Herramientas Empresariales de Gestión de Riesgo en Infraestructura. Bogotá, junio 3 de 2010

Transcripción

1 Herramientas Empresariales de Gestión de Riesgo en Infraestructura Bogotá, junio 3 de 2010

2 Qué es Riesgo? 2

3 Otra aproximación Los símbolos chinos para el riesgo nos dan una mejor descripción de él El primer símbolo representa el peligro El segundo símbolo representa la oportunidad El riesgo se ve como una mezcla de peligro y oportunidad

4 Consideraciones adicionales acerca de Riesgo Está en todas partes Es una amenaza y una oportunidad Es parte integral del proceso de desarrollo de un proyecto No todos los riesgos son iguales Se puede medir, y su medición o evaluación debe conducir a mejores decisiones Aspecto clave para la gestión del riesgo Decidir cuáles riesgos cubrir, cuáles riesgos transferir y cuáles asumir

5 A qué se enfrentan quienes participan en Infraestructura? De manera general: El riesgo de pérdidas que enfrentan los gobiernos o entidades públicas al no tener una Estructuración adecuada Sobre-costos no presupuestados (Diseños) No tener la Infraestructura a tiempo El riesgo de pérdidas que enfrentan los financiadores Project finance o créditos con garantías reales El riesgo de pérdidas que enfrentan los inversionistas Riesgo asociado a inversiones de capital

6 Que es el manejo del riesgo? Es el proceso de identificación y cuantificación del riesgo seguido por un análisis riguroso que permita la implementación de estrategias para minimizarlo Lo fundamental es la identificación de los eventos que puedan generarlo Los riesgos pueden ser cuantificados de acuerdo con las probabilidades de ocurrencia, basándose en metodologías científicas, vgr.: Modelaciones financieras y/o estocásticas; estudios técnicos (Ingeniería, Medioambientales, etc.)

7 Que es el manejo del riesgo? (Cont.) El manejo del riesgo no es la eliminación de este. Es estructurar mecanismos para su mitigación, no obstante que ésta nunca eliminará todas las consecuencias de un evento de riesgo Cada riesgo se debe asignar a la parte que está en mejor capacidad de controlarlo y por ende mitigar sus consecuencias

8 Cómo enfrentar éstos riesgos? Definir una Estrategia de Riesgos

9 Etapas del proceso de manejo del riesgo IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN Definir amenazas y vulnerabilidades VALORACIÓN Evaluar la tolerancia pública y privada al riesgo CUANTIFICACIÓN Cuantificar la exposición: De ser posible, medir la exposición a cada riesgo usando datos históricos y criterios subjetivos MANEJO Definición del instrumento de mitigación Control, regulación y financiación

10 Pasos para desarrollar una Estrategia de Riesgos Qué es? Quién lo hace? Limitaciones / Problemas Posibles mejoras 1 Haga un inventario de todos los riesgos que la firma afronta específicos a la firma, al sector y al mercado Los administradores, pero con frecuencia fortuitamente o al azar y en reacción a eventos Los administradores pueden ser buenos para identificar los problemas propios de la firma pero pueden no serlo al evaluar los riesgos de mercado o del sector. Pueden pasar por alto algunos e inflar otros Un equipo con experiencia y buenos conocimientos del sector puede hacer un trabajo mucho más amplio 2 3 Decida cuáles riesgos deben tener cobertura y cuáles no Para los riesgos que van a tener cobertura, escoja los productos de cobertura de riesgo, que pueden ser derivados o seguros Los gerentes con aportes significativos de los banqueros de inversión y de las compañías de seguros Conflicto de intereses. El banquero de inversión o la compañía de seguros pueden querer que los gerentes tomen exceso de cobertura para el riesgo y aducen que sus productos son los mejores Buscar asesoría imparcial; de hecho, es deseable tener una parte externa que no esté obsesionada en encontrar alternativas más baratas y mejores 4 5 Determine las dimensiones del riesgo donde usted tenga una ventaja sobre su competencia, bien sea porque entiende el riesgo mejor, o porque usted controla un recurso Tome pasos estratégicos para garantizar que puede utilizar esta ventaja del riesgo para ganarle a la competencia Si esto ocurre, usualmente es parte de la gestión estratégica y de los consultores y viene empacado con otros objetivos estratégicos Se le presta poca atención al riesgo puesto que el enfoque está en la recompensa, pues las estrategias que ofrecen un mayor crecimiento ganarán sobre aquellas que hacen énfasis en las ventajas del riesgo Desarrollar un equipo que se enfoque sólo en la toma de riesgos estratégicos. Recurrir a servicios que ofrecen asesoría sólo en esta dimensión

11 Paso 1 Cómo desarrollar un perfil de riesgo Categorizar el riesgo Factores exógenos generales al proyecto: Políticos, legales, entorno económico, condiciones financieras. Factores endógenos circunscritos al proyecto y su desarrollo: Tráfico, diseño, construcción, terreno, proveedores, materiales, etc. Factores endógenos asociados a las características de los agentes involucrados: Todos los aspectos relacionados con el manejo de los contratos y las estrategias de las partes.

12 Paso 2 Decidir cuáles riesgos asumir, cuáles evitar y cuales transferir Todo proyecto se enfrenta a diferentes riesgos que debe sortear La clave es no evitar todos los riesgos, o tomarlos todos, sino clasificarlos en: Riesgos que los inversionistas del negocio deben afrontar Riesgos que hay que evitar o tomar coberturas para ellos Como éste es un asunto realmente empírico hasta ahora, es común que las compañías: Busquen coberturas para el riesgo que van a transferir, Busquen riesgos que no deben estar buscando y Eviten riesgos que deberían estar tomando

13 Paso 3 Construir una organización que tome riesgos de manera exitosa Algunas veces se tiene suerte, pero el hecho de tomar riesgos con éxito de forma consistente, no ocurre por accidente Para lograrlo se debe: Alinear los intereses de los administradores y los accionistas Escoger las personas adecuadas (buenos tomadores de riesgos) Establecer correctamente los incentivos Recompensar el buen comportamiento para la toma de riesgos, no los buenos resultados Castigar el mal comportamiento para la toma de riesgos, aún si se obtuvo una ganancia en dinero

14 Qué ha pasado en Colombia? Ofertas artificialmente bajas Genera renegociación de contratos Riesgo de quiebra del Contratista si se le obliga a responder por sus actos Riesgo de no contar con la infraestructura que se desea No se cuenta con diseños definitivos y completos Propuestas no se refieren al mismo alcance, por cuanto ya se conoce que siempre existe espacio para alcances adicionales Ofertas artificiales? Se debe explicitar y hacer transparente el alcance real de las obras durante la licitación

15 Qué ha pasado en Colombia? (Cont.) Las ofertas en función del ingreso esperado, si bien eliminan el riesgo de tráfico para el Estado, ha incentivado propuestas que traen implícitas plazos de proyectos muy cortos Las oportunidades para las AFP s no se concretan, y el riesgo de financiación recae 100% en los bancos Incentivos a la participación de pequeños constructores en proyectos de gran envergadura Aumenta el riesgo de terminación del proyecto No se discute que los pequeños constructores tengan todas las capacidades técnicas para realizar los proyectos Capacidad económica para absorber sobrecostos no asumidos por el contratante? Un 10% de sobrecosto en una obra de $500,000 millones equivalen a $50,000 millones, que pone en dificultades a cualquiera

16 Reflexiones finales El Estado debe calcular las contingencias de los riesgos que asume Realmente lo hace? El Estado cuando realiza sus presupuestos no tiene en cuenta los Riesgos que delega en los Contratistas Estamos comenzando a aceptar un manejo de los riesgos El Sector Privado está empezando la cuantificar los riesgos El modelo que actualmente se maneja en Colombia genera distorsiones en los incentivos del inversionista de largo plazo y la contratación

17 ANEXOS

18 Riesgos inherentes al sector de infraestructura Gestión estatal Técnicos (constructivos) Regulatorios Comerciales Financieros Ambientales

19 Gestión estatal Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación Administración del Contrato en la vida del Proyecto Gestión predial Cambio o eliminación de Casetas de peaje Comunidad Obras complementarias Disponibilidad de predios en el tiempo Mayor plazo de inicio Costos máx iguales a los presupuestados Menores Ingresos Menores ingresos por tarifas diferenciales Obras adicionales en la vida del proyecto Racionalidad en las decisiones Visión de largo plazo La gestión la debe realizar el Concesionario, por cuenta y riesgo del Concedente. Sólo el Estado puede iniciar procesos de enajenación voluntaria o de expropiación cuando fuere el caso Los diseños definitivos ayuda a mitigar este riesgo Este tipo de aspectos deben ser socializados adecuadamente con la comunidad y previamente a la apertura de la licitación La responsabilidad del manejo político es del Estado Defensa del derecho de vía Invasiones al derecho de vía El Concesionario es guardián, pero la capacidad legal para intervenir es la autoridad de policía: Alcaldes

20 Técnicos (constructivos) Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación Precios de los insumos Las variaciones en los principales insumos de construcción, incluyendo cemento, agregados, hierro etc. quedan en cabeza del Concesionario La existencia de diseños definitivos ayuda a mitigar este riesgo Mayores costos de la obra Contratar la obra a precio cerrado Las variaciones de las cantidades son asumidas por el Concesionario Cantidades Servicios Públicos afectados Sobrecostos y demoras La existencia de diseños definitivos ayuda a mitigar este riesgo Contratar la obra a precio cerrado Los diseños deben tener la información precisa, para poder cuantificar el costo Si no hay diseños definitivos, el concedente debe asumir tales sobre costos una vez realizado el traslado

21 Regulatorios Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación Contrato debe prever el ajuste automático de tarifas al inicio de cada año Ajuste de tarifas incluyendo actualización anual Menores ingresos Actualización de la tarifa en caso que la inflación interanual supere un límite predeterminado En caso de no poderse cobrar la tarifa contractual, el Concedente responde por la diferencia Tarifas diferenciales Por su naturaleza en cabeza del concedente Cambio normatividad Tributario Menores ingresos Mayores costos Argumentos legales (p.e. Hecho del Príncipe) Contratos de Estabilidad Jurídica que mantengan las condiciones tributarias vigentes a la firma del mismo

22 Comerciales Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación Evasión y elusión Menores ingresos La Estructuración debe prever la ubicación la adecuada ubicación de las casetas para mitigar este riesgo Demanda (volumen de tráfico) sea menor a la esperada Composición del tráfico diferente a la estimada Menores ingresos Desde la implementación de la figura de Ingreso Esperado este riesgo está en cabeza del Concesionario Para mitigarlo es necesario contar con una estimación adecuada del tráfico esperado En algunos casos el Concedente puede recurrir a un Soporte de Ingresos, normalmente durante la Etapa de Construcción, que ayuda con la financiación durante la fase de mayor requerimiento de caja

23 Financieros Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación Financiabilidad Cierre financiero Solución de dudas durante el proceso licitatorio (p.e. mediante preguntas y/o adendas) que le den la solidez necesaria al proyecto Estructuración adecuada del proyecto, que incluya la integración armónica de los diferentes componentes (técnico, legal, comercial, financiero, etc.) Financiabilidad Cierre financiero Contratar un Monoliner o similar (Igual que garantizar una emisión) Financiero Tasa de cambio y tasa de interés Mercado financiero para coberturas y/o forwards y/u opciones Costo de los créditos amarrado al IPC, de manera que se obtenga una cobertura natural frente a este pasivo

24 Ambientales Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación Otorgamiento Licencia Ambiental Cumplimiento de normativa ambiental Mayor cantidad de obras ambientales necesarias para cumplir lo propuesto en el EIA Obras adicionales solicitadas en la licencia, mayores al EIA Nuevas obras ambientales solicitadas por la autoridad ambiental después de obtenida la licencia ambiental Impedimento para iniciar la obra ó mayor plazo Mayores costos por incumplimiento de la normativa Mayores costos de obra Gestión a cargo del Concesionario pero con apoyo incondicional del Concedente Trabajar conjuntamente Contar con diseños definitivos ayuda a mitigar este riesgo Concesionario y Concedente asumen el riesgo de cumplir las obligaciones derivadas del EIA presentado al MAVDT Asumidos por el Concedente Contar con diseños definitivos ayuda a mitigar este riesgo Una vez expedida la Licencia Ambiental pueden existir solicitudes particulares de la autoridad ambiental no contempladas inicialmente Se asigna al Concedente dado que no es posible prever esas variaciones

25 Mil Gracias!