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1 Métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones HILDA TERESA RAMÍREZ ALCÁNTARA Introducción Actualmente, las organizaciones requieren de una constante evaluación de su desempeño por los frecuentes cambios en su entorno social, político, económico y cultural. Por eso, es necesario que los sistemas de operaciones de la licenciatura en administración integren conceptos, técnicas y herramientas que permitan evaluar e incorporar conocimientos que, en su conjunto, ayuden a una adecuada planeación, implementación y coiitrol de las organizaciones para mejorar sus productos, procesos y recursos humanos. El objetivo general de este trabajo es destacar la importancia que tiene la aplicación de métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones para mejorar el desempeño de las empresas. El artículo inicia destacando la importancia de la utilización de métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones; se explica qué es un modelo y se continúa con el modelo racional para resolver y prever problemas (estrategia de sistema cerrado). Posteriormente, se explica de manera breve el modelo de sistema natural (estrategia de sistema abierto), se describe el sistema de producción visto con el enfoque de sistemas, así como algunos métodos cuantitativos y cualitativos para la administración de operaciones. Se finaliza destacando que el factor básico para el triunfo en la batalla competitiva es la inversión en gestión; es decir, mejorar los sistemas productivos, aplicar nuevos métodos de dirección, planificación y control de operaciones, trabajo de equipo, gestión integrada y especial * Profesoras-Investigadoras del Departamento de Producciúii Económica, u~hl-xmhlinilco, correo electróiuco: y uam.mx, respectivamente.

2 11 Hil~ia T. Ramire~ Alcjntara / Gloria 1. Baca Lobera atención al factor humano, para lo cual es útil apoyarse tanto en métodos cualitativos como cuantitativos. El hilo coriductor para analizar las organizaciones es la teoría cie sisteinas. El trabajo inicia explicando breveniente los conceptos mínimos de la administración de opc-aciones que permitan entender jqué es un sistema de producción? Este artículo aborda el estudio de las empresas desde el modelo "racioiial" y el "sistema natural" de organizaciones. El modelo racional rcsulta de una estrategia de sistema cerrado y el modelo de sistema natural fluye de una estrategia de sistema abierto. Se dice que la vida consiste en resolver problemas desde que inicia hasta que finaliza. Los seres hunianos, además de tratar de satisfacer las necesidades básicas de la rriejor manera posible, intentamos ser felices y productivos durante toda nuestra existencia. Algunos autores sugieren que mediante la construcción de modelos se podrán resolver todos los problemas, especialrncnte los del mundo de la empresa. Si se define la palabra modelo en sus términos más generales, sitnplemente se refiere a la manera en que entendemos la realidad. De csta manera ciesarrollaremos la forma explícita de resolver problemas en general y nos concentraremos cn el estudio de los modelos matemáticos, los cuales son una de las diversas clases de paradigmas que usamos para resolver problemas. La mejor manera de acabar con la confusión que muchos tenemos sobre la modelación matemática, como un método para resolver importantes problemas de la administración, es describir la construcción de modelos como una forma de pensar en el mundo que vivimos. La aplicación de niétodos cualitafivos y cuantitativos para resolver problemas requiere un enfoque sistémico, porque las tres funciones primarias: resolución, control de solucioiies e ideiitificación y anticipo de problemas junto con la función de apoyo de la información, son interdependientes. Por tanto, mientras más efwtivamente se diseñen y se organicen sus interacciones, más efectiva podrá ser la resolución dc los problemas (Ackoff, 1972: 230). Lo que se requiere para vigilar y controlar la solución cle un probleina tiene dos propósitos: hacer que suceda algo que de otro modo 110 pasaría o evitar que suceda algo que de otra manera sí sucedería. Para controlar una solución, los efectos esperados y los tiempos de realización deben quedar explícitos. Además deben quedar

3 Métodos cualitativos y cuantitativos..., 115 también explícitas las suposiciones en las que se basan dichas esperanzas y los procesos de decisión que se utiliza para obtenerlos... por lo general las memorias humanas son demasiado activas para este propósito, tienen un modo de reestructurar el pasado que muchas veces resulta contraproducente (Ackoff, 1972: 236). La función de diagnosticar es hallar las causas de las desviaciones y prescribir la acción correctiva. Una vez que se identifican las causas, se requiere la prescripción; prescribir es decidir qué es lo que hay que hacer con un problema. Por último, se debe señalar la importancia de un eficiente sistema de información; en la aplicación de métodos cualitativos y/o cuantitativos para resolver problemas, la mayoría de las empresas sufren por la falta de información pertinente, por lo que un sistema efectivo de información debe eliminar la información que no le es útil. Modelo Una pregunta interesante para todos es: qué método utilizar para resolver los problemas? La mayoría de las personas no pasamos mucho tiempo pensando en esto, estamos demasiado ocupados resolviendo los problemas que se nos van presentando, como para detenernos y preocuparnos de lo que estamos haciendo. Por otra parte, la historia lia demostrado que los humanos, estamos mejor preparados que la niayoría de los seres vivos para resolver problemas, podemos pensar; esto es, resolver problemas importantes mediante el proceso de construcción de modelos. Esto se logra gracias a la imaginación, o sea a la formación de imágenes mentales de objetos que no están presentes. El pensamiento contemporáneo en la administración se caracteriza por muchas y diversas concepciones sobre qué es o debería ser la administración. En este trabajo se da un panorama de algunos modelos cuantitativos y cualitativos que pueden llegar a ser de gran utilidad. La magnitud y complejidad de las organizaciones modernas han añadido nuevos problemas, incertidumbres y variables. El administrador actual debe tener cierta comprensión básica de las capacidades y limitaciones de los métodos cuantitativos y cualitativos para encontrar nuevas y mejores soluciones. Al tratar de resolver los problemas de la organización, se cambia uno o más aspectos de la situación problemática, con la intención de

4 11 6 Hilda T. Rainírcz Alcántara / Gloria l. Baca Lobera producir un cambio deseable en algún otro aspecto del mismo. El que se tenga éxito dependerá de la relación que exista entre el aspecto que se inanipula y el aspecto que quiere cambiarse. Un cambio de algo, trae como consecuencia variaciones en otros factores, porque los elementos de un sistema organizacional están relacionados. Qué es un modelo? Para resolver un problema, debemos encontrar una manera de describir, explicar, o aun predecir la parte de la realidad que contiene al problema. Este problema es del campo de la filosofía, aunque se puede decir que para la construcción de modelos, un primer paso es la abstracción de la realidad, mediante palabras y conceptos. Nuestras imágeiies mentales, de una situación típica consisten de unos pocos conceptos, representados por unas pocas palabras que corresponden a aquellos aspectos que consideramos relevantes para el problema que queremos resolver (Springer, Herlihy y Beggs, 1969). Es un hecho que siempre vamos a tener una descripción incompleta y borrosa de la realidad, y en general, mucho más simple que ella. La potencia de un modelo para resolver problemas radica precisamente en esta falta de correspondencia con la realidad, excepto en aquellos detalles pertinentes al problema estudiado. De hecho, encontramos la solución a los problemas reales buscando primero (mediante el pensamiento) lo que resolvería el problema en el modelo abstracto mental, y entonces se aplicaría esa misma solución al problema real. Todos sabemos que para resolver un problema, yodeinos acudir a varios tipos de modelos. Entre los principales (Springer, Herlihy y Beggs, 1969: 8) se encuentran los modelos físicos; ya sean análogos o icónicos; los simbólicos, que se dividen en verbales y inatemáticos. Los modelos abstractos, que son los que se forman en nuestras mentes; los sir~ibólicos, que se usan para registrar los modelos abstractos; y los modelos físicos, que son aquellos que utilizan réplicas a escala que reproducen la apariencia general para una mejor manipulación del objeto. Para el campo de la administración, los modelos simbólicos son los de mayor interés, debido a la naturaleza particular de los problemas que, en general, no se pueden modelar en forma física.

5 Pvlétodos cualitativos y cuantitativos... ) 117 Modelo racional Las organizaciones actúan, pero jcuándo y cómo actuarán? Las empresas esperan producir resultados, acciones racionales y resolver los problemas que se les presentan. La administración científica de Frederick Winslow Taylor tiene u11 enfoque hacia las tareas, y posteriormente lo siguieron Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, etcétera. El nombre de administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial (Chiavenato, 1996: 41). Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición, y buscan maximizar la eficiencia mediante procedimientos de planeación fijando estándares y ejerciendo controles para asegurar la conformidad con los estándares; donde los objetivos son conocidos y las tareas son repetitivas. Taylor, en su libro Principios de Adnilízistración Cientíjica, dice que la racionalización del trabajo operacional va acompañada de una estructuración general de la empresa, la cual denomina administración científica. Taylor estudió el trabajo individual y agrupó los problemas en tres partes: holgazanería sistemática por parte de los operarios; desconocimiento de la gerencia de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización y falta de uniformidad de las técnicas o m todos de trabajo. Se concentra en las relaciones estructurales entre la producción, el personal, los suministros y otras unidades de servicio de la organización, y ernplea como criterio la eficiencia económica. La eficiencia se maximiza especializando tareas y las agrupa en departamentos, asignando responsabilidades de acuerdo con principios tales como el grado de control o delegación y controlando la acción en relación con los planes. Las ideas de Taylor se basaban firmemente en el deseo de armonía entre trabajadores y administradores y el aumento de los beneficios para el obrero. El problema no estaba en los beneficios de Taylor, sino en los supuestos, que eran los que prevalecían en el ambiente utilitario y racionalista de su época. La administración científica fue, pues, un producto de su tiempo. Nacida y alimentada en una era de

6 118 < Hilda T. Ramírez Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera economía de lalssez-fiire, de ética protestante, darwinismo social y dedicación a la eficiencia donde el ambiente era todavía estable. Henri Fayol identificó seis grupos de actividades industriales: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas; también observó que éstas existen en los negocios de cualquier tamaño y llegó a la conclusión de que las cinco primeras se comprendían suficientemente bien por lo que dedicó la mayor parte de su trabajo al análisis de las actividades administrativas. Como resultado de este análisis propuso una lista de principios básicos para evitar los problemas administrativos, y recalcó que éstos no eran absolutos y que la administración consistía en elegir el principio adecuado para cada situación. Otros autores que siguieron los conceptos de Fayol fueron Urwick y Gulick, Mooney y Reilly. El modelo burocrático aplica también el modelo racional y está representado principalmente por Max Weber, quien se concentra en la contratación del personal y en la estructura como medio para evitar y resolver problemas. Max Weber observó los problemas de crecimiento de la organización y predijo que este crecimiento requería un conjunto niás formal de procedimientos para los administradores. De acuerdo con este criterio, adoptó la idea de una fornia ideal o pura de organización que llamó burocracia. Weber no usaba este concepto en el sentido de papeleo e ineficiencia. El modelo burocrático posee características estructurales de diseño que se encuentran en toda organización compleja y a ellas se refiere el concepto. Para Weber, la burocracia era la forma mas eficiente de organización. De nuevo el criterio último es la eficiencia, y ésta a su vez inaximiza definiendo cargos de acuerdo con la jurisdicción y el lugar de una jerarquía, nombrando expertos en los cargos, estableciendo reglas para las categorías de actividad, clasificando casos o clientes y luego motivando el desempeño mediante la provisión de salarios y patrones para su promoción. Los diferentes promotores del modelo racional son los estudiosos del desempeño o la eficacia. Max Weber dice que la burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para conseguir esa eficiencia, la burocracia necesita detallar anticipadamente cómo se deberían de hacer las cosas. Según Max Weber (1947: 329), la burocracia tiene las siguientes características principales: Carácter formal de las comunicaciones

7 Metodos cualitativos y cuantitativos... > 119 Carácter racional y división del trabajo Inipersonalidad en las relaciones Jerarquía de autoridad Rutinas y procedimientos estandarizados Competencia técnica y meritocrática Especialización de la administración separada de la propiedad Profesionalización de los participantes Completa previsibilidad del funcionamiento Este enfoque no ve a la organización informal al igual que la teoría científica de la administración, ni se preocupa por los cambios en el comportamiento humano tanto individual como grupal, que traen como consecuencia cambios en el desempeño de las actividades organizacionales; también el modelo burocrático no previó la posibilidad de flexibilidad de la burocracia tanto en su medio interno como externo. En resumen, Fayol se refiere al orden, iniciativa y estabilidad, en tanto que Weber habla de disciplina, estabilidad, confiabilidad y lealtad y la crítica que se les hará es la siguiente: falta de validez empírica, supuestos implícitos de los trabajadores, supuestos implícitos acerca de los trabajadores. En las teorías anteriores hay muchos supuestos implícitos que son cuestionables acerca de los trabajadores. March y Simon sugieren que estas teorías ven al empleado como un sujeto inerte. Parten de que a las personas no les gusta trabajar, que siempre actúan en forma racional y que requieren de una guía detallada para desempeñarse en forma adecuada. Thompson señala que: Estas teorías suponen que las metas son conocidas, las tareas repetitivas y la organización es un sistema cerrado e impermeable a todos los cambios del ambiente, como no sean los más grandes (1993: 36). En síntesis, el modelo burocrático está divorciado de la vida privada del individuo, toma en cuenta los eiectos externos de la organización, pero anula sus efectos al despersonalizar y clasificar a sus clientes. La gran mayoría de empresas que utilizan el modelo racional se inclinan por el desempeño y la eficacia, concentrándose en el control de la organización como un objetivo; tratan de eliminar la incertidumbre para lograr la determinación. El modelo racional de una organiza-

8 120 Hilda T'.I<arnircz :ilcántara / Gloria l. Baca L>obeia cióti cla como resultado que todo sea funcional, y liace una contribución positiva al resultado global. Todos los recursos son apropiados, y su asignación se ajusta a un plan maestro. Actualmente, muchas organizaciones complejas se centran en los conceptos cle plarieación y control. Sistema natural La estrategia de sistema abierto parte del principio de que la orgaiiizaciót-i es un sistema abierto determinado por su naturaleza. La orgariización compleja es vista como un sistema natural y se concentra sobre variables no sujetas a control dentro de un sistema cerraclo cle lógica. La teoría general de sistemas es iin iiistruniento útil para resolver problemas, porque es una ciencia general de la "totalidad", es decir, fenómenos que no se pueden descomponer en aconteciinie~itos locales. La teoría general de sistemas y el enfoque de sistemas se caracterizan a la vez por su si~~iplicidad coniylcljidrrd por los cuales se observan las relaciones entre sistemas y subsistemas. Cuando se aplica el para~ligina de sistemas se enfrenta el problema de determinar el grado al cual puecien cuantificarse y medirse ciertas variables. John P. Van Gigli propone los siguientes pasos: Determinar si las variables son de cantidad o cle caiidad Determinar la fuerza de la escala de las variables Uso de jerarquía de inocielos tara obtener le!,es que representen las propiedades observadas Uso del ciclo de valiclacióii de política, para justificar las decisiones y acciones de política (1 985: 184). El coricepto de homeóstasis o autoestabilizaciór-i, que espontánea o naturalmente gobierna las relaciones tiecesarias entre las partes y actividades y que con ello mantiene el sistema viable frente a perturbaciones o problemas que se originen en el ambiente, es central dentro del enfoque del sistema natural. La organización se ve como un sistema abierto que puede existir únicamente en iiiteraccióri con su ambiente. La explicación de este concepto de sistema en las organizaciones ha sido importante por dos razones: eri primer lugar, ha recalcado que los diversos aspectos sociales y tecnicos de la orgaiiización están altamente relacionados

9 Métodos cualitativos y cuantitativos... > 121 entre sí y que un cambio en un factor afecta a otros. En segundo lugar, destaca la interrelación entre la organización y su ambiente. Con el concepto de sistemas se prestó atención a la acción recíproca entre la organización y su ambiente y se entendió que la empresa y la manera como se administre tienen que ser apropiadas a lo que el ambiente exige. El razonamiento común para justificar la necesidad del enfoque de sistemas en las organizaciones consiste en señalar que, en la actualidad, se enfrentan múltiples problemas en la conduccióii porque cada día son más complejas. Esta complejidad se debe a que los eleriientos o funciones de la empresa están íntimamente relacionados, ya que la empresa misma interactúa con el ambiente. También, lo que se sabe o cree saberse acerca de las organizaciones complejas está encerrado eii una variedad de campos o disciplinas y es muy poca la comunicación que existe entre ellos (March, 1962: ). La organización compleja, vista como un sistema natural, es un conjunto de partes interdependientes que juntas comprenden un todo porque cada una de ellas contribuye algo y recibe algo del todo, que a su vez es interdependieiite de un ambiente más grande. El estudio de la organización informal se constituye de la investigación en organizaciones complejas, que utiliza el enfoque del sistema natural y se centra sobre var:ables que no están incluidas en ninguno de los modelos racionales: sentimientos, pandillas, controles sociales a través de normas informales, estatus y esfuerzos por alcanzar estatus, etcétera. Los estudiosos de la organización informal como Roethlisberger y Dickson, colaboradores de Elton Mayo (1939), llegan a la conclusión de que las organizaciones no son entidades autónomas; en vez de eso, los planes mejor diseñados tienen consecuericias involuntarias y están condicionados o vulnerados por otras unidades sociales, otras organizaciones complejas de las cuales depende la organización. En contraste con el modelo racional, se concentran en variables no sujetas a control completo por parte de la organización y, por consiguiente, no contenidas dentro de un sistema cerrado de lógica y consideran la interdependencia de la organización y del ambiente como inevitable o natural. La lógica del sistema racional y del sistema natural parecen ser incompatible, ya que una evita la incertidumbre para lograr la determinación, en tanto que la otra asume la incertidumbre y la indeterminación. Vistas en gran escala, las organizaciones complejas son instru-

10 127 F-lilcla T. Ramirez Alcantara / Gloria L. Baca Lobera mentos eficaces para el logro, y escs logro es resultado de acciones planeadas y controladas. Las organizaciones complejas son afectadas de manera significativa por elementos de su entorno, pero son evitados por el sistema racional. Comúnmente se asume que las estrategias se formulan antes de ser puestas en práctica; que la planificación es el proceso central de la formulación y que las estructuras tienen que diseñarse para poner en práctica estas estrategias. 1,as organizaciones no tienen en claro cómo hacer las estrategias o bien que los que redactan las estrategias no tienen claro como tienen que funcionar las organizaciones profesionales (Minztberg, 1989: 214). Henry Mintzberg considera: La estrategia como un patrón en acción, la cuestión obvia es qué acciones? El área clave de 1 elaboración de estrategias en la mayoría de las organizaciones concierne a la elaboración de la misión básica (los productos o servicios ofrecidos al público) (1989: 214). Chester Barnard (1938: 277) y Seltzriick (1948: 25-35) expresaron una segunda versión del enfoque de sistema natural, "es más global pero como una unidad en interacción con su medio". Sirnon, Marcl-i y Cyert estudian a la organización como un fenómeno que enfrenta y resuelve problemas; su atención se dirige a los procesos organizacionales relacionados con la selección de cursos de acción, en un ambiente que no revela por coinpleto las alternativas ciisponibles o las consecuencias de esas alternativas, según ese punto de vista. La organización tiene capacidad limitada para reunir y procesar información y para predecir las consecuencias de las alternativas. Las organizaciones complejas deben desarrollar procesos de búsqueda y aprendizaje así como de decisión. La organización debe tomar decisiones bajo racionalidad limitada, eso implica reemplazar el criterio de máxima eficiencia por uno de logro satisfactorio.

11 Métodos cualitativos y cuantitativos..., 123 Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que sí es adecuado un sistema ya sea mecánico u orgánico, dependiendo de la naturaleza del ambiente y señalan: Hemos tratado de resaltar la conveniencia de cada sistema a su propio conjunto específico de circunstancias. De igual modo, deseamos evitar la sugestión de que un sistema es superior a otro en todas las circunstancias. En particular, nada de la experiencia justifica la suposición de que el sistema mecánico deba ser remplazado por el orgánico cuando hay condiciones de estabilidad. El principio de la sabiduría administrativa es comprender que no existe un solo tipo ópf imo de sistema administrativo. Las dos estrategias citadas reflejan las culturas que rodean a las organizaciones complejas. Sistema de producción Nuestro objeto de estudio es el sistema de producción, un sistema puede definirse como un conjunto de elementos relacionados entre sí para el logro o consecución de un objetivo común. Esto implica que los elementos se encuentran unificados, organizados y coordinados para contribuir a una serie de resultados o salidas, a partir de la transformación o procesamiento de ciertos insumos o entradas. Entre los elementos que constituyen un sistema, podemos encontrar: Insumos o entradas: es la fuerza de arranque o de partida que provee de información, energía, mano de obra y capital, para la operación de éste. Proceso de transformación: en este proceso se desempeñan todas las actividades correspondientes al área de operaciones tales como: capacidad, calidad, inventario, fuerza de trabajo y procesos. Es el mecanismo de conversión de insumos en productos o salidas. Salidas, productos o resultados: están constituidos por productos, servicios e ideas. Dispositivos de control: fuilción del sistema que busca comparar el producto con algún zriterio establecido tales como estándares, pronósticos.

12 121 < Hilda T. Ramírez Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera Restricciones: escasez de insumos, los propios objetivos determinan ciertas restricciones, así como el ambiente en el que opera el sistema. Objetivo: es importante que el sistema cuente con un objetivo claro y realizable. La metodología de sistemas ayuda a relacionar y construir el sistema de operaciones. El Esquema 1 indica los elementos básicos de los sistemas de producción. 111sumos Energía Materiales Mano de obra Capital Información Esquema 1. Sistema de Producción Transformación Administración de Operaciones Capacidad lnventario Calidad Procesos-sistemas de producción Fuerza de trabajo 1 Productos 1 r-- Bienes o Servicios Fuente: Adaptación realizada del esquema propuesto por Schroeder G. Adt~iinictri~ción de operaciones (p. 11). Los elementos de todo sistema son las entradas (insumos), la transformación, las salidas (productos) y la retroalimentación. El problema central en los procesos productivos es lograr hacer las cosas. El diseño del sistema de producción tiende a involucrar decisiones a largo plazo; éstas son compromisos repetitivos de grail importancia. El sistema de producción con sus múltiples aspectos complejos logra la unificación y es capaz de ser visto como una entidad integrada debido a los objetivos comunes que todos los elementos comparten. Los objetivos son la esencia de todas las actividades de la administración de operaciones que determinan el acercamiento a los problemas. La misión del sistema de operaciones es:

13 Métodos cualitativos y cuantitativos... ) 125 La obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las generadas por el departamento de investigación y desarrollo. Hopeman nos dice que: Un sistema de producción es un armazón o esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creación de valor, en un extremo del sistema se encuentran los insumos o entradas. En el otro están los productos o salidas. Conectando las entradas y las salidas existe una serie de operaciones o procesos, almacenamientos o inspecciones (1986: 16). Everett menciona que un sistema de producción: Es una parte de las organizaciones que existe principalmente para generar o producir bienes. En alpunas empresas, el producto es un bien físico (refrigeradores, cereales, automóviles) mientras que eri otros es un servicio (seguros, atención médica, transporte)... En toda organización, ya sea productora de artículos o de servicio, existe un proceso de conversión. Son necesarios para este proceso los insumos requeridos para hacer el producto; el proceso por medio del cual se convierten los insumos; el producto que resulta de esta conversión y, por último, los círculos de retroalimentación en el subsistema de operaciones (1987: 24). Por su parte, Buffa nos dice que un sistema de producción es: La combiliación especíííca de recursos productivos (capitales, mano de obra y materiales) que se utilizan para producir el articulo o servicio deseado, las políticas que rigen la interacción de dichos recursos, así como el flujo de información, son elementos importantes para definir el sistema de producción (11). Riggs, define el sistema de producción como: El proceso específico por medio del cual los elementos se trarisforilian en productos útiles... Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversión de i~isumos en resultados (1990: 19).

14 126 Hilcia T. I<aiiiirez Alchtara / Gloria 1. Baca Lobera Para Tawfik producción es: La adición de valor a un bien -producto o servicio - por efecto de una transformación. Producir es extraer o iiiodificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas riecesidades" (1987: 4). L>e manera general, las definiciones anteriores destacan tres eleriientos: entradas o iiisumos, proceso o transformación, y salidas o prociuctos v servicios. Hopeman destaca además la importancia de crear valor. Everett, en su definición, menciona el valor que dentro de estos sisteiiias tiene la retroalimentación, como un mecanismo inediante el cual se mantiene un cc,nstante flujo de información sobre todo el proceso y sobre quienes participan en él. Buffa, por su parte, introduce los elementos necesarios para la retroaliinentación del sistema cie producción (flujo de información y políticas). En tanto que Riggs refuerza la posición de Hopeman en cuanto a que el bien o servicio debe ser útil. Con estos elementos podemos entonces definir al sistema de prociucción como: el proceso de conversión por medio del cual existe una transformación de insumos en productos terminados (bienes o servicios útiles), a un costo mínimo ( esto no siempre es así!), y con la calidad deseada de acuerdo con las exigencias del cliente; todo ello, bajo un flujo constante de retroalinientacióii en todo el sisteriia. La aplicación de métodos cualitativos y/o cuarititativos en la administración de operaciones implica una o más variables controlables y una o más iricontrolables. Saber que se tiene un problema o conocer la naturaleza del misino requiere de inforinación acerca del problema-objeto y su ambiente, por lo tanto, es necesaria la observación de este objeto. Esta es un proceso cuyos resultados son los datus, estos últinios son sírnbolos que representan las propiedades de los objetos, y los eventos son niateria prima que exige procesaniieiito para convertirlos en información. Enfoque de sistemas [,os modelos cie sistema abierto y cerrado tienen liinitaciones porque se centran en uno o varios aspectos de la activiciad empresarial pero ninguna de ellas llega a abarcar la coriipleja totalidad de la misma. Es por eso que existe la necesidad de un planteamiento integral e iii-

15 Métodos cualitativos y cuantitativos..., 127 terdisciplinario de todas las funciones parciales, lo cual es el centro de nuestra atención teórico-práctica. La óptica globalizadora permite abordar la problemática científica sobre la empresa, teniendo en cuenta tanto la interdependencia de sus componentes como sus relaciones con el entorno. El enfoque de sistemas ayuda a la solución de problemas empresariales y supone un avance en el progreso del conocimiento científico de la firma. El enfoque de sistemas efectúa una síntesis tomando de cada una de las partes aquello que se reconoce como válido. Esto es de gran importancia, pues es indudable la necesidad de examinar la organización desde todas las aproximaciones posibles y hacer un esfuerzo inultidisciplinario, programado y sistemático, para combinar todos los enfoques de investigación y sus consecuencias en una unidad sintética que explique integralmente el fenómeno. Por otro lado, el enfoque de sistemas nos muestra que no podemos establecer correctamente un método de control, o p-?venir el comportamiento de un sistema como la empresa, sin considerar las interdependencias claves existentes entre sus elementos, constituyendo uno de los principales méritos de este enfoque porque favorece la conciencia acerca de las mismas. Es necesario concebir a las empresas como grandes sistemas dinámicos que engloban distintos tipos de interacciones entre sus elementos y que esta necesidad se hace más crítica a medida que se asciende por los niveles jerárquicos de la empresa. De esta forma, los distintos subsistemas (mercadotecnia, finanzas, operaciones, etcétera) no se consideran separados sino integrados e interconectados en el mismo sisten-ia. Actualmente, la investigación en administración de empresas se caracteriza por su pluralismo de métodos. Su elección concreta depende de numerosos factores y frecuentemente se utilizan de forma conocida. Al respecto, Ludwing Von Bertalanffy dice que la teoría general de sistemas tendrá que desarrollarse por interacción de procedimientos empíricos, intuitivos y deductivos. El enfoque de sistemas permite atacar problemas relacionados con la complejidad, en la que se dan interacciones entre muchas variables. Las teorías y los enfoques tradicionales no son suficientes para resolverlas, ya que la empresa de nuestros días se caracteriza, entre otros, por los siguientes factores:

16 128 < Hilda T. Ramire~ Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera Los distintos elementos están iriterconectados eritre sí por relaciones causales frecuentemente fuertes y no lineales, muchas de las cuales se cierran formando bucles de realimentación. Existen retrasos e inercia en los flujos de materia e información. Los objetivos empresariales son múltiples y, frecuentemente, están en conflicto. Se da una constante interacción con un entorno cambiante, lo cual exige una adaptación co~tinua. El comportamierito de la empresa es provocado por la estructura interna y por la interacción con el entorno (Domíguez, 1995: 2). Todos estos factores son tomados en cuenta en una concepción sistémica. El razonamiento coniún para justificar la necesidad del enfoque de sistemas en las organizaciones consiste en señalar que, en la actualidad, se enfrentan múltiples problemas en la conducción porque cada día es más compleja. Esta complejidad se debe a que los elementos o funciones de la empresa están íntimamente relacionados debido a que la empresa misma interactúa con el ambiente. También, lo que se sabe o cree saberse acerca de las organizaciones con~plejas está encerrado en una variedad de campos o disciplinas y es muy poca la comunicacióii que existe entre ellos (March, 1962: ). El método del análisis socioeconómico Los problemas complejos rara vez tienen soluciones simples. Las deficiericias en el funcionamiento de las organizaciones pocas veces se deben a un elemerito único y sencillo; suprimir exitosamente los síntomas no es eliminar la causa de la deficiencia, sino invitar a la intensificacióii del problema cuyos síntomas ocultos en las organizaciones son estudiados por el método del análisis socioeconómico que ayuda no solamente a resolver los problemas de la organización, sino también al desarrollo del poteiicial humano y a que las empresas mejoren su desempeño. El método del análisis socioeconómico combina elementos tanto del modelo racional como del modelo de sistema natural para solucionar problemas y emprender acciones de mejora dentro del marco de la estrategia global de la empresa y bajo la conduccióii e intervención de la alta gerencia. La metodología del análisis socioeconómico

17 Métodos cualitativos y cuantitativos es un e~ifoque innovador en la conducción y resolución de problemas, es una metodología de intervención creada en Francia por Heriri Savall en 1976, con el fin de ayudar a las empresas a mejorar su desenipefio ante los desafíos económicos como: la aceleración de los cambios tecnológicos, acortainientc del ciclo de vida de los productos, la competencia, de nuevos países industrializados y la mano de obra barata, etcbtera (Savall y Zardet, 1999). Uno de los objetivos cle esta metodología es realizar procesos de investigación-acción para facilitar lit innovación tanto en la búsqueda de soluciones a los problemas qiie aquejan el funcionamiento cotidiaiio de las organizaciones, corno en las formas de aumentar la realizacióii de sus programas estratégicos. El eiifoque socioeconómico requiere de una reflexión estratégica participativa, porque los cuadros dirigentes de las empresas adquieren coiiciencia cie los puiitos o aspectos que hay clue mejorar a través de acciones estratkgicas. 131 principio la teoría socioecoiiómica se propone constatar que las herramientas usuales de análisis de gestión y de adininistracióii, no son suficientes para aprovechar las fuentes de energía y de recursos que existen y que están latentes en las empresas: como sor1 "los costos-resultados-ocultos" que representan en general el equivalente de la masa salarial con cargo a las empresas, y que pueden ser utilizados para mejorar los métodos de administración y de gestión (Savall y Zardet, 1999: 6). I,a metodología del análisis socioec~nómico tiene tres ejes que interaccionan entre sí para la solución de probleinas y son: el proceso de resolucióri de problemas, sus herramientas y las decisioiies políticas. lista metodología es un sistema donde todos los elementos participan para alcanzar el objetivo común de mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa. Proceso para resolución de problemas con el análisis socioeconóinico. El proceso del ciclo para la resolución de problemas corista de cuatro fases: diagnóstico, proycctn, puesta en marcha y evaluación. Este proceso pretende identificar las diferencias entre el funcioriamiento buscado y el constataclo (disfuricioiian~ietitos), así como la evaluación

18 130 < Hilda T. Rainírez Alcántara / Gloria l. Baca Lobera cualitativa, cuantitativa y financiera de alguna de sus formas para disminuir su iiiipacto en el desempeño econórnico. La intervención en las organizaciones inicia con el diagnóstico, se inicia con entrevistas, tomando una muestra del 30 por ciento de los trabajadores y cien por cien de los jefes. Las entrevistas se aplican en forma individual y en grupo. Las entrevistas iridividuales se hacen a nivel horizontal en los puestos que tienen algún poder de decisión (duración: una hora treinta minutos por cada entrevista) y en grupo son a nivel vertical (dos horas por cada entrevista); después son analizadas por los consultores para elaborar el diagnóstico tanto horizontal como vertical por lo que el método se llama HORI VERT (horizontal-vertical). Los objetivos de las entrevistas son:. Recabar las opiniones sobre la organización y las condiciones de trabajo Identificar los disfuncionamieritos organizacionales Formular una descripción de la organización Validar los disfuncionamientos en el primer acercamiento Descubrir los disfu~icionamie~itos no diclios espontáneamente En el análisis se agrupan las frases testimonio de los entrevistados en alguno de los seis dominios de acción (temas) y también en subtemas creando a su vez una idea clave que agrupe los disfuncionainientos. Los diagnósticos también contienen una primera versión de las matrices de competencias corresponttientes a cada área o espacio. Esta herramienta establece la cartografía de competericias y de conocimientos disponibles e identifica las necesidades de formación, lo cual permite preparar un plan de formación particularmente adaptado a cada persona y a las necesidades evolutivas de cada espacio. Por último, en el diagnóstico aparece también el cálculo de los costosresultados ocultos. Es elaborado por el grupo de trabajo que se denomina grupo cle proyecto y siempre es animado por el responsable del espacio que pretende reducir los disfuncioi~amientos de los seis dominios de acción: organización del trabajo; condiciones de trabajo; comunicación, coordinación, concertación; gestión del tiempo; formación integrada y aplicación de la estrategia.

19 Metodos cualitativos y cuantitativos La puesta en ninuclia La dirección y línea media informan regularmente de los avances del proyecto, esta fase es clave porque requiere de la participación colectiva. La puesta en marcha comprende tres tiempos: Consiste en la preparncióri [fe la accióli, es decir, el reordenamiento de las diferentes acciones y su programación. Corresponde a la ncción propimnente diclin que implica la desagregación de las acciones en tareas específicas; es decir, la participación en cada espacio que se comprometen como responsables de la realización y seguimiento de las acciones. Determinación y negociación de los recursos requeridos, así como de la identificación de los problemas concretos que se encuentra durante la aplicación y el encontrarles solución. Evaluación La última fase es la de ez~alz~ación y consiste en la valoración del impacto de las acciones realizadas. El diagnóstico, la elaboración del proyecto, la puesta en acción de las herramientas del enfoque socioeconómico requiere de la ayuda de la alta gerencia o dirección, y de la puesta eii acción de las herramientas de gestión y animación de equipos. Método de Ishikawa (causa-efecto) La importancia de utilizar este método, con la finalidad de encontrar las causas del efecto o problema detectado en la fase de diagnóstico, es considerar que no basta con identificar las evidencias de los problemas, sino ir en busca de las causas, con la finalidad de plantear soluciones en función de éstas. En el Esquema 2 se puede observar que este diagrama permite clasificar las causas de dispersión y organizar las causas mutuas, en él se deben presentar y desglosar las ventajas y desventajas existentes en un determinado proceso productivo. El diagrama causa-efecto busca las causas que originan problemas y consignan los resultados, 1 or ello, este tipo de diagramas pueden utilizarse para resolver cualquier tipo de problemas,

20 132 Hilda T. Rainirez Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera presentándose como una guía para la acción completa (Cava11 y Zardet, 1999: 16). Esquema 2. Diagrama de causa y efecto de Ishikawa Causas Materiales Maquinaria - Efecto hiptodo Mano de obra Fuente: Kaouru Ishikawa, Guí~ de coiitrol rlc calidad, UNIPUB, Nueva York, p. 17. También es una técnica de coiitrol de calidad que permite mejorar la productividad, en la cual se reúnen datos para realizar evaluaciones y análisis sobre las fallas posibles que existan. Es un método que nos faculta para comprender la situación real, basándose en la relación causa-efecto; a su vez, sirve para tener un control de procesos y una mejor orientación sobre las medidas correctivas que se deben tomar. Existen tres modelos de coiistrucción de diagrama5 causa-efecto, los cuales varían segúii el tipo de organización y disposicióii que adopte. Estos modelos son: Modelo de análisis de las dispersiones: debemos preguntarnos por qué ocurre la dispersión de la característica de la calidad. La ventaja es que al desglosar las dispersiones ayuda a organizar y vincular los factores que las causan. La desventaja es que frecuei-itemeiite adopta la forti-ia de quieli lo construye y algunas veces no se cotisigiian causas menores. 131 este modelo se apoyaron las investigaciones presentadas en este trabajo sobre el problema crítico identificado en cada caso. Vocielo de clasificación según el proceso cle producción: el cuerpo principal del diagrama sigue el proceso de producción

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