de métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones;

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "de métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones;"

Transcripción

1 Métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones HILDA TERESA RAMÍREZ ALCÁNTARA Introducción Actualmente, las organizaciones requieren de una constante evaluación de su desempeño por los frecuentes cambios en su entorno social, político, económico y cultural. Por eso, es necesario que los sistemas de operaciones de la licenciatura en administración integren conceptos, técnicas y herramientas que permitan evaluar e incorporar conocimientos que, en su conjunto, ayuden a una adecuada planeación, implementación y coiitrol de las organizaciones para mejorar sus productos, procesos y recursos humanos. El objetivo general de este trabajo es destacar la importancia que tiene la aplicación de métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones para mejorar el desempeño de las empresas. El artículo inicia destacando la importancia de la utilización de métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones; se explica qué es un modelo y se continúa con el modelo racional para resolver y prever problemas (estrategia de sistema cerrado). Posteriormente, se explica de manera breve el modelo de sistema natural (estrategia de sistema abierto), se describe el sistema de producción visto con el enfoque de sistemas, así como algunos métodos cuantitativos y cualitativos para la administración de operaciones. Se finaliza destacando que el factor básico para el triunfo en la batalla competitiva es la inversión en gestión; es decir, mejorar los sistemas productivos, aplicar nuevos métodos de dirección, planificación y control de operaciones, trabajo de equipo, gestión integrada y especial * Profesoras-Investigadoras del Departamento de Producciúii Económica, u~hl-xmhlinilco, correo electróiuco: y uam.mx, respectivamente.

2 11 Hil~ia T. Ramire~ Alcjntara / Gloria 1. Baca Lobera atención al factor humano, para lo cual es útil apoyarse tanto en métodos cualitativos como cuantitativos. El hilo coriductor para analizar las organizaciones es la teoría cie sisteinas. El trabajo inicia explicando breveniente los conceptos mínimos de la administración de opc-aciones que permitan entender jqué es un sistema de producción? Este artículo aborda el estudio de las empresas desde el modelo "racioiial" y el "sistema natural" de organizaciones. El modelo racional rcsulta de una estrategia de sistema cerrado y el modelo de sistema natural fluye de una estrategia de sistema abierto. Se dice que la vida consiste en resolver problemas desde que inicia hasta que finaliza. Los seres hunianos, además de tratar de satisfacer las necesidades básicas de la rriejor manera posible, intentamos ser felices y productivos durante toda nuestra existencia. Algunos autores sugieren que mediante la construcción de modelos se podrán resolver todos los problemas, especialrncnte los del mundo de la empresa. Si se define la palabra modelo en sus términos más generales, sitnplemente se refiere a la manera en que entendemos la realidad. De csta manera ciesarrollaremos la forma explícita de resolver problemas en general y nos concentraremos cn el estudio de los modelos matemáticos, los cuales son una de las diversas clases de paradigmas que usamos para resolver problemas. La mejor manera de acabar con la confusión que muchos tenemos sobre la modelación matemática, como un método para resolver importantes problemas de la administración, es describir la construcción de modelos como una forma de pensar en el mundo que vivimos. La aplicación de niétodos cualitafivos y cuantitativos para resolver problemas requiere un enfoque sistémico, porque las tres funciones primarias: resolución, control de solucioiies e ideiitificación y anticipo de problemas junto con la función de apoyo de la información, son interdependientes. Por tanto, mientras más efwtivamente se diseñen y se organicen sus interacciones, más efectiva podrá ser la resolución dc los problemas (Ackoff, 1972: 230). Lo que se requiere para vigilar y controlar la solución cle un probleina tiene dos propósitos: hacer que suceda algo que de otro modo 110 pasaría o evitar que suceda algo que de otra manera sí sucedería. Para controlar una solución, los efectos esperados y los tiempos de realización deben quedar explícitos. Además deben quedar

3 Métodos cualitativos y cuantitativos..., 115 también explícitas las suposiciones en las que se basan dichas esperanzas y los procesos de decisión que se utiliza para obtenerlos... por lo general las memorias humanas son demasiado activas para este propósito, tienen un modo de reestructurar el pasado que muchas veces resulta contraproducente (Ackoff, 1972: 236). La función de diagnosticar es hallar las causas de las desviaciones y prescribir la acción correctiva. Una vez que se identifican las causas, se requiere la prescripción; prescribir es decidir qué es lo que hay que hacer con un problema. Por último, se debe señalar la importancia de un eficiente sistema de información; en la aplicación de métodos cualitativos y/o cuantitativos para resolver problemas, la mayoría de las empresas sufren por la falta de información pertinente, por lo que un sistema efectivo de información debe eliminar la información que no le es útil. Modelo Una pregunta interesante para todos es: qué método utilizar para resolver los problemas? La mayoría de las personas no pasamos mucho tiempo pensando en esto, estamos demasiado ocupados resolviendo los problemas que se nos van presentando, como para detenernos y preocuparnos de lo que estamos haciendo. Por otra parte, la historia lia demostrado que los humanos, estamos mejor preparados que la niayoría de los seres vivos para resolver problemas, podemos pensar; esto es, resolver problemas importantes mediante el proceso de construcción de modelos. Esto se logra gracias a la imaginación, o sea a la formación de imágenes mentales de objetos que no están presentes. El pensamiento contemporáneo en la administración se caracteriza por muchas y diversas concepciones sobre qué es o debería ser la administración. En este trabajo se da un panorama de algunos modelos cuantitativos y cualitativos que pueden llegar a ser de gran utilidad. La magnitud y complejidad de las organizaciones modernas han añadido nuevos problemas, incertidumbres y variables. El administrador actual debe tener cierta comprensión básica de las capacidades y limitaciones de los métodos cuantitativos y cualitativos para encontrar nuevas y mejores soluciones. Al tratar de resolver los problemas de la organización, se cambia uno o más aspectos de la situación problemática, con la intención de

4 11 6 Hilda T. Rainírcz Alcántara / Gloria l. Baca Lobera producir un cambio deseable en algún otro aspecto del mismo. El que se tenga éxito dependerá de la relación que exista entre el aspecto que se inanipula y el aspecto que quiere cambiarse. Un cambio de algo, trae como consecuencia variaciones en otros factores, porque los elementos de un sistema organizacional están relacionados. Qué es un modelo? Para resolver un problema, debemos encontrar una manera de describir, explicar, o aun predecir la parte de la realidad que contiene al problema. Este problema es del campo de la filosofía, aunque se puede decir que para la construcción de modelos, un primer paso es la abstracción de la realidad, mediante palabras y conceptos. Nuestras imágeiies mentales, de una situación típica consisten de unos pocos conceptos, representados por unas pocas palabras que corresponden a aquellos aspectos que consideramos relevantes para el problema que queremos resolver (Springer, Herlihy y Beggs, 1969). Es un hecho que siempre vamos a tener una descripción incompleta y borrosa de la realidad, y en general, mucho más simple que ella. La potencia de un modelo para resolver problemas radica precisamente en esta falta de correspondencia con la realidad, excepto en aquellos detalles pertinentes al problema estudiado. De hecho, encontramos la solución a los problemas reales buscando primero (mediante el pensamiento) lo que resolvería el problema en el modelo abstracto mental, y entonces se aplicaría esa misma solución al problema real. Todos sabemos que para resolver un problema, yodeinos acudir a varios tipos de modelos. Entre los principales (Springer, Herlihy y Beggs, 1969: 8) se encuentran los modelos físicos; ya sean análogos o icónicos; los simbólicos, que se dividen en verbales y inatemáticos. Los modelos abstractos, que son los que se forman en nuestras mentes; los sir~ibólicos, que se usan para registrar los modelos abstractos; y los modelos físicos, que son aquellos que utilizan réplicas a escala que reproducen la apariencia general para una mejor manipulación del objeto. Para el campo de la administración, los modelos simbólicos son los de mayor interés, debido a la naturaleza particular de los problemas que, en general, no se pueden modelar en forma física.

5 Pvlétodos cualitativos y cuantitativos... ) 117 Modelo racional Las organizaciones actúan, pero jcuándo y cómo actuarán? Las empresas esperan producir resultados, acciones racionales y resolver los problemas que se les presentan. La administración científica de Frederick Winslow Taylor tiene u11 enfoque hacia las tareas, y posteriormente lo siguieron Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, etcétera. El nombre de administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial (Chiavenato, 1996: 41). Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición, y buscan maximizar la eficiencia mediante procedimientos de planeación fijando estándares y ejerciendo controles para asegurar la conformidad con los estándares; donde los objetivos son conocidos y las tareas son repetitivas. Taylor, en su libro Principios de Adnilízistración Cientíjica, dice que la racionalización del trabajo operacional va acompañada de una estructuración general de la empresa, la cual denomina administración científica. Taylor estudió el trabajo individual y agrupó los problemas en tres partes: holgazanería sistemática por parte de los operarios; desconocimiento de la gerencia de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización y falta de uniformidad de las técnicas o m todos de trabajo. Se concentra en las relaciones estructurales entre la producción, el personal, los suministros y otras unidades de servicio de la organización, y ernplea como criterio la eficiencia económica. La eficiencia se maximiza especializando tareas y las agrupa en departamentos, asignando responsabilidades de acuerdo con principios tales como el grado de control o delegación y controlando la acción en relación con los planes. Las ideas de Taylor se basaban firmemente en el deseo de armonía entre trabajadores y administradores y el aumento de los beneficios para el obrero. El problema no estaba en los beneficios de Taylor, sino en los supuestos, que eran los que prevalecían en el ambiente utilitario y racionalista de su época. La administración científica fue, pues, un producto de su tiempo. Nacida y alimentada en una era de

6 118 < Hilda T. Ramírez Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera economía de lalssez-fiire, de ética protestante, darwinismo social y dedicación a la eficiencia donde el ambiente era todavía estable. Henri Fayol identificó seis grupos de actividades industriales: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas; también observó que éstas existen en los negocios de cualquier tamaño y llegó a la conclusión de que las cinco primeras se comprendían suficientemente bien por lo que dedicó la mayor parte de su trabajo al análisis de las actividades administrativas. Como resultado de este análisis propuso una lista de principios básicos para evitar los problemas administrativos, y recalcó que éstos no eran absolutos y que la administración consistía en elegir el principio adecuado para cada situación. Otros autores que siguieron los conceptos de Fayol fueron Urwick y Gulick, Mooney y Reilly. El modelo burocrático aplica también el modelo racional y está representado principalmente por Max Weber, quien se concentra en la contratación del personal y en la estructura como medio para evitar y resolver problemas. Max Weber observó los problemas de crecimiento de la organización y predijo que este crecimiento requería un conjunto niás formal de procedimientos para los administradores. De acuerdo con este criterio, adoptó la idea de una fornia ideal o pura de organización que llamó burocracia. Weber no usaba este concepto en el sentido de papeleo e ineficiencia. El modelo burocrático posee características estructurales de diseño que se encuentran en toda organización compleja y a ellas se refiere el concepto. Para Weber, la burocracia era la forma mas eficiente de organización. De nuevo el criterio último es la eficiencia, y ésta a su vez inaximiza definiendo cargos de acuerdo con la jurisdicción y el lugar de una jerarquía, nombrando expertos en los cargos, estableciendo reglas para las categorías de actividad, clasificando casos o clientes y luego motivando el desempeño mediante la provisión de salarios y patrones para su promoción. Los diferentes promotores del modelo racional son los estudiosos del desempeño o la eficacia. Max Weber dice que la burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para conseguir esa eficiencia, la burocracia necesita detallar anticipadamente cómo se deberían de hacer las cosas. Según Max Weber (1947: 329), la burocracia tiene las siguientes características principales: Carácter formal de las comunicaciones

7 Metodos cualitativos y cuantitativos... > 119 Carácter racional y división del trabajo Inipersonalidad en las relaciones Jerarquía de autoridad Rutinas y procedimientos estandarizados Competencia técnica y meritocrática Especialización de la administración separada de la propiedad Profesionalización de los participantes Completa previsibilidad del funcionamiento Este enfoque no ve a la organización informal al igual que la teoría científica de la administración, ni se preocupa por los cambios en el comportamiento humano tanto individual como grupal, que traen como consecuencia cambios en el desempeño de las actividades organizacionales; también el modelo burocrático no previó la posibilidad de flexibilidad de la burocracia tanto en su medio interno como externo. En resumen, Fayol se refiere al orden, iniciativa y estabilidad, en tanto que Weber habla de disciplina, estabilidad, confiabilidad y lealtad y la crítica que se les hará es la siguiente: falta de validez empírica, supuestos implícitos de los trabajadores, supuestos implícitos acerca de los trabajadores. En las teorías anteriores hay muchos supuestos implícitos que son cuestionables acerca de los trabajadores. March y Simon sugieren que estas teorías ven al empleado como un sujeto inerte. Parten de que a las personas no les gusta trabajar, que siempre actúan en forma racional y que requieren de una guía detallada para desempeñarse en forma adecuada. Thompson señala que: Estas teorías suponen que las metas son conocidas, las tareas repetitivas y la organización es un sistema cerrado e impermeable a todos los cambios del ambiente, como no sean los más grandes (1993: 36). En síntesis, el modelo burocrático está divorciado de la vida privada del individuo, toma en cuenta los eiectos externos de la organización, pero anula sus efectos al despersonalizar y clasificar a sus clientes. La gran mayoría de empresas que utilizan el modelo racional se inclinan por el desempeño y la eficacia, concentrándose en el control de la organización como un objetivo; tratan de eliminar la incertidumbre para lograr la determinación. El modelo racional de una organiza-

8 120 Hilda T'.I<arnircz :ilcántara / Gloria l. Baca L>obeia cióti cla como resultado que todo sea funcional, y liace una contribución positiva al resultado global. Todos los recursos son apropiados, y su asignación se ajusta a un plan maestro. Actualmente, muchas organizaciones complejas se centran en los conceptos cle plarieación y control. Sistema natural La estrategia de sistema abierto parte del principio de que la orgaiiizaciót-i es un sistema abierto determinado por su naturaleza. La orgariización compleja es vista como un sistema natural y se concentra sobre variables no sujetas a control dentro de un sistema cerraclo cle lógica. La teoría general de sistemas es iin iiistruniento útil para resolver problemas, porque es una ciencia general de la "totalidad", es decir, fenómenos que no se pueden descomponer en aconteciinie~itos locales. La teoría general de sistemas y el enfoque de sistemas se caracterizan a la vez por su si~~iplicidad coniylcljidrrd por los cuales se observan las relaciones entre sistemas y subsistemas. Cuando se aplica el para~ligina de sistemas se enfrenta el problema de determinar el grado al cual puecien cuantificarse y medirse ciertas variables. John P. Van Gigli propone los siguientes pasos: Determinar si las variables son de cantidad o cle caiidad Determinar la fuerza de la escala de las variables Uso de jerarquía de inocielos tara obtener le!,es que representen las propiedades observadas Uso del ciclo de valiclacióii de política, para justificar las decisiones y acciones de política (1 985: 184). El coricepto de homeóstasis o autoestabilizaciór-i, que espontánea o naturalmente gobierna las relaciones tiecesarias entre las partes y actividades y que con ello mantiene el sistema viable frente a perturbaciones o problemas que se originen en el ambiente, es central dentro del enfoque del sistema natural. La organización se ve como un sistema abierto que puede existir únicamente en iiiteraccióri con su ambiente. La explicación de este concepto de sistema en las organizaciones ha sido importante por dos razones: eri primer lugar, ha recalcado que los diversos aspectos sociales y tecnicos de la orgaiiización están altamente relacionados

9 Métodos cualitativos y cuantitativos... > 121 entre sí y que un cambio en un factor afecta a otros. En segundo lugar, destaca la interrelación entre la organización y su ambiente. Con el concepto de sistemas se prestó atención a la acción recíproca entre la organización y su ambiente y se entendió que la empresa y la manera como se administre tienen que ser apropiadas a lo que el ambiente exige. El razonamiento común para justificar la necesidad del enfoque de sistemas en las organizaciones consiste en señalar que, en la actualidad, se enfrentan múltiples problemas en la conduccióii porque cada día son más complejas. Esta complejidad se debe a que los eleriientos o funciones de la empresa están íntimamente relacionados, ya que la empresa misma interactúa con el ambiente. También, lo que se sabe o cree saberse acerca de las organizaciones complejas está encerrado eii una variedad de campos o disciplinas y es muy poca la comunicación que existe entre ellos (March, 1962: ). La organización compleja, vista como un sistema natural, es un conjunto de partes interdependientes que juntas comprenden un todo porque cada una de ellas contribuye algo y recibe algo del todo, que a su vez es interdependieiite de un ambiente más grande. El estudio de la organización informal se constituye de la investigación en organizaciones complejas, que utiliza el enfoque del sistema natural y se centra sobre var:ables que no están incluidas en ninguno de los modelos racionales: sentimientos, pandillas, controles sociales a través de normas informales, estatus y esfuerzos por alcanzar estatus, etcétera. Los estudiosos de la organización informal como Roethlisberger y Dickson, colaboradores de Elton Mayo (1939), llegan a la conclusión de que las organizaciones no son entidades autónomas; en vez de eso, los planes mejor diseñados tienen consecuericias involuntarias y están condicionados o vulnerados por otras unidades sociales, otras organizaciones complejas de las cuales depende la organización. En contraste con el modelo racional, se concentran en variables no sujetas a control completo por parte de la organización y, por consiguiente, no contenidas dentro de un sistema cerrado de lógica y consideran la interdependencia de la organización y del ambiente como inevitable o natural. La lógica del sistema racional y del sistema natural parecen ser incompatible, ya que una evita la incertidumbre para lograr la determinación, en tanto que la otra asume la incertidumbre y la indeterminación. Vistas en gran escala, las organizaciones complejas son instru-

10 127 F-lilcla T. Ramirez Alcantara / Gloria L. Baca Lobera mentos eficaces para el logro, y escs logro es resultado de acciones planeadas y controladas. Las organizaciones complejas son afectadas de manera significativa por elementos de su entorno, pero son evitados por el sistema racional. Comúnmente se asume que las estrategias se formulan antes de ser puestas en práctica; que la planificación es el proceso central de la formulación y que las estructuras tienen que diseñarse para poner en práctica estas estrategias. 1,as organizaciones no tienen en claro cómo hacer las estrategias o bien que los que redactan las estrategias no tienen claro como tienen que funcionar las organizaciones profesionales (Minztberg, 1989: 214). Henry Mintzberg considera: La estrategia como un patrón en acción, la cuestión obvia es qué acciones? El área clave de 1 elaboración de estrategias en la mayoría de las organizaciones concierne a la elaboración de la misión básica (los productos o servicios ofrecidos al público) (1989: 214). Chester Barnard (1938: 277) y Seltzriick (1948: 25-35) expresaron una segunda versión del enfoque de sistema natural, "es más global pero como una unidad en interacción con su medio". Sirnon, Marcl-i y Cyert estudian a la organización como un fenómeno que enfrenta y resuelve problemas; su atención se dirige a los procesos organizacionales relacionados con la selección de cursos de acción, en un ambiente que no revela por coinpleto las alternativas ciisponibles o las consecuencias de esas alternativas, según ese punto de vista. La organización tiene capacidad limitada para reunir y procesar información y para predecir las consecuencias de las alternativas. Las organizaciones complejas deben desarrollar procesos de búsqueda y aprendizaje así como de decisión. La organización debe tomar decisiones bajo racionalidad limitada, eso implica reemplazar el criterio de máxima eficiencia por uno de logro satisfactorio.

11 Métodos cualitativos y cuantitativos..., 123 Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que sí es adecuado un sistema ya sea mecánico u orgánico, dependiendo de la naturaleza del ambiente y señalan: Hemos tratado de resaltar la conveniencia de cada sistema a su propio conjunto específico de circunstancias. De igual modo, deseamos evitar la sugestión de que un sistema es superior a otro en todas las circunstancias. En particular, nada de la experiencia justifica la suposición de que el sistema mecánico deba ser remplazado por el orgánico cuando hay condiciones de estabilidad. El principio de la sabiduría administrativa es comprender que no existe un solo tipo ópf imo de sistema administrativo. Las dos estrategias citadas reflejan las culturas que rodean a las organizaciones complejas. Sistema de producción Nuestro objeto de estudio es el sistema de producción, un sistema puede definirse como un conjunto de elementos relacionados entre sí para el logro o consecución de un objetivo común. Esto implica que los elementos se encuentran unificados, organizados y coordinados para contribuir a una serie de resultados o salidas, a partir de la transformación o procesamiento de ciertos insumos o entradas. Entre los elementos que constituyen un sistema, podemos encontrar: Insumos o entradas: es la fuerza de arranque o de partida que provee de información, energía, mano de obra y capital, para la operación de éste. Proceso de transformación: en este proceso se desempeñan todas las actividades correspondientes al área de operaciones tales como: capacidad, calidad, inventario, fuerza de trabajo y procesos. Es el mecanismo de conversión de insumos en productos o salidas. Salidas, productos o resultados: están constituidos por productos, servicios e ideas. Dispositivos de control: fuilción del sistema que busca comparar el producto con algún zriterio establecido tales como estándares, pronósticos.

12 121 < Hilda T. Ramírez Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera Restricciones: escasez de insumos, los propios objetivos determinan ciertas restricciones, así como el ambiente en el que opera el sistema. Objetivo: es importante que el sistema cuente con un objetivo claro y realizable. La metodología de sistemas ayuda a relacionar y construir el sistema de operaciones. El Esquema 1 indica los elementos básicos de los sistemas de producción. 111sumos Energía Materiales Mano de obra Capital Información Esquema 1. Sistema de Producción Transformación Administración de Operaciones Capacidad lnventario Calidad Procesos-sistemas de producción Fuerza de trabajo 1 Productos 1 r-- Bienes o Servicios Fuente: Adaptación realizada del esquema propuesto por Schroeder G. Adt~iinictri~ción de operaciones (p. 11). Los elementos de todo sistema son las entradas (insumos), la transformación, las salidas (productos) y la retroalimentación. El problema central en los procesos productivos es lograr hacer las cosas. El diseño del sistema de producción tiende a involucrar decisiones a largo plazo; éstas son compromisos repetitivos de grail importancia. El sistema de producción con sus múltiples aspectos complejos logra la unificación y es capaz de ser visto como una entidad integrada debido a los objetivos comunes que todos los elementos comparten. Los objetivos son la esencia de todas las actividades de la administración de operaciones que determinan el acercamiento a los problemas. La misión del sistema de operaciones es:

13 Métodos cualitativos y cuantitativos... ) 125 La obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las generadas por el departamento de investigación y desarrollo. Hopeman nos dice que: Un sistema de producción es un armazón o esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creación de valor, en un extremo del sistema se encuentran los insumos o entradas. En el otro están los productos o salidas. Conectando las entradas y las salidas existe una serie de operaciones o procesos, almacenamientos o inspecciones (1986: 16). Everett menciona que un sistema de producción: Es una parte de las organizaciones que existe principalmente para generar o producir bienes. En alpunas empresas, el producto es un bien físico (refrigeradores, cereales, automóviles) mientras que eri otros es un servicio (seguros, atención médica, transporte)... En toda organización, ya sea productora de artículos o de servicio, existe un proceso de conversión. Son necesarios para este proceso los insumos requeridos para hacer el producto; el proceso por medio del cual se convierten los insumos; el producto que resulta de esta conversión y, por último, los círculos de retroalimentación en el subsistema de operaciones (1987: 24). Por su parte, Buffa nos dice que un sistema de producción es: La combiliación especíííca de recursos productivos (capitales, mano de obra y materiales) que se utilizan para producir el articulo o servicio deseado, las políticas que rigen la interacción de dichos recursos, así como el flujo de información, son elementos importantes para definir el sistema de producción (11). Riggs, define el sistema de producción como: El proceso específico por medio del cual los elementos se trarisforilian en productos útiles... Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversión de i~isumos en resultados (1990: 19).

14 126 Hilcia T. I<aiiiirez Alchtara / Gloria 1. Baca Lobera Para Tawfik producción es: La adición de valor a un bien -producto o servicio - por efecto de una transformación. Producir es extraer o iiiodificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas riecesidades" (1987: 4). L>e manera general, las definiciones anteriores destacan tres eleriientos: entradas o iiisumos, proceso o transformación, y salidas o prociuctos v servicios. Hopeman destaca además la importancia de crear valor. Everett, en su definición, menciona el valor que dentro de estos sisteiiias tiene la retroalimentación, como un mecanismo inediante el cual se mantiene un cc,nstante flujo de información sobre todo el proceso y sobre quienes participan en él. Buffa, por su parte, introduce los elementos necesarios para la retroaliinentación del sistema cie producción (flujo de información y políticas). En tanto que Riggs refuerza la posición de Hopeman en cuanto a que el bien o servicio debe ser útil. Con estos elementos podemos entonces definir al sistema de prociucción como: el proceso de conversión por medio del cual existe una transformación de insumos en productos terminados (bienes o servicios útiles), a un costo mínimo ( esto no siempre es así!), y con la calidad deseada de acuerdo con las exigencias del cliente; todo ello, bajo un flujo constante de retroalinientacióii en todo el sisteriia. La aplicación de métodos cualitativos y/o cuarititativos en la administración de operaciones implica una o más variables controlables y una o más iricontrolables. Saber que se tiene un problema o conocer la naturaleza del misino requiere de inforinación acerca del problema-objeto y su ambiente, por lo tanto, es necesaria la observación de este objeto. Esta es un proceso cuyos resultados son los datus, estos últinios son sírnbolos que representan las propiedades de los objetos, y los eventos son niateria prima que exige procesaniieiito para convertirlos en información. Enfoque de sistemas [,os modelos cie sistema abierto y cerrado tienen liinitaciones porque se centran en uno o varios aspectos de la activiciad empresarial pero ninguna de ellas llega a abarcar la coriipleja totalidad de la misma. Es por eso que existe la necesidad de un planteamiento integral e iii-

15 Métodos cualitativos y cuantitativos..., 127 terdisciplinario de todas las funciones parciales, lo cual es el centro de nuestra atención teórico-práctica. La óptica globalizadora permite abordar la problemática científica sobre la empresa, teniendo en cuenta tanto la interdependencia de sus componentes como sus relaciones con el entorno. El enfoque de sistemas ayuda a la solución de problemas empresariales y supone un avance en el progreso del conocimiento científico de la firma. El enfoque de sistemas efectúa una síntesis tomando de cada una de las partes aquello que se reconoce como válido. Esto es de gran importancia, pues es indudable la necesidad de examinar la organización desde todas las aproximaciones posibles y hacer un esfuerzo inultidisciplinario, programado y sistemático, para combinar todos los enfoques de investigación y sus consecuencias en una unidad sintética que explique integralmente el fenómeno. Por otro lado, el enfoque de sistemas nos muestra que no podemos establecer correctamente un método de control, o p-?venir el comportamiento de un sistema como la empresa, sin considerar las interdependencias claves existentes entre sus elementos, constituyendo uno de los principales méritos de este enfoque porque favorece la conciencia acerca de las mismas. Es necesario concebir a las empresas como grandes sistemas dinámicos que engloban distintos tipos de interacciones entre sus elementos y que esta necesidad se hace más crítica a medida que se asciende por los niveles jerárquicos de la empresa. De esta forma, los distintos subsistemas (mercadotecnia, finanzas, operaciones, etcétera) no se consideran separados sino integrados e interconectados en el mismo sisten-ia. Actualmente, la investigación en administración de empresas se caracteriza por su pluralismo de métodos. Su elección concreta depende de numerosos factores y frecuentemente se utilizan de forma conocida. Al respecto, Ludwing Von Bertalanffy dice que la teoría general de sistemas tendrá que desarrollarse por interacción de procedimientos empíricos, intuitivos y deductivos. El enfoque de sistemas permite atacar problemas relacionados con la complejidad, en la que se dan interacciones entre muchas variables. Las teorías y los enfoques tradicionales no son suficientes para resolverlas, ya que la empresa de nuestros días se caracteriza, entre otros, por los siguientes factores:

16 128 < Hilda T. Ramire~ Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera Los distintos elementos están iriterconectados eritre sí por relaciones causales frecuentemente fuertes y no lineales, muchas de las cuales se cierran formando bucles de realimentación. Existen retrasos e inercia en los flujos de materia e información. Los objetivos empresariales son múltiples y, frecuentemente, están en conflicto. Se da una constante interacción con un entorno cambiante, lo cual exige una adaptación co~tinua. El comportamierito de la empresa es provocado por la estructura interna y por la interacción con el entorno (Domíguez, 1995: 2). Todos estos factores son tomados en cuenta en una concepción sistémica. El razonamiento coniún para justificar la necesidad del enfoque de sistemas en las organizaciones consiste en señalar que, en la actualidad, se enfrentan múltiples problemas en la conducción porque cada día es más compleja. Esta complejidad se debe a que los elementos o funciones de la empresa están íntimamente relacionados debido a que la empresa misma interactúa con el ambiente. También, lo que se sabe o cree saberse acerca de las organizaciones con~plejas está encerrado en una variedad de campos o disciplinas y es muy poca la comunicacióii que existe entre ellos (March, 1962: ). El método del análisis socioeconómico Los problemas complejos rara vez tienen soluciones simples. Las deficiericias en el funcionamiento de las organizaciones pocas veces se deben a un elemerito único y sencillo; suprimir exitosamente los síntomas no es eliminar la causa de la deficiencia, sino invitar a la intensificacióii del problema cuyos síntomas ocultos en las organizaciones son estudiados por el método del análisis socioeconómico que ayuda no solamente a resolver los problemas de la organización, sino también al desarrollo del poteiicial humano y a que las empresas mejoren su desempeño. El método del análisis socioeconómico combina elementos tanto del modelo racional como del modelo de sistema natural para solucionar problemas y emprender acciones de mejora dentro del marco de la estrategia global de la empresa y bajo la conduccióii e intervención de la alta gerencia. La metodología del análisis socioeconómico

17 Métodos cualitativos y cuantitativos es un e~ifoque innovador en la conducción y resolución de problemas, es una metodología de intervención creada en Francia por Heriri Savall en 1976, con el fin de ayudar a las empresas a mejorar su desenipefio ante los desafíos económicos como: la aceleración de los cambios tecnológicos, acortainientc del ciclo de vida de los productos, la competencia, de nuevos países industrializados y la mano de obra barata, etcbtera (Savall y Zardet, 1999). Uno de los objetivos cle esta metodología es realizar procesos de investigación-acción para facilitar lit innovación tanto en la búsqueda de soluciones a los problemas qiie aquejan el funcionamiento cotidiaiio de las organizaciones, corno en las formas de aumentar la realizacióii de sus programas estratégicos. El eiifoque socioeconómico requiere de una reflexión estratégica participativa, porque los cuadros dirigentes de las empresas adquieren coiiciencia cie los puiitos o aspectos que hay clue mejorar a través de acciones estratkgicas. 131 principio la teoría socioecoiiómica se propone constatar que las herramientas usuales de análisis de gestión y de adininistracióii, no son suficientes para aprovechar las fuentes de energía y de recursos que existen y que están latentes en las empresas: como sor1 "los costos-resultados-ocultos" que representan en general el equivalente de la masa salarial con cargo a las empresas, y que pueden ser utilizados para mejorar los métodos de administración y de gestión (Savall y Zardet, 1999: 6). I,a metodología del análisis socioec~nómico tiene tres ejes que interaccionan entre sí para la solución de probleinas y son: el proceso de resolucióri de problemas, sus herramientas y las decisioiies políticas. lista metodología es un sistema donde todos los elementos participan para alcanzar el objetivo común de mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa. Proceso para resolución de problemas con el análisis socioeconóinico. El proceso del ciclo para la resolución de problemas corista de cuatro fases: diagnóstico, proycctn, puesta en marcha y evaluación. Este proceso pretende identificar las diferencias entre el funcioriamiento buscado y el constataclo (disfuricioiian~ietitos), así como la evaluación

18 130 < Hilda T. Rainírez Alcántara / Gloria l. Baca Lobera cualitativa, cuantitativa y financiera de alguna de sus formas para disminuir su iiiipacto en el desempeño econórnico. La intervención en las organizaciones inicia con el diagnóstico, se inicia con entrevistas, tomando una muestra del 30 por ciento de los trabajadores y cien por cien de los jefes. Las entrevistas se aplican en forma individual y en grupo. Las entrevistas iridividuales se hacen a nivel horizontal en los puestos que tienen algún poder de decisión (duración: una hora treinta minutos por cada entrevista) y en grupo son a nivel vertical (dos horas por cada entrevista); después son analizadas por los consultores para elaborar el diagnóstico tanto horizontal como vertical por lo que el método se llama HORI VERT (horizontal-vertical). Los objetivos de las entrevistas son:. Recabar las opiniones sobre la organización y las condiciones de trabajo Identificar los disfuncionamieritos organizacionales Formular una descripción de la organización Validar los disfuncionamientos en el primer acercamiento Descubrir los disfu~icionamie~itos no diclios espontáneamente En el análisis se agrupan las frases testimonio de los entrevistados en alguno de los seis dominios de acción (temas) y también en subtemas creando a su vez una idea clave que agrupe los disfuncionainientos. Los diagnósticos también contienen una primera versión de las matrices de competencias corresponttientes a cada área o espacio. Esta herramienta establece la cartografía de competericias y de conocimientos disponibles e identifica las necesidades de formación, lo cual permite preparar un plan de formación particularmente adaptado a cada persona y a las necesidades evolutivas de cada espacio. Por último, en el diagnóstico aparece también el cálculo de los costosresultados ocultos. Es elaborado por el grupo de trabajo que se denomina grupo cle proyecto y siempre es animado por el responsable del espacio que pretende reducir los disfuncioi~amientos de los seis dominios de acción: organización del trabajo; condiciones de trabajo; comunicación, coordinación, concertación; gestión del tiempo; formación integrada y aplicación de la estrategia.

19 Metodos cualitativos y cuantitativos La puesta en ninuclia La dirección y línea media informan regularmente de los avances del proyecto, esta fase es clave porque requiere de la participación colectiva. La puesta en marcha comprende tres tiempos: Consiste en la preparncióri [fe la accióli, es decir, el reordenamiento de las diferentes acciones y su programación. Corresponde a la ncción propimnente diclin que implica la desagregación de las acciones en tareas específicas; es decir, la participación en cada espacio que se comprometen como responsables de la realización y seguimiento de las acciones. Determinación y negociación de los recursos requeridos, así como de la identificación de los problemas concretos que se encuentra durante la aplicación y el encontrarles solución. Evaluación La última fase es la de ez~alz~ación y consiste en la valoración del impacto de las acciones realizadas. El diagnóstico, la elaboración del proyecto, la puesta en acción de las herramientas del enfoque socioeconómico requiere de la ayuda de la alta gerencia o dirección, y de la puesta eii acción de las herramientas de gestión y animación de equipos. Método de Ishikawa (causa-efecto) La importancia de utilizar este método, con la finalidad de encontrar las causas del efecto o problema detectado en la fase de diagnóstico, es considerar que no basta con identificar las evidencias de los problemas, sino ir en busca de las causas, con la finalidad de plantear soluciones en función de éstas. En el Esquema 2 se puede observar que este diagrama permite clasificar las causas de dispersión y organizar las causas mutuas, en él se deben presentar y desglosar las ventajas y desventajas existentes en un determinado proceso productivo. El diagrama causa-efecto busca las causas que originan problemas y consignan los resultados, 1 or ello, este tipo de diagramas pueden utilizarse para resolver cualquier tipo de problemas,

20 132 Hilda T. Rainirez Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera presentándose como una guía para la acción completa (Cava11 y Zardet, 1999: 16). Esquema 2. Diagrama de causa y efecto de Ishikawa Causas Materiales Maquinaria - Efecto hiptodo Mano de obra Fuente: Kaouru Ishikawa, Guí~ de coiitrol rlc calidad, UNIPUB, Nueva York, p. 17. También es una técnica de coiitrol de calidad que permite mejorar la productividad, en la cual se reúnen datos para realizar evaluaciones y análisis sobre las fallas posibles que existan. Es un método que nos faculta para comprender la situación real, basándose en la relación causa-efecto; a su vez, sirve para tener un control de procesos y una mejor orientación sobre las medidas correctivas que se deben tomar. Existen tres modelos de coiistrucción de diagrama5 causa-efecto, los cuales varían segúii el tipo de organización y disposicióii que adopte. Estos modelos son: Modelo de análisis de las dispersiones: debemos preguntarnos por qué ocurre la dispersión de la característica de la calidad. La ventaja es que al desglosar las dispersiones ayuda a organizar y vincular los factores que las causan. La desventaja es que frecuei-itemeiite adopta la forti-ia de quieli lo construye y algunas veces no se cotisigiian causas menores. 131 este modelo se apoyaron las investigaciones presentadas en este trabajo sobre el problema crítico identificado en cada caso. Vocielo de clasificación según el proceso cle producción: el cuerpo principal del diagrama sigue el proceso de producción

1. La administración para la toma de decisiones

1. La administración para la toma de decisiones Objetivo general de la asignatura: El alumno analizará los conceptos fundamentales de la dirección y la toma de decisiones que le permitirán ser líderes de equipos; así como aplicar las herramientas y

Más detalles

ING. YIM APESTEGUI FLORENTINO

ING. YIM APESTEGUI FLORENTINO Sistemas Un sistema es: que interactúan para funcionar Podemos resumir en dos frases: El todo supera la suma de las partes Todo está conectado con todo La interacciones en el mundo real no son simples,

Más detalles

INDICADORES DE GESTION

INDICADORES DE GESTION INDICADORES DE GESTION Un indicador se define como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno

Más detalles

EVOLUCIÓN DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEMA 1. Octubre, 2012. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS

EVOLUCIÓN DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEMA 1. Octubre, 2012. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS ADMINISTRACIÓN EVOLUCIÓN DE LAS TEMA 1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS DE EMPRESAS AGRÍCOLAS Octubre, 2012. 1 Contenido 1. La administración de empresas 2. Conceptos básicos: teoría y enfoque 3. Teorías administrativas

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA Debajo de cada introducción sobre el tema de estudio de las materias se encuentran unas siglas, las cuales se interpretan de la siguiente manera: HT: horas de trabajo en clase

Más detalles

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto pm4dev, 2009 serie de gerencia para el desarrollo Gestión del Alcance del Proyecto GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO Una metodología

Más detalles

CONTROL INTERNO DEFINICIÓN

CONTROL INTERNO DEFINICIÓN CONTROL INTERNO DEFINICIÓN Es el conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados por una organización, con el fin de asegurar que: Los activos estén debidamente protegidos Los registros contables

Más detalles

El aporte del Mantenimiento Productivo Total (TPM) a la Gestión de Activos (PAS 55) Ing. Julio Carvajal Brenes, MSc. jucarvajal@itcr.ac.

El aporte del Mantenimiento Productivo Total (TPM) a la Gestión de Activos (PAS 55) Ing. Julio Carvajal Brenes, MSc. jucarvajal@itcr.ac. El aporte del Mantenimiento Productivo Total (TPM) a la Gestión de Activos (PAS 55) Ing. Julio Carvajal Brenes, MSc. jucarvajal@itcr.ac.cr Mejorar la eficiencia global del equipo Gestión temprana de equipos

Más detalles

Simulación ISC. Profr. Pedro Pablo Mayorga

Simulación ISC. Profr. Pedro Pablo Mayorga Simulación ISC Profr. Pedro Pablo Mayorga Ventajas 1. Es un proceso relativamente eficiente y flexible. 2. Puede ser usada para analizar y sintetizar una compleja y extensa situación real, pero no puede

Más detalles

Master en Gestion de la Calidad

Master en Gestion de la Calidad Master en Gestion de la Calidad Implantacion Sistema de Gestion de Calidad Implantacion de Sistemas de Gestion de Calidad 1 / 14 OBJETIVOS Al finalizar esta unidad didáctica será capaz: Conocer los pasos

Más detalles

3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA

3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA 3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA Las funciones básicas de la mercadotecnia es planear, fijar el precio, de promover y distribuir los productos, estas son algunas de las funciones del marketing más importantes

Más detalles

Cursos, talleres y diplomados. www.grupocieg.org cieg@grupocieg.org

Cursos, talleres y diplomados. www.grupocieg.org cieg@grupocieg.org Cursos, talleres y diplomados www.grupocieg.org cieg@grupocieg.org INDICE Diplomados Página Competencias directivas y gestión 1 Liderazgo femenino 1 Gerencia para ingenieros 2 Planificación comunitaria

Más detalles

MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL

MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL PRIMER CICLO Diseño Estratégico de las Organizaciones Las organizaciones para sobrevivir en el mundo cambiante de hoy, enfrentan el reto de tener que adaptarse y modificarse

Más detalles

Universidad Mariano Gálvez

Universidad Mariano Gálvez UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ LIC. OMAR GUERRA CURSO: MERCADOTECNIA III Integrantes Grupo No. 3 0213-06-10524 MARIA CRISTINA DONABO VIVAR 0213-03-10225 ERICKSON MARCIAL VARGAS 0213-06-10484 ANA KARINA PALACIOS

Más detalles

XI CONGRESO IBEROAMERICANO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

XI CONGRESO IBEROAMERICANO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA XI CONGRESO IBEROAMERICANO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA PONENCIA: LA PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA COMO ELEMENTO ORIENTADOR Y ORGANIZATIVO DE EMPRENDIMIENTOS SOCIALES. EJE: CIENCIA, TECNOLOGÍA Y SOCIEDAD

Más detalles

Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Tipos de Organizaciones Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situación,

Más detalles

Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información.

Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información. Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información. El Modelo de Negocios de Seguridad de la Información (BMIS, Business Model for Information Security) se originó en el Institute for Critical Information

Más detalles

MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL)

MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL) MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL) SUMILLA DE LOS CURSOS MGL 1. Economía de la empresa Este curso cubre los conceptos microeconómicos más relevantes para la toma de decisiones. Los temas incluirán: análisis

Más detalles

Cómo implantar y evaluar un modelo de calidad Jack Fleitman

Cómo implantar y evaluar un modelo de calidad Jack Fleitman Cómo implantar y evaluar un modelo de calidad Jack Fleitman La sensibilización debe ser un proceso de facilitación, reflexión y concientización del personal hacia el cambio, que genere condiciones que

Más detalles

Las Matemáticas En Ingeniería

Las Matemáticas En Ingeniería Las Matemáticas En Ingeniería 1.1. Referentes Nacionales A nivel nacional se considera que el conocimiento matemático y de ciencias naturales, sus conceptos y estructuras, constituyen una herramienta para

Más detalles

CAPITULO I. Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales como contaminación y los costos de la energía.

CAPITULO I. Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales como contaminación y los costos de la energía. CAPITULO I 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Como es bien entendido en nuestra época, la globalización es uno de los pilares del cambio. La globalización nos presenta un nuevo entorno que tiene relación directa

Más detalles

1.- DATOS DE LA ASIGNATURA. Ingeniería Forestal. Clave de la asignatura: SATCA: 2-3-5 2.- PRESENTACIÓN. Caracterización de la asignatura.

1.- DATOS DE LA ASIGNATURA. Ingeniería Forestal. Clave de la asignatura: SATCA: 2-3-5 2.- PRESENTACIÓN. Caracterización de la asignatura. 1.- DATOS DE LA ASIGNATURA. Nombre de la asignatura: Carrera: Clave de la asignatura: Investigación de Operaciones. Ingeniería Forestal. FOD-1023 SATCA: 2-3-5 2.- PRESENTACIÓN. Caracterización de la asignatura.

Más detalles

Relación del sistema de control con la estrategia y estructura organizativa

Relación del sistema de control con la estrategia y estructura organizativa Relación del sistema de control con la estrategia y estructura organizativa 1. Conceptos fundamentales?? Estrategia: Es el programa general para definir y lograr los objetivos de una organización y poner

Más detalles

Análisis del Sistema de Información

Análisis del Sistema de Información Análisis del Sistema de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 2 ACTIVIDAD ASI 1: DEFINICIÓN DEL SISTEMA... 6 Tarea ASI 1.1: Determinación del Alcance del Sistema... 6 Tarea ASI 1.2: Identificación

Más detalles

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA. UNIDAD XOCHIMILCO División de Ciencias y Artes para el Diseño

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA. UNIDAD XOCHIMILCO División de Ciencias y Artes para el Diseño UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA UNIDAD XOCHIMILCO División de Ciencias y Artes para el Diseño Licenciatura en Diseño Industrial Título: Licenciado en Diseño Industrial PLAN DE ESTUDIOS I. OBJETIVOS

Más detalles

Programas de estudio de matemáticas para la educación primaria

Programas de estudio de matemáticas para la educación primaria Programas de estudio de matemáticas para la educación primaria Versión preliminar para discusión y Primera etapa de implementación. Ciudad de México, junio de 2008. Contenido de la presentación Primera

Más detalles

Asignatura (E): Jornada de Formación Permanente: Proyecto de Trabajo Especial de Grado. ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE TEG.

Asignatura (E): Jornada de Formación Permanente: Proyecto de Trabajo Especial de Grado. ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE TEG. Portada (Ver anexo J) * Página de Presentación (Ver anexo H) * Dedicatoria (opcional) * Agradecimiento (opcional) * Índice General (Ver anexo K) * Lista de Cuadros (Ver anexo F) * Lista de Gráficos (Ver

Más detalles

PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM

PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS DE LA FUSM El perfil del Ingeniero de Sistemas presencial de la Fundación Universitaria San Martín, Bogotá, está en capacidad de modelar

Más detalles

Revista digit@l Eduinnova ISSN

Revista digit@l Eduinnova ISSN MATEMÁTICAS EN EDUCACIÓN PRIMARIA AUTORA: Inmaculada Fernández Fernández DNI: 48937600V ESPECIALIDAD: EDUCACIÓN PRIMARIA 1. INTRODUCCIÓN El área de matemáticas se imparte en todos los cursos de Educación

Más detalles

Parte informativo. ISO 9001:2015 Proyecto de Norma Internacional

Parte informativo. ISO 9001:2015 Proyecto de Norma Internacional Parte informativo ISO 9001:2015 Proyecto de Norma Internacional Índice 2 2 Creando la Cimentación para la Gestión de Calidad en una Nueva Era de Negocios 5 Otras revisiones principales en ISO 9001:2015

Más detalles

ANÁLISIS DE LOS DATOS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.

ANÁLISIS DE LOS DATOS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS. ANÁLISIS DE LOS DATOS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS. Si bien el análisis e interpretación de los resultados es la última etapa del proceso de investigación, todas Ias anteriores, comprendidas en el

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD Por Jack Fleitman Actualmente los retos son muy diferentes a los que han enfrentado los profesionistas de la administración en épocas anteriores.

Más detalles

Índice. Prólogo. Prólogo de la versión en español. ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido Un enfoque de gestión de la calidad

Índice. Prólogo. Prólogo de la versión en español. ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido Un enfoque de gestión de la calidad Índice Prólogo Esta tercera edición anula y sustituye a la segunda edición (ISO 9004:2000) que ha sido revisada técnicamente. La gestión para el éxito sostenido de una organización es un cambio importante

Más detalles

MICROCURRICULO UNIVERSIDAD Y BUEN VIVIR

MICROCURRICULO UNIVERSIDAD Y BUEN VIVIR MICROCURRICULO UNIVERSIDAD Y BUEN VIVIR PLANIFICACIÓN MICROCURRICULAR DEL MODULO UNIVERSIDAD Y BUEN VIVIR 1. INFORMACIÓN GENERAL BLOQUE CURRICULAR Bloque I CRÉDITOS 6 HORAS DE APRENDIZAJE CON ASISTENCIA

Más detalles

INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: 2004-2

INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: 2004-2 INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS PLAN: 2004-2 Formar profesionales de la Ingeniería Industrial y de Sistemas capaces de planear, operar, controlar y mejorar sistemas productivos en organizaciones generadoras

Más detalles

5. SISTEMA DE COSTOS ESTÁNDAR

5. SISTEMA DE COSTOS ESTÁNDAR 5. SISTEMA DE COSTOS ESTÁNDAR Entre los diversos procedimientos técnicos que los ejecutivos y funcionarios de las organizaciones privadas, públicas o no gubernamentales, tienen que utilizar para administrar

Más detalles

LA TAXONOMÍA DE BLOOM Y EL PENSAMIENTO CRÍTICO

LA TAXONOMÍA DE BLOOM Y EL PENSAMIENTO CRÍTICO LA TAXONOMÍA DE BLOOM Y EL PENSAMIENTO CRÍTICO Extraído de Bárbara Fowler Especialista en Aprendizaje - Longview Community College Missouri, Estados Unidos LA TAXONOMÍA DE BLOOM Y EL PENSAMIENTO CRÍTICO

Más detalles

PROGRAMA FORMATIVO. Competencia Clave: Competencia Matemática N3

PROGRAMA FORMATIVO. Competencia Clave: Competencia Matemática N3 PROGRAMA FORMATIVO Competencia Clave: Competencia Matemática N3 Agosto de 2013 DATOS GENERALES DEL CURSO 1. Familia Profesional: Formación Complementaria Área Profesional: Competencias Clave 2. Denominación

Más detalles

Diseño de un Proyecto IV

Diseño de un Proyecto IV Diseño de un Proyecto IV El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y procedimientos sistemáticos como ya se mencionó, un buen diseño debe identificar

Más detalles

PRESUPUESTOS. Héctor Rosas Inostroza Pontificia Universidad Católica de Valparaíso - Chile

PRESUPUESTOS. Héctor Rosas Inostroza Pontificia Universidad Católica de Valparaíso - Chile PRESUPUESTOS Héctor Rosas Inostroza Pontificia Universidad Católica de Valparaíso - Chile I. INTRODUCCIÓN 1.1.- Introducción Qué es? Cuantificación de un Plan Un presupuesto puede estar confeccionado en

Más detalles

La Materia, Evaluación, Bibliografía, Normas Asociadas a la Materia

La Materia, Evaluación, Bibliografía, Normas Asociadas a la Materia Teoría de Decisiones La Materia, Evaluación, Bibliografía, Normas Asociadas a la Materia (www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/teoriadedecisiones) Sesión 0 Nelson José Pérez Díaz Teoría de Decisiones La Materia:

Más detalles

IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL

IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL EXPOSITOR: C.P. JOSÉ LUIS MUNGUÍA HERNÁNDEZ MUNGUÍA RAMÍREZ Y ASOCIADOS, S. C. mura_sc@prodigy.net.mx teléfonos:

Más detalles

Gran Semana de la Calidad Mesa Técnica Nacional

Gran Semana de la Calidad Mesa Técnica Nacional Gran Semana de la Calidad Mesa Técnica Nacional Ministerio de Educación Nacional CARLOS PARDO, Julio de 2014 AGENDA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS - LOS ÚLTIMOS 50 AÑOS - CALIDAD DE LA EDUCACIÓN - APRENDIZAJE

Más detalles

GUÍA DE APOYO PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO GUÍA DE APOYO PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO GUÍA DE APOYO PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO

GUÍA DE APOYO PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO GUÍA DE APOYO PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO GUÍA DE APOYO PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO 1 GUÍA DE APOYO PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO GUÍA DE APOYO PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO 2 ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN II. DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE MERCADO III. UTILIDAD DE UN ESTUDIO DE MERCADO

Más detalles

El enfoque ideal para la erm se diseña de forma personalizada para que se adecue a los

El enfoque ideal para la erm se diseña de forma personalizada para que se adecue a los ALEXANDRA PSICA, CMC DIRECTORA GENERAL INTERIS CONSULTING INC. El enfoque ideal para la erm se diseña de forma personalizada para que se adecue a los objetivos de la organización, al nivel de riesgo inherente

Más detalles

OBJETIVOS de aprendizaje

OBJETIVOS de aprendizaje Profesorado en Relaciones del Trabajo Materia: Didáctica Especial y Residencia Cátedra: Dra. Vega OBJETIVOS de aprendizaje Ficha de Cátedra 2015 Prof. Carreras, Liliana Prof. Cortés, Margarita Prof. Marzioli,

Más detalles

Srs. / Sras. Inspectores/as Srs. / Sras. Directores /as Srs. / Sras. Secretarios /as

Srs. / Sras. Inspectores/as Srs. / Sras. Directores /as Srs. / Sras. Secretarios /as Srs. / Sras. Inspectores/as Srs. / Sras. Directores /as Srs. / Sras. Secretarios /as Les proponemos, a través de la lectura de este documento, reflexionar acerca del trabajo del secretario a partir del

Más detalles

www.fundibeq.org Además, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.

www.fundibeq.org Además, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión. DIAGRAMA DE FLECHAS 1.- INTRODUCCIÓN Este documento sirve de guía para el proceso de planificación de proyectos. Describe desde la visualización de la secuencia de acciones a desarrollar en dichos proyectos

Más detalles

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PRESUPUESTARIO MUNICIPAL

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PRESUPUESTARIO MUNICIPAL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PRESUPUESTARIO MUNICIPAL ANA MARÍA SILVA GARAY Directora Administración y Finanzas Municipalidad de Providencia Enero 2011 0 PRESUPUESTO MUNICIPAL 1. DEFINICIÓN El Presupuesto

Más detalles

COMPETENCIAS DISCIPLINARES BÁSICAS DEL SISTEMA NACIONAL DE BACHILLERATO

COMPETENCIAS DISCIPLINARES BÁSICAS DEL SISTEMA NACIONAL DE BACHILLERATO COMPETENCIAS DISCIPLINARES BÁSICAS DEL SISTEMA NACIONAL DE BACHILLERATO Junio de 2008 Presentación El documento Competencias Genéricas que Expresan el Perfil del Egresado de la EMS incluye las competencias

Más detalles

Diseño Organizacional. Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional

Diseño Organizacional. Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional Diseño Organizacional Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional Contextualización 1. Concepto 9. Características de las estructuras efectivas 2. Elementos de la estructura organizacional 8. Tendencias

Más detalles

CAPITULO III EL MANTENIMIENTO. 3.1 Conceptos Básicos de Mantenimiento

CAPITULO III EL MANTENIMIENTO. 3.1 Conceptos Básicos de Mantenimiento 39 CAPITULO III EL MANTENIMIENTO 3.1 Conceptos Básicos de Mantenimiento Antes que realizar cualquier tipo de clasificación o descripción de los tipos de mantenimiento, es muy importante saber realmente

Más detalles

EL CONOCIMIENTO CIENTÍFICO DE LA LA PEDAGOGÍA COMO CIENCIA DE LA EDUCACIÓN. Teoría de la Educación Tema 11

EL CONOCIMIENTO CIENTÍFICO DE LA LA PEDAGOGÍA COMO CIENCIA DE LA EDUCACIÓN. Teoría de la Educación Tema 11 EL CONOCIMIENTO CIENTÍFICO DE LA EDUCACIÓN. LA PEDAGOGÍA COMO CIENCIA DE LA EDUCACIÓN Teoría de la Educación Tema 11 ANTECEDENTES La pedagogía es teórica y práctica: teórica en cuanto consiste en un conocimiento

Más detalles

PLANEACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS ING. KARINA RAMÍREZ DURÁN

PLANEACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS ING. KARINA RAMÍREZ DURÁN PLANEACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS ING. KARINA RAMÍREZ DURÁN Principios y criterios para la evaluación del ciclo de vida de desarrollo de sistemas Se pueden enunciar algunos principios para desarrollar

Más detalles

PROPUESTA PROYECTO EDUCATIVO PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROPUESTA PROYECTO EDUCATIVO PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROPUESTA PROYECTO EDUCATIVO PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DENOMINACIÓN ACADÉMICA Nombre del Programa: Administración de Empresas Titulo Otorgado: Administrador (a) de Empresas Propósito: La carrera

Más detalles

LICENCIATURA EN CONTADURÍA Y FINANZAS

LICENCIATURA EN CONTADURÍA Y FINANZAS LICENCIATURA EN CONTADURÍA Y FINANZAS Debajo de cada introducción sobre el tema de estudio de las materias se encuentran unas siglas, las cuales se interpretan de la siguiente manera: HT: horas de trabajo

Más detalles

Capitulo 03 SERIE ISO 9000.

Capitulo 03 SERIE ISO 9000. Capitulo 03 ISO 9000 ORIGEN DE LAS NORMAS ISO-9000 Su origen está en las normas británicas BS 5750, de aplicación al campo nuclear; aunque ya existían normas similares de aplicación militar anteriores

Más detalles

Concepto de coordinación

Concepto de coordinación Concepto de coordinación Coordinación Acción y efecto de disponer elementos metódicamente o concertar medios y esfuerzos para buscar un objetivo común. Una vez realizado el diseño organizativo basado en

Más detalles

Este documento describe el proceso completo a seguir para analizar la existencia de una relación lógica entre dos variables. www.fundibeq.

Este documento describe el proceso completo a seguir para analizar la existencia de una relación lógica entre dos variables. www.fundibeq. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 1.- INTRODUCCIÓN Este documento describe el proceso completo a seguir para analizar la existencia de una relación lógica entre dos variables. Describe la construcción de los Diagramas

Más detalles

La Dirección de Proyectos y las Relaciones Interpersonales en las Instituciones

La Dirección de Proyectos y las Relaciones Interpersonales en las Instituciones La Dirección de Proyectos y las Relaciones Interpersonales en las Instituciones Duración del curso 5 meses Dirección del curso Magister Analía Ruth Rymberg Lic. en Psicopedagogía. Psicoanalista. Lic. en

Más detalles

TTP / Informática Profesional y Personal Módulo / Mantenimiento de software

TTP / Informática Profesional y Personal Módulo / Mantenimiento de software Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología TTP / Informática Profesional y Personal Módulo / Mantenimiento de software Aprobado por Res. 190/02 CFCyE Presentación La problemática abordada por este módulo

Más detalles

TIMSS 11.2 DESCRIPCIÓN DE LO EVALUADO EN LOS DOMINIOS DE CONTENIDO MATEMÁTICA Números Incluye la comprensión del proceso de contar, de las maneras de representar los números, de las relaciones entre éstos

Más detalles

INDICADORES POR ENCUESTA. Cuaderno Práctico -1 -

INDICADORES POR ENCUESTA. Cuaderno Práctico -1 - INDICADORES POR ENCUESTA Cuaderno Práctico -1 - ÍNDICE Elaboración del CUESTIONARIO...- 4 - Selección de la MUESTRA...- 5 - APLICACIÓN del cuestionario...- 7 - MECANIZACIÓN de datos...- 8 - Cálculo de

Más detalles

PROCESO DE AUDITORÍA

PROCESO DE AUDITORÍA PROCESO DE AUDITORÍA Cartilla básica para auditores AUDITORÍAS AL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Dentro de los nuevos contextos, la actividad de la auditoría integral a los Sistemas de Gestión se ha convertido

Más detalles

9. Perfil del ingeniero industrial 9.1 Generalidades, relevancia y alcance Cada vez más, gracias al desarrollo tecnológico, la participación activa

9. Perfil del ingeniero industrial 9.1 Generalidades, relevancia y alcance Cada vez más, gracias al desarrollo tecnológico, la participación activa 9. Perfil del ingeniero industrial 9.1 Generalidades, relevancia y alcance Cada vez más, gracias al desarrollo tecnológico, la participación activa de las empresas en los mercados en donde operan, así

Más detalles

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante

Más detalles

Administración de Agencias de publicidad Fundamentos de administración

Administración de Agencias de publicidad Fundamentos de administración Alejandro Rivera Administración Administración Proceso de coordinación de los recursos de un grupo social con el fin de lograr la mayor eficacia, eficiencia y productividad en el logro de sus objetivos.

Más detalles

HERRAMIENTAS FINANCIERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

HERRAMIENTAS FINANCIERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Sesión 1 HERRAMIENTAS FINANCIERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES OBJETIVO GENERAL Al término del curso, el alumno aplicará las principales herramientas financieras y contables para la toma de decisiones desde

Más detalles

SUPREMA CORTE DE JUSTICIA DE LA NACIÓN

SUPREMA CORTE DE JUSTICIA DE LA NACIÓN SUPREMA CORTE DE JUSTICIA DE LA NACIÓN CURSO DIRECCIÓN ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS IMPARTIDO POR LA UNIVERSIDAD COMPLUTENCE DE MADRID TRABAJO DESARROLLADO EL PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Más detalles

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Recursos Humanos Gestión de Recursos Humanos Nipo: 820-11-117-1 Autoría: Ignacio de la Cruz Lablanca Edición y maquetación: Cristina Prada Díez Coordinación pedagógica: Cristina Prada Díez Diseño gráfico de portada: Denica

Más detalles

1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo?

1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo? 1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo? GERARDO LACOUTURE Probablemente, la frase trabajo en equipo sea una de las más utilizadas al momento de pensar en cuáles son los factores que nos

Más detalles

Introducción a BPM. Programa BPM Business Process Management. Al finalizar el capítulo, el alumno podrá:

Introducción a BPM. Programa BPM Business Process Management. Al finalizar el capítulo, el alumno podrá: Introducción a BPM Al finalizar el capítulo, el alumno podrá: Comprender la importancia de la Gestión de Procesos y la mejora continua de los mismos. Identificar los diferentes procesos existentes en una

Más detalles

PROGRAMA BÁSICO DE FORMACIÓN para auditores y abogados

PROGRAMA BÁSICO DE FORMACIÓN para auditores y abogados PROGRAMA BÁSICO DE FORMACIÓN para auditores y abogados Módulo 01 : Sistema Nacional de Control Fiscal Docente: Mariela Pérez PROGRAMA BÁSICO DE FORMACIÓN para auditores y abogados Vamos a presentarnos

Más detalles

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Apuntes N 2 2011 Administración de Empresas 1 Capitulo 6: PLANEACIÓN La toma de Decisiones: La Esencia del Trabajo del Gerente Administración de Empresas 2 Objetivos de Aprendizaje

Más detalles

Programa de Formación de Auditores

Programa de Formación de Auditores Programa de Formación de Auditores Sistemas de Gestión de la Calidad Módulo 2 Sistema de Gestión de la Calidad Requisitos Objetivo del módulo Comprender: Los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para el

Más detalles

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO. Este capítulo trata de los sistemas de información, su concepto, integrantes, funciones,

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO. Este capítulo trata de los sistemas de información, su concepto, integrantes, funciones, CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO INTRODUCCIÓN DEL MARCO TERICO Este capítulo trata de los sistemas de información, su concepto, integrantes, funciones, tiempo de vida o ciclo, algunos ejemplos de su empleo, los

Más detalles

LICENCIATURA EN CONTADURIA PUBLICA LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: 2004-2

LICENCIATURA EN CONTADURIA PUBLICA LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: 2004-2 LICENCIATURA EN CONTADURIA PUBLICA PLAN: 2004-2 Formar integralmente profesionales en Contaduría Pública con calidad y pertinencia social, con actitud creativa, analítica y propositiva, capaces de generar

Más detalles

Ingeniería Comercial Administración de Recursos Humanos

Ingeniería Comercial Administración de Recursos Humanos Carrera Asignatura Ingeniería Comercial Administración de Recursos Humanos Docente Carlos Concha Escandón Psicólogo Organizacional Master en Dirección de Recursos Humanos cconcha@udec.cl OBJETIVOS GENERALES

Más detalles

La delegación significa responsabilidad y autoridad para funcionar y obliga a un proceso de rendición de cuentas y de control.

La delegación significa responsabilidad y autoridad para funcionar y obliga a un proceso de rendición de cuentas y de control. Una vez que se ha desarrollado el ejercicio de la planificación estratégica y la empresa ya tiene claro el camino a seguir y las metas a alcanzar, se prosigue a organizarse y a poner en marcha un desarrollo

Más detalles

CENTRO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS LICENCIATURA EN ECONOMÍA

CENTRO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS LICENCIATURA EN ECONOMÍA OBJETIVO: Formar licenciados en economía capaces de aplicar las herramientas analíticas de la teoría económica, economía política y de los métodos cuantitativos en el estudio investigativo de los fenómenos

Más detalles

I. Enfoque de competencias

I. Enfoque de competencias I. Enfoque de competencias I.1 Propósito del enfoque de competencias La necesidad de relacionar de una manera más efectiva la administración óptima del recurso informático con las necesidades del usuario

Más detalles

Administración de la Producción

Administración de la Producción 1.- DATOS DE LA ASIGNATURA Nombre de la asignatura: Carrera: Clave de la asignatura: Horas teoría-horas práctica-créditos Administración de la Producción Licenciatura en Administración ADT-0402 2-3-7 2.-

Más detalles

Maestría en Administración de Servicios de Salud. Título oficial. Acreditación CONEAU Res. Nº496/06

Maestría en Administración de Servicios de Salud. Título oficial. Acreditación CONEAU Res. Nº496/06 Maestría en Administración de Servicios de Salud Título oficial. Acreditación CONEAU Res. Nº496/06 BIENVENIDA INSTITUCIONAL L a educación y la formación de las personas constituyen los instrumentos más

Más detalles

Temas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas.

Temas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas. Temas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas. Lic. Yudid Fernández Pérez yudidf@uci.cu Resumen: Producto de la rápida evolución del entorno macro y macroeconómico surgen

Más detalles

El análisis consta de cuatro pasos: - Análisis Externo - Análisis Interno - Confección de la matriz FODA - Determinación de la estrategia a emplear

El análisis consta de cuatro pasos: - Análisis Externo - Análisis Interno - Confección de la matriz FODA - Determinación de la estrategia a emplear Análisis FODA El Análisis FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma,

Más detalles

Administración de recursos humanos (talento humano) INTRODUCCIÓN

Administración de recursos humanos (talento humano) INTRODUCCIÓN Administración de recursos humanos (talento humano) INTRODUCCIÓN En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La

Más detalles

PRESENTACIÓN PROPÓSITOS DE FORMACIÓN

PRESENTACIÓN PROPÓSITOS DE FORMACIÓN PRESENTACIÓN La Maestría en Administración MBA de la FUNLAM se ofrecerá en la modalidad de profundización bajo la metodología presencial y con una ruta formativa acorde con el interés de profundización

Más detalles

LA EVALUACIÓN INTERNA

LA EVALUACIÓN INTERNA LA EVALUACIÓN INTERNA Al igual que un producto o servicio, el proceso mismo de la planeación estratégica debe ser manejado y moldeado, si es que servirá a los ejecutivos como un medio para la toma de decisiones

Más detalles

DECRETO No. 09 05 21 02 21 de Mayo de 2009

DECRETO No. 09 05 21 02 21 de Mayo de 2009 DECRETO No. 09 05 21 02 21 de Mayo de 2009 Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno (MECI 1000:2005) en la Alcaldía Municipal de Guamal El Alcalde Municipal de Guamal en uso de sus atribuciones

Más detalles

LOS DIFERENTES SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

LOS DIFERENTES SISTEMAS DE PRODUCCIÓN LOS DIFERENTES SISTEMAS DE PRODUCCIÓN En base a las definiciones, conceptos e importancia, analizar los diferentes tipos de sistemas de producción. 1.1 DEFINICIÓN, CONCEPTO E IMPORTANCIA. Producción es

Más detalles

Aplicaciones estadísticas en las Ciencias Sociales

Aplicaciones estadísticas en las Ciencias Sociales Juan Camacho Rosales Profesor Titular de Metodología de las Ciencias del Comportamiento Departamento de Didáctica e Investigación Educativa y del Comportamiento Universidad de La Laguna La Estadística

Más detalles

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo.

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN...3 2. LA NECESIDAD DEL CAMBIO DEL ROL DE TI...5 3. NECESIDAD DE GOBIERNO DE TI...6 4. COBIT Y GOBIERNO

Más detalles

Taxonomía de los objetivos de la educación La clasificación de las metas educacionales Manuales I y II

Taxonomía de los objetivos de la educación La clasificación de las metas educacionales Manuales I y II Taxonomía de los objetivos de la educación La clasificación de las metas educacionales Manuales I y II Benjamin S. Bloom y colaboradores LIBRERÍA EL ATENEO EDITORIAL Octava edición Este material se utiliza

Más detalles

Proceso Hoshin Kanri: misión, visión, valores y los procesos clave de negocio

Proceso Hoshin Kanri: misión, visión, valores y los procesos clave de negocio Proceso Hoshin Kanri: misión, visión, valores y los procesos clave de negocio D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México, 2012. 1 Índice Inicio... 3 - Introducción - Objetivo

Más detalles

PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN MANTENIMIENTO (Parte I)

PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN MANTENIMIENTO (Parte I) PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN MANTENIMIENTO (Parte I) INTRODUCCION Por: Humberto Alvarez Laverde, Isabel Franco Silva, ishiro Kuratomi Equipo científico de ceroaveria.com Frecuentemente en los eventos de

Más detalles

Límites. Definición de derivada.

Límites. Definición de derivada. Capítulo 4 Límites. Definición de derivada. 4.1. Límites e indeterminaciones Hemos visto en el capítulo anterior que para resolver el problema de la recta tangente tenemos que enfrentarnos a expresiones

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles