La estimación de costos de proyectos Sus riesgos, problemas y soluciones

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1 La estimación de costos de proyectos Sus riesgos, problemas y soluciones 16 HORAS (2 jornadas completas) Tradicionalmente las estimaciones se han visto como un intento de predecir el futuro, como si este fuera independiente de aquello que estamos prediciendo. Una estimación muy alta puede ser tan precisa como uno quiera, pero puede llevarnos a perder un negocio o a que nuestro proyecto no sea aprobado. Una estimación baja puede hacer que ganemos una licitación pero puede que perdamos dinero en la operación o que el proyecto sea aprobado pero falle en alcanzar sus objetivos por falta de fondos. En ambos casos el resultado es el mismo: el costo final del proyecto será mayor que el que habríamos incurrido si hubiésemos incorporado todo el trabajo necesario desde un principio o al menos introducido reservas y contingencias para compensar por aquello que no sabíamos. En este seminario el enfoque es distinto. El propósito de una estimación es por un lado proveer a la organización la información necesaria para tomar las decisiones de negocio y por el otro, darle al futuro jefe de proyecto espacio suficiente para ejecutar el proyecto con buenas posibilidades de éxito. El seminario comienza por reconocer que toda estimación se basa en supuestos con cierto grado de certidumbre, que los modelos de estimación, ya se trate de una simple constante de planificación o un sofisticado modelo matemático, tienen errores y que tanto los resultados como las entradas al proceso trataran de ser influenciadas por los proponentes y opositores de un proyecto. Los primeros tratando de exagerar beneficios y minimizando costos 1

2 y riesgos, los segundos haciendo lo contrario. Como solución a estos problemas el autor propone un proceso en el cual la estimación y la determinación del presupuesto del proyecto están claramente diferenciadas. El propósito de la primera es establecer niveles de esfuerzo, tiempo y otros recursos que una organización necesitaría para ejecutar un proyecto. El propósito de la segunda, es seleccionar de entre esos valores aquellos que mejor satisfagan los objetivos de la organización. Esta separación entre estimación y presupuestación explícita los riesgos asociados con una determinada estrategia y permite su balance a través del portafolio de proyectos. Los principios que serán recorridos en el transcurso del curso son aplicables a todos los proyectos (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, proyectos de gestión de cambio, entre otros), debido a la vasta experiencia del docente en el área de desarrollo de software los métodos y ejemplos utilizados en el curso son de esta área de conocimiento. 2

3 Descripción detallada Los objetivos del curso son: Rever las técnicas básicas de estimación de costos e introducir al participante a nuevos métodos como por ejemplo Planning Poker, Comparaciones Apareadas y otros del entorno del desarrollo de software. Introducir a los participantes a la cuantificación de incertidumbre, su incorporación en estimaciones y la gestión de riesgo a nivel de portafolio en lugar de en cada proyecto individualmente. Presentar un proceso y técnicas para minimizar interferencias políticas en la producción de estimaciones y presupuestos. El curso está dirigido a jefes de proyecto, gerentes y otros profesionales experimentados involucrados en el desarrollo de estimaciones y planes para nuevos productos, servicios y sistemas de información. El método de enseñanza combina instrucción teórica con demostración de conceptos y discusiones en clase para clarificar y estimular el aprendizaje. A lo largo del curso se plantean situaciones y problema y estos se resuelven con la participación activa de todos los participantes a los que el docente va guiando mediante preguntas, recomendaciones e indicaciones. Además los dos días de capacitación práctica se invita al participante a presentar sus experiencias a favor y en contra de lo que se está enseñando. La presentación del instructor es en castellano, con el material en inglés. 3

4 proyecto ay 1 - Project level estimates / Día 1 Estimaciones a nivel de 1) Introduction / Introducción a. Definition of a good estimate / Definición de una buena estimación The difference between: Price, cost and budget. Targets are not estimates. The winners curse. What constitutes a good estimate? / La diferencia entre: precio, costo y presupuesto. Los objetivos no son estimaciones. La maldición de los ganadores. Qué constituye una buena estimación? b. Cost of a bad estimate / Costo de una mala estimación i. What is perceived as a successful project / Qué es percibido como un proyecto exitoso. Are scope, schedule and cost valued the same as criteria to judge project success? / Son el alcance, el cronograma y el costo valuados lo mismo a la hora de juzgar el éxito de un proyecto? ii. Brooks postúlate / Postulado de Brooks Quantitative analysis of why adding a person to a late project makes it later. Is it true? / Análisis cuantitativo de por qué "agregar una persona a un proyecto retrasado lo retrasa más". Es cierto? iii. Student síndrome / Síndrome del estudiante 4

5 The amount of work that goes into a task is inversely proportional to the distance to the deadline. What are the project consequences of procrastination? How does this affect the distribution of task completion times? / La cantidad de trabajo que se dedica a una tarea es inversamente proporcional a la distancia a la fecha límite. Cuáles son las consecuencias de postergaciones (remolonear) en el proyecto? Cómo afecta esto a la distribución de los tiempos de finalización de tareas? iv. Parkinson s Law / Ley de Parkinson Work tends to expand until spending all available budget or in another words, money allocated is money spent. What are the project consequences of this behavior on the distribution of task completion times? / El trabajo suele expandirse hasta gastar todo el presupuesto disponible o en otras palabras, el dinero asignado es dinero gastado. Cuáles son las consecuencias de este comportamiento en la distribución de los tiempos de finalización de tareas en los proyectos? v. Freiman s curve / Curva de Freiman Freiman postulates that every project has an optimum level of funding that has to be allocated at the start of the project. Below or above that level projects cost most of what they would, had the optimal budget been allocated. / Freiman postula que cada proyecto tiene un nivel óptimo de financiación que ha de asignarse al inicio del proyecto. Por debajo o por encima de ese nivel el proyecto costara más de lo que lo haría si el presupuesto correcto fuese asignado. 5

6 c. The politics of cost estimation / Estimación de costos políticos The purposeful shrinking or padding of an estimate to achieve an objective or favor a course of action not warranted by the unaltered estimate. This is addressed not from an ethical but rather an economic perspective. Examples on the literature and how could be mitigated / Una estimación política, se caracteriza por la reducción o el relleno intencional de montos para lograr un objetivo o favorecer un curso de acción no garantizados por la estimación inalterada. Esto no se aborda desde la ética, sino desde un punto de vista económico. Ejemplos en la literatura y cómo podrían mitigarse. d. Exercise / Actividad practica guiada. 2) From product description to cost / De la descripción del producto a los cotos Estimation requires knowledge about what are we building and how we are we building it. This can be captured and communicated by means of a work breakdown structure that also provides the mechanism for aggregating costs. / Las estimaciones requieren conocimiento de que cosa construiremos y como lo haremos. Este puede ser capturado y comunicado por medio de la WBS o EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) que además provee mecanismo de agregar los costos. a. Characteristics of a good WBS / Características de una buena EDT b. WBS orientations / Orientaciones de la EDT c. Levels of decomposition / Niveles de descomposición d. WBSs in Agile environments / La EDT en entornos ágil e. Exercise / Actividad práctica guida. 6

7 3) Review of estimation techniques / Revisión de técnicas de estimación a. Ad-hoc / Ad-hoc b. Analogy / Analogía c. Counting / Contar d. Analytical / Analítico e. Structured Judgment / Juicio estructurado f. Examples from the software industry / Ejemplos de la industria del software i. Wide-band Delphi (Planning Poker, Paired comparisons) ii. Function Point Analysis iii. Exercise / Actividad práctica guida. g. Use of historical data / Información histórica i. Introduction to parametrics / Introducción a estimaciones paramétricas ii. How models are built / Cómo están construidos los modelos iii. Industry wide models - Cocomo / Cocomo y otros modelos paramétricos iv. Calibration / Calibración h. Duration estimation / Estimación de duración i. Staffing curves / Curvas de asignación de personal The distribution of effort over time as function of the selected development process together with the availability of resources (and the capacity to manage them) can be used to determine an overall duration for the project / La distribución del esfuerzo a través del tiempo como función del proceso seleccionado de desarrollo, junto con la disponibilidad de recursos (y la capacidad para gestionarlos) se puede utilizar para determinar una duración global para el proyecto ii. Milestone planning / Planificación de hitos 7

8 A technique to develop robust schedules without performing detailed planning / Una técnica para desarrollar cronogramas robustos sin llevar a cabo una planificación detallada. iii. Exercise / Actividad práctica guida ay 2 - Organization level estimates / Día 2 Estimaciones de nivel organizacional 4) Making explicit what we don t know - Dealing with uncertainty and risk / Explicitando lo que no sabemos - Hacer frente a la incertidumbre y el riesgo This section will describe the use of subjective probabilities as a measure of uncertainty in our estimates. Cost & schedule are addressed separately as the aggregation process (from individual tasks to the project level) it is not the same due to the structure of the activity network. A brief introduction to CCPM gives an example of how this concepts can be used in practice. / En esta sección se describe el uso de probabilidades subjetivas, como una medida de la incertidumbre en nuestras estimaciones. Costo y cronograma se tratan por separado debido a que el proceso de agregación (de tareas individuales a nivel de proyecto) no es el mismo dependiendo de la estructura de la red de actividades. Una breve introducción a CCPM da un ejemplo de cómo estos conceptos se pueden utilizar en la práctica. a. Subjective probabilities / Probabilidades subjetivas b. Eliciting probabilities and estimates / Obtener probabilidades y estimaciones Bias that affect ad-hoc techniques. Mostly based on the work of D. Kahneman. Several exercises to illustrate them. / El sesgo que afecta técnicas ad-hoc. Basado mayormente en la obra de D. Kahneman. Varios ejercicios para ilustrarlos. 8

9 c. Probabilistic cost analysis / Análisis de costo probabilístico d. Probabilistic schedule analysis / Análisis probabilístico del cronograma e. Critical chain project management / Gestión de cadena crítica de proyectos. f. Buffered Moscow rules / Buffered Moscow rules g. Exercise / Actividad práctica guida 5) Dealing with projects with different risk profiles / Tratamiento de proyectos con diferentes perfiles de riesgo Not all projects are created equal. Depending on their nature they should be planned and managed differently. They should also be kept separated in different portfolios to prevent risky projects from affecting less risky ones / No todos los proyectos son iguales. En función de su naturaleza deben ser planificados y manejados de manera diferente. También deben mantenerse separados en diferentes portfolios para evitar que proyectos riesgosos afecten a los menos riesgosos a. The goal/means matrix / La matriz Meta/Medios b. Projects lifecycles / Ciclo de vida de los proyectos c. Exercise / Actividad práctica guida 9

10 6) Integrating cost estimation and risk management / Integración de la estimación de costos y gestión de riesgos Activities originated in avoidance, transfer and mitigation risk responses should be included in the project budget as their cost will be incurred independently of whether the risks materialize or not. Accept responses are contingent on the risk occurring and in consequence should be maintained as part of a contingency reserve. / Las actividades de evitar, transferir y mitigar riesgos deben ser incluidos en el presupuesto del proyecto, ya que su costo se incurre independientemente de si los riesgos se materializan o no mientras que las actividades que se originan en la decisión de aceptar un riesgo deben mantenerse separadas como parte de una reserva de contingencia ya que ellas solo deben ser utilizadas en el caso que el riesgo se materialice. a. Uncertainty definition / Definición de incertidumbre An issue that affects the cost or duration of executing a task but does not force us to take a different path through the project / Un situación que afecta el costo o la duración de la ejecución de una tarea, pero que no nos obliga a tomar un camino diferente a través del proyecto b. Risk definition / Definición de riesgo Risks are issues that in case of occurring will take the project through a different path from the one originally planned or that will affect in some dimension the deliverables as where specified or envisioned / Los riesgos son potenciales situaciones que, en caso de que se produzcan moverán al proyecto a través de una ruta diferente a la originalmente planeada o que afectará en alguna dimensión los entregables así como fueron especificados o previstos. Budget, management and contingency reserve / Presupuesto, gestión y reserva de contingencia 10

11 An explanation of how they can be calculated and why they need to be managed at different levels. Contingencies held at the project level are most of the time insufficient to deal with the problems that might arise. If a single project had to ensure against all possible risks, its price would be prohibitive / Una explicación de la forma en que se puede calcular y por qué tienen que ser administrados en diferentes niveles. Contingencias mantenidas a nivel de proyecto suelen ser insuficientes para hacer frente a los problemas que puedan surgir. Si un solo proyecto tiene que asegurarse contra todos los riesgos posibles, su precio sería prohibitivo c. Why do we need to deal with risk at the organizational level? / Por qué necesitamos hacer frente a los riesgos a nivel organizacional? i. The problem with expected values / El problema con el valor esperado ii. Risk response classes (Avoid, mitigate, transfer, accept) / Clases de respuesta a los riesgos (evitar, mitigar, transferir, aceptar) iii. Incorporating responses into the budget and contingency reserves / La incorporación de respuestas al presupuesto y a las reservas de contingencia iv. Contingency reserve administration / Administración de reservas de contingencia 7) Preventing local risks from propagating across the project portfolio / Prevención de la propagación de riesgos locales a través del portfolio de proyectos Techniques to prevent delays in one project from propagating to other, seemingly unrelated projects across the portfolio / Técnicas para evitarla propagación de retrasos en un proyecto a otros proyectos, aparentemente no relacionados en todo el portfolio 11

12 d. Dealing with projects with different risk profiles / Tratamiento de proyectos con diferentes perfiles de riesgo Not all projects are created equal. Depending on their nature they should be planned and managed differently. They should also be kept separated in different portfolios to prevent risky projects from affecting less risky ones / No todos los proyectos son iguales. En función de su naturaleza deben ser planificados y manejados de manera diferente. También deben mantenerse separados en diferentes portfolios para evitar que proyectos riesgosos afecten a los menos riesgosos e. Creating a portfolio white space / La creación de un buffer a nivel del portafolio de projectos Using the resource planning techniques the organization can keep a portfolio of discretionary activities that could be used to absorb variations should the need arise while providing opportunities for improvement, training and change / Utilizando las técnicas de planificación de recursos de la organización se puede mantener un portfolio de actividades discrecionales que podrían utilizarse para absorber las variaciones en caso de necesidad mientras se proporcionan oportunidades de mejora, entrenamiento y cambio f. Timeboxing / Timeboxing Prioritizing time and resources over deliverables. Requires prioritization of work before the project starts so the sponsor knows what will be not delivery if the effort allocated proves insufficient / Priorizar el tiempo y los recursos por sobre las entregas. Requiere priorización de trabajo antes de que comience el proyecto para que el patrocinador sepa lo que no va a ser entregado si el esfuerzo asignado resulta insuficiente 12

13 g. Resource countdowns / Alarma de recursos This is an idea from Multiple Project Critical Chain to manage critical resources, i.e. resources whose unavailability at a given time would create a delay for another project / Se trata de una idea de Cadena Crítica para múltiples proyectos para gestionar los recursos críticos, por ejemplo aquellos cuya falta de disponibilidad de recursos en un momento dado crearía un retraso para otro proyecto Capacitación eficiente en un ambiente distendido 13

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