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2 Cartilla Cómo implementar un Sistema de Gestión Integral en empresas del Sector de las Tecnologías de Ia Información y Comunicación TIC SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI Ejecutor del proyector Fundación Parque Tecnológico de Software de Manizales Marisol Carantón Agudelo Directora Ejecutiva Co-autoria SENA Regional Caldas Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Regional Caldas José Froilán Ramírez Subdirector Centro Comercio y Servicios Beatriz Gómez Escobar Líder Regional emprendimiento, empresarismo y Fondo emprender La investigación y textos de esta cartilla fueron elaborados por: Gregorio Calderón Hernández Dir. Grupo Investigación en Admon Universidad de Manizales Gonzalo Jaramillo Hoyos Jefe de Planeación de la Chec Juan Pablo Barrera Vargas Consultor en modelo de excelencia EFQM Carlos Hugo Gómez González Consultor en Planeación Estratégica Luz Adriana Sepúlveda Gómez Gestora Emprendimiento, Empresarismo y Fondo Emprender SENA Regional Caldas Diseño y diagramación Beatriz Elena Montes Castro Álvaro Fernado Bravo Velásquez Gestora Línea Ing. y Diseño TecnoParque nodo Manizales Practicante Ing. Industrial Universidad Nal de Colombia Fundación Parque Tecnológico de Software de Manizales Manizales Colombia, diciembre de 2012

3 Tabla de Contenido Introducción Módulo 1: Base conceptual del Sistema de Gestión Integral Qué es un Sistema? Podemos ver la empresa como un sistema? Qué es Gestión? Cómo aplicar el concepto de gestión a nivel organizacional? Cómo se implementa la gestión empresarial? Qué es un Sistema de Gestión Integral (SGI)? Cómo está conformado el Modelo de Sistema de Gestión Integral (SGI)? Módulo 2: Guía para la implementación del Sistema de Gestión Integral en las mipymes del Sector TI Primera Etapa: Desarrollo del Pensamiento Gerencial y la Gestión Estratégica Paso 1: Establecer el Time line de la organización Paso 2: Realizar el benchmarking Paso 3: Efectuar el diagnóstico empresarial utilizando herramientas PESTEL Y DOFA Paso 4: Análisis Pestel Paso 5: Análisis DOFA Paso 6: Elaborar el direccionamiento estratégico Paso 7: Creación de la misión Paso 8: Creación de la Visión Paso 10: Generación de la Cadena de Valor Paso 11: Generación del modelo Canvas Paso 12: Definición del portafolio de productos y/o servicios Paso 13: Seguimiento a la gestión estratégica a través del Balance ScoreCard. Segunda Etapa: Gestión de procesos. Caracterización o modelación de procesos Paso 1: Definición de Salidas Paso 2: Definición de Actividades Paso 3: Identificación de entradas. Paso 4: Definir el objetivo del proceso Paso 5: Establecimiento de Recursos Tercera Etapa: Utilización de modelos operacionales Paso 1: Seleccionar los modelos operacionales a utilizar en el Sistema de Gestión Integral. Paso 2: Implementar las mejores prácticas de cada uno de los modelos operacionales seleccionados. Cuarta Etapa: Gestión Cultural Paso 1: Establecimiento de la gestión por competencias Quinta Etapa: Mantenimiento del Sistema de Gestión Módulo 3: Guía para asesorar las empresas y emprendimientos Herramientas para consultores Estimación en horas para el montaje del Sistema de Gestión Integral Módulo 4: Lecciones aprendidas Tips para el montaje del Sistema de Gestión Integral

4 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI Introducción La cartilla Cómo implementar un Sistema de Gestión Integral en empresas del Sector TI, es el resultado central de la ejecución del proyecto Sistema de Gestión Integral (SGI): Desarrollo de un modelo innovador para las mipymes del sector TI, tiene como objetivo principal de la cartilla es presentar una guía paso a paso para la implementación del Sistema de Gestión Integral en las mipymes del sector TI. Para ello el diseño metodológico está enfocado primero en la definición de conceptos y luego la presentación de procedimientos y herramientas para aplicarlos de forma secuencial. La cartilla compuesta por 4 módulos en los que se expone de manera ordenada como las empresas y emprendimientos pueden adquirir conocimiento y ponerlo en práctica para el montaje de su propio Sistema de Gestión Integral. En el módulo 1 se desarrollan todos los conceptos teóricos del Sistema de Gestión Integral. En el módulo 2 se presenta la guía para su implementación. El módulo 3 es la guía para que los consultores ParqueSoft estandaricen la prestación de sus servicios en la implementación del Sistema de Gestión. El módulo 4 recolecta las lecciones aprendidas en el montaje del SGI, por lo tanto se presenta el análisis de dificultades, problemas enfrentados y la forma como se han superado, situaciones de éxito y sus causas, errores cometidos para evitarlos en un futuro. Esta cartilla será de gran utilidad para los consultores y asesores de Parquesoft Manizales, la Unidad de Emprendimiento del SENA y Tecnoparque; encargados de acompañar a sus emprendedores y empresarios en la implementación del Sistema de Gestión Integral.

5 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL MODULO 1 Sector TI Capitulo 1 Base conceptual Para comprender que es un Sistema de Gestión Integral es necesario primero definir que es un sistema y que es gestión. Qué es un Sistema? Sistema es un conjunto de elementos, personas, cosas o ideas, que están relacionados entre sí, conformando un todo y en pro de objetivos comunes. En un sistema cada parte es interdependiente de las otras, tiene sus propias características, cumple funciones de forma individual y en conjunto para integrar una totalidad. La explicación anterior se puede resumir en el siguiente gráfico: Sistema Conjunto entes que interactúan y se apoyan mutuamente para el logro de objetivos comunes. Objetivos comunes Los sistemas tienen d o s c o n d i c i o n e s p r o p i a s : l a s interacciones entre s u s p a r t e s q u e c o n f o r m a n s u estructura y las regularidades, pautas d e c o n e x i o n e s y patrones que generan la organización del sistema.

6 Podemos ver la empresa como un sistema? Por supuesto que sí, la empresa es un conjunto de elementos ordenados en una estructura organizativa que desempeña funciones específicas para lograr objetivos comunes fijados en un plan y presenta un conjunto de estados en el tiempo. Esos objetivos comunes a nivel empresarial están orientados a la satisfacción del cliente y de las partes interesadas en el desempeño y éxito de la organización, mediante el cumplimiento de sus necesidades y el cubrimiento de sus expectativas, sin perder de vista el cumplimiento legal. El éxito de los enfoques sistémicos en las organizaciones está en la completa y clara Interacción de sus componentes, lo que requiere definir, establecer e implementar esquemas claros de comunicación y del flujo de información al interior. Para complementar este concepto se sugiere ver el video Stephen Covey titulado gol en el que se muestra la importancia de que todos los integrantes de un equipo tengan claramente definidos y asimilados los objetivos, metas y estrategias comunes. Ver video en el botón Management/caja de herramientas útiles Cómo aplicar el concepto d e g e s t i ó n a n i v e l organizacional? La gestión es considerada como el proceso orientador de la acción organizacional; es una forma de regulación del comportamiento de una colectividad social, que cuenta con recursos limitados, los cuales serán utilizados para el logro de unos objetivos que deben ser compartidos en su finalidad última; es más que administrar recursos pues orienta la conducta de las personas, potencia sus actuaciones, comportamientos, habilidades, capacidades, motivaciones y destrezas, además permite formalizar las prácticas de interacción con el entorno y el logro de resultados; en este sentido incide sobre el desarrollo, la innovación y la transformación organizacional. Qué es Gestión? La palabra gestión se deriva gestionar: Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera, hace referencia a acciones para lograr un fin.

7 Cómo se implementa la gestión empresarial? En la práctica se ha considerado por excelencia el método para la gestión el denominado ciclo de Demming PHVA, que se corresponde con los elementos del control: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. En la etapa de planeación se identifica y se documenta el problema u oportunidad, se establecen las metas y las especificaciones de los resultados esperados; se definen los pasos a seguir para alcanzar dichas metas; en la siguiente etapa se implementa lo planeado y se documentan las acciones; en la etapa de verificación se realiza el chequeo para determinar el cumplimiento de metas y especificaciones; por último, se estandariza el proceso. Si bien el método tiene muchas ventajas (es sencillo y fácil de aplicar, puede tener muchas adaptaciones sin perder su esencia, sirve para la gestión de procesos operativos y para procesos estratégicos, es útil para estandarización de procesos, para análisis y solución de problemas y también para mejora continua). El método PHVA genera aprendizaje de primer orden apropiado para estandarización y mejora continua, pero necesita adaptarse para el aprendizaje de segundo orden o ciclo de innovación. A continuación se relaciona la explicación del ciclo PHVA que se ha incluido en la Norma ISO 9001:2008: Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: Implementar los procesos. Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. ACTUAR Corregir - Mantener - Mejorar - - Que - Quien - Como - Cuando - Donde - Por que PLANEAR Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Aprender y aplicar requieren un cambio de actitud del equipo de trabajo para que se vuelva cotidiano. VERIFICAR Logro de - objetivos - Ejecutar según lo planeado HACER P a r a r e f o r z a r l o s c o n o c i m i e n t o s a continuación se presenta un gráfico resumen del ciclo PHVA

8 Qué es un Sistema de Gestión Integral (SGI)? Un Sistema de Gestión es la estructura que se da a la organización para que esta pueda desarrollar su labor. Para lograr esta estructura es necesaria la integración del pensamiento gerencial, los procesos y el involucramiento del talento a través de la ejecución de actividades cotidianas realizadas de forma eficiente y eficaz logre el cumplimento de los objetivos organizacionales. Cómo está conformado el Modelo de Sistema de Gestión Integral (SGI)? Teniendo en cuenta que las organizaciones como sistemas interactúan con otros sistemas a continuación se expone el ambiente en el que se desarrollan los Sistemas de Gestión Integral. El Sistema de Gestión integral se relaciona externamente con grupos de interés como son: dueños, clientes, proveedores y contratistas, la comunidad, la academia, los colegas y competidores, el Estado, los medios de comunicación; la creación de valor para todos y cada uno de ellos es condición del éxito organizacional, por ello se torna especialmente importante el manejo de información que permita identificar sus necesidades y expectativas presentes y futuras; en consecuencia la dinámica interna del SGI depende de estas relaciones. Existen a su vez dos elementos del entorno, los llamados grupos de interés sin voz, que son el medio ambiente y las generaciones futuras, que se deben tener en cuenta al momento de tomar decisiones empresariales. A los anteriores se suman los entes reguladores nacionales e internacionales, incluidos no solo aquellos que tienen capacidad coercitiva, sino también aquellos que regulan las relaciones de convivencia local o global, como el pacto mundial, por mencionar un ejemplo. Internamente, todos y cada uno de sus componentes del Sistema de Gestión Integral se encuentran en interacción permanente, el pensamiento gerencial determina el modelo institucional de gestión e ilumina el planteamiento estratégico de la organización, así como establece los criterios que predominarán en lo cultural; el modelo gerencial como un todo determina la oferta de valor y la manera como Entre sus componentes se dan relaciones específicas: la gestión estratégica permite el alineamiento de todos los procesos hacia fines comunes de largo plazo, hace que los esfuerzos se focalicen en temas estratégicos y ofrece criterios para un buen sistema de control y evaluación del día a día, a su vez la retroalimentación de los procesos ayuda a mantener la ruta del largo plazo y a la búsqueda de nuevos modos de innovación y desarrollo; en relación con lo cultural el direccionamiento estratégico genera significados comunes a los grandes propósitos organizacionales, fortalece o promueve creencias y actitudes de las personas, facilita la estructuración de comportamientos deseables; lo estratégico recibe de lo cultural el tejido social requerido para que le sistema actúe. Las relaciones de lo cultural y los procesos garantizan el logro de metas, la autonomía y la solvencia para el funcionamiento de toda la organización. A nivel interno para que un Sistema de Gestión Integral funcione es necesario la integración de los siguientes componentes: Pensamiento G e r e n c i a l, G e s t i ó n Estratégica, Gestión de Procesos y Gestión Cultural.

9 Pensamiento gerencial Lo primero que una pequeña empresa o emprendimiento debe hacer identificar y construir un pensamiento gerencial que facilite la implementación del Sistema de Gestión Integral. Es importante identificar los conceptos que sobre Persona, Trabajo y Empresa tienen sus propietarios y directivos, igual ejercicio se tiene que hacer para precisar el concepto que se asumirá sobre Responsabilidad Social Organizacional, sobre el papel de la gerencia y el de la gestión de lo humano en la dirección de la empresa. Antes de realizar procesos de formulación e implementación estratégica el equipo directivo de la empresa o emprendimiento tendrá que analizar su visión de largo plazo y su relación con el corto plazo en el tipo de negocio en que está inmersa la organización así como los impactos de ello en el cumplimiento de sus objetivos. Complementariamente, se debe evaluar su concepción sobre el cambio, la innovación, la gestión de riesgos y el pensamiento que se tenga con respecto a los grupos de interés y a que están dispuestos en el respectivo relacionamiento. No menos importante es el análisis sobre qué piensa el equipo directivo sobre el negocio en que está la empresa, identificar y debatir los supuestos que tradicionalmente se tiene en este negocio, así como los supuestos de mercadeo, producción, finanzas, innovación, etc., no solamente con el fin de conocerlos sino de cuestionarlos si fuere necesario. El peligro en esta primera parte del SGI es que el equipo directivo no valore suficientemente la importancia de identificar y construir un pensamiento gerencial apropiado y quiera pasar superficialmente para dedicarse a la gestión estratégica; como se ha hecho énfasis en el documento este aspecto que con frecuencia es obviado determina lo que se hace en fases posteriores del modelo. Gestión Estratégica Cómo se puede deducir de su nombre, se trata de llegar a una formulación estratégica que oriente toda la acción de la organización. Este concepto se amplía en el módulo 2. Gestión de procesos La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). Este concepto se amplía en el módulo 2. Gestión de la cultura La gestión de la cultura organizacional se enfoca a cerrar brechas entre la cultura meta o deseada y la cultura actual (que debe ser caracterizada apropiadamente), la implementación de un estilo de liderazgo deseable, así como un adecuado manejo del cambio. Este concepto se amplía en el módulo 2. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI

10 Modelos Operacionales Los modelos operacionales hacen referencia a la serie de normas y buenas prácticas que apoyan los procesos del SGI. Podemos citar algunos modelos operacionales como: ISO 9001:2008 para los procesos de calidad de la empresa, IT Mark para el generar estándar en desarrollo de software, buenas prácticas en gerencia de proyectos a través del PMI (Project Manager Institute). Este concepto se amplía en el módulo 2. Método PHVA Para el SGI el PHVA es el mecanismo central para la toma de decisiones, la solución de problemas, la realización de mejoras o la estandarización de procesos. Gráficamente todo el modelo del Sistema de Gestión Integral se puede resumir en la siguiente gráfica: Grupos de Interés M e d i o A m b i e n t e Modelos operacionales: Estandarizados No estandarizados V H A P Pensamiento Gerencial: Visión Compartida El estilo de dirección Modelo Institucional de gestión Gestión estratégica Modelo Gerencial Creación de Valor Gestión de la cultura Gestión de los procesos G e n e r a c i o n e s F u t u r a s Reguladores Nacionales Reguladores Internacionales

11 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL MODULO 12 Sector TI Guía para la implementación del SGI en las mipymes del Sector TI Esta guía dividida en 5 etapas que mostrarán paso a paso la implementación del Sistema de Gestión Integral en las mipymes del Sector TI. Primera etapa: desarrollo del pensamiento gerencial y la gestión estratégica El pensamiento gerencial se traduce en la gestión estratégica en la proyección misión, visión y principios que asume la organización a partir de la mentalidad gerencial, el análisis del entorno, necesidades y expectativas de los grupos de interés. Se concreta en decisiones que obligan a la empresa a definir las capacidades organizacionales requeridas y a impulsar su desarrollo por la gestión de los procesos y a la gestión cultural.

12 Para su implementación se requiere: Paso 1: Establecer el time line de la organización Se realiza el levantamiento de la historia corporativa, construyendo año tras año los momentos importantes en la historia corporativa, desde su fundación hasta la fecha. Incluye nuevas inversiones, anécdotas, premios y conocimientos, fundamental para conocer éxitos, fracasos, destrezas y competencias de la organización. Partiendo de preguntas claves como: Cuándo se fundó la empresa? Quiénes fueron sus creadores? Cuándo ocurrieron las mayores crisis? Quién ha marcado la dirección y cuáles son sus valores? Cómo evolucionaron los sistemas y recompensas de castigos? Cambió fundamentalmente el carácter de la compañía en algún punto? Cuándo se sometió la dirección a una dirección profesional? Cuándo requirió de mayor financiación externa y bajo qué condiciones? Cuándo dejo de ser una empresa local para convertirse en nacional o con aspiraciones de proyección internacional? Qué es diferente en su empresa y cuáles serían las tendencias que influye en ella? Su compañía es única, cómo y por qué? Cuáles son los atributos que la hacen ser diferenciadoras y cuáles no? Cuál es el sueño de su empresa? Cuando se fundo la empresa?

13 Con esta informac ión se co ns tr uy e la lín ea de tie m po pa ra cr ea r la trazabilidad de la empresa como ejemplo se cita Parq uesoft Manizales

14 Paso 2: Realizar el benchmarking Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Los siguientes son los tipos de benchmarking: Benchmarking interno: Identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas. Benchmarking competitivo: Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado. Benchmarking funcional (genérico): Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. Preguntas para realizar el benchmarking para el aprendizaje de segundo orden o ciclo de innovación. Paso 3: Efectuar el diagnóstico empresarial utilizando herramientas PESTEL y DOFA Constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Este tipo de diagnóstico puede detectar las causas principales de los problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías. Que estamos haciendo? Como lo estamos haciendo? Que tal lo estamos haciendo? Que estan haciendo los competidores? Como lo están haciendo los competidores? Que tal lo hacen los competidores? Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores. Los diagnósticos "integrales" estos se caracterizan por la visualización de una amplia gama de variables o aspectos empresariales, se utilizará este ejercicio para identificar fortalezas y debilidades de la organización. Resultado: Aumento del conocimiento de la propia empresa Resultado: Aumento del conocimiento de la competencia SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI

15 Paso 5: análisis DOFA Paso 4: Análisis PESTEL Herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. Está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales, económicos, legales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. Los factores analizados en PESTEL alimentan las variables externas del análisis DOFA. Factores a evaluar: Conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés, es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea. Políticos Económicos Sociales Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo. Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. E n e s t e e j e r c i c i o estratégico, se alimenta el mismo a partir del diagnóstico y el análisis P E S T E L, p e r f i l a n d o estrategias a partir de las variables analizadas. Tecnológicos Ecológicos Legales Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología. Preocupaciones ecológicas que afecten a los procesos de producción de la empresa Preocupaciones ecológicas que afecten a los hábitos de compra del consumidor Preocupaciones ecológicas que afecten a la producto de la empresa por parte del consumidor Leyes de seguridad en el empleo Leyes sindicales Legislación sobre propiedad industrial e intelectual Legislación antimonopolio Licencias Legislación que incentiva la inversión Factores Externos Factores Internos OPORTUNIDADES (O) Anotar las oportunidades AMENAZAS (A) Anotar las amenazas FORTALEZAS (F) Anotar las fuerzas ESTRATEGIAS (FO) Maxi-Maxi Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS (FA) Maxi-Mini Usar las fuerzas para evitar las amenazas DEBILIDADES (D) Anotar las debilidades ESTRATEGIAS (DO) Mini-Maxi Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS (DA) Mini-Maxi Reducir las debilidades y evitar las amenazas SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI

16 Para identificar las fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas se realizan las siguientes preguntas: Fortalezas Cuáles son las Capacidades? Cuáles son las Ventajas competitivas? Cuál es la propuesta única de ventas? Qué recursos, activos y gente tiene?, Experiencia conocimientos y datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing- alcance, distribución?, Aspectos innovadores?, Ubicación geográfica? Precio valor y calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI y comunicaciones? Cultura actitudinal de comportamiento? Cobertura gerencial? Debilidades Brecha de las capacidades? Falta de fuerza competitiva? Reputación, presencia y alcance? Aspectos financieros?, Vulnerabilidad propias conocidas? Escala de tiempo, fecha tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivos? Continuidad, robustez y cadena de suministros?, Efectos sobre las actividades principales, distracción? Contabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivación, compromiso y liderazgo? Acreditación, procesos de sistemas? Amenazas Efectos políticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollo de TI? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologías, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstáculos enfrentados? Debilidades no superadas? Perdidas de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economía local o extranjera? Influencias estacionales, del clima o de la moda? Oportunidades Desarrollo del mercado? Vulnerabilidad de los competidores? Tendencia de industria o estilos de vida? Desarrollo tecnológicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados verticales y horizontales? Mercado objetivo nicho? Geografía, exportación e importación? Nuevas propuestas únicas de ventas? Tácticas, grandes contratos? Desarrollo de negocios o productos? Información e investigación? Sociedad, agencias y distribución? Volúmenes, productos y tecnologías? Influencias estacionales, el clima o de la moda? SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI

17 Paso 6: Elaborar el direccionamiento estratégico Después del análisis DOFA se plantea la visión que es la meta estratégica, y una misión alineada a la cadena de valor planteada por los interesados de la organización. Planteada esta propuesta de valor se procede a partir de los pilares estratégicos a plantear el mapa estratégico que alimentará en Balance ScoreCard, y el mapa de procesos para estandarizar procesos y procedimientos en pro del cumplimiento de la misión planteada. paso 7: Creación de la misión Paso 8: Creación de la visión La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: qué queremos crear? La visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las aspiraciones del director general, o persona encargada de establecer la dirección de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización. Para la formulación de la misión se deben responder las siguientes preguntas: Para formular la visión se requiere contestar las siguientes preguntas COMPONENTE Clientes, Usuario y beneficiarios Productos o servicios Mercados Tecnología Objetivos Básicos Filosofía Empresarial Autoimagen Política Social Impacto Impulsador PREGUNTA Quiénes son nuestros clientes? Cuáles son nuestros principales productos o servicios? Está definida nuestra área geográfica? Tenemos identificada la tecnología que usamos? Qué actitud tenemos por la supervivencia, crecimiento y la utilidad? Cuáles son nuestros valores, creencias, principios, tradiciones, costumbres, aspiraciones, prioridades? Conocemos nuestras fortalezas, ventajas y claves de éxito? Cuál es la imagen pública social que deseamos? La lectura de la misión motiva e impulsa? Cómo será esta empresa cuando haya alcanzado su madurez (o continúe creciendo) en unos años? Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrecerá? Quiénes trabajarán en la empresa? Cuáles serán los valores y actitudes clave de la empresa? Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?

18 Paso 9: Generación de la cadena de valor Es un concepto teórico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. Se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio. El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, el funcionamiento de la compañía. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia del aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades). Lograr una ventaja estratégica, ya que se genera una propuesta de valor que resulte única en el mercado. Se establece un total de cuatro aspectos que influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. Así, en primer lugar, está lo que se da en llamar grado de integración y que es un término con el que se define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o empresa y no en otras compañías independientes. En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto de sectores industriales que están relacionados entre sí y que son en los que compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado. El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de segmento. Más exactamente con él se hace referencia a las variaciones a las que se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los compradores del mismo. Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geográfico. Como su propio nombre indica, bajo dicha denominación se engloban lo que son los países, los condados o las regiones donde compite la empresa basándose en una estrategia perfectamente coordinada. Los especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creación de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la satisfacción de la demanda en tiempo y forma. Los tipos de actividades de valor son actividades primarias, conformado por un grupo de acciones enfocadas en la elaboración física de cada producto y su transferencia al comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la participación de los recursos humanos, los insumos y la tecnología.

19 Paso 10: Generación del modelo Canvas Herramienta de modelo de negocio conformado por nueve bloques que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. El diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma. Todo modelo de negocios aportará un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existirá una mayor noción y visión de la organización, a través de un enfoque sistémico que englobe todos los aspectos de la corporación. A continuación se enuncia cada uno de los nueve bloques del modelo Canvas los cuales explicaremos: Propuesta de valor La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa. También habla de nuestra estrategia competitiva. Canal En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes? El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra. Relación Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más complejos de tangibilizar: Segmento de clientes Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente: x Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes? x Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? x Hay varios segmentos de clientes interrelacionados? Qué relación mantendremos con nuestros clientes? Qué va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño de servicios (service design) es una metodología básica SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Sector TI

20 Flujos de ingresos Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa hace tiempo mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores, donde veíamos que había muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripción, Premium, etc Recursos clave Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Una de las más claras el hecho de consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad Actividades clave De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de producción, marketing etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones. Alianzas En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantías, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre. Estructura de costes Paso 11: Definición del portafolio de productos y/o servicios El portafolio de productos y/o servicios es la mejor carta de presentación de una empresa, es un libro, carpeta o documento en el cual se incluye la información básica y necesaria del negocio o empresa para que los clientes o futuros clientes la conozcan y tengan una buena impresión de ella En el portafolio de servicios se debe incluir una descripción sobre la historia del negocio (cómo comenzó, fecha, cómo fue creciendo, etc), Objetivos de la empresa a corto, medio y largo plazo, la visión, productos y servicios que se ofrecen, Sellos y garantías de calidad en los productos, clientes más importantes entre otros. En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores, se trata. Portafolio Portafolio Portafolio de Productos de Servicios

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