Planeamiento estratégico

Transcripción

1 Planeamiento estratégico Uno de los desafíos más importantes que deben asumir los directivos de cualquier organización es el de pensar en el futuro. Evaluar las diferentes situaciones con las que nos encontraremos para poder anticiparnos con las decisiones adecuadas y optar por los caminos correctos, antes de que sea demasiado tarde. Hoy más que nunca, frente a la profunda crisis por la que atraviesa la Argentina, parece esencial a la viabilidad de las organizaciones el poder definir una visión estratégica que nos permita convivir con los nuevos escenarios económicos, sociales, culturales y políticos, e incluso, sacar provecho de ellos. Este artículo propone asumir el modelo teórico del Planeamiento estratégico y reflexionarlo a partir del momento presente 1. A modo de introducción Un amigo mío fue invitado a navegar. Como era su primera experiencia, la expectativa era notoria. El primer día, debido a la novedad, a la cercanía del continente, y porque navegaban por un sereno Río de la Plata, las actividades previstas resultaron muy animosas. Sin embargo, más tarde, mar adentro, sin la costa a la vista y ninguna referencia conocida, con el buque moviéndose para todos lados, llegó el indeseable mareo. Comenzaron los vómitos y se descompuso de tal forma que no podía mantenerse en pie. Resulta que, en el proceso de evolución, nuestro cerebro adquirió una cantidad de mecanismos que le permiten controlar permanentemente el espacio que lo rodea. Delicado equilibro, que no siempre es consciente, que si se desarticula por algún motivo nos desestabiliza y desorienta. El cerebro solamente puede ver lo que está preparado para ver. Y esto es, justamente, lo que le sucedía a él: se habían modificado todas las referencias con que habitualmente se movía y, sin ellas, era imposible orientarse. Creo que, como mi amigo, la realidad de la Argentina ha hecho que la educación pierda casi todas sus referencias habituales. Lo que era claro en otra época ya no lo es y el horizonte se presenta no sólo contradictorio y pidiéndonos actitudes para las que no nos preparamos sino, hasta terrorífico porque se presupone poco más que un Apocalipsis. Mi amigo, felizmente, al día siguiente logró que el cerebro se acostumbrara a lo nuevo, el cuerpo, luego de un esfuerzo por producir muchas modificaciones, se estabilizó interactuando con las nuevas variables y logró su objetivo: tomar hermosas imágenes del mar, del cielo y de la navegación. Él seguía siendo él y haciendo lo que mejor sabía, pero fue necesario que su cabeza se adaptara a los cambios. Algunos sostienen que la principal cuestión a resolver en nuestros sistemas de planificación es pasar de la operación de definir objetivos a la idea de solucionar problemas 1. Quizás, lo que necesitamos en las escuelas para adaptarnos a estos nuevos escenarios que se nos presentan como inciertos e impredecibles, sea crear un espacio para el Planeamiento Estratégico que, como lo que sucedió en el cerebro de mi amigo, nos permita adaptarnos a la nueva realidad. 2. Qué es el Planeamiento Estratégico? Si bien el concepto de estrategia tiene su origen en el ámbito bélico-militar y proviene de una palabra griega strategos (algo así como jefes del ejercito), donde se intentaba poner de manifiesto las capacidad de los generales antiguos de plantearse el campo de batalla como un ámbito de previsiones y planificación de acciones que permitiera llegar al éxito de la contienda, en los últimos años se ha utilizado para clarificar una modalidad de trabajo en las empresas. Estos conceptos fueron desarrollándose durante la década del 60 en un conjunto de definiciones y herramientas que conformaron lo que se dio en llamar la Escuela de Administración Estratégica. Para nuestro caso podríamos definir como estrategia en la administración a la adaptación de recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas Misión de los dirigentes de organizaciones. En un mundo globalizado y ante los nuevos escenarios que nos propone este comienzo de milenio, (difíciles de imaginar algunos años atrás); el representante legal, el directivo o el gerente de una institución educativa, debe estar atento a las dificultades que le impone la realidad en todos sus aspectos. El clima de turbulencia económica y social por la que atraviesa el mundo hoy; los cambios en la ciencia, la tecnología y la sociedad son cada vez más vertiginosos y nos proponen situaciones sorprendentes que, muchas veces crean una profunda incertidumbre y desorientación en las organizaciones humanas. A partir de esta realidad, algunas empresas o instituciones caen derrotadas por la imposibilidad de asumir estos nuevos desafíos con la correspondiente crisis social que desata este fenómeno, promoviendo problemas de todo tipo que desembocan en una mayor desocupación y pérdida de empleo. Para hacer frente a estas consecuencias desastrosa, se espera de los directivos o gerentes una actitud positiva y activa que permita revertir esta lamentable situacione: la capacidad para percibir el contexto que nos rodea, plantear opciones alternativas, lograr dar la respuesta en el momento adecuado, asumir posiciones flexibles que permitan la modificación rápida y acertada cuando se lo demande, aceptar el cambio como realidad cotidiana, saber formular inteligentemente hipótesis y definiciones abarcativas de los problemas que se presenten, tener imaginación, ser intuitivo, son algunas de las características que hoy se nos reclaman. En última instancia, se requiere una actitud que permita reconocer las fortalezas que encontramos dentro de nuestras organizaciones para utilizarlas en nuestro provecho resaltándolas y haciéndolas fructificar, pero a la vez, tomando humildemente conciencia de las debilidades que tienen nuestras instituciones (tanto estructurales como humanas), para generar proyectos superadores que neutralicen o minimicen estas dificultades. Por otra parte, será necesario también tener una clara percepción de las amenazas que nos presenta el contexto donde se desarrolla la acción empresaria para no caer frente a ellas y perder las posibilidades que nos brindaría el mercado y aprovechar y optimizar las oportunidades que, seguramente, este tiempo de crisis nos plantea. 1 AGUERRONDO, Inés y otros. La escuela del futuro. Buenos Aires, Papers editores. 2 HERMIDA, Jorge y otros. Administración y Estrategia. Buenos Aires, Ediciones Macchi.

2 En cuadro que sigue se presenta una síntesis de todos estos desafíos necesarios para tener la capacidad de formular planes y proyectos que nos permitan anticiparnos a las situaciones conflictivas y problemáticas, intentando una toma de decisiones activa que aproveche cada actitud para orientarla a favor de la consecución de los objetivos institucionales. 4. Administración estratégica 5. Las ideas y los nombres Para poder avanzar sobre definiciones más claras del concepto de Planeamiento Estratégico debemos desarrollar una serie de nociones que aclaran la metodología. Estos son: la misión, la visión, los objetivos, el FODA, y otras siglas que nos ayudan a comprender más específicamente de qué se trata cada término Misión Normalmente, entendemos por misión aquello que constituye la razón de ser de una organización. Está contenido en sus estatutos fundacionales, en su ideario o en cualquier otro documento que refleje claramente el ideal que persigue toda la institución. Esta está definida por los fundadores o primeros dueños y se mantiene más o menos constante a lo largo del tiempo Visión La visión de lo que la estructura humana desea realizar en el futuro, cómo se ve en el tiempo, qué tipos de servicios o productos se piensa desarrollar, como será el contexto externo (social, económico, tecnológico, etc.) a la empresa. Esta visión la aporta generalmente en la mayoría de los casos las personas de más alta responsabilidad y ayudan a tener en claro hacia dónde se camina y porqué se trabaja. Algunos autores agregan a este punto el Posicionamiento como el lugar en el cual queremos que esté nuestro producto/servicio o empresa con el tiempo. Suele tentarnos ser el mejor, el primero, pero muchos han logrado un mayor éxito posicionándose como segundos o lo contrario de Escenarios En el PE es fundamental la acción reflexiva orientada a la definición de cómo creemos, a partir de una proyección racional, que será el futuro. No es un ejercicio profético o de adivinación sino más bien de extrapolación de variables. El método nos induce a que, al menos, propongamos tres miradas del futuro. La primera visión será optimista y positiva. El intento es para producir un escenario en el que se darían las mejores condiciones para que nuestro proyecto se cumpliera y realizara. Si bien se trata de causas externas a la institución, son acciones o proyectos que benefician a nuestras organizaciones y permiten un mayor y más rápido desarrollo y crecimiento. En la otra punta nos propone reflexionar considerando la posibilidad de que ocurran las peores de las previsiones y que ellas atenten contra nuestro negocio. A estos denominamos escenarios pesimistas. De la interacción de estas dos miradas surgen los escenarios probables. Para ello debemos determinar lo más racionalmente posible cuáles son aquellas tendencias que creemos que se proyectarán hacia el futuro para decidir nuestro accionar y planeamiento. Nuestro proyectos y planes que parten de una percepción de varios hechos contingentes y que se proyectan hacia los objetivos que nos permiten acercarnos al cumplimiento de la misión, deberán atravesar por realidades que influirán en el camino y muchas veces, nos desviarán del camino propuesto. Este ejercicio nos mostrará cómo debe conformarse la los escenarios y además sintetizará la idea de que lo que realmente suceda estará dado en una aproximación de previsiones desde los tres escenarios. Si el trabajo se hizo honesta y rigurosamente y no sucedió ningún imprevisto no visualizado a la hora del planeamiento el escenario predominante debería ser el escenario probable. A continuación, los gráficos que siguen nos muestran una síntesis de los aspectos más relevantes en la definición de escenarios dentro del planeamiento estratégico:

3 5.4. Objetivos A esta altura de la metodología contamos con la información de una serie de variables (Misión, Visión, Escenarios) que nos permiten construir la base y fundamento de lo que queremos lograr, en forma mucho más específica y evaluable, atendiendo a las limitaciones y en proyección al mediano y largo plazo. Aquí debemos proponernos aquello que deseamos pueda cumplido en un plazo determinado. Es importante en esta etapa, que los objetivos puedan evaluarse y no que no sean definidos con palabras demasiado vagas y de difícil comprensión. Además, será necesario que puedan efectivizarse y ser realizables a través de acciones concretas y que puedan expresarse en el tiempo Planes Seguiríamos en un plano demasiado intelectual y teórico, si los objetivos no los plasmamos en propuestas y actividades que permitan lograrlos, si no definimos a las personas que serán responsable de llevarlos adelante, los tiempos de demandarán las diferentes acciones y los recursos necesarios para realizar la implementación de las acciones supuestas, sean estos materiales, monetarios, personales, etc. Pueden coexistir varios planes interrelacionados entre sí y además, pueden estar supeditados unos a otros. De hecho, el planeamiento, es uno de los sectores que en las empresas tiene una influencia muy particular pues es allí en donde se concretan las ideas y se desarrollan las opciones y los caminos alternativos para lograrlas Áreas de resultado crítico (ARC) En todas las organizaciones existen varios recursos y estos se encuentran estructurados en departamentos, oficinas u organizaciones por áreas que, si bien no todos se dedican a cumplir con el fin principal para el logro final del proyecto, éste no podría ser posible de alcanzar sin la actividad que cada uno desarrolla. Si hiciéramos una comparación con lo que sucede en el cuerpo humano veríamos que son muchos los órganos que desarrollan diferentes funciones para que el cuerpo pueda estar vivo.

4 Está claro que las instituciones necesitan de todos y cada uno de sus miembros, pero también está claro que existen algunas funciones más importantes que otras. Si al cuerpo le faltara una pierna o funcionara mal la vista, no es lo mismo que el que falle, sea el corazón, o el cerebro, ya que, a diferencia de los primeros, la vida no sería posible si no late el corazón o no decide el cerebro. Lo mismo ocurre con las empresas, existen algunas funciones esenciales para la vida de las mismas y estas deben ser claramente identificadas porque es a partir de su adecuado funcionamiento que es posible el éxito o la obtención de los productos deseados. Se definen así aquellos sectores dentro de la institución que son críticas para lograr el resultado esperado Factor clave de éxito (FCE) A diferencia del anterior que involucra un área o sector, el FCE es la función o actividad específicamente producida para obtener los objetivos propuestos. Se denomina entonces de esta forma, aquel o aquellos factores que son esenciales para lograr una acción exitosa 5.8. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) Es esta una metodología que, como todo el planeamiento estratégico, proviene de la estrategia militar. Como sus siglas lo indican, se trata de identificar en un proyecto de reflexión participativo todas aquellas cosas dentro de la estructura operativa de una organización que pueden ser consideradas como positivas y buenas y, de alguna forma, se constituyen en la base de diferenciación comparativa con otras instituciones que realizan la misma o similares actividades y que denominamos fortalezas. Así como tenemos factores que nos distinguen, existen otras limitaciones, o problemas producidos por la estructura o las personas que conforman nuestro emprendimiento y que deben ser superadas o disimuladas para lograr una acción exitosa. A estas las denominamos como debilidades. Como la metodología nos permite mirar críticamente hacia el interior de la organización, será necesaria, paralelamente, una mirada al contexto en donde nos movemos y existimos. En la sociedad y en el mercado encontraremos también distintas limitaciones y posibilidades. En este sentido, las oportunidades son aquellas situaciones que presenta la realidad exterior a la empresa y que nos permitirá desarrollar más adecuadamente algunas actividades que otras. En la otra punta existirán, seguramente, otras restricciones no deseadas y peligrosas que deben ser tenidas en cuenta, no sólo para neutralizarlas (esto no siempre es posible) sino también, para la toma de conciencia de planes alternativos para asumir si se dieran estas condiciones. A ellas denominamos amenazas. Varios autores sugieren que, dependiendo de cual sea la primera característica que se analiza (fortaleza, debilidad, amenaza u oportunidad), será el contenido obtenido en las otras, porque no sería lo mismo comenzar el análisis con una visión positiva que con una visión negativa de nuestro negocio. Siendo concientes de que la realidad no se limita a solamente estas cuatro posibilidades, creemos que esta es una forma de estructuración pedagógica que se orienta a una reflexión con mayor profundidad. Más allá de estas disquisiciones, es importante la propuesta ya que nos ayuda a no quedarnos con una mirada parcial de uno solo de los aspectos que nos proponen las realidades cada vez más complejas a las que nos enfrentamos. 6. Hacia la implementación concreta del Planeamiento Estratégico y la Dirección por Objetivos Con la claridad de los términos y pasos que propone el Planeamiento Estratégico distinguimos cuatro etapas a través de las cuales se da la dinámica de trabajo y desarrollo del proceso de construcción concreta de esta metodología. 6.1 Etapa de definición Antes de iniciar un proceso de Planeamiento Estratégico es necesario clarificar correctamente todo lo que implica. Por ello, será necesario recordar que es simplemente un sistema de administración que nos ayuda a definir lo más claramente posible (como una visión iluminadora), los alcances de la tarea necesaria para alcanzar mejor los objetivos propuestos. Que la metodología administrativa nos permitirá proponernos estrategias concretas que utilizando nuestras potencialidades y utilizando las estructuras necesarias, nos permitan posicionarnos en el contexto con ventajas competitivas, que nos colocarán en una situación beneficiosa con respecto a otras organizaciones de nuestro tipo. Permitirá luego ser la base y sustento para que se definan los objetivos de carácter individual que cada miembro que la estructura asumirá y los métodos y recursos que se utilizarán en la evaluación de los resultados obtenidos en el futuro Etapa directiva En ésta etapa, será fundamental que se puedan definir las ideas inspiradoras que iluminarán nuestro accionar futuro de la manera más sintética y clara posible. No solamente la misión sino los propósitos que esta supone. Esta actividad estará fuertemente influida por dos dimensiones diferenciadas. Por un lado el campo externo organizado a partir de determinadas normas jurídicas y sociales sobre las cuales se apoya la acción empresaria y por el otro, los valores que son sustento de la cultura organizacional y que se inspira a su vez en la concepción que definen los directivos de la organización. En una segunda instancia, dentro de esta etapa directiva se deben definir los objetivos que impulsarán el accionar de la institución durante los próximos años. Esos, a su vez, están influidos por la definición del ideal que perseguimos con nuestra tarea y las políticas que se han determinado para concretar el ideal propuesto Etapa estratégica En esta instancia, podemos decir que se realiza el proceso central del Planeamiento Estratégico ya que es en él donde en realidad definimos claramente cuáles serán las acciones conducentes al cumplimiento de los objetivos que surgieron dando respuesta a la Misión y Visión que tenemos definida anteriormente. Existen tres instancias centrales sobre las que se fundamentará esta etapa: Situación competitiva, Escenarios y Recursos internos.

5 La primera de ellas está referida al esfuerzo por conocer lo más claramente posible a nuestra competencia. Esto significa que, a la vez, debo investigar para reconocer y definir cuál es el mercado dónde la competencia actúa? cuántos competidores tengo? quiénes están ofreciendo el mismo producto o servicio que yo? cómo lo hacen?, a qué consumidores, usuarios o beneficiarios afectan? qué piensan nuestros clientes de ellos?, cuáles son las diferencias entre nuestras propuestas?. cuál es la estrategia que están utilizando?. Debemos realizar un profundo análisis que nos permita tomar cuenta de la verdadera situación a la que nos enfrentaremos ofreciendo nuestros servicios. También, en esta etapa deberemos definir los escenarios con los cuales nos encontraremos en nuestro accionar futuro. De este aspecto ya nos ocupamos con anterioridad. Finalmente, como entrada a la estrategia deberé considerar todo lo que puedo ofrecer para lograr la mejor calidad de lo que hago. Es en esta instancia particularmente que deberemos poner en práctica la metodología del FODA. O sea producir hacia el interior de la institución una mirada que permita determinar las Fortalezas y Debilidades que nos caracterizan e identifican para apoyarnos en la primeras e intentar superar las últimas. Por otra parte determinar como síntesis de los escenarios propuestos y la situación competitiva que hemos logrado visualizar, aquellas Oportunidades que se nos presentan, sea por una situación novedosa producida por un acontecimiento particular esperable en los escenarios en los que acciona la organización o por una debilidad que hemos detectado en la competencia. Coronando la reflexión será necesario, tomar conciencia de las amenazas externas que podemos encontrar en aquellas instancias o situaciones que nos presenta el mercado y la realidad donde este mercado se desenvuelve. Habiendo terminado este análisis ha llegado el momento de definir claramente las estrategias que asumiremos en nuestro planeamiento. Independientemente de la metodología que utilicemos para realizar esta tarea (Torbellino de Ideas, Sombreros para pensar; algún juego, etc), es necesario diferencias las estrategias externas de las internas. Si bien, cada vez más la bibliografía actual acentúa la importancia fundamental que juega la satisfacción del cliente en la definición de cualquier plan, y por ello debemos definir una buena estrategia externa, no es menos cierto que lo que hacemos lo logramos por medio de personas concretas (que son nuestros empleados) con recursos específicos y de una manera determinada. Por ello hacen falta también definir estrategias internas. No sería esta etapa completa si no termináramos definiendo los resultados esperados como consecuencia de la puesta en marcha de planes y proyectos concretos y específicos. Estos necesitará que se especifique lo más claramente posible cuáles son aquellos resultados que se desean evaluar al final de ciclo? y cuáles los recursos que pensamos también medir para reconocer el nivel de cumplimiento de nuestro planeamiento estratégico? Etapa operativa Finalmente, la etapa más activa y en donde la práctica del planeamiento se expresará con acciones concretas es la operativa. Así llegaremos a la formulación de planes de acción que proponemos para modificar la realidad o alcanzar determinados objetivos, niveles de responsabilidad sobre quiénes serán los encargados de llevar adelante cada cosa y los recursos necesarios para hacerlos, sean esto maquinarias, recursos humanos, económicos, materiales, etc. El presupuesto para la puesta en acción de los planes será determinante de su viabilidad futura. El cuadro de la página siguiente nos muestra en forma resumida la operatoria a aplicar para realizar un proyecto de planeamiento estratégico suponiendo que nuestra empresa es un grupo educativo que se dedica a realizar una propuesta académica en diferentes niveles de la educación.

6 7. Un primer paso: Las Cinco Preguntas Clave Como una aproximación al Planeamiento Estratégico para aquellas escuelas que no cuentan con el personal suficientemente capacitado como para llevarlo adelante, se puede proponer como alternativa el Esquema de las Cinco Preguntas. La metodología sugiere la formulación de cinco preguntas que nos permitirán realizar una reflexión profunda sobre la identidad, la misión, y muchas cuestiones fuertemente vinculadas con la definición de estrategias orientadas al funcionamiento futuro de los establecimientos educativos. Estas cuestiones son: 1) Cuál es nuestra Misión? 2) Quiénes son los destinatarios de nuestra actividad? 3) Qué valoran los destinatarios de nuestra actividad? 4) Qué resultados concretos hemos alcanzado durante el último tiempo? 5) Cuál es nuestro plan con vistas al futuro? 7.1. Cuál es nuestra Misión? Intentar responder a esta cuestión es sin duda el primer paso y la reflexión más importante que debemos proponernos. Esto nos llevará a buscar respuestas a su vez a muchas otras preguntas como: Qué es lo verdaderamente importante que intentamos lograr con las actividades que realizamos? Cuáles son los resultados concretos que nos interesa alcanzar? En qué estamos mejor preparados y qué nos cuesta más? Está bien lo que sugiere nuestra misión o habría que replantearla? Quiénes son los destinatarios de nuestra actividad?

7 En esta perspectiva deberíamos preguntarnos además: Quiénes son los destinatarios principales de nuestra acción? Quiénes otros se benefician de nuestra actividad? A quienes tenemos que llegar para obtener su adhesión y apoyo? Hay otras personas o instituciones a los que podríamos vincular y no lo estamos haciendo ahora? Han cambiado los destinatarios a los que nos dirigimos con nuestra acción educativa? 7.3. Qué valoran los destinatarios de nuestra actividad? Y las preguntas asociadas serán: De todo lo que hacemos qué es lo que más valoran los destinatarios de nuestra actividad educativa? En qué medida ofrecemos a través de nuestras actividades lo que nuestros destinatarios valoran más? Cómo podemos aprovechar la información que tenemos de nuestros beneficiarios para mejorar nuestro accionar? Qué información adicional necesitaríamos para poder proponernos mejoras? 7.4. Qué resultados concretos hemos alcanzado durante el último tiempo? La reflexión sobre la consecuencia medible de nuestro accionar es muy importante a la hora de tomar decisiones que qué hacer y qué no hacer. Por eso algunas cuestiones ligadas a esto es saber: A qué resultados queremos llegar? Cómo los medimos? Se lograron los resultados esperados o no y porqué? Utilizamos adecuadamente los recursos con los que contamos para lograr los resultados deseables? 7.5. Cuál es nuestro plan con vistas al futuro? Dicen que las ideas que no pueden expresarse en palabras son malas ideas por lo cual será necesario, a esta altura del análisis, intentar definir un proyecto concreto que nos permita dar cuenta de las acciones necesarias para obtener los objetivos propuestos. Por ello habrá que preguntarse: Qué es lo que aprendimos en esta reflexión y qué recomendamos? En qué cosas se deben concentrar los principales esfuerzos de nuestra actividad? Qué deberíamos cambiar o hacer de modo diferente? Qué me propongo yo concretamente para obtener mejores resultados? Qué nos proponemos nosotros concretamente para obtener mejore resultados? Cómo y cuándo vamos a medir los objetivos propuestos? 8. Conclusión Nadie lo duda, la realidad es profundamente compleja y nosotros generalmente no estamos suficientemente preparados para enfrentarla con éxito, pero tampoco cabe ninguna duda que el esfuerzo que hagamos para producir una estrategia redundará en una mejor respuesta a este escenario tan desafiante que se nos presenta hoy en la Argentina y más específicamente, en la educación. No por conocido el Planeamiento Estratégico deja de ser una metodología muy útil y recomendable a la hora de planificar una acción concreta y es urgente que lo apliquemos a nuestras instituciones educativas cuanto antes. Esperemos que como le sucedió a mi amigo el navegante, adecuemos nuestras escuelas a las nuevas variables y referencias para continuar con nuestra verdadera misión: educar a las nuevas generaciones y formar a los hombres y mujeres para actuar comprometidamente en la transformación del mundo en la solidaridad. Gustavo Carlos Mangisch 9. Bibliografía AGUERRONDO, Inés y otros. La Escuela del futuro, cómo planifican las escuelas que innovan. Buenos Aires, Papers editores. DRUCKER, Peter F. Las cinco preguntas más importantes que usted debe formularse sobre su organización sin fines de lucro. Manual de autoevaluación de la Fundación Drucker para Organizaciones sin fines de lucro. Buenos Aires, Gránica. DRUCKER, Peter F. Dirección de Instituciones sin fines de lucro. Buenos Aires, El Ateneo. HERMIDA, Jorge y otros. Administración y Estrategia. Buenos Aires, Ediciones Macchi MANES, Juan Manuel. Gestión Estratégica para Instituciones Educativas. Guía para planificar Estrategias de Gerenciamiento Institucional. Buenos Aires, Gránica. MANGISCH, Gustavo Carlos. El futuro y la escuela. Consudec 917, accesible por Pensar el futuro sobre estructuras del pasado. Consudec 932, accesible por ; Crisis, Consudec 934, accesible por