Desde que existe el marketing, se asume que toda acción debe generar. Marketing con resultados: cómo medirlos

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1 Marketing con resultados: cómo medirlos Juan Carlos Alcaide En los últimos años se ha incrementado la exigencia de que las acciones de marketing incluyan mecanismos que permitan obtener y medir sus resultados de forma cuantitativa a corto plazo. Desde que existe el marketing, se asume que toda acción debe generar un impacto previamente planificado en la sociedad, el mercado y/o el conjunto de clientes a los que va dirigida. Este impacto debe hacer que la situación de la empresa mejore y generar altos niveles de rentabilidad, en especial según la inversión realizada. Esto ha conducido a las empresas a exigir a los responsables de marketing que demuestren el ROI de las acciones que proponen. La pregunta que aún hoy queda pendiente es: En qué momento ha de producirse ese retorno?. Para medir los resultados obtenidos se utilizan, en esencia, dos criterios: financieros y de mercado. 1. Criterios financieros. Con ellos se determina el ROI a corto plazo: cuánto me cuesta la acción y cuánto me va a generar en rentabilidad? El método más utilizado es el de los volúmenes de ventas. Sin embargo, para afinar estos análisis se utilizan otros cálculos financieros: Análisis del valor presente neto. Índices financieros (liquidez, activos, rentabilidad y similares). Tiempo del retorno de la inversión. Value Based Strategic Management (VABSTRAM). Capital Asset Pricing Model (CAPM) en sus aplicaciones a las decisiones de marketing. 1

2 Las empresas han adoptado nuevos criterios para optimizar sus oportunidades, anticiparse al mercado y gestionar la eficiencia comercial Strategic Portfolio Planning (STRAPORT), que evalúa la asignación de fondos entre las diferentes opciones estratégicas que ofrece la cartera de productos. 2. Criterios de mercado. Se apoyan en la esencia cualitativa (medible en el tiempo, pero no siempre en el corto plazo) de algunos objetivos de mercado. Estos criterios posponen el cálculo del ROI. Muchos son los directivos que empiezan a asumir que, por ejemplo, los esfuerzos de medición de la inversión de los programas de comunicación de marca son necesarios, pero no siempre funcionan en el corto plazo, ya que las transformaciones en la psicología del consumidor son lentas. Casi todos los programas de marketing están pensados a corto plazo, mientras que el éxito de las marcas es medible a largo plazo. Además, han surgido nuevos medios, tecnologías y canales que han transformado el sector. La llegada del marketing directo supuso poder medir hasta el último error en relación con su resultado. Y esta ideología, acompañada de un marketing de bases de datos, lo ha impregnado todo de cortoplacismo. Business Intelligence, Balance Scorecard, CRM... Todas ellas son técnicas de gestión de la empresa del siglo XXI, que se pueden resumir en estas áreas: Adopción de la óptica del cliente. Las empresas han tenido que comenzar a verse a sí mismas con los ojos de los clientes; lo importante no es lo que la empresa piensa de sí misma, sino lo que piensa cada consumidor, usuario o cliente, y cómo ve sus ofertas. Este cambio conduce a un enfoque comercial que se sustenta en la relación con cada uno de los clientes, en generar valor de forma sostenida en el tiempo y en la gestión personalizada de los clientes. Gestión del conocimiento. Las empresas se han visto en la necesidad de desarrollar estructuras y sistemas que permitan recopilar y tratar la información, y dotarse de nuevas herramientas de gestión basadas en las tecnologías de la información, con el propósito de explotar al máximo los conocimientos y desarrollar habilidades y nuevos modelos de planificación y gestión comercial. Racionalización de los recursos. La complejidad de la relación empresa-mercado, bidireccional e individualizada, ha conducido a la adopción de nuevos criterios para optimizar las oportunidades, anticiparse a las tendencias del mercado y gestionar la eficiencia comercial. Adecuación estratégica. Consiste en el desarrollo de estrategias diferenciadas en función de las necesidades, deseos y expectativas de 2

3 grupos cada vez más pequeños de consumidores, usuarios y clientes (segmentos y micro-segmentos, nichos y micro-nichos); el desarrollo de una nueva visión de las posiciones competitiva y estratégica más correctas y eficientes; y el fundamento de la gestión de la base de consumidores según cuatro claves: retención, mantenimiento, fidelización y crecimiento. Todo ello, con el fin de dar respuesta a las que se consideran necesidades críticas de aquellas empresas que se proponen crear hoy las condiciones que les permitan tener éxito a medio y largo plazo. Para hacer frente a las nuevas condiciones imperantes en la relación entre las empresas y sus bases de consumidores ha sido necesario pasar de la gestión de los grandes números, usuales en el marketing masivo o tradicional, al manejo individualizado de los pequeños números, los Marketing one-to-one Marketing one-to-one/cada cliente Potencial del cliente/senda del consumo Ratio de respuestas de marketing directo, etc. Rentabilidad individual Cuota en el cliente Procesos de negocio Ratio de pedidos Costes por pedido Ratios de oportunidades perdidas Base de clientes Potencial de rendimiento interno (PRI) = IRM IRE Mercado potencial interno (MPI) = = (IRM IRE) x Total de clientes de la empresa Relación con el cliente actual Satisfacción del cliente Indicadores de satisfacción (comparar tiempo y espacio ) Relación clientes Niveles de boca a boca Personal Productividad Eficiencia Aportaciones a la base de datos Relación con el mercado Marca/Brand Equity Medidas históricas Medidas productivas/control Financieras Costes comerciales Riesgos con clientes Morosidad Posicionamiento cuantitativo Total de volumen de la empresa Participación = Total de volumen del mercado Penetración = Índice relación mercado (IRM) = Índice relación entidad (IRE) = Total de clientes de la empresa Total de clientes del mercado Volumen del mercado Total de clientes del mercado Volumen de la empresa Total de clientes de la empresa Mercado potencial externo (MPE) = IRM x Total de NO clientes de la empresa 3

4 Casi todos los programas de marketing están pensados a corto plazo, mientras que el éxito de las marcas es medible a largo plazo datos de cada cliente individual, recurriendo a los que se han llamado segmentos de uno. Cambio radical en los enfoques. La evolución de estos nuevos enfoques de la gestión del marketing, siempre procurando elevar su efectividad en resultados concretos, condujeron al desarrollo de lo que se ha denominado marketing relacional, que se ha popularizado con la designación de marketing one-to-one. Mientras que en el marketing masivo el esfuerzo se dirige a desarrollar estrategias y tácticas alrededor de los productos o servicios comercializados, el marketing one-to-one se sustenta en la implantación de estrategias centradas en los consumidores, usuarios y clientes, analizados y tratados cada uno por separado. En otras palabras, el objetivo es trasladar el centro de atención de la gestión del marketing de los productos y servicios a los consumidores, considerados cada uno de forma independiente. Se trata de sustituir la obsesión por la participación en el mercado por la obsesión por la participación en el cliente. Complementariedad. El marketing masivo y el marketing one-to-one no necesariamente se excluyen. Cada uno cumple una función y en la mayoría de los casos ambas son complementarias entre sí: el marketing masivo se encarga de atraer a los clientes a la empresa, mientras que el marketing one-to-one se ocupa de que sigan siéndolo y de que la empresa crezca en ellos. Nada impide la combinación de ambos enfoques con el fin de mantener un sólido y estable nivel de crecimiento de la rentabilidad. Implantación del marketing one-to-one. Para que realmente exista una aplicación del marketing one-to-one es necesario que: - la empresa asuma la gestión (y su medida) individualizada; - proponga su propio cuadro de mando de control cuantitativo, cortoplacista, eficiente, con un sistema de warning sobre desviaciones con respecto a la planificación y otras contingencias; - no olvide aquellos aspectos (posicionamiento, imagen de marca, etc.) que no son medibles de forma tan inmediata; - no pierda el contexto de estrategias competitivas y de relación con el microentorno empresarial (competidores, proveedores, etc.), que a veces no se puede mirar sino con una lógica de posición relativa en el mercado. 4

5 Para lograr el verdadero marketing one-to-one es necesario medir con la máxima precisión el impacto de las acciones en cada cliente. Sin embargo, en la práctica, en la mayoría de los mercados y sectores de negocios es verdaderamente difícil calcular con total precisión la rentabilidad individual. Además, ya dijo Einstein que no todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar. Ideas de PwC ( El marketing one-to-one se sustenta en la implantación de estrategias centradas en los consumidores, usuarios y clientes, analizados y tratados cada uno por separado Juan Carlos Alcaide Fundador y director general del International Service Marketing Institute. Autor de Alta fidelidad (ESIC, 2002), ha trabajado como consultor para 109 empresas. Es profesor de ESIC. 5

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