PLAN ESTRATÉGICO

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1 PLAN ESTRATÉGICO Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito de las Señoras del Mercado Municipal No. 2 de Santa Ana de Responsabilidad Limitada (ACACSEMERSA de R.L.) Presentado por: Rubén González Iraheta Proyecto Expandiendo el Acceso de las Microfinanzas hacia Poblaciones Pobres en El Salvador, BID-FIDEMYPE Santa Ana, Marzo de

2 Índice Contenido 1. ASPECTOS GENERALES DIAGNOSTICO SITUACIONAL Estado de la Cartera Cartera Bruta Cartera en Mora Gestión de Captación Gestión Financiera Productividad MISION, VISION Y VALORES Misión Visión Valores EL MERCADO FINANCIERO El Mercado La Competitividad de ACACSEMERSA DE R.L LA ESTRATEGIA PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS Objetivos de Mercado-Cliente Objetivos de Procesos Objetivos de Desarrollo ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS LOS RIESGOS Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Los Probables Riesgos Plan de Implementacion ANEXOS

3 1. ASPECTOS GENERALES La Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito de las Señoras del Mercado Municipal N 2 de la Ciudad de Santa Ana de R.L (ACA CSEMERSA), fue creada en junio de 1966 como iniciativa de un grupo de señoras comerciantes de dicho mercado, con un capital social inicial de 1, La referida cooperativa esta inscrita en el Registro Nacional de Asociaciones Cooperativas del Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP) ; y surge con el propósito de apoyar financieramente el desarrollo de la micro y pequeña empresa, vivienda y consumo de la zona 1. Actualmente la organización cuanta con la Agencia Central en Santa Ana y dos agencias: una agencia en Chalchuapa y Ciudad Arce. La atención se centra en el área urbana de Santa Ana, atendiendo los sectores de empleados públicos y privados, comercio, industria y servicios de la micro y pequeña empresa. La Institución se encuentra legalmente constituida y posee toda la documentación legal, se rige bajo sus estatutos, sus propias normas, reglamentos y demás leyes aplicables. Sigue además la normativa de FEDECACES. A diciembre del 2008, la Cooperativa tiene una cartera de ahorro de $ ; y una cartera activa de préstamos de US $ , con clientes activos y un crédito promedio de US $ El enfoque de la Cooperativa es la sostenibilidad y rentabilidad, a través del otorgamiento de productos y servicios de calidad ofrecidos a los asociados. La estructura organizativa de ACACSEMERSA DE R. L. posee la característica piramidal y cuenta con 4 niveles de jerarquía: nivel decisorio, nivel consultivo y de supervisión, nivel de dirección y nivel administrativo 2. Se encuentran laborando 32 miembros, de los cuales 11 son empleados dedicados al negocio y 22 están dedicados al apoyo del negocio. 1 Diagnóstico Operativo. Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito de las Señoras del Mercado No. 2 de Santa Ana de Responsabilidad Limitada. Proyecto Expandiendo el Acceso de las Microfinanzas hacia Poblaciones Pobres de El Salvador. FUNDAMICRO. Diciembre de Memoria de Labores

4 Nivel Decisorio Asamblea General de Accionistas Consejo de Administración: 4 Miembros Propietarios y 3 Miembros Suplentes Nivel Consultivo y de Control Junta de Vigilancia Comité de Créditos Comité de Educación Comité de Planificación Auditoría Interna Nivel de Dirección Gerencia General Jefe de Mercadeo Jefe de Créditos Jefe Caja y de Colectores Contador General Administrador de Sistemas Nivel Administrativo Asistente de Gerencia Oficiales de de Negocios Empleados 2

5 El nivel de dirección lo conforma el Gerente General y bajo su mando las jefaturas de Mercadeo, de Créditos, de Caja y Colectores, Contador General, Administrador de Sistemas y Jefes de Agencia. El área del negocio lo conforman el 34 % y el área de apoyo administrativo del negocio el 66 %.b En el área consultiva y de control esta integrado, además de Consejo de Vigilancia y el Auditor Interno, los comités de créditos, educación y planificación. 3

6 2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL 2.1. Estado de la Cartera Cartera Bruta. La cartera bruta de préstamos creció a un promedio acumulativo anual de 17.8 % en los últimos tres años. En la cartera de préstamos por sectores prevalecen los destinados a la atención del consumo y vivienda propia, que en conjunto representas el 60 % y muestran una tendencia creciente, siguiéndole las empresas, principalmente la micro, pequeña y media, que representan el 21 % de la cartera % 0.50 % Con relación al número de clientes segmentados por actividad muestran acumulativo anual de 5.8 %. A excepción del número de clientes de los préstamos especiales que decrecieron a un ritmo acumulativo anual del 19.5 %, todos los demás clientes por segmento crecieron, principalmente el número de clientes de crédito para consumo y los dedicados a las actividades productivas de la pequeña y mediana empresa. 4

7 Cartera en Mora Desde 2006 hasta el 2008 la cartera en mora 3 se incrementa a una tasa acumulativa de 73.3 %, resultando una tasa de mora a cartera de 4.4 %. El índice de mora mayor a 90 días resultó ser para 2008 de 0.3 %, mucho menor al porcentaje aceptable por la Superintendencia del Sistema Financiero del 4 % de morosidad; y como parte de ella, la mora de más de 30 días crece a un ritmo menor para situarse en 0.8 % de la cartera bruta. De lo anterior resulta que el indicador de la cartera afectada con mora menor a 30 días se incrementa para 2008, pero aún es menor al promedio aceptado por la Superintendencia. El promedio de la Federación de Cooperativas de El Salvador (FEDECACES) no fue posible obtener en forma específica, pero en estas cooperativas financieras es aceptable el 10 %. Por su parte, no fue posible obtener información sobre la cartera reestructurada, debido a que no se lleva un registro que muestre el cambio. Lo anterior conduce a que la cartera de riesgo muestre ser igual a la cartera afectada con mora mayor de 30 días. 3 Mora definida como saldo de créditos y cuotas en mora > de 1día.. 5

8 La cartera vencida o sea el saldo de mora mayor a 90 días más los créditos en cobro judicial, muestra un crecimiento continuo en los dos últimos años, que para 2008 se incrementa a $65.174, lo que motiva a la Cooperativa a mantener una reserva de saneamiento para cubrirlos. Esta cobertura para 2007 y 2008 es del 110 % en promedio. Para el 2006 esa cobertura fue de %, lo cual muestra una reducción y preocupación de la Cooperativa por reducir la mora. Lo anterior esta demostrando que la Cooperativa revisa constantemente los niveles de morosidad para cada uno de los segmento de mercado que atiende, así como también la metodología crediticia y los mecanismos de supervisión y recuperación de créditos. 6

9 Finalmente, el monto promedio del crédito por cliente creció en el período a un ritmo promedio de 11.4 % anual en el período, situándose en $2,731 en 2008, orientados en su mayor parte a préstamos personales-consumo y construcción-vivienda. Por su lado, la tasa de deserción que evidencia en su mayor parte el grado de insatisfacción de los clientes, no fue posible obtener porque la Asociación Cooperativa no lleva este tipo de registro Gestión de Captación La Asociación Cooperativa ACACSEMERSA desde su inicio tiene la captación de depósitos exclusivamente de los socios 4. Tiene 2 tipos de captación: a) depósito de ahorros, los cuales han crecido en promedio 6.6 % anual; b) depósito a plazo pactado a 1 año y los de largo plazo. Ambos han crecido en promedio a un ritmo de 10.3 % y 86.9 %, respectivamente. La estructura y evolución se muestra en el cuadro siguiente. 4 Memoria de Labores Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria de Accionistas 7

10 ACACSEMERSA CAPTACION DE RECURSOS ( En Dólares ) DEPÓSITOS 2006 % 2007 % 2008 % Depósitos 911, , ,036, Intereses por Pagar Depósitos Pactados a 1 Año 1,594, ,671, ,939, Intereses por Pagar 7, , Depósitos Pactados más de 1 Año 27, , , Otros Recursos Captados Depósitos Restringidos e Inactivos 97, , , TOTAL $2,639, $2,882, $3,240, Según se observa en el cuadro anterior, en el 2008 los depósitos a plazo representan el 63 % del total y el 32 % lo conforman los depósitos de ahorro. En los depósitos a plazo, prevalecen los de 1 año. El comportamiento de la estructura de captación de recursos se presenta seguidamente. 8

11 2.3. Gestión Financiera El patrimonio sin donaciones muestra un crecimiento acumulativo anual de 13.2 % durante los últimos tres años, motivado principalmente por el capital propio, las reservas y las donaciones patrimoniales. Con respecto a la deuda para financiamiento de cartera, ésta se incremento acumulativamente en 21.6 % durante el período. Es de hacer notar que los depósitos de ahorro financian la mayor parte de la cartera de préstamos (53 % en 2008), lo cual le proporciona una mayor rentabilidad a la Asociación Cooperativa por ser una fuente más barata de recursos. La razón préstamos a cartera promedio para 2008 fue de 20 %, mostrando un crecimiento con respecto a los años anteriores. Lo anterior da como resultado que la razón deuda / patrimonio muestra ser 2.0, lo cual es inferior al máximo aceptable de 4 veces según la práctica bancaria. Asimismo, la Asociación Cooperativa ha mantenido un fiel cumplimiento de sus obligaciones financieras tanto de corto como de largo plazo con sus proveedores de fondos, lo cual le permite mayor confianza y credibilidad ante las instituciones financieras proveedoras de fondos. 9

12 El rendimiento sobre activos (ROA) promedio indica una tendencia ligeramente creciente para 2008 que fue del 2.3 %, debido a que las utilidades netas crecieron en mayor porcentaje (22.9 %) que el crecimiento en los activos que fue del 18.1 %, en promedio acumulativo anual durante los últimos tres años. La rentabilidad sobre activos deducida la inflación de 5.5 % para 2008, resulta ser 3.2 %. Por su parte, el rendimiento sobre patrimonio (ROE) promedio también refleja un crecimiento continuo, que restándole la inflación, la rentabilidad patrimonial del

13 se ubica en 1.8 %, el cual es inferior al promedio sugerido de 8.5 % por el Sistema de Financiero. La rentabilidad patrimonial para 2008 es de 6.8 % Productividad La productividad de la Asociación Cooperativa medida por el rendimiento de cartera no muestra crecimiento, lo cual indica que ACACSEMERSA no esta generado suficientes ingresos por sus servicios financieros que le permiten cubrir los costes financieros, costos de operación y obtener mayores ganancias. Es más, si a los resultados antes de reservas se deduce la tasa de inflación, la Institución estaría reflejando perdidas. Los costes de fondos a cartera bruta muestran un crecimiento continuo desde 2006 a una tasa promedio de 6.8 %. Sin embargo los costos de operación a cartera bruta reflejan reducción continúa desde 2006 a una tasa promedio de 7.2 %. Lo anterior se debe a un incremento en los intereses pagados por los préstamos y el aumento en los gastos administrativos menor que el crecimiento en la cartera bruta promedio. La eficiencia administrativa medida por la tasa de costos operativos a cartera bruta 11

14 promedio es superior al 5 % que como máximo es aceptable según la práctica del sistema financiero. El comportamiento de la productividad de los oficiales de crédito, medido por el número de clientes por oficial, refleja una tendencia hacia la baja en 2008 con respecto al año anterior. Esto es debido a que el número de clientes de préstamos ha decrecido, principalmente en los créditos especiales y el número de agentes se ha incrementado en 3 agentes de negocio con respecto a También la productividad del personal muestra la misma tendencia a pesar que el número de personal se ha mantenido constante durante los dos últimos años. 3. MISION, VISION Y VALORES 3.1. Misión La declaración de la Misión, que indica la razón de ser de la ACACSEMERSA DE R.L., no fue modificada, siendo su redacción de la siguiente manera. 12

15 SER LA COOPERATIVA PRINCIPAL CON COBERTURA NACIONAL, LIDER EN SERVICIOS FINANCIEROS. Es recomendable divulgar y explicar a los miembros del Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, Gerencia General, demás ejecutivos gerenciales y a todos los empleados de la Asociación Cooperativa para que la declaración de la Misión sea comprendida. Asimismo, es recomendable que todo el personal de la Institución laboren teniendo presente la Misión, a fin de ganar compromiso, consistencia y unidad de propósito Visión La declaración de la Visión, la cual es una representación de cómo debería ser el futuro de ACACSEMERSA DE R.L. ante los ojos de sus clientes, del Consejo de Administración, la Junta de Vigilancia, Gerencia General, demás ejecutivos y todo el personal de la Institución, se decidió no modificarla y contiene la siguiente redacción. SOMOS UNA ASOCIACION COOPERATIVA QUE MEJORA LAS CONDICIONES DE VIDA DE NUESTROS ASOCIADOS, A TRAVES DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS EFICIENTES. Al igual que la Misión, es recomendable divulgar y explicar a los miembros del Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, Gerencia General, demás ejecutivos gerenciales y a todos los empleados de la Asociación Cooperativa para que la declaración de la Visión sea comprendida Valores El fortalecimiento de los valores, representa en las empresas y organizaciones de hoy, la reducción o eliminación de los costos de la no calidad. Esto porque los valores tienen que ver con la productividad y el desarrollo organizacional; y antes 13

16 que nada, con el crecimiento y desarrollo del personal. En ese sentido, la Asociación Cooperativa debe aprovechar la oportunidad para cimentar los mismos valores que fueron definidos. En relación con el fomento de estos principios en ACACSEMERSA DE R.L., se sugiere revisar la conceptualización con el personal, así como la divulgación y explicación amplia de cada uno de ellos. Asimismo, se recomienda establecer mecanismos de prácticas vivenciales, a fin de fortalecerlos entre los ejecutivos, jefes y el personal. La cimentación de estos valores no será sorpresiva para los mismos, ya que se practicarán dichos principios permanentemente en el trabajo y dará una identidad empresarial claramente definida. El apego entusiasta a estos patrones de conducta permitirá cumplir con la Misión y mejorar la posición competitiva y confianza que se le reconoce a la Institución. 4. EL MERCADO FINANCIERO Entre las principales tendencias del mercado financiero se destacan: a) desarrollo acelerado de los servicios financieros; b) concentración de la industria; c) conformación de grupos financieros; d) banca múltiple; e) Crisis Financiera. La mayoría de instituciones han desarrollado una estrategia de banca múltiple o universal en términos de producto, lo cual significa que una institución financiera puede ofrecer múltiples servicios por medio de sus agencias. Este tipo de estrategia culmina con la configuración de grupos financieros que operan desde la banca, para penetrar en servicios no bancarios como compañías de seguro, arrendamiento, administración de carteras, casas corredoras de bolsa, empresas de factoraje, administradora de fondo de pensiones, etc. Sin embargo, se esta desarrollando en país una crisis financiera y política, por lo cual el sistema bancario nacional esta siendo prudente y ha restringido el crédito y elevado las tasas de interés de los préstamos, a pesar que en el mercado internacional muestra una reducción. 14

17 4.1. El Mercado Para el caso de El Salvador, se estima que cerca de 3 millones de personas pertenecen a familias que dependen de micro y pequeñas empresas, al mismo tiempo que las MIPYME s contribuyen en un 43 % del Producto Interno Bruto 5. La oferta de crédito a la MIPYME por parte de las instituciones financieras de El Salvador se pueden clasificar en instituciones por tipo de regulación: a) reguladas por la Superintendencia del Sistema Financiero que son los bancos, instituciones financieras no bancarias (IFNB), entre las que se encuentra FEDECREDITO y las instituciones públicas de crédito, b) las no reguladas, las cuales son numerosas y heterogéneas. Estas instituciones comprende las cooperativas de ahorro y crédito, fundaciones, ONG s, cajas de crédito, etc. Según CONAMYPE 6 existen en el país las principales federaciones que agrupan a éstas y que son FEDECREDITO, FEDECACES, ASOMI y ALPIMED. En los últimos años, las instituciones dedicadas a las microfinanzas han fortalecido sus tecnologías de crédito y sus organizaciones, lo que ha derivado en el crecimiento sostenido de sus carteras de préstamos, tal es el caso de ProCredit, Banco Agrícola, HSBC, y Banco Hipotecario. En la categoría de IFNB se destaca el Sistema de FEDECREDITO y FEDECACES. Este último actualmente esta desarrollando el proyecto en que todos sus miembros estén conectados en red. También existen dos bancos de segundo piso que juegan un papel importante en la atención crediticia a la MIPYME y son el BMI y BCIE, quienes se convierten en los principales proveedores de recursos financieros para el sector. Un aspecto que vale la pena destacar es que el destino de créditos al sector, sirve principalmente como capital de trabajo, que aunado al hecho que la mayoría de las MIPYME s son de carácter comercial (compra y reventa), les proporciona márgenes de ganancia 5 FUSADES. Informe de Desarrollo Económico y Social 2005: Hacia una MIPYME más Competitiva. El Salvador, Informe Anual de Labores 15

18 menores y evita que inviertan en equipo, tecnología y en mejores procesos productivos. 7 En cuanto a la amplitud de la cobertura de crédito se mide por el número de clientes atendidos. La mayoría de bancos han enfocado su crecimiento en el financiamiento de personas y algunos, como el banco HSBC y Promerica, han considerado penetrar con mayor profundidad en el microcrédito, elevando la competencia en ese nicho de mercado. Históricamente en las micro finanzas de El Salvador, el énfasis ha estado en expandir la oferta de crédito; y la movilización del ahorros mediante instrumentos de depósitos ha recibido menos atención. Por otra parte, se observa que los diferentes sectores no solo demandan préstamos sino también facilidades de depósitos, medios para recibir remesas y otros servicios financieros vinculados, los cuales son áreas que requieren de mayores esfuerzos por parte de las instituciones financieras no bancarias. Dentro de la gama de otros servicios financieros, el desarrollo del factoraje podría ser una buena oportunidad, debido a que muchas MYPE s son proveedores de grandes empresas y varias transacciones se realizan con pago diferido (quedan de 60 a 120 días). También existen otros servicios que son necesarios desarrollarlos para atender las necesidades financieras de los clientes, tales como el microseguro en sus diferentes modalidades y el financiamiento para empresas nuevas, por ejemplo el capital de riesgo La Competitividad de ACACSEMERSA DE R.L. Desde hace varios años, la Asociación Cooperativa se orienta a tres grandes productos: a) crédito; b) captación de depósitos de sus Socio; c) pago de remesas familiares. Actualmente Asociación Cooperativa tiene una Agencia Central en Santa Ana, y dos agencia: una en Chalchuapa y otra en Ciudad Arce. Existe una fuerte 7 Sánchez, Juan Carlos. Estructura de la Oferta y el Acceso al Financiamiento de las MIPYME s en El Salvador: Una Revisión Preliminar. Tópicos Económicos. Banco Central de Reserva

19 competencia de proveedores formales de servicios similares a los ofrecidos por ACACSEMERSA. Los principales competidores en esos lugares se presentan a continuación. Ciudad Arce Chalchuapa Santa Ana PROCREDIT Caja de crédito de El Chilamatal Banco Agrícola PROCREDIT FUNDECREDITO COOP-1 Caja de Crédito de Chalchuapa PROCREDIT APOYO INTEGRAL COOP-1 BFA Caja de Crédito de Santa Ana En lo que respecta a los servicios crediticios, los atributos de diferenciación competitiva de la ACACSEMERSA se agrupan en dos: a) precio; b) calidad por los servicios que sus clientes reciben. Son estos últimos atributos los que inciden directamente en la satisfacción de los clientes del Asociación Cooperativa, principalmente los requerimientos de garantía y la conveniencia del servicio, lo que deriva satisfacción en la modalidad de pago que puede ser negociada entre el cliente y la Cooperativa. También en los grupos de enfoque con los clientes se observó que existe satisfacción por los servicios recibidos. Crédito Competitivo por Producto. Crédito Empresa Ciudad Arce Análisis Competitivo de Productos Institución Pago Garantías Conveniencia Relación Precio Montos Plazo Agilidad Acacsemersa Procredit Caja de crédito de el chilamatal

20 Análisis Competitivo de Productos Agencia Ciudad Arce Pago 5.0 Plazo Agilidad Garantías Conveniencia Montos Relación Precio ACACSEMERSA PROCREDIT Caja de Crédito de El Chilamatal Al Analizar el gráfico anterior, ACACSEMERSA en Ciudad Arce presenta áreas de diferenciación en agilidad y precio, siendo más competitiva en estos 2 aspectos con relación a sus 2 competidores definidos para el producto empresa en esta agencia. Es importante mencionar que en alguna medida es visto por sus clientes y lo consideran a la hora de solicitar un préstamo porque se sienten satisfechos. También no debe descuidar los aspectos de relación y conveniencia, ya que también estos son puntos clave que debe reforzar un poco la institución, ya que permiten una mayor relación a largo plazo con el cliente y la fidelidad del mismo. Chalchuapa Institución Pago Garantías Conveniencia Relación Precio Montos Plazo Agilidad Acacsemersa Procredit Fundecredito Coop Caja de crédito de Chalchuapa

21 Análisis Competitivo de Productos Agencia Chalchuapa Pago 5.0 Plazo Agilidad Garantías Conveniencia Montos Relación Precio ACACSEMERSA FUNDECREDITO Caja de Crédito de Chalchuapa PROCREDIT COOP-1 Para el caso de la agencia de Chalchuapa, ACACSEMERSA, tiene una amplia competencia, ya que es una zona de mucha comercialización, por lo que prácticamente no presenta un aspecto de diferenciación de su competencia. La Estrategia de esta agencia debe estar enmarcada a diferenciarse en agilidad, así como en los aspectos de relación y conveniencia. Esto es particularmente beneficioso para la institución para la atracción de nuevos clientes y para consolidar los que tiene actualmente. Santa Ana Análisis Competitivo de Productos Instituciones Pago Garantías Conveniencia Relación Precio Montos Plazo Agilidad Acacsemersa Procredit Integral Coop BFA Caja de Crédito de Santa Ana

22 Análisis Competitivo de Productos Empresa Santa Ana Pago 5.0 Plazo Agilidad Garantías Conveniencia Montos Relación ACACSEMERSA INTEGRAL BFA Precio PROCREDIT COOP-1 Caja de Crédito de Santa Ana Para el caso de la Agencia Central, nuevamente por ser una zona aledaña al mercado, la cooperativa tiene una diversidad de competidores. Su principal ventaja competitiva es la agilidad con que atiende las solicitudes que es un aspecto que los ha ido caracterizando en el mercado. Con relación a los precios esta se encuentra en una posición un poco por debajo de las instituciones que son más competitivas. La Cooperativa debe dar prioridad a otros aspectos en la que la competencia se destaca, buscando mantener los clientes que ya tiene y definir estrategias que sean de mayor atracción para clientes potenciales, siempre y cuando se mantenga la buena atención. Crédito Personal Análisis Competitivo de Productos Instituciones Pago Garantías Conveniencia Relación Precio Montos Plazo Agilidad Acacsemersa Banco Agrícola Sihuacoop de R.L HSBC Coop

23 Análisis Competitivo de Productos CREDITO PERSONAL Pago 5.0 Plazo Agilidad Garantías Conveniencia Montos Relación Precio ACACSEMERSA BANCO AGRICOLA SIHUACOOP DE R.L. HSBC COOP-1 Para los créditos personales, ACACSEMERSA obtiene una ventaja competitiva en precio, conveniencia, plazo y agilidad, no así en monto, forma de pago, garantía y relación de negocio. Algo peculiar que hay que mencionar es que en términos de conveniencia, la cooperativa obtiene una mejor ventaja sobre sus competidores. Se debe buscar atraer más clientes y una buena manera de hacerlo es ser ágiles en el otorgamiento de créditos. También es conveniente mantener siempre la relación a largo plazo, lo cual puede desarrollarse a través de capacitaciones a sus clientes, darles mejores incentivos como buenos clientes. Ahorro a la Vista Los ahorros constituyen la fuente más barata para financiar préstamos y la Asociación Cooperativa aprovecha éstos recursos que le proveen sus miembros en dos modalidades: ahorros a la vista y los ahorros a plazo. Los principales competidores en estos productos son los bancos y las Cajas de Crédito. 21

24 Análisis Competitivo de Productos Instituciones Conveniencia Confianza Diversidad Productos Relación Precio Monto Mínimo de Apertura Acacsemersa Procredit Banco Agrícolas Scotiabank Banco Hipotecario Caja de Crédito de Santa Ana Análisis Competitivo de Productos Ahorros a la Vista Conveniencia Monto Minimo de Apertura Confianza Precio Diversidad Productos ACACSEMERSA BANCO AGRICOLA BANCO HIPOTECARIO Relación PROCREDIT SCOTIABANK Caja de Crédito de Santa Ana Para el caso de los ahorros a la vista, ACACSEMERSA se distingue de sus competidores en la relación a largo plazo con el cliente, proporcionándole mejores beneficios sus asociados. También es competitivo en el monto mínimo de apertura, es más accesible y conveniente, además existe una confianza para depositar sus ahorros en la cooperativa. Los competidores como Caja de Crédito de Santa Ana que se caracteriza por la confianza y por la diversidad de productos que ofrece. PROCREDIT se destaca por ofrecer una tasa pasiva mayor que la competencia, siendo esta su ventaja competitiva. Todos los competidores son competitivos en la 22

25 conveniencia, porque ofrecen un buen servicio, existen horarios convenientes, la distancia, etc. Ahorro a Plazo Instituciones Conveniencia Confianza Diversidad Productos Relación Precio Monto Mínimo de Apertura Acacsemersa Procredit Banco Agrícola Scotiabank Banco Hipotecario Caja de Crédito de Santa Ana Análisis Competitivo de Productos Ahorros a Plazo Conveniencia Monto Minimo de Apertura Confianza Precio Diversidad Productos ACACSEMERSA BANCO AGRICOLA BANCO HIPOTECARIO Relación PROCREDIT SCOTIABANK Caja de Crédito de Santa Ana Para los ahorros a plazo, ACACSEMERSA mantiene mayor ventaja competitiva en el monto mínimo de apertura, la relación y confianza. De igual manera obtiene una ventaja en el precio que es ofrecido a los ahorrantes (tasa pasiva), siendo mucho mejor con relación a sus competidores. 23

26 5. LA ESTRATEGIA Con el propósito de verificar las expectativas y percepciones del mercado de ACACSEMERSA, se realizaron reuniones con clientes y se pudo conocer como están percibiendo y pensando respecto a los productos y servicios de la Asociación Cooperativa. Estas opiniones se pudieron combinar con las conversaciones informales obtenidas con los agentes de crédito sobre la percepción que los clientes tienen de los servicios de la Asociación Cooperativa. Con la información disponible, el Consejo de Administración, la Junta de Vigilancia, Gerencia General y demás participantes decidieron que la estrategia para lograr mayor participación en el mercado debería centrarse en una combinación de agilidad, conveniencia del servicio y la relación de negocio, así como también la ampliación geográfica de los servicios y creación de 2 punto de atención a partir También los participantes identificaron y decidieron que los segmentos que mayormente podrían demandar sus servicios financieros son los dedicados a las actividades productivas empresariales, consumo y los sectores vivienda. Finalmente se concluyó que la manera particular con que ACACSEMERSA se propone responder a las expectativas de valor de los clientes; es decir, esa ventaja competitiva de conquistar a los clientes estribaría en la agilidad en el otorgamiento del crédito, captación de depósitos como fuente más barata de recursos, conveniencia del servicio y la relación de negocio, que en conjunto permitan arribar a una modalidad de pago flexible. Asimismo, se decidió incrementar los socios con la finalidad de disponer más como capital social. Los elementos de propuesta de valor son planteados posteriormente como objetivos. 24

27 ACACSEMERSA ATRACTIVIDAD DE SEGMENTOS Indicador / Segmento Numero personas / clientes potenciales al 2013 Porcentaje de crecimiento Microempresa Pequeña Y Mediana Empresa Consumo Vivienda Pignorados Especiales Total , ,327 44% 100% 35% 18% 23% 27% 31% Grado de cobertura / atención por competencia Ampliar cobertura a Lourdes, Sonsonate, Ahuachapan Ampliar cobertura a Lourdes, Sonsonate, Ahuachapan Ampliar cobertura a Lourdes, Sonsonate, Ahuachapan, San Salvador Ampliar cobertura a Lourdes, Sonsonate, Ahuachapan $ Préstamo promedio Capacidad de ahorro Otros Servicios Crecimiento (perspectivas económicas) del segmento 1,386 9,511 4,673 7,434 1,009 3,288 3,458 XX XX X X XX XX XX Seguros, remesas, red activa, pago de servicios, cobro a domicilio, capacitaciones, tarjetas de crédito, fondo de defunción, fondo de protección sobre aportación y ahorro. Seguros, remesas, red activa, pago de servicios, cobro a domicilio, capacitaciones, tarjetas de crédito, fondo de defunción, fondo de protección sobre aportación y ahorro. Seguros, remesas, red activa, pago de servicios, cobro a domicilio, capacitaciones, tarjetas de crédito, fondo de defunción, fondo de protección sobre aportación y ahorro. Seguros, remesas, red activa, pago de servicios, cobro a domicilio, capacitaciones, tarjetas de crédito, fondo de defunción, fondo de protección sobre aportación y ahorro. Seguros, remesas, red activa, pago de servicios, cobro a domicilio, capacitaciones, tarjetas de crédito, fondo de defunción, fondo de protección sobre aportación y ahorro. Seguros, remesas, red activa, pago de servicios, cobro a domicilio, capacitaciones, tarjetas de crédito, fondo de defunción, fondo de protección sobre aportación y ahorro. X X X X XX X 25

28 Perspectiva de la Cooperativa Experiencia de la Cooperativa Rendimiento y Rentabilidad del Crédito Grado de Riesgo (crediticio) XX X XX X XX X XXX XXX XX XX XXX XXX XX XX XX X XX X XX XX XXX XX XX XXX Competencia XXX XXX XXX XXX XX X Presencia actual (atención al segmento No. de Clientes 2008) Crédito Promedio 2008 Total Crédito por Segmento ,252 $1,230 $9,511 $4,147 $6,598 $896 $2,918 $2,730 $428,203 $856,028 $1,841,486 $1,801,366 $876,987 $344,375 Agresividad XXX XXX XXX XXX XXX X XX RESUMEN Atractividad del Segmento Segmento Normal Atractividad del Segmento Atractividad del Segmento Atractividad del Segmento Segmento Normal $6,148,

29 6. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS El proceso de planeamiento estratégico se sostiene en el mapa estratégico que muestra la red de relaciones de causa-efecto indicando la relación de las acciones de ACACSEMERSA con los resultados esperados. Esas acciones son las que lograrían diferenciar los productos y servicios que se ofrecerían con respecto a los de la competencia. Asimismo, este mapa proveería a los ejecutivos un marco para describir, manejar y lograr los objetivos de la Asociación Cooperativa en forma equilibrada. A continuación se presenta el mapa estratégico. 27

30 Misión El Mapa Estratégico Perspectiva Financiera Incremento de: # de clientes y Rentabilidad Contribuir al desarrollo Econ. y Social de las Comunidades Perspectiva Mercado-Cliente Incremento de2,252 a 3,327Clientes CAPTACION AHORRO, COMBINACIÓN DE AGILIDAD, CONVENIENCIA DEL SERVICIO Y LA RELACIÓN DE NEGOCIO. Promover Imagen, Mejorar la Confianza que tienen los Socios Perspectiva Interna Incrementar Margen Financiero Revisión de Procesos: Fondeo, Contab. Control Revisión Procesos de Ahorro Eficiencia Operativa Realizar Estudio, Conocer Necesidades de Clientes Rev. Procesos de Otorg. Créditos Calidad de Portafolio Aument. Cartera Sana Bajar Mora Increm. Clientes A, B Conocer Cliente Premiar Clientes Puntuales Procesos de Gobierno Mayor Supervisión de Gerencia Revisión de Políticas, Manuales Mayor Contribución a Comunidad Seguimiento y Evaluación de Plan Perspectiva Recursos Personal Calificado, motivado Desarrollar Valores en Personal Contar con Tecnología Apropiada (Computadoras, Transporte) Puntos de Servicio o Agencias Proporcionar Información Establecer Convenios de Cooperación 28

31 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 6.1 Objetivos Empresariales: Financieros y Sociales Objetivo Indicadores: Metas: Semáforo Iniciativas Estratégicas Estratégico Financiero- Empresariales Revertir la tendencia Incremento # de estancamiento de de clientes cartera crediticia. Incrementar saldo de cartera Bruta 2009 = 6.83 % 2010 = 7.35 % 2011 = 8.31 % 2012 = 8.84 % 2013 = 9.09 % 2009 = 7,035.8 mil 2010 = 8,100.1 mil 2011 = 9,363.6 mil 2012 =10,865.2 mil 2013 =12,644.2 mil Verde = mayor o igual que el indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador Rojo = menor pero no muy cercano al indicador Incrementar la cartera de crédito y ahorro Incrementar préstamos externos Incrementar numero de clientes y evitar la fuga Fortalecer propuesta de valor Revisión de políticas de crédito Personal comprometido con la institución Publicidad y promoción Incrementar rentabilidad UO/Activo 2009 = 3.2 % 2010 = 3.5 % 2011 = 3.8 % 2012 = 4.1 % 2013 = 4.2 % Sociales UO/Patrimonio 2009 = 9.0 % 2010 = 9.6 % 2011 = 10.4 % 2012 = 10.9 % 2013 = 11.0 % 29

32 Contribuir al desarrollo económico y social de la comunidad donde esta ubicada o alrededores la oficina central o agencia Valoración de las MYPE desarrolladas Desarrollar 3 cursos de capacitación anuales para los microempresarios. Verde = 3 o cursos Amarillo = desarrollar 2 o 1 cursos Rojo = No desarrollar cursos Elaborar y ejecutar Plan de Capacitación dirigido a MYPE s Contribución con instituciones de desarrollo MYPE s Patrocinar eventos sociales Fomentar el deporte Valoración de Instituciones públicas y privadas Apoyar 4 campañas institucionales Verde = apoyar 4 o más campañas de salud, deporte y medio ambiente. Amarillo = apoyar a medias campañas Rojo no apoyar campañas de salud, deporte y medio ambiente Apoyar campaña de salud Apoyar el deporte en centros educativos y equipos de las comunidades. Apoyar campañas para mejoramiento del medio ambiente 30

33 6.1. Objetivos de Mercado-Cliente Objetivo Indicadores: Metas: Semáforo Iniciativas Estratégicas Estratégico Participación de Mercado: Incrementar el Crédito hacia La Incremento # de clientes Micro Empresa. Incrementar el crédito hacia la pequeña y mediana empresa. Incrementar los créditos al sector consumo. Incremento saldo de cartera Incremento # de clientes Incremento saldo de cartera Incremento # de clientes 2009 = 4.50 % 2010 = 6.00 % 2011 = 8.10 % 2012 = 9.50 % 2013 = 9.50 % 2009 = mil 2010 = mil 2011 = mil 2012 = mil 2013 = mil 2009 = % 2010 = % 2011 = % 2012 = % 2013 = % 2009 = mil 2010 =1,187.3 mil 2011 =1,420.1 mil 2012 =1,713.1 mil 2013 =2,084.6 mil 2009 = % 2010 = % 2011 = % Verde = mayor o igual que el indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador Rojo = menor pero no muy cercano al indicador Verde = mayor o igual que el indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador Rojo = menor pero no muy cercano al indicador Verde = mayor o igual que el indicador Publicidad y promoción constante. Realizar estudio de mercado. Revisar políticas de créditos especialmente plazos y tasa de interés. Visitas al cliente. Lograr fondeo a bajo costo. Educación financiera. Conocer al cliente e informarle. Publicidad y promoción constante. Realizar estudio de mercado. Revisar políticas de créditos especialmente plazos y tasa de interés. Visitas al cliente. Lograr fondeo a bajo costo. Educación financiera. Conocer al cliente e informarle. Visitas a empresas e instituciones. Publicidad y promoción 31

34 Incremento saldo de cartera 2012 = % 2013 = % 2009 =2,163.5 mil 2010 =2,542.1 mil 2011 =2,987.2 mil 2012 =3,510.3 mil o 2013 =4,124.9 mil Amarillo = menor pero cercano al indicador Rojo = menor pero no muy cercano al indicador constante. Realizar estudio de mercado. Revisar políticas de créditos especialmente plazos y tasa de interés. Visitas al cliente. Lograr fondeo a bajo costo. Educación financiera. Conocer al cliente e informarle. Incrementar crédito para vivienda (mejoras y adquisiciones). Incrementar créditos al sector pignorados. Incremento # de clientes Incremento saldo de cartera Incremento # de clientes Incremento saldo de 2009 = % 2010 = % 2011 = % 2012 = % 2013 = % 2009 =2,096.9 mil 2010 =2,439.2 mil 2011 =2,838.7 mil 2012 =3,303.5 mil 2013 =3,846.2 mil 2009 = 3.40 % 2010 = 3.90 % 2011 = 4.40 % 2012 = 4.60 % 2013 = 4.60 % 2009 =943.1 mil 2010 =1,019.0mil Verde = mayor o igual que el indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador Rojo = menor pero no muy cercano al indicador Verde = mayor o igual que el indicador Verde = mayor o igual que el indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador Rojo = menor pero no muy cercano al indicador Publicidad y promoción constante. Realizar estudio de mercado. Revisar políticas de créditos especialmente plazos y tasa de interés. Visitas al cliente. Lograr fondeo a bajo costo. Educación financiera. Conocer al cliente e informarle. Publicidad y promoción constante. Lograr fondeo a bajo costo. Educación financiera. Conocer al cliente e informarle. 32

35 Incrementar créditos especiales cartera Incremento # de clientes Incremento saldo de cartera 2011 =1,106.4mil 2012 =1,203.6mil 2013 =,309.4 mil 2009 = 3.50 % 2010 = 3.58 % 2011 = 4.59 % 2012 = 5.75 % 2013 = 6.90 % 2009 = mil 2010 = mil 2011 = mil 2012 = mil 2013 = mil Verde = mayor o igual que el indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador Rojo = menor pero no muy cercano al indicador Publicidad y promoción constante. Lograr fondeo a bajo costo. Educación financiera. Conocer al cliente e informarle. Clasificar nuevos clientes y depurar los existentes. Objetivo Estratégico Venta Competitiva: Forma de Pago Agilidad Indicadores: Metas: Semáforo Iniciativas Estratégicas Nivel de decisión del cliente (diario, semana, quincenal, etc. Reducir el tiempo de trámite de Diario, semana, quincenal, etc. Hipotecario de 15 a 10 días hábiles. Fiduciario de 4 a Verde = igual que el actual Amarillo = mayor pero cercano al actual. Rojo = mayor pero lejano al actual. Verde = igual o mayor al indicador Amarillo = menor Expandir el cobro diario y a domicilio. Utilizar los servicios de teléfono e Internet. Potenciar red activa. Expansión a través de nuevas agencias. Revisión de procesos de otorgamientos de créditos. Revisar la política de crédito y 33

36 crédito 2 días hábiles. Consumo de 2 días a 1 día pero cercano al indicador. Rojo = menor pero lejano al indicador captación (niveles y montos de autorización). Supervisión más detallada de los ejecutivos. Dotación de equipo de transporte y otros. Implementar la nueva tecnología en telecomunicaciones (proyecto E UNO, Internet inalámbrico). Capacitación al personal. Utilizar los servicios internos de los abogados. Conveniencia Satisfacción del Cliente Incrementar en 5 % el nivel de satisfacción Verde = igual o mayor al indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador. Rojo = menor pero lejano al indicador Atención personalizada Remodelar instalaciones de atención al público. Ampliar servicio al cliente. Mejorar los incentivos según la clasificación del cliente. Adquisición de nuevos locales propios para las agencias. Modernización de oficina central y construcción de segunda planta. Relación de negocios Satisfacción del Cliente Incrementar en 5 % el nivel de satisfacción Verde = igual o mayor al indicador Amarillo = menor pero cercano al Capacitación al recurso humano con enfoque de actitud y aptitud. Potenciar la atención 34

37 indicador. Rojo = menor pero lejano al indicador personalizada. Utilizar los servicios de teléfono e Internet (telemercadeo). Imagen de marca Mejorar la imagen Mejorar la confianza que tienen los socios Promover imagen a través del logo de la Cooperativa Satisfacción del Cliente Promover entre los clientes y asociados la imagen Incrementar en 5 % el nivel de satisfacción. Verde = igual o mayor al indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador. Rojo = menor pero lejano al indicador. Verde = igual o mayor al indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador. Rojo = menor pero lejano al indicador. Proporcionar mayor credibilidad y confianza en el cliente y la comunidad. Promocionar la trayectoria en experiencia y capacidad del cooperativismo (Oficina central y agencias). Participación en los eventos sociales locales. Participación en ferias de los municipios. Publicidad agresiva en medios masivos locales (donde se tenga presencia). 35

38 6.2. Objetivos de Procesos Objetivo Estratégico Indicadores: Metas: Semáforo Iniciativa estratégica Gobierno Propuesta de Reforma de los Estatutos Gestión Financiera Proporcionar información financiera, oportuna, veraz y exacta. Estatutos reformados Informes financieros oportunos, veraz y completos Reformar los Estatutos en 2009 Proporcionar los estados financieros en los 5 días hábiles siguientes. Establecer los reportes de calce de tasas y plazos en Construir indicadores de alerta temprana en 2010 Verde = Reformar los Estatutos Amarillo=Reformar los Estatutos pero no completos. Rojo = No realizar las reformas a los Estatutos Verde = igual o menor al indicador Amarillo = Mayor cercano al indicador. Rojo = Mayor pero lejano al indicador. Revisar, redactar y publicar los estatutos conforme a la ley vigente. Presentar propuesta de reforma a asamblea general de asociados. Poder establecer convenios y utilizar la banca electrónica para obtener los estados de cuenta. Informes de los flujos de efectivos. Informes de los indicadores de alerta temprana (IAT ). Informes de la liquidez diario. Desarrollar reportes de calces de tasas y plazos. Desarrollar herramientas financieras como apalancamiento financiero, operativo, estructura financiera, etc. Control y Contabilidad 36

39 Establecer mecanismos de control interno Realizar la auditoria del proceso de crédito. Realizar la auditoría del proceso de captación de ahorros exclusivamente de los socios Revisar el proceso del trámite del crédito. Revisar el proceso de seguimiento del crédito (supervisión y recuperación). Revisar el proceso del trámite de la captación de depósitos obtenida exclusivamente de los socios. Realizar auditorias administrativas anualmente. Verde = revisión del proceso de trámite. Amarillo = en revisión Rojo no revisión del procesos Verde = revisión de los procesos de captación de depósitos. Amarillo = en revisión Rojo = no revisión del los procesos de captación de depósitos. Verde = revisión de los procesos y administrativos. Amarillo = en revisión Rojo = no revisión del los procesos y administrativos. Contratar un auditor interno. Reactivar el comité de riesgos y cumplimiento. Capacitaciones sobre aspectos legales y operativos. Establecer las políticas de control interno. Establecer manual de operaciones de control interno. Realizar auditorias de los procesos de negocio y administrativas Realizar las auditorias administrativas Objetivo Estratégico Indicadores: Metas: Semáforo Iniciativa estratégica 37

40 Gestión de Operaciones Ahorros Incrementar la Incremento cartera de ahorros saldo de depósitos 2009 = 9.0 % 2010 = 7.0 % 2011 = 7.0 % 2012 = 7.0 % 2013 = 8.8 % 2009 =3,532.5 mil 2010 = 3,779.8 mil 2011 = 4,044.4 mil 2012 = 4,327.5 mil 2013 =4,710.3 mil Verde = mayor o igual que el indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador Rojo = menor pero no muy cercano al indicador Promociones y publicidad constantes. Mejorar la atención y el servicio al cliente. Revisión de las tasas pasivas de interés. Relanzamiento de productos (ahorro infantil, educativo, en días festivos, etc.). Seguimiento y reactivar las cuentas inactivas. Informar sobre los productos financieros a los asociados. Incentivar el monto y plazo de ahorro a la vista. Realizar el estudio de mercado. Educación financiera a asociados. Establecer incentivos para socios que refieran nuevos socios. Desarrollar reportes de calces de tasas y plazos. Reuniones de negocios Objetivo Estratégico Indicadores: Metas: Semáforo Iniciativa estratégica 38

41 Gestión de Cartera: Calidad de Cartera Lograr mantener Reducir el una cartera sana y Índices de diversificada. Mora Total Mantener el índice de mora total igual o menor al 4 % Mantener el índice de mora mayor a 30 días en 3.5 % como máximo. Mantener el índice de cartera en riesgo menor al 4 % Mantener el índice de reserva de cartera igual o menor al 3.5 % Verde = Igual o menor a los índices establecidos. Amarillo = menor a los índices establecidos pero cercanos. Menor a los índices establecidos pero lejanos. Monitoreo constante del índice de morosidad. Supervisión de cartera. Información completa y oportuna de la cartera. Capacitación al departamento y comité de créditos. Proporcionar medios de transporte y comunicación a los agentes de negocios. Educación financiera para los socios. Seguimiento por parte de los agentes de negocios del destino del crédito. Establecer los indicadores de alerta sistemáticamente para detectar tempranamente la morosidad. Gestión de Clientes Mejorar la gestión de la calidad del cliente. Tasa de deserción del total de Establecer el Índice de Deserción en 2009 y reducir la Verde = igual al indicador Amarilla = mayor al indicador pero cercano Conocer a los usuarios. Establecer la política de conocimiento del 39

42 clientes. Satisfacción del Cliente. tasa de deserción de clientes Incrementar en 5 % el nivel de satisfacción. Roja = mayor al indicador pero lejano. Verde = igual o mayor al indicador Amarillo = menor pero cercano al indicador. Rojo = menor pero lejano al indicador asociado y usuario. Brindar al asociado y usuario información oportuna, completa y exacta. Mejorar los procesos de gestión de clientes. Actualización de la base de datos de los asociados y usuarios, de forma permanente. Apertura a sugerencias de asociados y usuarios (buzón, personal, cajas, Internet, etc.) Objetivos de Desarrollo Objetivo Indicadores: Metas: Semáforo Iniciativa Estratégica Estratégico Desarrollo de Recursos Humanos y Organizativo Seleccionar y Contratar Jefe de Recursos Humanos Cumplimiento del perfil del puesto Evaluación anual 80 % de cumplimiento del perfil del puesto Definir las responsabilidades y funciones del puesto Realizar la Verde = igual o mayor al 80 % Amarillo = menor, pero cercano al 80 % Rojo = menor al 80 % pero lejano Realizar selección y contratación apropiada del Jefe de Recursos Humanos Definir funciones y responsabilidades Proporcionar una inducción apropiada sobre 40

43 Contar con personal calificado para sus puestos Contar con personal motivado Cumplimiento del perfil del puesto Disponer de Plan de Inducción Disponer de Plan de Capacitación Cursos de Motivación. evaluación final en % de cumplimiento del perfil del puesto Diseñar y ejecutar 100 % plan de capacitación, incluyendo curso de inducción 3 cursos anuales sobre aspectos de motivación tales como liderazgo, trabajo en equipo, atención al cliente, etc. Verde = igual o mayor al 80 % Amarillo = menor, pero cercano al 80 % Rojo = menor al 80 % pero lejano Verde = igual o mayor a 3 cursos anuales. Amarillo = menor pero cercano a 3 cursos anuales. Rojo = menor pero lejano a 3 cursos anuales. los procesos y productos financieros Evaluar el desempeño para determinar capacidades y debilidades. Realizar selección apropiada del personal Elaborar y ejecutar Plan de Inducción Proporcionar una inducción apropiada sobre los procesos y productos financieros Elaborar y ejecutar Plan de Capacitación anual Evaluar el desempeño para determinar capacidades y debilidades. Mejorar conocimiento del personal Gestionar apoyo con FEDECACES, INSAFORP, FUNDAMICRO Reconocimiento del buen desempeño del empleado, a través de incentivos por el cumplimiento de metas. Propiciar el desarrollo humano a través de ascensos en las áreas 41

44 Inculcarle valores institucionales a todo el personal Prácticas vivenciales sobre valores Desarrollo de Recursos de Tecnología Lograr que la Desarrollar oficina central y la Sistema de agencia estén en Comunicación línea. en línea Conceptualizar valores institucionales. Desarrollar 3 practicas vivenciales anualmente los Realizar las gestiones necesarias de apoyo e impulso Desarrollo de Nuevos Servicios (Diversificación) Ofrecer mayor facilidad en la gestión de los Flexibilizar políticas de crédito, Revisar políticas de crédito. Verde = conceptualización completa. Amarillo = conceptaualización en 75 %. Rojo = conceptaualización menor al 75 % Verde = igual o mayor al 80 % Amarillo = menor, pero cercano al 80% Rojo = menor al 80 % pero lejano Verde = revisar políticas de crédito Amarillo = políticas de crédito donde se puede Prestaciones laborales adecuadas Propiciar un buen ambiente físico de trabajo Inculcarle una adecuada relación interpersonal. Gestionar apoyo con FEDECACES, INSAFORP, FUNDAMICRO Conceptualización y explicación de valores Cursos y charlas de motivación y de orientación. Gestionar apoyo con FEDECACES, INSAFORP, FUNDAMICRO Gestionar apoyo con FUNDAMICRO Apoyar e impulsar para que FEDECACES pueda aplicar el Sistema de RED Poder flexibilizar las políticas (garantías). Explicar las ventajas y 42