Conceptos básicos de la gestión de procesos en las empresas Autor: Ángel Ibisate, Jefe del Departamento de Calidad y Normativa (Red Eléctrica Española) Fecha: 20-05-2005 1. INTRODUCCIÓN El presente

Más detalles

La planificación como soporte de la calidad

La planificación como soporte de la calidad 1 La planificación como soporte de la calidad 2 LA PLANIFICACIÓN I n t e g r a e s f u e r z o s T o d a s l a s á r e a s LOGRO DE OBJETIVOS Planificar es organizar los recursos que se emplearán en la

Más detalles

MODULO IV: Manejo de Quejas y Reclamos

MODULO IV: Manejo de Quejas y Reclamos MODULO IV: Manejo de Quejas y Reclamos CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE? Viviana Monzon MODULO IV: Manejo de Quejas y Reclamos La Calidad La calidad final de un producto o servicio,

Más detalles

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES CASO CORPORACIÓN JOSE R. LINDLEY La Corporación José R. Lindley constituye uno de los casos más interesantes de planeamiento estratégico e implementación de indicadores

Más detalles

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando

Más detalles

ALINEAMOS PROCESOS, PROYECTOS Y TALENTO HUMANO

ALINEAMOS PROCESOS, PROYECTOS Y TALENTO HUMANO Quiénes Somos? ALINEAMOS PROCESOS, PROYECTOS Y TALENTO HUMANO Consultoría en gerencia de proyectos, diagnósticos organizacionales, asesorías y entrenamiento especializado. Gelka Consultores de Negocios

Más detalles

MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL)

MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL) MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL) SUMILLA DE LOS CURSOS MGL 1. Economía de la empresa Este curso cubre los conceptos microeconómicos más relevantes para la toma de decisiones. Los temas incluirán: análisis

Más detalles

MODELOS DE EXCELENCIA

MODELOS DE EXCELENCIA MODELOS DE EXCELENCIA NORMAS ISO 9000 En el año 1947 se formó una Organización No Gubernamental para promocionar el desarrollo de la estandarización y para relacionar las actividades técnicas y comerciales

Más detalles

Máster Universitario en Comunicación Corporativa

Máster Universitario en Comunicación Corporativa Máster Universitario en Comunicación Corporativa PRIMER SEMESTRE (29 ) MÓDULO I INDUSTRIA DE LA COMUNICACIÓN. : 3 PRIMER SEMESTRE: 3 MATERIA: Análisis de la Industria de la Comunicación. NÚMERO NÚMERO

Más detalles

Planificación Estratégica

Planificación Estratégica Universidad de la República Unidad de Capacitación Programa de Gestión Universitaria Universidad de la República Unidad de Capacitación José Jorge (Tito) Martínez Fontana Programa de Gestión Universitaria

Más detalles

Nueva versión de la Norma UNE 166002

Nueva versión de la Norma UNE 166002 Nueva versión de la Norma UNE 166002 La Norma UNE 166002, en versión 2014, al haber considerado en su elaboración aspectos novedosos como, las recomendaciones de la Especificación Técnica europea CEN/TS

Más detalles

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL GUÍA PARA LA ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL DOCUMENTO CONTROLADO Santo Domingo, D. N. 2014 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL PRIMERA

Más detalles

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina:

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina: PLAN DE NEGOCIOS I. Definición Documento de análisis con información ordenada para toma de decisiones sobre llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio.tiene entre sus características

Más detalles

Carta de constitución de la PMO para IDlink

Carta de constitución de la PMO para IDlink TALLER CARTA DE LA PMO Carta de constitución de la PMO para IDlink Versión Fecha Descripción de cambios Autor / Editor Aprobado por 1.0 08-02-2014 Daniel Gómez Daniel Gómez González Patrocinador Ejecutivo

Más detalles

BPMS ESCM CMMI COBIT EFQM ISO IT MARK ITIL PMI TOGAF TSP. Arquitectura empresarial Integrado. del sector TIC. de Información Tecnologías relacionadas

BPMS ESCM CMMI COBIT EFQM ISO IT MARK ITIL PMI TOGAF TSP. Arquitectura empresarial Integrado. del sector TIC. de Información Tecnologías relacionadas MATRIZ CONCEPTUAL BPMS ESCM CMMI COBIT EFQM ISO IT MARK ITIL PMI TOGAF TSP NOMBRE COMPLETO Business Process Management o esourcing Capability Mode o Capability Maturity Model Control Objectives for European

Más detalles

Master Oficial en Gestión Integral de las Tecnologías de la Información

Master Oficial en Gestión Integral de las Tecnologías de la Información Master Oficial en Gestión Integral de las Tecnologías de la Información Modulo 7: Gestión de la Calidad Tema 1: Fundamentos de la Calidad Mayo 2010 Antonio Calvo Ruiz,PMP Fundamentos de la Calidad Bibliografía

Más detalles

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA Modulo de Fortalecimiento Organizacional Empresa Minera MACDESA Econ. Fernando Remuzgo Chaparra, Julio 2005 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1. DEFINICIONES:!Determina la

Más detalles

Catálogo de Seminarios

Catálogo de Seminarios 2012 Catálogo de Seminarios Dasein Consulting Group Dasein Consulting Group Somos una firma de consultoría especializada en Gestión del Talento Humano y Coaching. Estamos comprometidos con nuestros clientes

Más detalles

El documento consiste en un resumen de los tres primeros capítulos de cada uno de los siguientes estándares:

El documento consiste en un resumen de los tres primeros capítulos de cada uno de los siguientes estándares: RESUMEN (Borrador) DE LOS CAPÍTULOS 1, 2 Y 3 DE LOS DOCUMENTOS Estándar de la Gestión de Programas Estándar de la Gestión de Portafolios Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos- OPM3 Nota

Más detalles

CAPÍTULO V RESULTADOS DE LA AUDITORÍA Y PROPUESTA DE ACCIONES CORRECTIVAS

CAPÍTULO V RESULTADOS DE LA AUDITORÍA Y PROPUESTA DE ACCIONES CORRECTIVAS CAPÍTULO V RESULTADOS DE LA AUDITORÍA Y PROPUESTA DE ACCIONES CORRECTIVAS Una vez realizada la auditoría a los directivos y a los gerentes de la Agencia de Conferencistas Divulga, se encontró una serie

Más detalles

DOCUMENTO ORIENTADOR: METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL MARCO DEL D.

DOCUMENTO ORIENTADOR: METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL MARCO DEL D. DOCUMENTO ORIENTADOR: METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL MARCO DEL D.S. N 004-2013-PCM POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN

Más detalles

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION BALANCED SCORECARD INTRODUCCION SEBASTIAN STEVENSON SPROVERA Balanced Scorecard: introducción (Material docente preparado por Sebastián Stevenson S., Ingeniero Comercial PUC) Antecedentes Algunas cifras

Más detalles

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO GUIA DE TEMAS Y SUBTEMAS RELACIONADOS CON EL EXAMEN COMPLEXIVO POR ESCUELAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 1. PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

Más detalles

PLAN COMERCIAL. Plan de Ventas y Mercadeo para MIPYMES

PLAN COMERCIAL. Plan de Ventas y Mercadeo para MIPYMES PLAN COMERCIAL Plan de Ventas y Mercadeo para MIPYMES TEMARIO Segmentación y posicionamiento Qué es estrategia? Orientación al mercado Reseña histórica Información de ventas Elaboración matriz DOFA Misión

Más detalles

ÁREA DE CALIDAD Página 1 de 28 MODELOS DE GESTIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD: ISO 9001:2008

ÁREA DE CALIDAD Página 1 de 28 MODELOS DE GESTIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD: ISO 9001:2008 Página 1 de 28 4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y que afectan a su capacidad

Más detalles

OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN, Junio 2013. Elaborado por : Carlos Fernando Campos Sosa CONTENIDO

OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN, Junio 2013. Elaborado por : Carlos Fernando Campos Sosa CONTENIDO OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN, Junio 2013 Elaborado por : Carlos Fernando Campos Sosa CONTENIDO QUÉ ES EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN?... 1 POR QUÉ ES ÚTIL EL SIG?... 3 CÓMO CONTRIBUIMOS A IMPLEMENTAR

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

Responsabilidad Social Empresarial. Modelo de Gestión de RSE

Responsabilidad Social Empresarial. Modelo de Gestión de RSE 1 Responsabilidad Social Empresarial Modelo de Gestión de RSE Í N D I C E Modelo de Gestión de RSE Empresas Pioneras en adoptar el Modelo 1 8 Títulos de la Colección 1. Modelo de Gestión de RSE 2. Cómo

Más detalles

MANUAL DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE LA SECRETARÍA DISTRITAL DE SALUD

MANUAL DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE LA SECRETARÍA DISTRITAL DE SALUD MANUAL DEL SISTEMA INTEGRADO DE DE LA SECRETARÍA DISTRITAL DE SALUD 2015 SISTEMA INTEGRADO DE MANUAL DEL SISTEMA INTEGRADO DE DE LA SECRETARÍA DISTRITAL DE SALUD 1 SISTEMA INTEGRADO DE CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN...

Más detalles

BIOCOMERCIO SOSTENIBLE

BIOCOMERCIO SOSTENIBLE BIOCOMERCIO SOSTENIBLE Análisis Empresarial: Herramientas 1 Análisis del producto Es importante que un producto satisfaga las necesidades de la población a la que se ofrece, pues es un factor determinante

Más detalles

BPM - Gestión de Procesos

BPM - Gestión de Procesos BPM - Gestión de Procesos Proyecto SIIF 2 con enfoque en procesos Ing. Pablo Morales pmorales@bpfocus.org "Las organizaciones a menudo fallan al no comprender que su efectividad puede mejorar drásticamente

Más detalles

Diseño y aplicación de un Plan Estratégico de Recursos Humanos. La experiencia práctica de DHL Internacional España

Diseño y aplicación de un Plan Estratégico de Recursos Humanos. La experiencia práctica de DHL Internacional España Diseño y aplicación de un Plan Estratégico de Recursos Humanos. La experiencia práctica de DHL Internacional España La dirección de Recursos Humanos de DHL International España ha elaborado un Plan Estratégico

Más detalles

Carmen de Nieves Nieto 1, Lorenzo Ros McDonnell 2

Carmen de Nieves Nieto 1, Lorenzo Ros McDonnell 2 X Congreso de Ingeniería de Organización Valencia, 7 y 8 de septiembre de 2006 Comparación entre los Modelos de Gestión de Calidad Total: EFQM, Gerencial de Deming, Iberoamericano para la Excelencia y

Más detalles

L.A. José Francisco Pedronni Luna

L.A. José Francisco Pedronni Luna L.A. José Francisco Pedronni Luna Datos Relevantes Algunos estudios realizados en las empresas mexicanas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, muestran que menos del 30% de las empresas cubren su

Más detalles

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PMO (Parte 1 de 2) Sergio Salimbeni Mayo, 2014 CONTENIDO 1. Abstract... 4 2. Planteamiento del problema... 5 3. Justificación...

Más detalles

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María Conferenciante Ingeniero Informático, U de Chile, Diploma en Finanzas

Más detalles

MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS

MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD UPV Octubre 2011 Versión 1 Elaborado por: Aprobado el 31 de octubre por: Servicio de Evaluación, Planificación y Calidad Gerencia UPV INDICE

Más detalles

SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO

SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO Programa de Gobierno en Línea Oficina de Coordinación de Investigación, Política y Evaluación. RESUMEN La seguridad de la información

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

Master en Gestion de la Calidad

Master en Gestion de la Calidad Master en Gestion de la Calidad Implantacion Sistema de Gestion de Calidad Implantacion de Sistemas de Gestion de Calidad 1 / 14 OBJETIVOS Al finalizar esta unidad didáctica será capaz: Conocer los pasos

Más detalles

PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS

PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS Gestión del Talento Humano (8 hs) A través de un modelo de gestión del talento humano por competencias Los participantes lograrán alinear las competencias de los directivos

Más detalles

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GRUPOS DE INTERES PRESIÓN CIUDADANOS ORGANIZACIONES PUBLICAS PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores,

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Definición de un sistema de gestión. Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza

Más detalles

GLOSARIO IBEROAMERICANO DE TÉRMINOS V.2012

GLOSARIO IBEROAMERICANO DE TÉRMINOS V.2012 GLOSARIO IBEROAMERICANO DE TÉRMINOS V.2012 Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) No. M-82584 FUNDACION IBEROAMERICANA PARA LA GESTION DE LA CALIDAD 2012 Reservados todos los

Más detalles

PROPUESTA DE OUTSOURCING EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PROPUESTA DE OUTSOURCING EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PROPUESTA DE OUTSOURCING EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Psic. Ana B.Hernández U., MBA. Enero del 2008 EXTERNALIZACION DE PROCESOS DE NEGOCIO La contratación de procesos de negocio

Más detalles

Gestión del Cambio. Claudia Herrán Flórez Dirección General de Gestión Humana Subgerencia General de Servicios Corporativos

Gestión del Cambio. Claudia Herrán Flórez Dirección General de Gestión Humana Subgerencia General de Servicios Corporativos Gestión del Cambio Claudia Herrán Flórez Dirección General de Gestión Humana Subgerencia General de Servicios Corporativos Agenda 1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones 2. Qué es la

Más detalles

Misión Visión y Valores «Administración Estratégica

Misión Visión y Valores «Administración Estratégica Misión Visión y Valores «Administración Estratégica Las empresas que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión, visión y valores pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente

Más detalles

PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM

PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS DE LA FUSM El perfil del Ingeniero de Sistemas presencial de la Fundación Universitaria San Martín, Bogotá, está en capacidad de modelar

Más detalles

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el

Más detalles

Compras del Sector Público Costarricense

Compras del Sector Público Costarricense Lunes 27 de Setiembre 2010 Compras del Sector Público Costarricense Fuente: Gráfico 6.4: Concentración de las Compras en el Sector Público en 2006. BID, 2009:161. 30/09/2010 CCSS - STPE 2 Compras del Sector

Más detalles

PLAN DE NEGOCIOS, PLAN ADMINISTRATIVO Y COMERCIAL

PLAN DE NEGOCIOS, PLAN ADMINISTRATIVO Y COMERCIAL PLAN DE NEGOCIOS, PLAN ADMINISTRATIVO Y COMERCIAL PLAN DE NEGOCIOS Cómo hacerlo? ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS 1. Introducción / Resumen ejecutivo. 2. Estructura organizacional. 3. Estudio de mercado.

Más detalles

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA CARACTERIZACION DE PROCESO

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA CARACTERIZACION DE PROCESO C01-3030 / 12-08 Mejora Continua CARACTERIZACION DE PROCESO Versión: 3.0 Página 1 de 1 NOMBRE DEL PROCESO: INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL RESPONSABLE DEL PROCESO: Coordinador Grupo de Inteligencia Organizacional

Más detalles

INTRODUCCIÓN. El presente proyecto se ha elaborado como propuesta apara el Programa de Gestión de Calidad SISO 9000:2000

INTRODUCCIÓN. El presente proyecto se ha elaborado como propuesta apara el Programa de Gestión de Calidad SISO 9000:2000 INTRODUCCIÓN El presente proyecto se ha elaborado como propuesta apara el Programa de Gestión de Calidad SISO 9000:2000 Este documento muestra los objetivos del proyecto, la metodología de trabajo para

Más detalles

Programa de Formación de Auditores

Programa de Formación de Auditores Programa de Formación de Auditores Sistemas de Gestión de la Calidad Módulo 2 Sistema de Gestión de la Calidad Requisitos Objetivo del módulo Comprender: Los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para el

Más detalles

Alfaomega Grupo Editor

Alfaomega Grupo Editor Alfaomega Grupo Editor Capítulo 10 Diseño del Balanced Scorecard El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.

Más detalles

UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS

UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS María Lourdes Milián Florido 1 y Dra. C Nurys Hernández de Alba 2 1. Empresa Eléctrica de Matanzas, Conteras 2. Universidad de

Más detalles

La administración surge

La administración surge Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard Ing. Leonardo Barona Valencia La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio está marcada por una gran preocupación de

Más detalles

CORPORACIÓN INTERNACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

CORPORACIÓN INTERNACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO CORPORACIÓN INTERNACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, será la única ventaja competitiva sostenible". Peter Senge Quienes somos? La Corporación

Más detalles

Calidad y Software. Evento ONGEI 29 mar 11. www.asistp.com 1

Calidad y Software. Evento ONGEI 29 mar 11. www.asistp.com 1 Calidad y Software Evento ONGEI 29 mar 11 www.asistp.com 1 Agenda La Calidad y los Procesos El Proceso de Software Las pruebas de Software www.asistp.com 2 Calidad www.asistp.com 3 Calidad algunas definiciones

Más detalles

Teoría plan de mercadeo. Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co

Teoría plan de mercadeo. Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co Teoría plan de mercadeo Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co Plan de mercadeo Los gerentes de producto, trabajando dentro de los planes establecidos por sus superiores, elaboran un plan

Más detalles

Calidad del Software. Índice de contenidos. Octubre - 2010. Introducción. Calidad y Administración Pública. Normas y estándares

Calidad del Software. Índice de contenidos. Octubre - 2010. Introducción. Calidad y Administración Pública. Normas y estándares Calidad del Software Octubre - 2010 Índice de contenidos Introducción Calidad y Administración Pública Normas y estándares 2 Octubre - 2010 1 Índice de contenidos Introducción Calidad y Administración

Más detalles

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROGRAMA

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROGRAMA SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA Centro de Servicios Financieros Bogota; Distrito Capital Octubre 2011 R E S U M E N E J E C U T I V O Tecnologo en contabilidad y Finanzas- Código 123122 V.100 -

Más detalles

Índice. Prólogo. Prólogo de la versión en español. ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido Un enfoque de gestión de la calidad

Índice. Prólogo. Prólogo de la versión en español. ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido Un enfoque de gestión de la calidad Índice Prólogo Esta tercera edición anula y sustituye a la segunda edición (ISO 9004:2000) que ha sido revisada técnicamente. La gestión para el éxito sostenido de una organización es un cambio importante

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

C/CAR/DCA/13 NI/36 2. 2. Antecedentes

C/CAR/DCA/13 NI/36 2. 2. Antecedentes Organización de Aviación Civil Internacional 27/05/13 Oficina para Norteamérica, Centroamérica y Caribe (NACC) Décimo Tercera Reunión de Directores de Aviación Civil del Caribe Central (C/CAR/DCA/13) La

Más detalles

Crítica constructiva de los Sistemas de Gestión de la Calidad (Según la norma ISO 9001:2000)

Crítica constructiva de los Sistemas de Gestión de la Calidad (Según la norma ISO 9001:2000) Crítica constructiva de los Sistemas de Gestión de la Calidad (Según la norma ISO 9001:2000) El año que inicia nos traerá una nueva versión de la norma ISO 9001, para los Sistemas de Gestión de la Calidad,

Más detalles

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública Líder en Software de Gestión Pública CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD: NUEVE PASOS PARA EL ÉXITO -Balanced Scorecard Institute

Más detalles

Lo Permanente en la Gestión

Lo Permanente en la Gestión INTRODUCCION Las organizaciones suministran productos y servicios que tienen como fin satisfacer las necesidades o requisitos del cliente. Para ser competitivas y mantener un buen desempeño, necesitan

Más detalles

Negociación Efectiva con Proveedores ESTRATEGIA ADECUADAS PARA PODER GANAR,GANAR (GANAR) FODA

Negociación Efectiva con Proveedores ESTRATEGIA ADECUADAS PARA PODER GANAR,GANAR (GANAR) FODA Negociación Efectiva con Proveedores ESTRATEGIA ADECUADAS PARA PODER GANAR,GANAR (GANAR) FODA Que Reflexionaremos hoy? Misión y Visión del negocio Como se define una estrategia Como descubrir las oportunidades

Más detalles

SERVICIOS DE CONSULTORIA Y ASESORIA EMPRESARIAL

SERVICIOS DE CONSULTORIA Y ASESORIA EMPRESARIAL NIT: 900.224.282-7 SERVICIOS DE CONSULTORIA Y ASESORIA EMPRESARIAL Importancia de la Consultoría Empresarial La tendencia mundial hacia la globalización, la sociedad del conocimiento, la importancia de

Más detalles

A3 Software, una estrategia de ÉXITO basada en la CALIDAD DOSSIER >>

A3 Software, una estrategia de ÉXITO basada en la CALIDAD DOSSIER >> A3 Software, una estrategia de ÉXITO basada en la CALIDAD A3 Software es la primera empresa de software estándar de Europa que obtiene el Sello de Excelencia Empresarial nivel Oro de la European Foundation

Más detalles

MERCADEO. 1. Introducción

MERCADEO. 1. Introducción MERCADEO. 1. Introducción La presente monografía trata de reunir en un documento los conceptos elementales para comprender la función de mercadeo, conceptualizada desde una perspectiva de una economía

Más detalles

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA REGIONAL SANTANDER OBSERVATORIO TECNOLOGICO ISO9001:2008 MÓDULO V. AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA REGIONAL SANTANDER OBSERVATORIO TECNOLOGICO ISO9001:2008 MÓDULO V. AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD Pág. 1 de 9 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000 El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, desde el control de la calidad donde se promulgaba la inspección al final del

Más detalles

Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización

Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización Preparado por: Eduardo Huerta Mercado Herrera Julio, 2012 V 2.0 AGENDA 1. Objetivo 2. Marco Conceptual 3. Alcance 4. Metodología 5. Recomendaciones

Más detalles

Administración de Negocios

Administración de Negocios Diplomado Duración 150 horas Conocimiento en acción Presentación En la actualidad la visión de los negocios debería ser global y abarcar todas las áreas, desde la operativa hasta la directiva; sin embargo,

Más detalles

ORIENTADOS A LA ACCIÓN. Generando recursos para seguir ofreciendo el mejor servicio al mejor precio. Con una organización atenta e innovadora.

ORIENTADOS A LA ACCIÓN. Generando recursos para seguir ofreciendo el mejor servicio al mejor precio. Con una organización atenta e innovadora. LIDERA ITVASA [Año] 1.- PRESENTACIÓN Sector: Inspección técnica de vehículos. Implantación geográfica: 10 centros de trabajo. (Asturias). Sede: General Elorza 34. 1º A. 33001 Oviedo. Asturias. Nº de personas:

Más detalles

LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS ELECTRÓNICOS

LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS ELECTRÓNICOS LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Programa de Gobierno

Más detalles

LA MATRIZ FODA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

LA MATRIZ FODA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Lección No 5 LA MATRIZ FODA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Hemos hecho un análisis cuidados de lo que es la Visión, la Misión, el Análisis del Entorno, el Análisis Interno y de la Matriz del Perfil Competitivo,

Más detalles

6a. Academia de Actualización Profesional 2009 PMO: facilitador de la administración de costos y desempeño. PwC

6a. Academia de Actualización Profesional 2009 PMO: facilitador de la administración de costos y desempeño. PwC 6a. Academia de Actualización Profesional 2009 PMO: facilitador de la administración de costos y desempeño PwC Agenda Objetivo de la charla Características principales de una PMO Principales áreas de actividades

Más detalles

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes

Más detalles

Guía resumida del plan de marketing

Guía resumida del plan de marketing El sitio oficial del Plan de marketing parte II Guía resumida del plan de marketing Cristián Ormazábal A. En esta edición de nacionpm vamos a presentar una guía resumida del plan de marketing de tal modo

Más detalles

ESTUDIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS AFILIADOS A CAVIPETROL 2011-2012

ESTUDIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS AFILIADOS A CAVIPETROL 2011-2012 1 ESTUDIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS AFILIADOS A CAVIPETROL 2011-2012 CONSULTOR: FEBRERO DE 2011 2 ESTUDIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE ECAV 2011-2012 1.0 CULTURA ORGANIZACIONAL

Más detalles

A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO? QUÉ ES ECLASS? METODOLOGÍA DE ESTUDIO POR QUÉ ESTUDIAR EN ECLASS?

A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO? QUÉ ES ECLASS? METODOLOGÍA DE ESTUDIO POR QUÉ ESTUDIAR EN ECLASS? DIPLOMAS 2008 ? eclass está dirigido a quien quiera actualizar su formación, adquirir nuevos conocimientos o desarrollar habilidades en Administración de Empresas, y que por razones de tiempo y distancia,

Más detalles

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias.

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). 1 Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. Objetivos generales del TFG Determinar cuales son los factores críticos

Más detalles

Consultoría en Gestión

Consultoría en Gestión Consultoría en Gestión de Negocios Visión Integral de las Empresas y Organizaciones Somos socios estratégicos de nuestros clientes porque sumamos nuestra experiencia para acompañar su trayectoria y agregar

Más detalles

Queremos ser su aliado tecnológico

Queremos ser su aliado tecnológico Tecnología Creativa Queremos ser su aliado tecnológico Bienvenidos a TeChrea, la tecnología creativa VISIÓN QUIÉNES SOMOS TeChrea es una organización cien por ciento colombiana, creada por un grupo de

Más detalles

Parque Empresarial Táctica - Calle Forners 16,46980 Paterna (Valencia) Teléfono 96 138 45 16 - Fax 96 137 34 07

Parque Empresarial Táctica - Calle Forners 16,46980 Paterna (Valencia) Teléfono 96 138 45 16 - Fax 96 137 34 07 Sagarmanta S.L. es una organización especializada en la organización y producción de eventos, desarrolla su actividad en el sector servicios, más concretamente está ubicada en la rama espectáculos. Por

Más detalles

Introducción a BPM. Programa BPM Business Process Management. Al finalizar el capítulo, el alumno podrá:

Introducción a BPM. Programa BPM Business Process Management. Al finalizar el capítulo, el alumno podrá: Introducción a BPM Al finalizar el capítulo, el alumno podrá: Comprender la importancia de la Gestión de Procesos y la mejora continua de los mismos. Identificar los diferentes procesos existentes en una

Más detalles

El diagnóstico interno y externo

El diagnóstico interno y externo Capítulo 16 El diagnóstico interno y externo Todas las organizaciones actúan en un macroambiente, el cual tiene influencia importante en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Los aspectos que componen

Más detalles

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013-2016

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013-2016 Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 1 de 26 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013-2016 Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 2 de 26 Contenido 1. Introducción... 3 2. Antecedentes... 3 3. Proceso de Planificación

Más detalles

Objetivos. Conocer las principales herramientas de gestión empresarial.

Objetivos. Conocer las principales herramientas de gestión empresarial. Presentación Objetivos Conocer las principales herramientas de gestión empresarial. Adquirir una visión global de la importancia de las herramientas de Recursos Humanos en la gestión empresarial. Comprender

Más detalles

Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador

Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador CAPITULO V GLOSARIO DE TERMINOS Acción Correctiva Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad detectada u otra situación indeseable existente o defecto, para evitar su repetición. Acción

Más detalles

MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL

MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL PRIMER CICLO Diseño Estratégico de las Organizaciones Las organizaciones para sobrevivir en el mundo cambiante de hoy, enfrentan el reto de tener que adaptarse y modificarse

Más detalles

Fecha Publicación: 3 de Noviembre 2009. BPM Business Process Management Gestión de Procesos de Negocio

Fecha Publicación: 3 de Noviembre 2009. BPM Business Process Management Gestión de Procesos de Negocio BPM Business Process Management Gestión de Procesos de Negocio Palabras Clave: BPM, Business Process Management, Workflow, Gestión de Procesos de Negocio, Reingeniería de Procesos, Optimización de Procesos,

Más detalles