LOS LÍMITES DEL COACHING

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1 LOS LÍMITES DEL COACHING Orígenes del coaching Los orígenes del coaching hay que buscarlos en el ámbito deportivo, que viene usando tanto el término como, sobre todo, la figura profesional del coach, desde bastante antes de que el mundo empresarial los adoptara. La profesionalización ha ido invadiendo la práctica deportiva, los presupuestos económicos han crecido espectacularmente y la exigencia de resultados es progresivamente mayor. El coaching, cada vez más perfeccionado, es una pieza decisiva para la consecución de esos logros y, de forma muy particular, influye en la mejora del rendimiento de los deportistas, individualmente o en equipo, y en la mayor eficacia en la gestión de las organizaciones relacionadas con el deporte. Sin embargo, la extensión de la práctica del coaching y de los términos a él asociados ha ocasionado una determinada imprecisión en su contenido y en los roles de las personas asociadas a él. En el propio mundo del deporte, se denomina coach alternativamente a personas que realizan funciones que pueden ser mejor asimiladas a las clásicas figuras del entrenador, del director técnico, del director deportivo, del manager, del gerente y otros. Fruto de esa imprecisión, en muchas ocasiones se asocia la figura del coach a funciones de carácter generalista, difícilmente clasificables y de medición caprichosa. Qué es coaching? De forma genérica, coaching es ayuda profesional a las personas y grupos para mejorar su rendimiento en las actividades que desempeñan. Los matices en la definición y en las modalidades de actuación son muy variados, pero hay un consenso en torno a ese tronco común, a pesar de arrastrar desde el ámbito deportivo la imprecisión funcional y terminológica que hemos mencionado. En la realidad, en pocas fuentes se puede encontrar una diferenciación clara del coaching con respecto a figuras tradicionales en la empresa como son el consultor y el asesor, y en otros ambientes, el tutor, el mentor o el psicólogo. Con cierto fundamento, en ocasiones se ha acusado al coaching de intrusismo en otras funciones o profesiones y, en especial, de sus ambiguas relaciones con las estructuras de gestión de Recursos Humanos dentro de las organizaciones. 1

2 Esta visión poco estructurada del coaching se debe a la confusión creada entre la función de coaching y la profesión de coach. De la misma forma que a un directivo le son de mucha ayuda determinadas dotes o formación en psicología, el ser capaz de ayudar a otros a mejorar será siempre bienvenido. Es más, no hay directivo que no dedique parte de su tiempo y esfuerzos a hacer coaching con sus colaboradores. Sin embargo, de ahí a decir que se es coach va una sutil pero enorme distancia. Tampoco un directivo perspicaz, sensible, hábil para la motivación, independiente de criterio y con cuatro libros leídos puede sentirse autorizado a dárselas de psicólogo, aunque muchos sienten la tentación de hacerlo. No es lo mismo practicar el deporte del tenis que ser tenista. Expresado de una forma absolutamente coloquial, cuando uno se siente deprimido debe recurrir al psicólogo, en caso de duda al consultor especialista del área, si se siente solo a la pareja o a un amigo, si le faltan medios a un sponsor, y ante la impotencia a un superior. Sólo cuando desee mejorar y ayudar a otros a hacerlo, sin que ello signifique necesariamente tener problemas o sensación de ellos, puede echar mano de un coach que cumpla específicamente con esta función: proporcionar herramientas para la mejora en el desempeño de funciones. Como en el mundo del deporte: el coach está para conseguir saltar más alto no para recoger el listón caído. El coaching en la empresa Si bien la organización de las empresas y el desarrollo personal dentro de ellas han sido desde siempre objeto de estudio, sus avances más espectaculares se produjeron en la segunda mitad del siglo XX con la creación y difusión masiva de una cultura portadora de necesidades de continuo mejoramiento dentro de las organizaciones y de esmerada atención a los conceptos y a las funciones asociadas para cada uno de los actores y de los grupos. Sucesivamente, conceptos como la calidad, la excelencia, la autoestima, la autoayuda, la inteligencia emocional, el desarrollo de habilidades sociales y profesionales, y otros, han ido generando productos de elevada aceptación bajo las formas de consultoría organizacional, asesoría personal y formación. La irrupción del coaching en la vida empresarial se enmarca dentro de este afán de mejora y se remonta a la década de los 80 del siglo pasado. En los diez últimos años, la implantación del coaching como técnica de soporte a la mejora personal y profesional ha sido espectacular. Ha crecido la presencia de profesionales que se titulan como coach, directivos empresariales contratan sus servicios, se imparten cursos de coaching, existen asociaciones profesionales e, incluso, se matiza entre diferentes categorías o modalidades de coaching: ontológico, empresarial, personal, profesional, identitario, etc. 2

3 Pero, en el mundo de las organizaciones empresariales, ha habido ya mucho desencanto acerca de modas pasajeras que, aun estando pertrechadas del mejor material de presentación, al final han resultado de éxito difuso. La calidad y la excelencia han sido las dos últimas aventuras de esta clase. Toda la profundidad y seriedad alcanzada por los teóricos de esas materias se han ido al traste, en algunas ocasiones, cuando su aplicación práctica en la vida cotidiana de las empresas se ha diluido en simples esfuerzos de sensibilización, creación de cultura, motivación o prestigio. Su concreción real ha defraudado las enormes expectativas creadas por el descubrimiento teórico. Para no caer en situaciones de este estilo, es necesario que el coaching, ya sea funcional o profesional, evite imprecisiones en los siguientes aspectos: - la naturaleza del producto o servicio objeto de la transacción de coaching - los objetivos propuestos para el servicio o producto ofertados - las funciones asignadas al coach y la preparación profesional que le es exigible - los parámetros de evaluación de resultados del coaching - los límites de la función de coaching con otras actividades profesionales establecidas anteriormente: director, manager, tutor, mentor, asesor, consultor, psicólogo, etc. - los plazos y costes derivados del coaching. Y, en especial, en relación con el conducto y la modalidad de contratación, recomendamos que, siempre que sea posible, la contratación del coaching, tanto en lo que se refiere a sus objetivos como a los programas y las personas o grupos, sea hecha en coherencia con la política de Recursos Humanos de una organización y no por apetencia individual. El coaching empresarial, que es de lo que aquí tratamos, es una pieza más dentro de los programas de mejora que cualquier organización ha de tener para sus individuos, en función de su potencial y de los objetivos de grupo. Una adecuada y moderna gestión de Recursos Humanos ha de contemplar con respecto al coaching dos vías: - la mejora de la función coaching en los individuos de la organización que lo requieran o puedan requerir en el futuro. - la contratación de coaching profesional como soporte para identificar las necesidades, transmitir los conocimientos específicos y evaluar los resultados. 3

4 Los límites del coaching Hablaremos, en primer lugar, de la limitación ya mencionada del coaching con respecto a otras profesiones, de mayor tradición, que están perfectamente encuadradas en el mundo empresarial. Basta decir que donde están el Director de cualquier especialidad y nivel, y el gestor de Recursos Humanos sólo hará falta un coach profesional cuando la función de coaching por parte de aquellos esté ausente o necesite un refuerzo. Lo contrario es una dejación de responsabilidades o la afloración de una carencia. En segundo lugar, y esto es lo más difícil de entender y respetar- hay que tener en cuenta que el coach es un especialista en ayudar a mejorar; mejor diríamos: es un especialista en ayudar a saber mejorar, sin abordar las mejoras particulares que todas las personas pueden lograr cuando desempeñan sus funciones dentro de la empresa. Tomaremos un ejemplo bien conocido en el mundo de la psicología y también en el de la empresa. Además, muy a la moda, en forma de literatura, formación y asesoría personal. Nos referimos a la Inteligencia Emocional del profesor Goleman y su escuela. Nadie duda de que las propuestas de Goleman ayudan a una mejora personal, que se pueden plasmar en las más variadas facetas de nuestras personalidades y de nuestras vidas. Pero nadie espera de la Inteligencia Emocional que nos resuelva cómo hacer una brillante presentación en público, cómo mejorar el resultado de la empresa o cómo enfocar una oferta ganadora. Para enseñar eso hay profesionales de otras especialidades, que, por supuesto, encontrarán el terreno mejor abonado si Goleman ha pasado con éxito por delante de ellos. Ante la tentación de seguir explotando una relación de coaching más allá de este punto, el coach profesional ha de saber derivar la función correspondiente hacia el profesional competente en ella. La tercera limitación del coaching ha de venir dada por su logística en cuanto a plazos y coste. Hay que rehuír de las imprecisas sensaciones voluntaristas de avance. Una sesión de coaching no es un acto de psicoanálisis, mucho más libre en su fluctuación por el carácter impredecible que le es consustancial. Ha de tener un objetivo y una evaluación, al menos, en intervalos de tiempos cómodos pero razonables y justificables. 4

5 Una actitud básica: buscar, saber, imaginar. Consustancial al coaching es el objetivo de mejorar. Este concepto, tan claro de entender es, sin embargo, muy difícil de precisar en forma de definición. Muchas acciones de coaching quedan, por ello, reducidas a un sentimiento impreciso de mejoría. Para mejorar en el desempeño de cualquier actividad, entendemos que es absolutamente necesario disponer de una actitud básica que se estructura y ordena en estos tres pasos: - Buscar. Tener la inquietud y la necesidad de abrir nuevos horizontes a la propia actividad. - Saber. Ser capaz de transformar en conocimiento útil aquello que hemos encontrado en la búsqueda. - Imaginar. Construir y desarrollar sobre la plataforma de los conocimientos adquiridos. Para lograr resultados mesurables, a partir de esta actitud básica, es necesario seguir estos tres pasos con método. con método Si el coach quiere ayudar a las personas a mejorar su rendimiento en las actividades que desempeñan, como cualquier profesional que quiere conseguir su objetivo, ha de tener unos cocimientos concretos y ha de disponer de un método adecuado que le permita realizar su función. Como cualquier entrenador, el coach ha de saber qué quiere conseguir del coachee, en qué orden debe hacerlo y qué instrumentos tiene a su disposición. Además, el coach ha de indicar al coachee el objetivo que se propone alcanzar y el procedimiento que utilizará para lograrlo. En la relación profesional entre coach y coachee es imprescindible que el objetivo y el método sean claros y explícitos. Por tanto, el coach y el directivo que actúa como coach, han de adquirir unos conocimientos y dominar un método específico para realizar esta función con rigor y eficacia. El método coaching.5, incluye los conocimientos que se transmiten al coach y los pasos a seguir para formarle y entrenarle. Básicamente, el método consta de cinco fases que se corresponden con los cinco conocimientos que el coach/directivo ha de adquirir y las pautas que ha de utilizar para contribuir a la mejora del rendimiento de los coachees. Por tanto, coaching.5 es el método de formación del coach/directivo y, a la vez, la guía que le servirá para realizar su actividad de coaching. 5

6 Las cinco fases de coaching.5 son: 1. Potenciales de la persona El potencial global de una persona se manifiesta a través de sus capacidades, aptitudes, habilidades, competencias y actitudes. En la vida cotidiana es frecuente la confusión entre estos cinco potenciales y en el mundo empresarial se encuentran teorías y prácticas que no distinguen claramente entre estos conceptos. El método acota estos cinco potenciales y analiza sus posibilidades de mejora mediante entrenamiento. 2. Habilidades directivas Dada la mayor tradición que el potencial habilidad tiene en el mundo de la empresa a través de una vasta cultura sobre las habilidades directivas, se le dedica una atención preferente. Las habilidades directivas se clasifican a partir de una misma estructura que incluye el entorno con el que las personas se relacionan, los objetivos que se desea conseguir y los instrumentos que se utilizan, identificándose cinco clases de habilidades directivas (interpretativas, estratégicas, tácticas, técnicas y básicas). 3. Estrategia, táctica y técnica La clarificación de los potenciales personales y la clasificación de las habilidades humanas facilitan la comprensión de los importantes conceptos estrategia, táctica y técnica. En coaching.5 se analizan las vinculaciones entre estos tres conceptos, y se aborda la estrategia, la táctica y la técnica no como tres actividades aisladas, sino tres maneras diferentes de contemplar una misma actividad profesional. 4. Modalidades de actividad Se recoge del mundo del deporte el análisis metodológico de las circunstancias en las que se desarrolla toda actividad humana, a partir de que implique o no la oposición y/o la colaboración de otras personas. Como ocurre en muchos deportes, en el desarrollo de un mismo proyecto empresarial se suceden diversas fases (viabilidad, preparación, realización, revisión, etc.) que conllevan exigencias concretas del entorno e implican diferentes modalidades de actuación profesional (individual/equipo, rapidez/precisión, etc.). 6

7 5. Procesos de aprendizaje y procedimientos de enseñanza Las habilidades y las competencias se aprenden. Las aptitudes se adaptan y las capacidades se desarrollan. Por ello, en el último paso de coaching.5 se aborda con detalle la interacción entre el coach y el coachee, exponiendo los cinco procesos de aprendizaje y los cinco procedimientos de enseñanza y entrenamiento correspondientes. Analogías empresa-deporte El método coaching.5 utiliza múltiples analogías entre la empresa y el deporte, aunque también se muestran ejemplos de otras actividades humanas de alto rendimiento (actores, músicos, científicos, etc.). Entre las razones que justifican la preferencia por el deporte destacamos las siguientes: - Las situaciones deportivas son muy conocidas y en ellas se pueden destacar los aspectos esenciales, lo que facilita la comprensión de numerosos conceptos. - Entrenadores y directivos realizan tareas profesionales similares (selección, formación, entrenamiento, etc.) y tienen sentimientos análogos en el desarrollo de su actividad (realización personal y profesional, satisfacción por el éxito, sensación ocasional de soledad, pérdida de autoconfianza por los fracasos, ansiedad ante la incertidumbre, etc.). - El deporte y la empresa dependen de los resultados obtenidos en entornos muy competitivos. Si no se alcanza el resultado deportivo previsto, los socios, seguidores y espectadores lo valoran como un fracaso y cuestionan la figura de directivos, entrenadores o deportistas. Igualmente, si los resultados de la empresa no son los esperados, los accionistas exigen cambios en los directivos y las personas responsables. - Las sesiones de formación/entrenamiento resultan más agradables para el coach/directivo. El directivo coach Muchos directivos, sin proponérselo específicamente, dedican una buena parte de sus esfuerzos a desempeñar funciones propias de un coach. Esta dedicación se basa, sobre todo, en la propia experiencia, las dotes naturales, el sentido común y - por qué no decirlo? en el amparo que la jerarquía les proporciona. Necesitan, pues, desarrollar habilidades de coaching que les permitan dirigir con eficacia. Llegados a este punto, a los gestores de Recursos Humanos se les suele presentar un interrogante: coach o directivo? Difícil es imaginar un coach que no haya experimentado personalmente el trabajo en funciones directivas, entendidas en el sentido más estricto: el de señalar direcciones a seguir. Si, además, tiene experiencia de dirección jerárquica, tanto mejor. 7

8 Por otra parte, el directivo que pretenda lograr los mejores resultados de sus personas y equipos no puede carecer de algunas características que se necesitan en la función de coaching: identificar, motivar, tutelar, organizar, señalar direcciones, evaluar y, sobre todo, apreciar, que quiere decir dos cosas: "dispensar aprecio" y "aumentar de precio". Pero, en cualquier caso, la profesión de coach no ha de ser un escalón jerárquico en los organigramas mientras que, por el contrario, los conocimientos o habilidades en la función de coaching son un galón que adorna e, incluso, podría ser exigible - en muchas profesiones de cualquier jerarquía empresarial. Juan Ignacio Barenys de Lacha Economista. Director de BSI. Ha sido fundador de O.Dati, presidente de Sligos España, Socored y otras empresas relacionadas con las Tecnologías de la Información. Responsable de los programas internos de coaching en todas ellas. Director de Área Tecnológica en Barcelona 92. Autor de artículos y ponente en congresos internacionales sobre la integración de equipos humanos en los procesos de fusión empresarial. Miembro de ICF (Internacional Coaching Federation). Joan Riera Riera Doctor Ingeniero y Psicólogo del deporte. Autor del libro Habilidades en el deporte, entre otros. Profesor de Aprendizaje y de Recursos Humanos del INEF de Cataluña y de diversos másters organizados por el COE, el COI, la UAM y la UAB. En los Juegos Olímpicos de Barcelona 92 fue Responsable del equipo de voluntarios de la División de Tecnología y ha sido Director del Equipo BCN 03 en los Campeonatos Mundiales de Natación. 8

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