TEMA 3. EL ESCENARIO DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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1 TEMA 3. EL ESCENARIO DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. INTRODUCCION El escenario de la función de RRHH no es sólo una dimensión física acompañada de magnitudes económicas, sino un conglomerado de variables de muy diverso tipo que actúan en un espacio geográfico concreto. El estudio del entorno se hace tan importante en la época en la que vivimos por el hecho de que el medio corporativo ha dejado de ser rutinario y previsible, para hacerse cada vez más, revolucionario, acelerado y poco estable. El cambio es la norma general de las organizaciones. Con el análisis del entorno y de sus cambios, los directivos del área de RRHH y, en general, todos los de la empresa, van a poder adaptarse a ese nuevo contexto, van a poder conocer cuáles son las posibilidades en cuanto a la definición de objetivos, la configuración de los procesos de fijación de éstos, así como lo que respecta a la elección de los medios e instrumentos para alcanzar los mismos. Es innegable que muchos de los dilemas con los que se encuentran los dirigentes representan oportunidades desde el punto de vista del departamento de RRHH. El directivo de RRHH debe encargarse de guiar los intentos de la organización para ajustarse a las nuevas formas de mercado. De modo, que desde este punto de vista, no es un lujo para la organización tener un departamento de RRHH a pleno rendimiento, más bien es uno de los requisitos para garantizar la supervivencia de la empresa. 2. LOS FACTORES DEL ENTORNO EL reto de la competitividad y la dirección de recursos humanos Se puede definir competitividad como la capacidad de una empresa de generar recursos, habilidades, conocimientos y atributos que hagan posible la obtención de unos resultados superiores a los de la competencia. Tres aspectos hacen que un país u organización sean más competitivos: a) Racionalidad económica: la empresa debe actuar bajo criterios económicos: productividad, esto es, que no se produzca despilfarro de recursos. 1

2 Para la mejora de la productividad es necesario la presencia de procedimientos de fabricación que superen a los existentes, pero además, es necesario tener en cuenta los aspectos humanos para poder optimizarlos. b) Capacidad de coordinación con el entorno. Si no se realiza de una manera rápida y flexible con los mercados y productos, los costes de coordinación externos y los costes de transacción serán muy altos. c) Capacidad de dirección y organización en un sistema competitivo constituye el factor estratégico por excelencia. La competitividad exige al dirigente de la empresa que sea capaz de dirigir a personas, reduciendo los costes de organización interna, que tenga capacidad de visionar estrategias posibles y de manejar técnicamente los recursos. Los adelantos tecnológicos y el protagonismo del hombre Una adecuada combinación entre tecnología y capacidad de dirección de personas permitirá a las empresas acceder a los grandes mercados con ciertas garantías de éxito. Los cambios tecnológicos son caros y requieren un elevado rendimiento de los trabajadores. Cuando se diseñan loso procesos de cambio tecnológico el elemento humano normalmente no se tiene en cuenta. Éste puede adoptar una postura favorecedora o reactiva ante el cambio, según sea la manera en la cual se imponga dicho cambio. - Por un lado, el cambio se puede introducir mediante la integración de éste. Todo cambio supone abandonar las viejas estructuras que ya eran conocidas y a las que se estaba adaptado y acostumbrado. Por tanto, va a ser necesario establecer nuevas políticas, a fin de lograr que todos sean receptivos a la innovación, que la deseen y trabajen duro para alcanzarla. La mejor manera de introducir el cambio es mediante el diseño meticuloso de la organización de RRHH, evitando resistencias y creando un clima que soporte fácilmente estos cambios, evitando las tradicionales actuaciones reactivas y siendo la clave del proceso de integración de la política de RRHH, con la política de innovación tecnológica. La creación de un ambiente propicio para la innovación va a requerir una buena política de comunicación y formación. 2

3 No hay que olvidar que formar no es adiestrar, la formación busca un cambio de actitud y da sentido de responsabilidad. Casi siempre adiestramos técnicamente a las personas, las preparamos para procesos mecánicos, les decimos como manejar una máquina. - Otra forma de introducir el cambio es lo que se conoce como cambio decretado. Este sistema no es tan efectivo para modificar la organización. Suele adoptar la forma de imposición desde la superioridad o desde el exterior. Los cambios sociales y la dirección de recursos humanos Los adelantos tecnológicos van escoltados por unos cambios sociales, demográficos y políticos que van desde la transformación de la vida familiar hasta el envejecimiento de los países opulentos. Se trata de unas fuerzas que influyen en gran medida en el proceso de dirección del componente humano. Cambios cualitativos en las plantillas El mayor de los cambios ha sido el cambio hacia la sociedad del conocimiento. Aparece el trabajador con conocimientos, aquel que ha iniciado una educación permanente, que tiene aptitudes intelectuales y que, su trabajo posee un contenido altamente discrecional y una elevada formación. Este nuevo trabajador no produce nada que sea efectivo en sí mismo; no brinda un producto físico, produce conocimientos, ideas, información, que per se son inútiles. Los cambios producidos en la masa laboral no tienen un carácter meramente cuantitativo, sino que llevan asociados importantes transformaciones cualitativas en los trabajadores: menor lealtad hacia la compañía, una mayor lealtad hacia la calidad de vida, necesidad de sentirse triunfadores, etc. La incorporación al mercado laboral de la mujer es otro de los importantes cambios producidos. Hombres y mujeres tienen los mismos problemas en el empleo y se han producido cambios en la estructura familiar: pareja de hecho, padres o madres solteras, divorciados con sus diversas situaciones, etc. Las empresas que tengan como objetivo la conciliación de la vida laboral y la vida familiar alcanzarán más éxito y serán más competitivas. Los nuevos estilos de dirección se orientan hacia la proporción de orden, sin dirigir torpemente, cometer abusos ni dar órdenes. 3. RECURSOS HUMANOS Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 3

4 Los departamentos de RRHH van a desarrollar una serie de estrategias en función de los objetivos que deseen conseguir. Son las siguientes: Estrategias de afectación Estrategia de reclutamiento externo: se trata de cubrir una vacante que se produce en la empresa o un nuevo puesto que se crea en la misma acudiendo al mercado externo. Estrategia de reclutamiento interno: se trata de cubrir la vacante o nueva plaza con personal disponible en la propia organización. Estrategia de contratación fija o de duración determinada: se plantea si la incorporación de personal se va a hacer mediante la contratación fija o de duración determinada. Estrategia de desafectación: aparece ante situaciones de crisis, cuando la organización se ve obligada a desprenderse de todo o parte de su personal de forma definitiva. Estrategias de compensación o retribución, hace referencia a aquellas que tienen una base monetaria en si misma, distinguiéndose: Estrategias de liderazgo: consiste en ser líder del sector en materia retributiva, es decir, pagar los sueldos más altos. Debido a ello, el personal seleccionado tenderá a mantenerse un largo período en la empresa, y ésta verá amortizada su inversión en formación. Se trata de personal cualificado. Estrategias de retribución mínima: se trata de la opuesta a la anterior. Consiste en ofrecer unas retribuciones que están muy por debajo de la media del mercado o sector. En este caso, el nivel de rotación de trabajadores será alto, y su cualificación y formación baja. Estrategias de retribución según los niveles del mercado: la empresa ofrece una retribución basada en las que ofrece la competencia. Existen dos modelos de estrategias de compensación: 4

5 Mecanicista: consiste en centrar la retribución en el puesto de trabajo y no en la persona. Se basa en una serie de reglas y procedimientos formales que se extienden a toda la organización. Orgánica: es un modelo flexible, centrado en las personas y no en el puesto. Es más subjetivo. Tiene carácter descentralizado y transparente. Estrategias de formación Estrategia de formación específica: se busca inculcar una serie de conocimientos concretos ligados a una tarea específica. Este tipo de formación puede representar una ventaja competitiva dentro del sector. Estrategia de formación polivalente: se trata de que el trabajador tenga una amplitud de conocimientos, de tal manera que proporcionen personas con una polivalencia funcional. Tiene gran utilidad cuando estamos ante situaciones de variabilidad y necesidad de adaptación a cambios continuos por el dinamismo del sector. Estrategia de valoración del personal. Este tipo de estrategia está muy relacionada con todas las anteriores. Basada en los comportamientos: centrada en valorar la actitud de las personas y el grado de integración y disposición a la hora de la colaboración y participación dentro de la empresa. Tiene carácter subjetivo y de difícil aplicación. Basada en los resultados: se miden las consecuencias de llevar a cabo los comportamientos o aptitudes de las personas de la organización. Ej.: nº ud producidas. Más objetiva. Mixta: combinación de las dos anteriores. Ej.: sistema de evaluación del grado: exámenes, prácticas, participación... MARCO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA 5

6 Debemos analizar ahora qué relación tienen las estrategias seguidas por el departamento de RRHH con las estrategias generales de la empresa. Las primeras siempre deberán ir acorde con los que la organización decida emprender. Así, las estrategias de la empresa pueden ser de dos tipos, según Porter: Estrategia de reducción de costes: Reclutamiento interno, modalidades de contratación económicas e incluso desafectación, retribución mínima y centrada en el puesto. Modelo mecanicista, formación escasa o nula y, en todo caso, específica. Evaluación orientada a los resultados individuales. Estrategia de diferenciación: consiste en ofrecer un producto o servicio que el cliente entiende como diferente y está dispuesto a pagar más por él (artículos de lujo). Puede llevarse a cabo a través de: - La innovación: reclutamiento externo, contratación fija, retribución superior y modelo orgánico, formación polivalente. A l/p se pueden evaluar los resultados, pero a corto y medio, evaluación de los comportamientos - La calidad: satisfacción retributiva (igual que la competencia), formación específica y orientada a los procesos. Valoración de los resultados (también reconocer y valorar las actitudes hacia la calidad). Así, si la empresa decide llevar a cabo una estrategia de: Innovación, los RRHH podrán seguir las siguientes estrategias: - Reclutamiento externo o interno, dependiendo de la formación que se necesita y se tenga en la empresa. En este caso se llevará a cabo un importante gasto en formación, y por tanto, interesa realizar una contratación fija. - Remuneración líder, pues interesa retener al personal. Modelo orgánico. - Formación polivalente - La valoración del personal se hará a c/p según su comportamiento, y a l/p según resultados. 6

7 Calidad, los RRHH podrán seguir las siguientes estrategias: - Se puede recurrir a personal externo, pero se va a tender más al fomento de la rotación interna, pudiendo darse un modelo de contratación fija o de duración determinada. - La remuneración se establecerá igual a la media del mercado. - Se llevará a cabo una formación específica - La valoración del personal será mixta. De reducción de costes, los RRHH podrán seguir las siguientes estrategias: - En un primer momento podrá recurrirse a la promoción interna, pero si se quieren reducir costes, el paso final será la desafectación. - Retribución mínima. Modelo mecánico. - La formación será poca o nula. En el caso de que se lleve a cabo algún plan formativo sería muy especializado para reducir costes. - La valoración del personal será según resultados. CONCLUSIÓN A cada estrategia empresarial le correspondería un determinado perfil de RRHH. Es posible formular estrategias específicas de RRHH pero no tendrán validez si no se ajustan o no son congruentes con las estrategias empresariales. 4. RECURSOS HUMANOS Y CULTURA La cultura empresarial se puede definir como el conjunto de valores, símbolos y rituales compartidos por los miembros de una determinada empresa, que describen la forma en que se hacen las cosas en una organización para solucionar los problemas gerenciales internos y los relacionados con clientes, proveedores y entorno. 7

8 La cultura de una empresa representa su personalidad y la manera de hacer las cosas dentro de ella. Tiene sentido de guia, su existencia está ligada a la idea de compartir intenciones, obedece a una necesidad empírica, engloba a elementos externos a la empresa y es única y característica en cada empresa. El estudio de la cultura empresarial se lleva a cabo para intentar comprender porque algunas fusiones, absorciones, joit-venture, no son tan exitosas financieramente como en principio parecían, o porque determinadas circunstancias no nos permiten aprovechar al máximo la tecnología exitente. En algunas organizaciones tienden a aparecer subculturas que debilitan la cultura dominante. Se trata de un conjunto de valores compartidos, no por toda la organización, sino por un grupo determinado. Surgen sobre todo porque unos miembros realizan tareas comunes que los distinguen o cuando tiene discrepancias con las filosofías o acciones de los directivos. 8

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