UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

Transcripción

1 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA ANTONIO JOSÉ DE SUCRE VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL PRÁCTICA PROFESIONAL EVALUACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES DE LA GERENCIA DE SUMINISTROS Y COMPRAS ESPECIALES DEL ESTADO DE CVG FERROMINERA ORINOCO, C.A. Autor: Carolina del Valle, Ramos García CIUDAD GUAYANA, FEBRERO DE 2011

2 EVALUACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES DE LA GERENCIA DE SUMINISTROS Y COMPRAS ESPECIALES DEL ESTADO DE CVG FERROMINERA ORINOCO, C.A.

3 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA ANTONIO JOSÉ DE SUCRE VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL PRÁCTICA PROFESIONAL Ramos García, Carolina del Valle EVALUACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES DE LA GERENCIA DE SUMINISTROS Y COMPRAS ESPECIALES DEL ESTADO DE CVG FERROMINERA ORINOCO, C.A. Trabajo de investigación que se presenta ante el Departamento de Ingeniería Industrial como requisito académico para la práctica profesional. ING. IVÁN TURMERO MSc (Tutor Académico) LIC. LUIS MOCCÓ (Tutor Industrial) CIUDAD GUAYANA, FEBRERO DE 2011

4 Ramos García, Carolina del Valle. Evaluación de los Lineamientos de Selección de Proveedores de la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado de CVG Ferrominera Orinoco, C.A. Informe de Práctica Profesional Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José De Sucre Vice-Rectorado Puerto Ordaz. Departamento de Ingeniería Industrial. Tutor Académico: Ing. Iván Turmero. Tutor Industrial: Lic. Luis Moccó. Ciudad Guayana, Febrero de 2011 CAPITULOS: I. El Problema. II. Generalidades de la Empresa. III. Marco Teórico. IV. Marco Metodológico. V. Situación Actual. VI. Situación Propuesta.

5 DEDICATORIA A Dios Todopoderoso, sendero de mi vida, pastor de mis actos, el amor más puro e infinito. A mi Madre, a quien amo y admiro profundamente y la razón por la que jamás dejaré de luchar. vida. A mi Padre, luz de mis ojos, tan sabio como humilde, mi ejemplo de A Vicente Marcel, mi negrito, mi amigo; a quien pretendo servir de ejemplo y adoro infinitamente. A Hexys Joan, a quien respeto, quiero y espero enorgullecer con el logro de mis metas. A mi Madrina Amparo, mi segunda madre, para quien siempre he sido su niña, sin importar tamaño o edad. A mis angelitos del cielo, abuelos, abuela y tíos quienes se adelantaron al encuentro con Dios, ilumínenme siempre. v

6 AGRADECIMIENTOS A Dios Todopoderoso, creador de la chispa de vida, por darme fuerzas, el don de la paciencia y la virtud de la perseverancia para cumplir mis propósitos, creando mi destino y encaminándome con mucho tino. De usted señor de la luz, la eterna bendición. A mis Padres, Miguelina y Vicente, formadores del amor, instrumentos de mi cariño, depósitos eternos de confianza, paciencia, apoyo incondicional, creadores de un hermoso hogar; sus interminables consejos llenos de sabiduría y los valores que hoy por hoy marcan mi ser, mi pensar, mi actuar. Me han impulsado a lograr mi éxito, a ustedes las gracias, mi vida, mi ser. A mis tíos Joaquín, Yuni y Rosa Ivette, a quienes debo mucho por la confianza y el cariño que siempre me han demostrado. Gracias de todo corazón. A mi familia, cuyo tamaño no se compara con lo valiosa que es para mí. Ustedes son mi gran tesoro. Al Ing. Iván Turmero y al Lic. Luis Moccó, por ser mis guías en la realización de este trabajo y brindarme toda la ayuda necesaria para mi crecimiento académico y profesional. A CVG Ferrominera Orinoco por permitirme realizar mi Práctica Profesional, y al personal adscrito a la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado, en especial a Osmary, Nardy, Simón, Favio, y demás empleados del Departamento de Control de Gestión e Inventario por el apoyo, amistad, compañerismo, solidaridad y confianza, en el cumplimiento de este objetivo, el cual no solo ha sido profesional, sino también personal. A la Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre, mi Casa de Estudios, más que un ente, mi hogar durante estos vi

7 cuatro años, formadora de conocimientos técnicos y preparación profesional, e incluso de crecimiento personal y espiritual. Mil gracias. A Andreina Anés, quien con su paciencia, compañía, regaños y apoyo incondicional me dio el regalo que más se puede apreciar, la amistad, dicen que la hermandad se define por la sangre, más aquí estás tú para comprobar que no es tal. Lagrimas, sonrisas, experiencias y demás, simplemente muchas gracias por allí estar. Mi eterna deuda contigo, Hermana. A mis futuras colegas, Aura y Liseth; compañeras, cómplices, amigas: las quiero. Gracias por su apoyo y cariño, y por estar allí en todo momento. Adelante nos espera un nuevo mundo, cargado de situaciones y emociones que poco a poco se vuelven realidad. Y por último pero no menos importante, gracias infinitas a quien me acompaña desde lejos, distante pero jamás ausente: Eleazar Sánchez. Parte de este logro también lo comparto contigo, pues el cariño sincero y la confianza que en mí has depositado las agradeceré toda la vida. vii

8 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA ANTONIO JOSE DE SUCRE VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EVALUACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES DE LA GERENCIA DE SUMINISTROS Y COMPRAS ESPECIALES DEL ESTADO DE CVG FERROMINERA ORINOCO, C.A. Autor: Carolina Ramos. Tutor Académico: Ing. Ivan Turmero. Tutor Industrial: Lic. Luis Moccó. RESUMEN La investigación está orientada a la Evaluación de los lineamientos que rigen la Selección de Proveedores realizada por la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado de CVG Ferrominera Orinoco, específicamente como función del Departamento de Control de Gestión de Inventario. Para esto, se procedió a realizar un Análisis Estadístico de la Situación Actual en la aplicación del Procedimiento, con base a documentos históricos, resultados de Auditoría Internas y Listados de Selección de Proveedores, apoyados en entrevistas a los analistas así como la observación directa y un análisis Causa-Efecto. Una vez procesada tal información, se procedieron a plantear las mejoras o propuestas, para la optimización del Procedimiento, con la finalidad de proponer un proceso actualizado, el cual supla la necesidad de tener bases definidas de cada una de las actividades, permitiendo además realizarlas de forma eficaz, eficiente y sencilla al entendimiento de los usuarios y cualquier investigador. Palabras Claves: Evaluación, Selección de Proveedores, Procedimiento. viii

9 ÍNDICE GENERAL Página DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN v vi viii INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1.1 Definición del Problema Situación Actual Antecedentes de la Situación Causas Probables Objetivos de la Investigación Objetivo General Objetivos Específicos Alcance Delimitación Justificación 9 CAPITULO II. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2.1 Antecedentes de la Empresa Ubicación Geográfica Estructura Organizativa Política de Gestión Operaciones de la Empresa 19 ix

10 2.5.1 Operaciones Mineras Operaciones Ferroviarias Procesamiento del Mineral de Hierro Objetivos de la Empresa Objetivo General Objetivos Específicos Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado Alcance Propósito Departamento de Control de Gestión e Inventario Unidad de Atención al Contratista Descripción de los Procedimientos Procedimiento 860-P-05: Maestro de Proveedores Procedimiento 860-P-03: Evaluación Y Calificación 41 De Proveedores CAPITULO III. MARCO TEÓRICO 3.1 Mejoramiento de Procesos Características del Proceso Estandarización de Procesos Planificación Importancia de la Planificación Clasificación de la Planificación Análisis FODA Análisis Externo 52 x

11 Análisis Interno Matriz FODA Gráfica de Gantt Programación Diagrama de Ishikawa Población y Muestra Población Muestra Importancia del Muestreo Tamaño de las Muestras Gráficas para Datos según el Tipo de Variable Gráfico de Sectores Gráfico de Barras Indicadores de Gestión Índice e Indicador Atributos de los Indicadores Tipos de Indicadores Categorías de los Indicadores Criterios para Establecer Indicadores de Gestión Propósitos y Beneficios de los Indicadores de Gestión Importancia de las Mediciones por Medio de 69 Indicadores Mediciones de Efectividad Mediciones de Eficiencia Mediciones de Adaptabilidad 72 xi

12 3.7 Normas Venezolanas COVENIN ISO-9001: Conceptos Básicos Abastecimiento o Procura Proveedores Selección de Proveedores Evaluación de Proveedores 74 CAPÍTULO IV. MARCO METODOLÓGICO 4.1 Tipo de Investigación Diseño de la Investigación Población y Muestra Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Recursos Materiales Recurso Humano Procedimiento Conocimiento de las Áreas Relacionadas con el estudio Diagnóstico Análisis de las Causas Propuesta de Actualización del Procedimiento 81 CAPÍTULO V. SITUACIÓN ACTUAL 5.1 Descripción de la Situación Actual Criterios para Selección de Proveedores Actual Metodología para la realización de la Selección de 83 xii

13 Proveedores Actual 5.4 Diagrama Causa-Efecto de la Situación Actual 5.5 Análisis de la Situación Actual Porcentajes (%) otorgados a las distintas áreas de la 92 empresa Áreas funcionales de la empresa Asignación de Porcentajes Resumen Porcentajes (%) Proveedores Posibles y Seleccionados según áreas de impacto 108 CAPÍTULO VI. SITUACIÓN PROPUESTA 6.1 Metodología Propuesta para la realización del Proceso de Selección de Proveedores a Evaluar Matriz FODA 6.2 Actualización de los lineamientos de Selección de Proveedores a Evaluar Jerarquización de los Criterios Criterios a cumplir 6.3 Metodología propuesta para realizar el Proceso de Selección de Proveedores CONCLUSIONES 139 RECOMENDACIONES 141 LISTA DE REFERENCIAS 142 APÉNDICES 143 Apéndice A: 144 Descripción de Cargo Analista de Planificación y Control de 145 Proveedores Descripción de Cargo Analista de Proveedores. 149 xiii

14 Apéndice B: 152 Diagnóstico (Encuesta) Unidad de Atención al Contratista 153 Apéndice C: 155 Área Funcional: Producción y Operaciones 156 Área Funcional: Servicios al Personal 157 Área Funcional: Otros 157 Apéndice D: 158 Listado de Proveedores Posibles para Selección Año Listado de Proveedores Posibles para Selección Año Listado de Proveedores Posibles para Selección Año Apéndice E: 171 Programa de Evaluación Año 2008 (Proveedores Selección) Programa de Evaluación Año 2009 (Proveedores Selección) Programa de Evaluación Año 2010 (Proveedores Selección) Apéndice F: 177 Listado Global de Proveedores a Evaluar Año Apéndice G: 188 Tabla de Distribución Normal Estándar 189 Apéndice H: 190 Formato de Porcentajes de Cumplimiento Programa de Evaluación 191 Diagrama de Gantt Actividades de Selección y Evaluación 192 Formato de Control Interno: Actividades de Selección y 193 xiv

15 Evaluación de Proveedores. Apéndice I: 194 Matriz de Indicadores de Gestión 195 Formato de Reporte de Indicadores 196 Anexo 3. Organigrama Gerencia de Mantenimiento 191 ÍNDICE DE FIGURAS Figura N 1. Ubicación Geográfica de los Centros de 11 Operaciones de CVG Ferrominera Orinoco, C.A. Figura N 2. Organigrama de la empresa 12 Figura N 3. Mapa de procesos de la empresa Figura N 4. Estructura Piramidal de la documentación 18 controlada de CVG Ferrominera Orinoco, C.A. Figura N 5. Operaciones Mineras y Ferroviarias 22 Figura N 6. Procesamiento del Mineral de Hierro Figura N 7. Estructura de Posición Gerencia de Suministros Figura N 8. Estructura del Departamento de Control de 28 Gestión e Inventario Figura N 9. Matriz FODA. 54 Figura N 10. Diagrama de Gantt Figura N 11. Diagrama Ishikawa utilizado en Ingeniería Figura Nº 12. Distribución Normal Estándar Figura Nº 13. Listado Global de Proveedores Figura Nº 14. Listado de Proveedores con cinco o más 85 pedidos de compra Figura Nº 15. Listado de Proveedores con cinco pedidos xv

16 mayores o iguales a BSF Figura Nº 16. Programa Anual de Evaluación y Re- 86 Evaluación de Proveedores Figura Nº 17. Diagrama Ishikawa del Proceso de Selección 88 de Proveedores a Evaluar. Figura N 18. Pantalla SAP Reporte de Empresas Críticas para CVG Ferrominera Orinoco, C.A Figura N 19. Hoja de Cálculo Empresas Ganadoras, Selección de Proveedores 2011 Figura N 20. Cumplimiento (%) del Plan de Anual de Evaluación y Re-Evaluación de Proveedores. Figura N 21. Diagrama de Gantt del Proceso de Selección de Proveedores. Figura N 22. Hoja de Cálculo Control Interno ; Selección, Aprobación, Calificación y Evaluación de Proveedores Año ÍNDICE DE TABLAS Tabla 5.1. Porcentajes (%) Otorgados según Área de 99 Impacto Tabla 5.2. Porcentajes (%) Otorgados según Área de Impacto Tabla 5.3. Porcentajes (%) Otorgados según Área de Impacto Tabla 5.4. Resumen Porcentajes Asignados según Área de Impacto Tabla 5.5. Promedios de Asignación Según Áreas de Impacto Tabla 6.1. Matriz FODA de la Unidad de Atención al xvi

17 Contratista, con respecto al Procedimiento de Selección de Proveedores a Evaluar. 113 Tabla 6.2. Estrategias del Análisis FODA 114 Tabla 6.3. Parámetros Estadísticos para la determinación de Muestra Tabla 6.4. Parámetros Estadísticos para la determinación de Muestra (Reformulación) Tabla 6.5. Tabla de Parámetros Estadísticos Estándar Tabla 6.6. Consideraciones de Gestión de los Indicadores ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico N 1. Porcentajes (%) Total de Posibles Año Gráfico N 2. Porcentajes (%) 2008 Total Seleccionados Año 100 Gráfico N 3. Porcentajes (%) Total Posibles Año Gráfico N 4. Porcentajes (%) Total Seleccionados Año Gráfico N 5: Porcentajes (%) Total Seleccionados Año Gráfico N 6. Porcentajes (%) Total Seleccionados Año Gráfico N 7. Porcentajes (%) Proveedores Posibles Según Áreas de Impacto Gráfico N 8. Porcentajes (%) Proveedores Seleccionados Según Áreas de Impacto Gráfico N 9. Promedios de Asignación Según Áreas de Impacto xvii

18 INTRODUCCIÓN CVG Ferrominera Orinoco, C.A, es una empresa líder en Venezuela y el mundo, ya que, permite contribuir con el crecimiento económico del sector hierro y acero, con la agregación de valor a la materia prima y el fortalecimiento de la industria en el país, a través de las operaciones mineras y ferroviarias que desarrolla. No obstante, para cumplir con su misión y los objetivos que año tras año plantea, debe mantener relaciones efectivas con los proveedores de todos los recursos que son necesarios para que la misma continúe con los altos estándares de calidad que persigue. Como toda empresa, mantiene dentro de sus procesos de gestión, una estrecha relación con los suministradores de bienes y servicios que impactaran de una u otra forma sus procesos productivos; dicha gestión comprende entre sus parámetros, la evaluación del desempeño del proveedor, en la cual se define si se están cumpliendo o no los acuerdos contractuales y si se está cumpliendo con las medidas de servicio esperadas para el éxito de sus operaciones. Adicionalmente, como resultado de la evaluación, se pueden definir planes de mejoramiento y estrategias de negociación con los proveedores, lo cual se orienta a garantizar el éxito de la operación de toda la cadena de abastecimiento dentro de una empresa. La evaluación del desempeño de los mismos es entendida como la estimación del cumplimiento del proveedor de los criterios definidos por la organización como críticos para sus procesos de compras y adquisición de bienes y servicios; sin embargo, antes de la evaluación, la empresa debe considerar una serie de criterios que le permitan definir cuáles serán los proveedores a estudiar, por lo que incurre en una etapa de selección, la cual básicamente debe inclinarse hacia aquellos cuyo suministro de x vi ii

19

20 bienes o prestación de servicio, impacte directamente en la producción de la empresa, es decir, dar cumplimiento a la misión de la misma. La actualización de los lineamientos referidos al proceso de selección, es considerada una de las primeras etapas para mejorar cualquier proceso, puesto que permitirá dar muestra a la gerencia y al departamento al que reportan acerca del funcionamiento de dicho proceso y la manera como están siendo ejecutadas las tareas. Por tanto, los procedimientos deben contener información realista con base en un análisis cuidadoso de los parámetros que en él se establecen, no estar expuestos a diferentes interpretaciones, ser de fácil comprensión, explicar cada uno de los documentos, su objetivo y su utilización, y por último, y en la medida que sea posible, establecer estándares mínimos de desempeño y gestión de las actividades y sus ejecutores. El informe está compuesto por seis capítulos resumidos de la siguiente manera: Capítulo I, el cual contiene el planteamiento del problema, objetivo general y específicos, alcance, importancia de la investigación Capítulo II por su parte, describe las generalidades de la empresa, su misión, visión, objetivos, estructura, proceso productivo y políticas. Capítulo III contiene el marco teórico y sustentos del estudio. Capítulo IV presenta la metodología utilizada en el informe, tipo de investigación, población y muestra, así como las estrategias para la recolección de los datos y los pasos a ejecutar. El Capítulo V, se fundamenta en el diagnóstico de actual del Procedimiento, problemas presentes y descripción de las actividades desarrolladas. El Capítulo VI, muestra la propuesta realizada para su posterior ejecución; y por último, se encuentran las conclusiones y recomendaciones que serán de utilidad para la empresa. 2

21 CAPÍTULO I EL PROBLEMA 1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La Empresa CVG Ferrominera Orinoco, al constituirse como industria pionera en Venezuela en la Extracción, Procesamiento y Suministro del mineral de hierro en el mercado nacional e internacional, traza actividades de evaluación continua de la función procura, dada la necesidad de tener un mayor dominio en la obtención de insumos, que mediante procesos de compra son obtenidos de los proveedores. Sin embargo, evaluar tal función no es una tarea sencilla por involucrar una gran cantidad de criterios e implicar una cuidadosa delimitación de cuáles de esos recursos son los que tendrán mayor impacto en la producción de la empresa. Es por ello, que la empresa, con el fin de cumplir con sus compromisos en el mercado, asegurando alta calidad y confiabilidad en sus productos, delega en el Departamento de Control de Gestión e Inventario, específicamente en la Unidad de Atención al Contratista, la responsabilidad de redactar, accionar y llevar a cabo los lineamientos que rigen el proceso de Selección de proveedores a evaluar con la definición de criterios en base a la relación comercial que se haya establecido en un período pasado, de manera que puedan mantener y desarrollar a los proveedores o aliados de negocios existentes y evaluar su capacidad de suministro de los productos y/o servicios en la oportunidad o tiempo requerido. 3

22 1.2 SITUACIÓN ACTUAL La Unidad de Atención al Contratista, adscrita al Departamento de Control de Gestión e Inventario, la cual será sometida a estudio, es la encargada de realizar las actividades de ejecución de los Procedimientos 860-P-05 y 860-P-03 referidos al Maestro de Proveedores y a la Evaluación y Calificación de Proveedores, respectivamente, de CVG Ferrominera Orinoco, C.A., una vez que se verifique que se haya ejecutado una Obra o Servicio, o el suministro de un Bien, que impacte directamente los procesos de producción de mineral fino y grueso y producto final, además de la provisión de los mismos al resto de las áreas que componen la empresa. En la actualidad, dicha Unidad, realiza las actividades contempladas en tales procedimientos tomando de forma aleatoria diversos aspectos tales como: porcentaje de proveedores que corresponden a las áreas operativas de la empresa, definición de criterios de selección de proveedores a evaluar, el número de proveedores que deben ser sometidos a escrutinio y la planificación de dicha evaluación durante un año, lo que incurre en interrogantes para el Departamento acerca de la sustentación de cada una de esas actividades. Por tanto, el Problema de Investigación está referido a la necesidad de Evaluar la Situación Actual que maneja la Unidad de Atención al Contratista, concerniente a la ejecución de las actividades relacionadas con el Procedimiento de Selección de Proveedores a Evaluar por la Gerencia, con la finalidad de plantear mejoras para el óptimo desarrollo de tales actividades. 1.3 ANTECEDENTES DE LA SITUACIÓN Algunos de los factores que a lo largo del tiempo, han determinado que existen deficiencias en la aplicación de los lineamientos de Selección de Proveedores, se ven reflejados en los Reportes de Acción emitidos 4

23 por las Auditorías aplicadas a la Gerencia de Suministros y Compras especiales del Estado, las cuales se traducen en No Conformidades para las distintas Unidades y Departamentos que componen dicha Gerencia. En el Informe o Reporte de Auditoría, presentado en el año 2009, se reflejó el incumplimiento con el Manual de Sistema de Gestión de CVG. Ferrominera Orinoco, C.A., vigente a la fecha, donde se establece en el elemento Proceso de Compras: el tipo y el grado de control aplicado al proveedor están direccionados a aquellos que puedan afectar las operaciones de producción de mineral fino y grueso y que tengan impacto sobre la posterior realización del producto o el producto final. Igualmente en el proceso de suministros se selecciona del Maestro de Proveedores, aquellos a evaluar de acuerdo a la normativa establecida en los procedimientos 860-P-03 Evaluación y Calificación de Proveedores y 860-P-05 Maestro de Proveedores en las cuales se establecen los criterios para la Selección, la Evaluación y la Re- Evaluación. Sin embargo, durante dichas auditorias se evidenció lo siguiente: No habían sido determinados los proveedores cuyos productos tuviesen un impacto en la realización del producto de la empresa. Incumplimiento de los criterios de evaluación y re-evaluación establecidos por la gerencia de suministros: o Nº Pedidos Colocados > 5 o Montos Colocados que Sumen > BsF ,00. o Recomendación del Área Usuaria. Por otra parte, en el Reporte de Acción presentado para el año 2010, se evidencia una No Conformidad referida al Procedimiento 860-P- 03 Evaluación y Calificación de Proveedores, el cual señala en su Norma Nº 1, que El Departamento de Control de Gestión e Inventario 5

24 debe elaborar anualmente un programa de evaluación de proveedores, tomando en consideración los criterios que para este fin sean establecidos por la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado, sin embargo se evidenció en el Programa de Evaluación de Proveedores Año 2010 que los proveedores que fueron seleccionados, se encontraban incluidos en el programa, a pesar de que se comprobó que incumplían con lo establecido en el documento CRITERIO PARA SELECCIONAR Y EVALUAR PROVEEDORES AÑO 2010, donde se estableció que para incluir a un proveedor en esta lista, el mismo debe cumplir con al menos dos de los criterios planteados, verificándose entonces que estos proveedores: No fueron recomendados por las áreas usuarias. No tienen pedidos de compras iguales o mayores a 5, durante el año anterior. El monto total de los pedidos del año anterior no es igual o superior a los Bs.F , CAUSAS PROBABLES La Unidad de Atención al Contratista desconoce o no posee herramientas de planificación y programación de actividades, lo que ocasiona incumplimientos del Programa de Evaluación y Calificación Anual. Falta de identificación de los proveedores cuyos insumos tengan un impacto en la realización del producto y el porcentaje que éstos representan. No se realiza una revisión estricta de los criterios utilizados para seleccionar proveedores que serán sometidos a evaluación, verificando su actualización y el cumplimiento de las normativas. 6

25 La Unidad desconoce bases teóricas que sustenten la muestra de proveedores que deben seleccionar para evaluar. Poco personal para el desarrollo de las actividades de evaluación, lo que se presume, tiene un efecto significativo en el porcentaje de proveedores que selecciona la Unidad, anualmente. 1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL Evaluar los lineamientos del procedimiento de Selección de Proveedores, formulado por la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado, de la empresa CVG Ferrominera Orinoco, C.A., a través de un análisis de la situación actual y optimización de la misma OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Analizar los Procedimientos que contemplan la Evaluación y Calificación de Proveedores y Maestro de Proveedores, formulados y utilizados por la empresa. 2. Recopilar la información acerca de las actividades que realiza el personal adscrito a la Unidad de Atención al Contratista mediante entrevistas no estructuradas. 3. Plantear los lineamientos o parámetros actuales de Selección de Proveedores a evaluar. 4. Identificar las debilidades presentes en los lineamientos de Selección de Proveedores mediante un análisis Causa-Efecto y realización de Encuestas al personal. 5. Evaluar la Situación Actual del Procedimiento de Selección de Proveedores a Evaluar, a través de un análisis estadístico de los datos históricos del Departamento. 7

26 6. Formular estrategias de mejora del procedimiento, en conformidad con los requisitos de la empresa y la NVC-ISO 9001: ALCANCE El desarrollo del presente estudio permitirá lo siguiente: Satisfacer las necesidades de entes Auditores de la empresa y otros acreditados para tal fin, a razón del cumplimiento de los procedimientos de selección de proveedores. Controlar las actividades que rigen a la Unidad de Atención al Contratista, adscrita al Departamento de Control de Gestión de Inventario. Proporcionar herramientas de administración de los procesos, bajo los conceptos de Planificación, Organización, Dirección y Control de las actividades, en la Unidad de Atención al Contratista. Promover la participación y cumplimiento de la planificación y programación de las actividades. Mostrar criterios de selección sustentados bajo diferentes tipos de análisis y que sean de fácil comprensión para los Usuarios. 1.7 DELIMITACIÓN El estudio se desarrollará en la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado de CVG Ferrominera Orinoco C.A., y el departamento de Control de Gestión e Inventario, en el cual se encuentra la Unidad de Atención al contratista, adscritos a esta Gerencia, cuyo alcance está referido a cubrir la adquisición de materiales, repuestos, equipos y la contratación de obras y servicios, tanto en el país como en el exterior, así como la administración de los almacenes de materiales y repuestos, para satisfacer la demanda de sus clientes internos (Unidades Usuarias), y dentro de tales actividades, manejar los procedimientos referidos al Maestro de Proveedores y Evaluación y Calificación de 8

27 Proveedores, además de la redacción de los criterios de selección y evaluación especificados para aplicar tales procedimientos. 1.8 JUSTIFICACIÓN El presente estudio, se fundamenta en la importancia que tiene para la empresa CVG Ferrominera Orinoco, C.A., mantener proveedores que determinen en gran medida su éxito y consolidación en el mercado nacional e internacional, ya que, el contar con ellos no sólo significa tener insumos de calidad y, por tanto, poder ofrecer productos con tal característica, sino también la posibilidad de tener bajos costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos en la oportunidad y tiempos requeridos, cumpliendo con los estándares que marcan pauta en cuanto a satisfacción del cliente y ordenanzas ambientales, además poder suplir la demanda existente del mineral de hierro y demás productos que realiza la empresa, con miras a contribuir con el desarrollo del país. La actualización de los procedimientos o prácticas de trabajo resulta de gran importancia ya que permitirá verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, adscritos a la Unidad sometida a estudio, utilicen las mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el Proceso de Evaluación y Calificación de Proveedores. Por tanto, se plantea una revisión y análisis del procedimiento de selección de proveedores a evaluar, con la finalidad de proponer un proceso actualizado, el cual supla la necesidad de tener bases definidas de cada una de las actividades, permitiendo además realizarlas de forma eficaz, eficiente, con fácil aplicación, sencilla al entendimiento de los usuarios y cualquier investigador, e innovar en el proceso antes descrito, dando cumplimiento a los objetivos que contempla el Departamento de Control de Gestión e Inventario. 9

28 CAPITULO II GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La CVG Ferrominera Orinoco C.A., inicia sus operaciones a partir del primero de enero de Es una empresa del estado venezolano, filial de la Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G.), la cual cuenta con una filosofía de gestión, fundamentada en una: Misión: Extraer, beneficiar, transformar y comercializar mineral de hierro y derivados con productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al sector siderúrgico nacional, manteniendo relaciones de producción que reconozcan como único valor creador al trabajo y apoyando la construcción de una estructura social incluyente Visión: Ser una empresa socialista del pueblo venezolano, administrada por el Estado, base del desarrollo siderúrgico del país, que responda al bienestar humano, donde la participación en la gestión de todos los actores, el reconocimiento del trabajo como único generador de valor y la conservación del medio ambiente, sean las fortalezas del desarrollo de nuestra organización. 2.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA: Geográficamente, la organización se encuentra distribuida entre Ciudad Piar y Puerto Ordaz. Las operaciones mineras incluyen las siguientes actividades: exploración geológica (que consiste en la prospección y exploración de los yacimientos, con el propósito de identificar cantidad y características físicas- químicas), perforación, voladura, excavación y acarreo, que se ejecutan en el distrito ferrífero 10

29 Piar. La ejecución del procesamiento, almacenaje, despacho de mineral de hierro y sus derivados se realiza en Puerto Ordaz. La sede administrativa de la empresa se encuentra en la Vía Caracas, Edificio de Administración N 2, Puerto Ordaz, Estado Bolívar, Código Postal 8050, Venezuela. (Ver Figura N 1). Figura N 1: Ubicación Geográfica de los Centros de Operaciones de CVG Ferrominera Orinoco, C.A. Fuente: Intranet Corporativo. La capacidad de producción de la empresa está en el orden de los 23 millones de toneladas al año y cuenta con aproximadamente trabajadores activos. Las negociaciones de Venta de Mineral de Hierro de C.V.G. Ferrominera Orinoco C.A., se han extendido a clientes de Europa, América del Norte, Asia y Venezuela, contando con un número aproximado de veinticinco (25) clientes, siendo los principales: Corus UK, Corus Steel, Arcelor, Lucchini en Europa. Nipón Kokan (NKK), Crown V, 11

30 limited en Asia y Sidor, Orinoco Iron, Comsigua, Venprecar en Venezuela, entre otros. 2.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: CVG Ferrominera Orinoco C.A., cuenta con la Estructura Organizativa mostrada a continuación. (Ver Figura N 2): 2.4 POLÍTICA DE GESTIÓN La organización define su Política Integral de Sistemas de Gestión, tal como se expresa en el siguiente texto, la misma es copia fiel y exacta del aprobado en el Plan Corporativo Vigente. Figura N 2: Organigrama de la empresa. Fuente: Portal intranet corporativo. 12

31 2.4 POLÍTICA DE GESTIÓN La política en CVG Ferrominera Orinoco, es extraer, procesar y suministrar mineral de hierro y derivados, cumpliendo con la normativa legal, los compromisos acordados con nuestros clientes y los requisitos aplicables relacionados con: la calidad, el medio ambiente, la seguridad y la salud ocupacional. Demostramos nuestro compromiso al mejorar continuamente el sistema de gestión, con el objeto de: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Evitar, reducir y controlar los riesgos e impactos ambientales asociados a las actividades, productos y servicios. Promover la participación y el bienestar de nuestros trabajadores, contratistas, proveedores, visitantes y el entorno donde operamos. Para cumplir con esta política CVG Ferrominera Orinoco C.A. se establecen los Objetivos de Gestión en nuestra empresa, los cuales son medibles y coherentes con las estrategias de la empresa, con la finalidad de conducir a la organización hacia la mejora del desempeño. Estos objetivos se encuentran disponibles en la Intranet de la empresa. CVG Ferrominera Orinoco C.A. establece, documenta, implementa, mantiene y mejora continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 9001:2008, para lo cual se han determinado los siguientes procesos: (Ver Figura N 3). 13

32 MAPA DE PROCESOS PROCESO DE ALTA DIRECCIÓN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLIENTE PROCESOS CLAVES COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS CLIENTE PRODUCCIÓN FINOS Y GRUESOS PRODUCCIÓN DE PELLAS PRODUCCIÓN DE BRIQUETAS DESARROLLO ENDÓGENO COMUNIDAD PROCESOS DE SOPORTE AUDITORIA INTERNA JURÍDICO SEGURIDAD PATRIMONIAL SERVICIOS ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO CONTROL DE PROPIEDADES PERSONAL PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES GESTIÓN DE SEGUROS SUMINISTROS GESTIÓN DE MEDIO AMBIENTE SISTEMAS DE GESTIÓN IMAGEN Proceso de vigilancia y seguimiento del Control Fiscal Procesos no declarados en el Sistema de Gestión de la Calidad Figura N 3: Mapa de procesos de la empresa. Fuente: Portal intranet corporativo. La secuencia e interacción de los procesos que conforman el Sistema de Gestión de la Calidad mencionados se describe a continuación: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: A partir de los lineamientos provenientes de la CVG, con la información sobre el desempeño de los procesos, aspectos del entorno externo y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de 14

33 trabajo) derivados de los procesos de soporte, establece las directrices estratégicas a corto, mediano y largo plazo que agreguen valor a la organización, las cuales son dirigidas a todos los proceso de la organización. PRODUCCIÓN MINERAL FINO Y GRUESO: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, la estimación de demanda proveniente del proceso de Comercialización y Ventas y con la información y los recursos ( financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivados de los procesos de soporte produce mineral de hierro el cual es entregado al mercado nacional y cargado para el mercado de exportación, dicho producto va dirigido al proceso de Comercialización y Ventas. COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, los requisitos, necesidades y expectativas de los clientes los productos a vender provenientes del proceso de Producción Mineral Fino y Grueso y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivados de los procesos de soporte, comercializa y vende mineral de hierro y sus derivados en aquellos mercados considerados convenientes para la organización. SISTEMAS DE GESTIÓN: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivadas de los procesos de soporte implanta y mantiene los sistemas de gestión de la organización. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, las ventas realizadas provenientes del proceso de Comercialización y 15

34 Ventas y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivados de los procesos de soporte procura y administra eficientemente los recursos financieros requeridos por la organización, a fin de garantizar la disponibilidad de recursos a toda la organización. SERVICIOS: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, solicitudes de servicios de todos los procesos de la organización y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivadas de los procesos de soporte atiende las necesidades de servicios de toda la organización. PERSONAL: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, las necesidades en materia de personal de todos los procesos de la organización y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivados de los procesos de soporte; proporciona, mantiene y desarrolla al personal de toda la organización para satisfacer las necesidades de cada unidad. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, solicitudes provenientes de otros procesos y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivadas de los procesos de soporte realiza actividades de Investigación y desarrolla proyectos que cumplen con las normas de calidad requeridas, para proporcionar y adecuar tecnológicamente la infraestructura del proceso productivo; tomando en cuenta, las normativas que regulan la materia ambiental y salud e higiene ocupacional, que ayuden a mitigar el impacto contra el ambiente y proteger la integridad física del trabajador. 16

35 JURÍDICO: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, de las solicitudes de asistencia Jurídica de todos los procesos de la organización, de los requisitos legales y reglamentarios que rigen la organización y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivados de los procesos de soporte, presta asistencia jurídica a toda la organización. SUMINISTROS: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, las solicitudes de pedido de compras aprobadas, las solicitudes de despachos de todos los procesos de la organización y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivados de los procesos de soporte abastece a toda la organización de los insumos necesarios. AUDITORÍA INTERNA: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, el contexto Interno de todos los procesos de la organización, los lineamientos de los órganos externos (CVG, CGR, SNAI), las denuncias provenientes de las partes interesadas y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivados de los procesos de soporte, genera resultados de la vigilancia y seguimiento del control fiscal y resultados de investigaciones (multas, reparos y responsabilidad administrativas). IMAGEN: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, las solicitudes de imagen de todos los procesos de la organización, los lineamientos de la CVG y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivados de los procesos de soporte, genera y mantiene una matriz de opinión favorable en toda la organización. 17

36 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: A partir de las directrices estratégicas emanadas del proceso de Dirección Estratégica, con la información de higiene, seguridad y salud ocupacional de todos los procesos de la organización, los lineamientos de la CVG y con la información y los recursos (financieros, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) derivados de los procesos de soporte, genera y mantiene la prevención de riesgos laborales. La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad incluye declaraciones documentadas de la política y objetivos de gestión; manual de sistema de gestión, procedimientos documentados requeridos por la norma, los documentos y registros necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos. Además se ha convenido establecer la siguiente estructura piramidal de la documentación (Ver Figura N 4): Figura N 4: Estructura Piramidal de la documentación controlada de CVG Ferrominera Orinoco, C.A. Fuente: Portal intranet corporativo. 18

37 La organización ha establecido y mantiene este Manual de Sistema de Gestión de la Calidad que incluye: el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión, referencia a los procedimientos documentados y una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad. 2.5 OPERACIONES DE LA EMPRESA CVG Ferrominera Orinoco, C.A se dedica principalmente a la extracción, procesamiento, comercialización y venta de mineral de hierro y sus derivados en el territorio venezolano, donde provee a una acería y cinco plantas de reducción directa y exporta a diversos países ubicados en Europa, Asia y América Latina (Ver Figura N 5) OPERACIONES MINERAS La producción del mineral de hierro, se realiza en base a los planes de minas a largo, mediano y corto plazo, los cuales se elaboran tomando como base la cantidad y calidad de las reservas y la demanda exigida por los clientes. Para la evaluación de recursos, planificación y diseño de la secuencia de excavación en las minas se utilizan sistemas computarizados. Los procesos involucrados en la explotación del mineral son: Exploración: El paso inicial en la explotación del mineral de hierro consiste en la prospección y exploración de los yacimientos, con el propósito de identificar la cantidad de recursos así como sus características físicas y químicas. Perforación: Esta operación se realiza con 4 taladros eléctricos rotativos que perforan huecos con brocas entre 0,11 m y 0,31 m de diámetro a profundidades de 17,5m y patrones de perforación de 7mx12m y 10mx12m lo que permite bancos efectivos de explotación de 15 m de altura. 19

38 Voladura: Se utiliza como explosivo el ANFO, sustancia compuesta por 94% de nitrato de amonio, mezclado con 6% de gasoil y el ANFOAL compuesto por 87% de nitrato de amonio, 3% de gasoil y 10% de aluminio metálico. Excavación: Una vez fracturado el mineral por efecto de la voladura, es removido por palas eléctricas desde los frentes de producción. Se cuenta con 5 palas eléctricas con baldes de 10,70 m 3 y 3 con baldes de 7,6 m 3. Acarreo: Se cuenta con 22 camiones de 90 t de capacidad que se encargan de acarrear el mineral para depositarlo en vagones góndola ubicados en las plataformas o muelles de carga. El suministro de mineral de hierro a la Planta de Trituración Los Barrancos se realiza con camiones de 170 t OPERACIONES FERROVIARIAS Los vagones góndola, una vez cargados en los muelles de las minas, son llevados al patio del ferrocarril donde se conforman trenes con tres locomotoras de 2000 HP y 125 vagones de 90 t, para luego ser trasladados hacia Ciudad Guayana a una distancia de 130 km. Sistema Ferroviario: Comprende las redes de la vía férrea de Puerto Ordaz - Ciudad Piar, interconexión Puerto Ordaz con el Puerto de Palúa, la red ferroviaria hacia las plantas de reducción directa en el sector Industrial de Matanzas (Sidor, Planta de Pellas de Ferrominera, Orinoco Iron, Comsigua y Posven). Con un total de 320 km de vía férrea constituye la mayor red ferroviaria del país. Recursos: Anualmente se transporta alrededor de 30 millones de toneladas de mineral de hierro no procesado (todo-en-uno), fino, grueso, pellas y briquetas hacia y desde las plantas siderúrgicas lo cual se realiza con 38 locomotoras con potencias que oscilan entre 1750 y 2000 HP de capacidad y 1784 vagones: 1300 vagones 20

39 góndola de 90 toneladas de capacidad para el transporte de mineral desde las minas, 467 vagones tolva o de descarga por el fondo para el transporte de mineral fino, pellas y briquetas y 17 vagones de volteo lateral para el transporte de mineral grueso. Control de Operaciones: El control central de las operaciones se realiza con un sistema de tráfico centralizado (CTC) y un sistema de tráfico automático de bloques. La comunicación se realiza mediante radio enlace. Todas las operaciones son controladas desde la oficina central en Puerto Ordaz. Características de la Vía Férrea: La carga máxima por eje es de 32,5 toneladas, la pendiente máxima es de 3,1% y la mínima 0,045%. La trocha o ancho de la vía es de mm. Los rieles son de 132 libras por yarda. La velocidad máxima permitida para el tráfico actual es de 45 km/h en trenes cargados y 55 km/h en trenes vacíos. 21

40 Figura N 5: Operaciones Mineras y Ferroviarias. Fuente: Portal PROCESAMIENTO DEL MINERAL DE HIERRO Al llegar a Puerto Ordaz los trenes cargados con mineral no procesado proveniente de la mina (Todo en Uno) con granulometría de hasta 1 m son seccionados en grupos de 35 vagones, que luego son vaciados individualmente, mediante un volteador de vagones con capacidad para 60 vagones por hora. Una vez volteados los vagones, el 22

41 mineral es transferido al proceso de trituración para ser reducido al tamaño máximo de 44,45 mm. Cernido: Luego de la etapa de trituración del mineral Todo en Uno, el mineral fino se transporta hacia las pilas de homogeneización y el mineral grueso hacia la Planta de Secado y de allí va a los patios de almacenamiento de productos gruesos. Homogeneización y Transferencia: En esta etapa, el mineral fino es depositado en capas superpuestas hasta conformar pilas de mineral homogeneizado física y químicamente de acuerdo con las especificaciones de cada producto, de allí el producto es despachado a los clientes o transferido hacia los patios de almacenamiento, los cuales están ubicados en: Pila Norte (Finos), Pila Sur (Gruesos), Pila Principal (Finos y Pellas) y Pila Clientes Locales (Gruesos y pellas). (Ver Figura N 6). Despacho: El producto destinado para la exportación se encuentra depositado en las pilas de almacenamiento en Puerto Ordaz y en la Estación de Transferencia. El embarque de mineral se realiza por medio de sistemas de carga compuestos básicamente por equipos de recuperación y carga de mineral, correas transportadoras y balanzas de pesaje, para registrar la cantidad de mineral despachada. 23

42 Figura N 6: Procesamiento del Mineral de Hierro. Fuente: Portal 24

43 2.7 OBJETIVOS DE LA EMPRESA OBJETIVO GENERAL El objetivo principal de la empresa C.V.G. FERROMINERA ORINOCO C.A., es extraer, procesar y suministrar mineral de hierro, al mercado nacional e internacional OBJETIVOS ESPECÍFICOS Cumplir con los programas de producción y despacho que permitan satisfacer los volúmenes requeridos por nuestros clientes. Satisfacer los requisitos de calidad del producto. Exigido por los clientes. Suministrar oportunamente los volúmenes de mineral exigido por el cliente. Mantener un programa de capacitación, desarrollo y motivación del personal para el mejoramiento continuo de su producción. Desarrollar, integrar y consolidar, en forma sistemática y continua todos los procesos productivos de la empresa. Alcanzar niveles de productividad y calidad que mantengan a la empresa en los segmentos del mercado donde participa. Garantizar oportunamente en términos cualitativos y cuantitativos el recurso humano requerido para el desarrollo de las actividades normales. No disminuir el nivel de empleo en la industria del hierro e incorporar venezolanos capacitados a las más altas posiciones directivas. 25

44 Mantener un sistema de calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO vigente (9001:2000). 2.8 GERENCIA DE SUMINISTROS Y COMPRAS ESPECIALES DEL ESTADO: La Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado es una administración dependiente en línea directa de la Gerencia General de Apoyo y Logística de CVG Ferrominera Orinoco, C.A ALCANCE: Garantizar que los procesos de contratación de obras, bienes y servicios, se realicen mediante la Ley de Contrataciones Públicas, lineamientos de CVG, procedimientos internos de la empresa y cualquier otro lineamiento que rige en materia de compras, conforme a la visión de la empresa o por instrucciones de la máxima autoridad, además de cubrir la adquisición de materiales, repuestos, equipos y la contratación de obras y servicios, tanto en el país como en el exterior, así como la administración de los almacenes de materiales y repuestos, para satisfacer la demanda de sus clientes internos PROPÓSITO: Abastecer a la organización de los insumos, obras y servicios necesarios para mantener la operatividad de las actividades de la empresa. La Gerencia comprende las actividades de: Planificación de la Gestión de Suministros. Gestión de Compra. Gestión de Almacenaje y Control de Inventarios. 26

45 Seguimiento y Control de Gestión. La Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado está estructurada de la siguiente forma (Ver Figura N 7): Departamento de Control de Gestión e Inventario. Departamento de Sustitución e Importaciones. Departamento de Contrataciones. Departamento de Planes Especiales de Compras del Estado. Departamento de Compras Nacionales. Departamento de Compras Internacionales. Departamento de Aduana y Tráfico. Departamento de Contratos y Servicios. Departamento de Materiales y Almacenes. Figura N 7: Estructura de Posición Gerencia de Suministros. Fuente: Portal Intranet Corporativo. 27

46 2.9 DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN E INVENTARIO: El Departamento de Control de Gestión e Inventario es una unidad de adscripción a la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado, cuyo propósito es asegurar el seguimiento y control de las actividades de gestión, inventario, asistencia técnica y administrativa de la Gerencia, así como la emisión de informes, a fin de apoyar y contribuir en el establecimiento de metas y objetivos; evaluación de procesos, resultados de gestión, mantenimiento y desarrollo de los sistemas de información de suministros, estudios estadísticos, los proyectos especiales que se le asignan de acuerdo con las prácticas y procedimientos establecidos; así como el Registro, Control y Evaluación de los proveedores de la Empresa. El Departamento de Control de Gestión e Inventario, está representado de la siguiente forma (Ver Figura N 8): Sección Control de Gestión. Sección de Inventario. Unidad de Atención al Contratista Figura N 8: Estructura del Departamento de Control de Gestión e Inventario. Fuente: Portal Intranet Corporativo. 28

47 actividades: La Sección de Control de Gestión comprende las siguientes 1. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE SUMINISTROS: ENTRADAS: Solicitudes de Bienes, Obras y Servicios aprobadas. Presupuesto aprobado de FMO. Necesidades de los clientes internos (Unidades usuarias de FMO). Movimiento de los inventarios de materiales en stock. Solicitudes de Inscripción de Proveedores. Informe de actuación de proveedores. Documentación de proveedores. Solicitud de Programación de Compras del SNC. Solicitudes de desarrollo de procesos de Sustitución de Importaciones emergentes. ACTIVIDADES: Formular y elaborar el Plan de Compras de Stock de la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado. Consolidar y gestionar la aprobación del Plan de Compras de FMO. Definir objetivos, metas internas, indicadores de gestión, formulación del presupuesto, mantenimiento de los niveles de inventarios, planificación de las solicitudes de exoneración de impuestos y planificación de la sustitución de partes y piezas de naturaleza importada. Inscripción de nuevos proveedores. Evaluación y calificación de proveedores. Actualización de registros de proveedores. 29

48 Realización de eventos referentes al proceso de sustitución de importaciones. Asignación de partes, piezas o equipos a los proveedores: Análisis de los resultados de las evaluaciones realizadas. Conformación de la parte, pieza o equipo desarrollado, de acuerdo al informe de aprobación de la empresa como proveedor nacional confiable. SALIDAS: Plan de Compras. Objetivos de Gestión. Plan de Inventario. Presupuesto de gastos formulado. Plan de Sustitución de Importaciones Informe de Evaluación y/o Calificación de proveedores. Proveedores potenciales para el suministro de bienes, obras y servicios. Proveedores no aptos para el suministro de bienes, obras y servicios. Carta compromiso entre CVG Ferrominera Orinoco y la empresa a la que se le asigna el desarrollo de la parte, pieza o equipo. Informe de aprobación de prototipo, serie corta y proveedor confiable. Correspondencia solicitando la compra de la parte, pieza o equipo al proveedor que le fue asignado su desarrollo, o el contrato marco para los proveedores que han desarrollado la parte, pieza o equipo. 30

49 2. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN. ENTRADAS: Resultados de gestión del Proceso de Suministros. Registros del Sistema SAP. Solicitudes de reformulaciones al Plan de Compras. Solicitud de Sumarios al Servicio Nacional Contrataciones. Informe de Gestión Mensual por Departamento. Consumo Telefónico. Consumo de Combustible. Horas de sobre tiempo y ausentismo. Solicitud de Evaluación a Proveedores. Desempeño de proveedores. Presupuesto formulado. de ACTIVIDADES: Revisar indicadores y objetivos de gestión. Identificar desviaciones y causas de las mismas. Determinar acciones correctivas y preventivas e implementar. Medir periódicamente satisfacción de clientes internos. Seguimiento a la ejecución del plan de compras. Seguimiento a los tiempos de procura comprometidos. Modificaciones e inclusiones de partidas en el plan de compras. Elaboración y envió de los Sumarios Trimestrales al Servicio Nacional de Contrataciones. Seguimiento a la ejecución presupuestaria. Elaboración de Informes solicitados. 31

50 SALIDAS: Informe de gestión mensual. Seguimiento a los Objetivos de Gestión. Acciones preventivas y correctivas. Recomendaciones de mejoras al proceso de Suministros (metas, parámetros de inventario, indicadores y Plan de Compras). Transferencias de partidas en el plan de compras. Sumarios trimestrales enviados al Servicio Nacional de Contrataciones. Informe de Consumo Telefónico. Informe de Consumo de Combustible. Informe de solicitudes pendientes por colocar. Informe de Pedidos Colocados. Información del Desempeño de Proveedores a SNC. Es responsabilidad del Departamento de Control de Gestión e Inventario, a través de sus Analistas de Planificación y Control de Proveedores (Ver Apéndice A), realizar el análisis de los indicadores de gestión, planes y programas de las diferentes unidades de su área de adscripción, así como, prestar apoyo general en la implantación y mantenimiento de los sistemas computarizados, a fin de contribuir a controlar la gestión y el logro de las metas comprometidas, de acuerdo a los programas de trabajo que les son asignados UNIDAD DE ATENCIÓN ALCONTRATISTA. La Unidad de Atención al Contratista, unidad perteneciente al Departamento de Control de Gestión e Inventario, tiene como propósito, mantener actualizado el Registro Único de Proveedores de la empresa, así como atender a las Unidades Usuarias que requieran información acerca de los proveedores. Las actividades son realizadas por Analistas 32

51 de Proveedores (Ver Apéndice A), quienes para dar cumplimiento a los objetivos, se rigen por los procedimientos 860-P-05 y 860-P-03, de CVG Ferrominera Orinoco, C.A DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS Los Procedimientos que rigen las funciones desempeñadas por la Unidad de Atención al Contratista son los siguientes: PROCEDIMIENTO 860-P-05: MAESTRO DE PROVEEDORES A. PROPÓSITO Establecer normas y procedimientos para el registro, control y actualización del Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco C.A. que garantice la disponibilidad de la información de Proveedores de bienes y servicios contribuyendo de esta manera a asegurar la operatividad integral de la Empresa. Cubre las acciones referentes al registro y control de los proveedores, las cuales se reflejan en las siguientes fases: Registro del proveedor, Desactivación del proveedor, Suspensión del proveedor y actualización de toda la información que se obtiene de un proveedor o suministro así como el de información oportuna y confiable de los proveedores de CVG Ferrominera Orinoco C.A. B. UNIDADES INVOLUCRADAS Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado. Departamento de Control de Gestión e Inventario. 33

52 C. NORMAS C.1- REGISTRO FORMAL DE PROVEEDORES 1- Todo proveedor nacional que solicite registrarse en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A. (Sistema de Información mysap-is-mining), debe estar previamente inscrito en el Registro Nacional de Contratistas (RNC), salvo aquellos casos de excepciones establecidos en la Ley de Contrataciones Públicas. 2- El proveedor que solicite inscribirse en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A., debe llenar la planilla FERRO-5066 Registro del Proveedor y anexar a la planilla FERRO-5071 Recaudos de acuerdo a la actividad comercial de la empresa, la documentación establecida en el Registro Nacional de Contratistas (RNC) para: Personas Naturales Comerciantes. Personas Jurídicas. Firmas Personales. Asociaciones Civiles. Empresas Extranjeras Con Sucursal en Venezuela. Empresas Extranjeras Sin Domicilio en Venezuela. Distribuidores o Servicios Autorizados. Distribuidor Autorizado de Empresas Fabricantes Nacionales Asociaciones Cooperativas. 3- En los casos, en que se soliciten servicios, construcción de obras o suministros de bienes a un proveedor internacional 34

53 y la colocación del pedido se realice a través de CVG Internacional, el Analista de Proveedores debe verificar que esté registrado en la base de datos de CVG Internacional, a fin de cumplir con los requisitos mínimos (nombre y dirección de la empresa, apartado postal, teléfono, fax, e- mail, persona de contacto) para la asignación de un código en el Registro de Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A., 4- Todo Proveedor que requiera la inscripción en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A., a efecto de realizar un pago de un bien y/o servicio prestado o suministrado, debe consignar los requisitos mínimos (nombre y dirección de la empresa, apartado postal, teléfono, fax, , persona de contacto), a fin de asignarle un código en el Registro de Maestro de Proveedores. C.2- INSCRIPCIÓN PROVISIONAL DE PROVEEDORES 1- Para la inscripción provisional de proveedores el Gerente de la unidad usuaria debe enviar al Gerente de Suministros y Compras Especiales del Estado, la solicitud de inscripción provisional de proveedores con la siguiente información: 1.1-Para las empresas nacionales: nombre de la empresa, representante legal, número de cédula de identidad del representante legal, teléfonos, , número de solicitud de pedido, monto y objeto de la misma y anexar los siguientes documentos: - Copia del Certificado RIF. - Copia del certificado de Registro Nacional de Contratistas (RNC). 35

54 1.2-Para las empresas internacionales: nombre de la Empresa, dirección, apartado postal, teléfonos, fax, , datos bancarios para efectos de pago, nombre del representante legal y nombre de la persona contacto y cargo. 2- La revisión de los proveedores con inscripción provisional se realizará mensualmente y se bloquearan en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A., de acuerdo a los criterios establecidos por el Gerente de suministros y Compras Especiales del Estado. C.3- ACTUALIZACIÓN DE DATOS DEL PROVEEDOR ASOCIADOS A CUENTAS POR PAGAR 1- Los Indicadores de Retención de Impuesto del Proveedor deben ser creados y/o actualizados por el analista de proveedores en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A., de acuerdo con la información que indique por escrito, el Jefe del Departamento de Cuentas por Pagar o el Jefe de Sección de Análisis de Cuentas. 2- La cuenta mayor en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A., solo debe modificarse con los datos que indique, por escrito, el Jefe de Departamento de Cuentas por Pagar o el Jefe de Sección de Análisis de Cuentas. C.4- DESACTIVACIÓN DE PROVEEDORES EN EL MAESTRO PROVEEDORES. DE 1- La Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado a través del Departamento de Control de Gestión e Inventario debe revisar cada dos (02) años el Maestro de 36

55 Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A., con la finalidad de desactivar a aquellos proveedores que cumplan con algunos de los siguientes criterios: - Estén suspendidos por el RNC (Registro Nacional de Contratistas). - Presenten desactualización de los documentos que mantienen con el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A. - Aquellos proveedores con más de tres (3) evaluaciones consecutivas con calificación C, excepto si el proveedor es único o critico. - Proveedores que hayan Incumplido con un contrato. - Presenten código provisional con más de un (1) pedido colocado. C.5- SUSPENSIÓN DE PROVEEDORES 1- El tiempo máximo para suspender a un proveedor del Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco C.A., será el mismo lapso establecido por el Servicio Nacional de Contrataciones (SNC) y se procederá cada vez que se reciba comunicación de dicho organismo, indicando nombre de la empresa a suspender, motivo y tiempo de suspensión. 2- Para reactivar un Proveedor en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco C.A., cumplido el tiempo de suspensión, el Proveedor debe dirigir una comunicación al Gerente de Suministros y Compras Especiales del Estado con copia al Departamento de Control de Gestión e Inventario, anexando copia del oficio emitido por el Servicio Nacional de Contrataciones (SNC) donde este organismo deje sin efecto la suspensión aplicada. 37

56 D. PASOS A SEGUIR D.1- REGISTRO DEL PROVEEDOR Analista de Proveedores 1- Recibe y revisa la planilla de inscripción con los recaudos presentados por el proveedor, y verifica que la información requerida esté acorde con el FERRO-5071 Recaudos ; igualmente comprueba que los rubros, Obras y Servicios que ofrece de acuerdo a la información obtenida del RNC y a los anexos al FERRO-5066 Registro del Proveedor, estén descritos de acuerdo al Catálogo de Rubros del Maestro de Proveedores, sellando los documentos en conformidad de recibo Si es proveedor internacional y tiene orden de compra colocada a través de C.V.G. Internacional, verifica la información de acuerdo a lo indicado en el Capítulo C. Normas, Subcapítulo C.1 Registro Formal de Proveedores, numerales 3 y 4 de este procedimiento y procede a crear el proveedor en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A. 2 Si está conforme procede a ingresar todos los datos en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A., utilizando la Instrucción de Sistemas LOMM-I-0038 Proveedores: Creación/Modificación ; genera el ZREP-PROV Reporte de Empresas y el FERRO-5058 Constancia de Inscripción en el Maestro de Proveedores. 3 Entrega a la Secretaria del Departamento de Control de Gestión e Inventario el expediente del proveedor inscrito debidamente identificado y el FERRO-5058 Constancia de Inscripción en el Maestro de 38

57 Proveedores, a fin de que gestione la firma del Jefe del Departamento de Control de Gestión e Inventario. Secretaria del Departamento de Control de Gestión e Inventario. 4 Recibe el expediente del proveedor inscrito y solicita al Jefe del Departamento de Control de Gestión e Inventario la firma del FERRO Constancia de Inscripción en el Maestro de Proveedores, una vez obtenida la firma la devuelve al Analista de Proveedores para su posterior entrega al proveedor y la copia la resguarda en el archivo físico de Proveedores de la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado en el expediente correspondiente. Jefe del Departamento de Control de Gestión e Inventario 5. Firma el FERRO-5058 Constancia de Inscripción en el Maestro de Proveedores y lo devuelve a la Secretaria del Departamento de Control de Gestión e Inventario. D.2- ACTUALIZACIÓN DE DATOS DEL PROVEEDOR ASOCIADOS A CUENTAS POR PAGAR Analista de Proveedores 1- Crea y/o actualiza los Indicadores de Retención de Impuestos del Proveedor en el sistema de Maestro de Proveedores de acuerdo a lo indicado en el Capítulo C. Normas, Subcapítulo C.3 Actualización de Datos del Proveedor Asociados a Cuentas por Pagar, numeral 1 de este procedimiento. 2- Modifica la cuenta mayor en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A. de acuerdo a lo indicado en el Capítulo C. Normas, Subcapítulo C.3 Actualización de Datos del Proveedor Asociados a Cuentas por Pagar, numeral 2 de este procedimiento. 39

58 D.3- DESACTIVACIÓN DE PROVEEDORES NACIONALES DEL MAESTRO DE PROVEEDORES. Analista de Proveedores 1- Revisa cada dos (02) años el sistema de Maestro de Proveedores con la finalidad de desactivar a aquellas empresas que cumplan con algunos de los criterios señalados en el subcapítulo C.4 Desactivación de Proveedores en el Maestro de Proveedores. Si hay alguna empresa que cumple con estos criterios, procede a bloquear en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C. A. E. ANEXOS DEFINICIONES 1- REGISTRO EN MAESTRO DE PROVEEDORES: Se refiere al archivo físico y al sistema de información electrónico utilizado por CVG Ferrominera Orinoco, C.A. para ingresar, actualizar y consultar la información básica de los proveedores. 2- INSCRIPCIÓN PROVISIONAL DE PROVEEDORES: Se refiere a la asignación de un código temporal que se le concede a aquellas empresas que no están registradas en el Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco, C.A., y de las cuales se requiere la contratación de sus Servicios para casos de emergencias y/o paradas de mantenimiento. 40

59 PROCEDIMIENTO 860-P-03: EVALUACIÓN Y CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES A. PROPÓSITO Establecer las normas y procedimientos aplicados en el proceso de selección, evaluación y calificación de los proveedores de bienes, obras y/o servicios que afectan las operaciones, la calidad del producto final que comercializa CVG Ferrominera Orinoco C.A. o los sistemas de gestión de la empresa. Aplica a todas las Unidades de la Empresa. B. UNIDADES INVOLUCRADAS Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado. Departamento de Control de Gestión e Inventario. Unidades Usuarias. C. NORMAS 1- El Departamento de Control de Gestión e Inventario debe elaborar anualmente un programa de evaluación de proveedores, tomando en consideración los criterios que para este fin sean establecidos por la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado. 2- El Departamento de Control de Gestión e Inventario debe solicitar anualmente a las Unidades Usuarias de FMO, un listado con los posibles proveedores a ser evaluados. La Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado debe seleccionar y aprobar el listado definitivo. 3- El tipo y grado de control aplicado a los proveedores de Ferrominera que impactan directamente los procesos de producción de mineral fino y grueso y por consiguiente el producto final, se realiza mediante inspecciones, visitas 41

60 técnicas y/o evaluaciones que se ejecutan de acuerdo al Plan de Evaluación de Proveedores una vez al año. 4- En el caso de que se considere necesario o sea requerido para la evaluación a los proveedores seleccionados, se debe realizar una visita técnica al proveedor utilizando el formato FERRO-5017 Visitas Técnicas. 5- La Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado es la única autorizada para solicitar y suministrar información al proveedor en materia de evaluación en todas sus modalidades. 6- En caso de que la Gerencia de Suministros y Compras Especiales de Estado considere necesario realizar una auditoría de sistemas de gestión a un proveedor, debe solicitar a la Gerencia de Sistemas de Gestión / Departamento Auditoria de Sistemas de Gestión, la asignación de los auditores que realizan la mencionada auditoria. 7- La Unidad Usuaria, debe evaluar el bien adquirido, el servicio u obra contratada, para lo cual debe utilizar los formatos FERRO-4186 Evaluación de los Bienes Suministrados / Obras o Servicios Ejecutados. 8- La Unidad Usuaria debe aplicar instrumentos de control para garantizar la entrega de acuerdo a lo establecido en el pedido de compras, en caso de Evaluación de los Bienes por Entregar / Obras o servicios en Ejecución. 9- Si transcurridos quince (15) días hábiles contados a partir de haberse solicitado a la Unidad Usuaria la realización de la evaluación del proveedor, la misma no ha respondido, el Departamento de Control de Gestión e Inventario debe proceder a obtener la evaluación de los parámetros concernientes a Calidad del Producto y Tiempo de Entrega 42

61 de la(s) entrada(s) de servicio registrada(s) por el usuario en el sistema de información mysap -IS Mining. 10-Aquellos proveedores que una vez evaluados obtengan calificación C son desactivados del maestro de proveedores en el sistema mysap -IS Mining, y su futura reevaluación queda a consideración de la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado; salvo los casos en que dicho proveedor sea único o crítico para la empresa. 11-Re-evaluación de proveedores. A. Para aquellos proveedores que hayan obtenido calificación A en el formato FERRO-5006 Matriz de Evaluación, su seguimiento o re-evaluación queda a criterio de la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado. B. Para aquellos proveedores que hayan obtenido calificación B en el formato FERRO-5006, su futura re-evaluación queda a criterio de la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado; no obstante, su inclusión en un nuevo programa de evaluación no puede ser antes de transcurrido un (1) año desde la fecha de la última visita. C. Aquellos proveedores que hayan obtenido calificación C en el formato FERRO-5006, deben ser desactivados del sistema Maestro de Proveedores en el sistema de información mysap-is Mining, no obstante, su futura reevaluación o su inclusión en un nuevo programa de evaluación, queda a criterio de la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado y no puede ser antes de transcurridos dos (2) años desde la fecha de la última visita. 12-La Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado debe informar el resultado de la evaluación o la visita técnica al proveedor a través de una correspondencia dirigida al representante legal. 43

62 D. PASOS A SEGUIR D.1- PLANIFICACIÓN DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Jefe Departamento de Control de Gestión e Inventario 1- Solicita la información a las Áreas Usuarias de los posibles proveedores que impactan directamente los procesos de producción de mineral fino, grueso y producto final para ser evaluados, la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado revisa, selecciona y aprueba de acuerdo a los criterios establecidos, quienes son los proveedores a evaluar. 2- De acuerdo a los criterios establecidos y a la selección realizada, elabora el Programa Anual de Evaluación a los proveedores y los somete a la aprobación del Gerente de Suministros y Compras Especiales del Estado. D.2- PLANIFICACIÓN DE LA RE-EVALUACION A PROVEEDORES Jefe Departamento de Control de Gestión e Inventario 1- Tomando en consideración las normativas 11.A, 11.B, y 11.C de este procedimiento, Planifica la re-evaluación de los proveedores que a criterio de la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado sean necesarios re-evaluar. D.3- EVALUACIÓN Y RE-EVALUACION, CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES Analista de Proveedores 1- Recopila la información requerida para llenar el formato FERRO-5006 Matriz de Evaluación. 44

63 2- Calcula la puntuación de los parámetros evaluados con base en la información recopilada y aplicando los criterios de evaluación establecidos. 3- Registra en el formato FERRO-5006 la puntuación obtenida en cada uno de los parámetros evaluados. 4- Determina la calificación de la evaluación realizada. 5- Actualiza en el sistema de información mysap-is Mining, Maestro de Proveedores, la calificación obtenida. 6- Prepara correspondencia al proveedor indicando el resultado de la calificación obtenida. E. ANEXOS DEFINICIONES 1- PROVEEDOR POTENCIAL Empresa que no tiene relación comercial con CVG Ferrominera Orinoco C.A. y ésta tiene interés en evaluarla sin que ello implique un compromiso de invitarla a participar en algún proceso de procura. 2- PROVEEDOR ACTUAL O PROVEEDOR Empresa que está inscrita en el Registro Maestro de Proveedores de CVG Ferrominera Orinoco C.A. y ha tenido o tiene relación comercial con CVG Ferrominera Orinoco C.A. 3- VISITA TÉCNICA PARA EVALUAR Y CALIFICAR PROVEEDORES Es el contacto que establece el personal de la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado con el proveedor actual o potencial cuando se traslada a las instalaciones de éste para conocer y 45

64 levantar información sobre los aspectos definidos en el FERRO-5017 Visitas Técnicas. 4- CALIDAD DEL PRODUCTO Se refiere a los rechazos de los productos, a la evaluación de los trabajos mecánicos, eléctricos y civiles realizados y a la evaluación de los servicios en proceso, en el período a evaluar. 5- MAESTRO DE PROVEEDORES Se refiere al archivo físico y al sistema de información electrónico utilizado por CVG. Ferrominera Orinoco C.A. para ingresar, actualizar y consultar la información básica de los proveedores. 46

65 CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO Para dar continuidad al desarrollo de la investigación, en el presente capítulo se planteará la información básica necesaria para el análisis del Proceso de Selección de Proveedores a Evaluar y establecimiento de las mejoras en el mismo, dando cumplimiento a los objetivos que en el informe se plantean. 3.1 MEJORAMIENTO DE PROCESOS El mejoramiento de procesos es una metodología que permite a las empresas identificar los procesos importantes en la cadena de valor, para luego mapearlos e identificar las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminación de: Cuellos de botella. Re-procesos. Actividades que no añaden valor. Esfuerzos perdidos. División del trabajo innecesaria. Inconsistencia El mejoramiento de procesos es una metodología orientada a aumentar la productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad en el funcionamiento del proceso y buscar la optimización. 47

66 3.1.1 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO El Empleado y el Proceso Las personas le dan vida al proceso. El personal hace que el proceso funcione; sin él obtenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a éste. Qué obstaculiza su camino?, qué partes del proceso les agradan?, qué les causa molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogéneo entre personas y metodologías, en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario. Revisión del Proceso En la revisión de los procesos suelen ocurrir los siguientes casos significativos: 1. Los empleados malinterpretan los procedimientos. 2. No conocen los procedimientos 1. Descubren una manera mejor de hacer las cosas. 2. Es difícil poner en práctica el método documentado. 3. Les falta entrenamiento. 4. Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente. 5. No cuentan con las herramientas indispensables. 6. No disponen del tiempo suficiente. 7. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente. 8. No comprenden por qué deben seguir los procedimientos. La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso. 48

67 3.1.2 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS Una tarea específica que las empresas precisan para el Mejoramiento de los Procesos, resultan de abordar las fallas oportunamente con la exactitud y lo adecuado de la documentación que cubre dicho proceso. Con frecuencia, los procesos de la empresa no están bien documentados y por lo general, no incluyen una serie de programas detallados así como instrucciones de trabajo o planes de entrenamiento como ocurre en los procesos de producción. Por tanto, la estandarización de los procedimientos de trabajo es importante para verificar que los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las mejores formas para llevar a cabo las actividades relacionadas con el proceso. La estandarización es uno de los primeros pasos para mejorar cualquier proceso. Esto se logra mediante el uso de procedimientos acertados. Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las actividades y con bases que lo fundamenten, a fin de dar una idea a las líneas superiores de cómo funcionan en relación a los objetivos que han sido trazados. Por tanto, para llevar a cabo la Estandarización del Proceso de Selección de Proveedores a Evaluar por la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado, se plantea la utilización de las siguientes herramientas: 3.2 PLANIFICACIÓN Planear, es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos a ser alcanzados y qué debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeación está orientada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Su importancia radica en esto: sin planeación la empresa queda pérdida en el caos. Así, al partir de la determinación de los objetivos a ser alcanzados, la planeación determina a priori lo que se debe hacer, cuándo hacerlo, 49

68 quién debe hacerlo y de qué manera. Y se hace en base a un conjunto de planes. La Planificación representa el inicio del proceso administrativo y en ella se establecen las premisas requeridas y se definen las metas y objetivos que se quieren lograr proporcionándose el procedimiento detallado para lograrlo. En la Planificación se dan respuestas a preguntas claves como el Qué?, Cómo?, Dónde?, Quién?, Cuándo?, Por qué? IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Evita las improvisaciones. Coordina acciones. Detalla e íntegra eficazmente el objetivo. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión. Permite un mejor control CLASIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Estratégica: - Establece los lineamientos generales de la empresa. - Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía. - Es a largo plazo. Táctica o Funcional: - Planes más específicos referidos a cada departamento de la empresa. 50

69 - Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio. - Se dan a mediano y corto plazo. Operativa: - Las actividades detalladas que ejecutan los últimos niveles jerárquicos de la empresa. - Son a corto plazo. - Se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad ANÁLISIS FODA También conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA" es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Esta es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización. Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos: Análisis Externo, también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter". Análisis Interno 51

70 Confección de la matriz DAFO Determinación de la estrategia a emplear ANÁLISIS EXTERNO La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qué obstáculos se enfrenta la empresa? Qué están haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? ANÁLISIS INTERNO Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto 52

71 a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qué ventajas tiene la empresa? Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qué se puede mejorar? Que se debería evitar? 53

72 Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? MATRIZ FODA Luego de realizarse los respectivos análisis de cada una de las características, tanto internas como externas, se plasma en una tabla como la que se muestra a continuación a manera de visualizar detenidamente y con mayor énfasis la información recaudada. (Ver Figura N 9). Fortalezas Debilidades Análisis Interno 3 Capacidades 6 Recursos y capacidades distintas escasas 4 Ventajas naturales 7 Resistencia al cambio 5 Recursos superiores 8 Problemas de motivación Oportunidades Amenazas 9 Nuevas tecnologías 12 Altos riesgos Análisis Externo 10 Debilitamiento de 13 Cambios en el entorno competidores 11 Posicionamiento estratégico Figura N 9: Matriz FODA. Fuente: Autor De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia GRÁFICA DE GANTT En esencia se trata de una grafica de barras con la medición del tiempo en el eje horizontal y las actividades que se van a programar en el 54

73 eje vertical. Las barras muestran la producción, tanto la planeada como la real, durante cierto periodo. El gráfico de Gantt (Ver Figura N 10) es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente. Figura N 10: Diagrama de Gantt Fuente: Presentación Prof. Emerys Albornoz, PROGRAMACIÓN Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de las operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Es un listado de las actividades necesarias, su orden para realizarse, quien debe hacer cada una y el tiempo necesario para terminarlas. 55

74 3.4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA El Diagrama Ishikawa (Ver Figura N 11), también llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de un diagrama que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. Figura N 11: Diagrama Ishikawa utilizado en Ingeniería Fuente: Portal Web Wikipedia. 56

75 La Estructura que presenta el Diagrama Ishikawa utilizado en Ingeniería es conocida como el Método de 6M. Éstas son las siguientes: 1. Mano de Obra: - Conocimiento: El personal conoce su trabajo? - Entrenamiento: Están entrenados los Operarios? - Habilidad: Los Operarios han demostrado habilidad para el trabajo que realizan? - Capacidad: Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor? 2. Métodos; puede darse respuesta a las siguientes interrogantes, para su aplicación: - Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente? - Cuando el procedimiento no se puede llevar a cabo existe procedimiento alternativo? - Están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos? 3. Máquina Equipo: - Capacidad. - Ajustes. - Herramientas. 4. Material: - Variabilidad. - Cambios. - Proveedores. 57

76 5. Mediciones o Inspecciones: - Disponibilidad - Tamaño de la muestra. - Capacidad de Repetición. - Sesgo. 6. Medio Ambiente o Entorno Laboral: - Temperatura. - Iluminación. - Mediciones 3.5 POBLACIÓN Y MUESTRA Las estadísticas de por sí no tienen sentido si no se consideran o se relacionan dentro del contexto con que se trabajan. Por lo tanto es necesario entender los conceptos de población y de muestra para lograr comprender mejor su significado en la investigación educativa o social que se lleva a cabo POBLACIÓN Es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen algunas características comunes observables en un lugar y en un momento determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo alguna investigación debe de tenerse en cuenta algunas características esenciales al seleccionarse la población bajo estudio. Entre éstas tenemos: Homogeneidad que todos los miembros de la población tengan las mismas características según las variables que se vayan a considerar en el estudio o investigación. Tiempo se refiere al período de tiempo donde se ubicaría la población de interés. Determinar si el estudio es del momento 58

77 presente o si se va a estudiar a una población de cinco años atrás o si se van a entrevistar personas de diferentes generaciones. Espacio se refiere al lugar donde se ubica la población de interés. Un estudio no puede ser muy abarcador y por falta de tiempo y recursos hay que limitarlo a un área o comunidad en específico. Cantidad se refiere al tamaño de la población. El tamaño de la población es sumamente importante porque ello determina o afecta al tamaño de la muestra que se vaya a seleccionar, además que la falta de recursos y tiempo también nos limita la extensión de la población que se vaya a investigar MUESTRA Una parte fundamental para realizar un estudio estadístico de cualquier tipo es obtener unos resultados confiables y que puedan ser aplicables. Resulta casi imposible o impráctico llevar a cabo algunos estudios sobre toda una población, por lo que la solución es llevar a cabo el estudio basándose en un subconjunto de ésta denominada muestra. Hay diferentes tipos de muestreo. El tipo de muestra que se seleccione dependerá de la calidad y cuán representativo se quiera sea el estudio de la población. Aleatoria cuando se selecciona al azar y cada miembro tiene igual oportunidad de ser incluido. Estratificada cuando se subdivide en estratos o subgrupos según las variables o características que se pretenden investigar. Cada estrato debe corresponder proporcionalmente a la población. Sistemática cuando se establece un patrón o criterio al seleccionar la muestra. Ejemplo: se entrevistará una familia por cada diez que se detecten. El muestreo es indispensable para el investigador ya que es imposible entrevistar a todos los miembros de una población debido a 59

78 problemas de tiempo, recursos y esfuerzo. Al seleccionar una muestra lo que se hace es estudiar una parte o un subconjunto de la población, pero que la misma sea lo suficientemente representativa de ésta para que luego pueda generalizarse con seguridad de ellas a la población. El tamaño de la muestra depende de la precisión con que el investigador desea llevar a cabo su estudio, pero por regla general se debe usar una muestra tan grande como sea posible de acuerdo a los recursos que haya disponibles. Entre más grande la muestra mayor posibilidad de ser más representativa de la población IMPORTANCIA DEL MUESTREO El muestreo implica algo de incertidumbre que debe ser aceptada para poder realizar el trabajo, pues aparte de que estudiar una población resulta ser un trabajo en ocasiones demasiado grande, Wonnacott y Wonnacott ofrecen las siguientes razones extras: Recursos limitados. Es decir, no existen los recursos humanos, materiales o económicos para realizar el estudio sobre el total de la población. Escasez. Es el caso en que se dispone de una sola muestra. Pruebas destructivas. Es el caso en el que realizar el estudio sobre toda la población llevaría a la destrucción misma de la población. El muestreo puede ser más exacto. Esto es en el caso en el que el estudio sobre la población total puede causar errores por su tamaño o, en el caso de los censos, que sea necesario utilizar personal no lo suficientemente capacitado; mientras que, por otro lado, el estudio sobre una muestra podría ser realizada con menos personal pero más capacitado. 60

79 3.5.4 TAMAÑO DE LAS MUESTRAS factores: Para calcular el tamaño de una muestra hay que tomar en cuenta tres 1. El porcentaje de confianza con el cual se quiere generalizar los datos desde la muestra hacia la población total. 2. El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la generalización. 3. El nivel de variabilidad que se calcula para comprobar la hipótesis. La confianza o el porcentaje de confianza es el porcentaje de seguridad que existe para generalizar los resultados obtenidos. Esto quiere decir que un porcentaje del 100% equivale a decir que no existe ninguna duda para generalizar tales resultados, pero también implica estudiar a la totalidad de los casos de la población. El error o porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hipótesis que sea falsa como si fuera verdadera, o la inversa: rechazar a hipótesis verdadera por considerarla falsa. Al igual que en el caso de la confianza, si se quiere eliminar el riesgo del error y considerarlo como 0%, entonces la muestra es del mismo tamaño que la población, por lo que conviene correr un cierto riesgo de equivocarse. La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se aceptó y se rechazó la hipótesis que se quiere investigar en alguna investigación anterior o en un ensayo previo a la investigación actual. El porcentaje con que se aceptó tal hipótesis se denomina variabilidad positiva y se denota por p, y el porcentaje con el que se rechazó se la hipótesis es la variabilidad negativa, denotada por q. Una vez que se han determinado estos tres factores, entonces se puede calcular el tamaño de la muestra como a continuación se expone. Vamos a presentar dos fórmulas, siendo la primera la que se aplica en el caso de que no se conozca con precisión el tamaño de la población, y es: 61

80 Donde: n es el tamaño de la muestra; Z es el nivel de confianza; p es la variabilidad positiva; q es la variabilidad negativa; E es la precisión o error. Hay que tomar en cuenta que el nivel de confianza no es ni un porcentaje, ni la proporción que le correspondería, a pesar de que se expresa en términos de porcentajes. El nivel de confianza se obtiene a partir de la distribución normal estándar (Ver Figura N 12), pues la proporción correspondiente al porcentaje de confianza es el área simétrica bajo la curva normal que se toma como la confianza, y la intención es buscar el valor Z de la variable aleatoria que corresponda a tal área. En el caso de que sí se conozca el tamaño de la población entonces se aplica la siguiente fórmula: Donde: n es el tamaño de la muestra; Z es el nivel de confianza; p es la variabilidad positiva; q es la variabilidad negativa; N es el tamaño de la población; E es la precisión o el error. La ventaja sobre la primera fórmula es que al conocer exactamente el tamaño de la población, el tamaño de la muestra resulta con mayor 62

81 precisión y se pueden incluso ahorrarse recursos y tiempo para la aplicación y desarrollo de una investigación. Figura Nº 12: Distribución Normal Estándar. Fuente: Portal Educativo FVET GRÁFICAS PARA DATOS SEGÚN EL TIPO DE VARIABLE Aunque las tablas estadísticas contienen toda la información disponible, en ocasiones se hace necesario expresar esta información mediante un gráfico, con el fin de hacerla más clara. Los más usuales son: a) Variables Cualitativas: Diagramas de Sectores. Diagrama de Barras. Diagrama de Pareto. Pictogramas. 63

82 b) Variables Cuantitativas: Datos Agrupados: o Histogramas de frecuencias. o Polígonos de frecuencias. o Polígono de frecuencias acumuladas. Datos sin Agrupar: o Diagrama de puntos. o Gráfico de barras. o Polígono de frecuencias. o Polígono de frecuencias acumuladas. o Gráficas de cajas y brazos GRÁFICO DE SECTORES Se utiliza cuando nos interesa resaltar la proporción (porcentaje) en que aparece una característica o atributo respecto al total. Para construir el diagrama circular partimos del hecho de que un círculo encierra un total de 360 grados, luego repartimos los 360 en distintos sectores circulares de acuerdo con cada porcentaje GRÁFICO DE BARRAS Muestra el porcentaje (%) de ítems que salen en cada categoría. Muestra una barra para cada categoría, el ancho de la barra no tiene importancia pero debería ser uniforme. Las barras pueden ser verticales u horizontales. Puede ser usado para representar 2 categorías cuantitativas al mismo tiempo lo que se llama gráfico de barras compuesto. 3.6 INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Estos suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados 64

83 continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales ÍNDICE E INDICADOR Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc. Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización. 65

84 3.6.3 TIPOS DE INDICADORES En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Se enfocan en el qué se debe hacer por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido. Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Están relacionados 66

85 con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios. Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. 67

86 3.6.5 CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: GESTIÓN Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización). Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación) Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo) PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. 68

87 Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegación en las personas. Integrar la compensación con la actuación IMPORTANCIA DE LAS MEDICIONES POR MEDIO DE INDICADORES El principal problema de la mayor parte de los procesos de la empresa es que el rendimiento sólo se mide al final. En la generalidad de los casos, lo anterior proporciona poca retroalimentación relativa sobre las actividades individuales dentro del proceso o, cuando la proporciona, es demasiado tarde. Los equipos de mejoramiento de las empresas deben establecer puntos de medida aproximados a cada actividad, de manera que las personas que la realizan reciban una retroalimentación directa, inmediata y pertinente. Las Mediciones por tanto, deben realizarse tan pronto como se haya finalizado una actividad. Posponer las mediciones contribuye a que se cometan errores adicionales. Es significativo medir entonces, la eficiencia, la efectividad y la adaptabilidad del proceso total que se esté estudiando. La Gerencia tiene la responsabilidad de proporcionar sistemas de medidas correctas y retroalimentación apropiada para ayudarles a todos a que hagan mejor su trabajo. Mediante la evaluación de los resultados, la gerencia señala qué cosas son importantes. La mejor manera de iniciar el proceso es examinar cada actividad en el diagrama de flujo e identificar aquellas que tienen un impacto significativo sobre la eficiencia y 69

88 efectividad del proceso total. Posteriormente, se establecen medidas para estas actividades fundamentales. Las mediciones deben ejecutarse por la persona que realiza la actividad, pues de esta forma existe una retroalimentación inmediata, y además esta persona es quien tiene el mejor conocimiento del trabajo. La medición es además, importante para el mejoramiento, por varias razones: Esta centra su atención en factores que contribuyen a lograr la misión de la organización. Muestra la efectividad con la cual empleamos nuestros recursos. Nos ayuda a fijar metas y a monitorear las tendencias. Nos proporciona el input para analizar las causas raíz y las fuentes de los errores. Nos ayuda a identificar oportunidades de mejoramiento progresivo. Da a los empleados un sentimiento de logro. Nos proporciona los medios para saber si estamos perdiendo o ganando. Nos ayuda a monitorear el progreso. Las organizaciones involucradas en los procesos de la empresa tienden a considerar, y quizás a creer, que éstos no pueden medirse. En consecuencia, en el pasado sólo medíamos productos e ignorábamos los procesos de la empresa. 70

89 MEDICIONES DE EFECTIVIDAD Las medidas de efectividad son los resultados que se obtienen de los recursos empleados. Con frecuencia, éstos están relacionados directamente con los clientes internos y/o externos, e indican al cierto con que el output de una actividad o grupo de actividades satisface las expectativas del cliente. Un proceso efectivo genera constantemente productos y servicios que satisfacen o sobrepasan las necesidades y expectativas del cliente con baja variabilidad en el proceso. Para establecer medidas de efectividad, veamos qué desea el cliente: Exactitud. Puntualidad en la entrega. Confiabilidad. Un servicio con personas responsables que sean: - Atentas. - Corteses. - Conocedoras. - Con poder de decisión. Para el caso que nos ocupa, tales medidas podrían estar referidas a: Oportunidad de Documentos. Cumplimiento de Documentos MEDICIONES DE EFICIENCIA Las medidas de eficiencia reflejan los recursos que una actividad o grupo de ellas consume para generar un output que satisfaga las 71

90 expectativas del cliente interno y/o externo. El proceso eficiente es aquel en el cual los recursos se han minimizado y el desperdicio se ha eliminado. En un proceso tal como se presenta en esta investigación, podría tomarse en consideración los siguientes indicadores para la medición: Eficiencia de Documentos. Calidad de Producto (Documentos). Cumplimiento del Programa MEDICIONES DE ADAPTABILIDAD Las medidas de adaptabilidad reflejan cuán bien reaccionan el proceso y las personas frente las peticiones específicas del cliente o a la atmósfera cambiante. Debido al prolongado tiempo de ciclo que se requiere para adaptarse a los cambios ambientales, el sistema de medición debe orientarse a la capacidad que tiene el proceso para reaccionar inmediatamente ante las solicitudes específicas internas y/o externas. La adaptabilidad es difícil de medir, pero no debe pararse por alto. Puede medirse internamente, mediante indicadores relacionados al Clima Organizacional que se presente dentro de la empresa, que por lo general refleja la actitud de los empleados ante los cambios en los procesos. 3.7 NORMAS VENEZOLANAS COVENIN ISO-9001:2008 Es un conjunto de normas sobre la calidad y la gestión. La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176 de ISO Organización Internacional para la Estandarización y especifica los requisitos para un buen sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. 72

91 La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de normalización británica, la [British Standards Institution] (BSI). La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se expresa como ISO 9001:2008. La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cuatro a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad. 3.8 CONCEPTOS BÁSICOS ABASTECIMIENTO O PROCURA. La función procura, es aquella función logística que se encarga del manejo de materiales, equipos, repuestos y servicios que deben ser recibidos por la organización, en las condiciones exigidas para que ésta desempeñe sus operaciones de manera adecuada, con el objetivo final de prestar el servicio que los clientes requieren. Asegura el nivel de stock adecuado para cumplir los objetivos de servicio (evitar las rupturas de stock) y de nivel de stock (respetar los objetivos de cobertura del stock). Se puede identificar tres dominios principales: La previsión de la demanda y la planificación de las necesidades futuras. La comunicación con los proveedores y almacenes logísticos para asegurar la puesta a disposición de los productos y recursos futuros. La ejecución y gestión de los pedidos de compra. 73

92 PROVEEDORES. Los proveedores, pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas clases de servicios y productos, o especializados en una o varias líneas de productos, o altamente especializados en un solo tipo de producto. Éstos, además de contribuir con sus servicios y productos, suelen apoyar las finanzas de la organización a través de los inventarios, así como permiten presentar novedades a los clientes y actúan como asesores comerciales, participando incluso en la capacitación y entrenamiento de la fuerza de ventas, amén de compartir información sobre participación y tendencias y cambios en el mercado SELECCIÓN DE PROVEEDORES La selección se refiere a la identificación de los proveedores críticos, basado en el impacto del producto suministrado sobre el producto o servicio y su proceso de realización. Es una actividad que implica establecer unos criterios para determinar si tales proveedores cumplen con tal impacto EVALUACIÓN DE PROVEEDORES La evaluación hace referencia o pretende verificar el cumplimiento de requisitos por parte del proveedor, para así demostrar que este posee la capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas de la organización. Para esto se establecen criterios para escoger cuál de esos proveedores que son capaces de cumplir con los requisitos del producto que han suministrado, y en caso de que existen varios que suministren el mismo producto, poder determinar los que ofrecen mejores beneficios. 74

93 CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO 4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN De acuerdo al problema planteado referido a la necesidad de Evaluar la Situación Actual que maneja la Unidad de Atención al Contratista, concerniente a la ejecución de las actividades relacionadas con el Proceso de Selección de Proveedores a Evaluar por la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado de la empresa CVG Ferrominera Orinoco, C.A., y en función de sus objetivos, se incorpora el tipo de investigación Descriptiva, ya que, esta es la que permite caracterizar o describir un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento (Arias, 2006, p.24). Por tanto, el desarrollo de esta investigación comprenderá un diagnóstico, planeamiento y fundamentación teórica de la propuesta, procedimiento metodológico, actividades y recursos necesarios para su ejecución y un análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización de la actualización. 4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El Diseño de la Investigación para el tipo planteado anteriormente, es De Campo y Documental; De campo, ya que según Balestrini (2001, p.132): Estos diseños permiten establecer una interacción entre los objetivos y la realidad de la situación de campo; observar y recolectar datos directamente de la realidad, en su situación natural; profundizar en la comprensión de los hallazgos encontrados con la realidad objeto de 75

94 estudio más rica en cuanto al conocimiento de la misma, para plantear hipótesis futuras en otros niveles de investigación. Y Documental, puesto que el estudio estará basado en la búsqueda, recuperación y recopilación de información, y análisis de datos obtenidos gracias a fuentes secundarias (datos históricos del procedimiento) presentados de forma impresa y electrónica (Arias, 2006, p.27). La Evaluación del Procedimiento de Selección, permitirá la observación directa y en vivo, de cosas, comportamiento de personas y la circunstancia en la que ocurren los hechos partiendo desde su estado natural hasta el desarrollo de la propuesta, apoyados en el análisis de los documentos históricos (procedimientos) que posee en Departamento de Control de Gestión e Inventario. 4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA Desde el punto de vista Estadístico, de acuerdo con Balestrini (2004, p. 122), La población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación. Es el conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan características comunes. Por otra parte, Gabaldon Mejía (op cit, p.09), asegura que: La Muestra Estadística es una parte de la Población, o sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo. La muestra es 76

95 obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus características particulares, las propiedades de una población. Ahora bien, en el caso referido a esta investigación, la población está referida a los procesos, procedimientos y tareas que realizadas por el Departamento de Control de Gestión e Inventario adscrito a la Gerencia de Suministros y Compras Especiales del Estado de CVG Ferrominera Orinoco, C.A.; mientras que la muestra está constituida por los procesos que maneja la Unidad de Atención al Contratista de la empresa, la cual lleva a cabo los procedimientos que a lo largo de esta investigación serán estudiados. 4.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Las Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información están referidos a los métodos que se incorporarán a lo largo de todo el proceso de investigación, en función del problema y de las interrogantes que puedan plantearse, así como de los objetivos que han sido definidos. Las principales técnicas de recolección de datos que serán aplicadas, son las siguientes: Observación Directa: Esta técnica permitió conocer la ejecución del trabajo, es decir, las actividades relacionadas con los parámetros de Selección y Evaluación de Proveedores, llevados a cabo por la Unidad, su utilización y la disponibilidad de los recursos para llevar a cabo las tareas, con la finalidad de lograr un conocer a ciencia cierta el desenvolvimiento de los analistas y de forma objetiva, indagar en la raíz del problema. Entrevistas no estructuradas: Este tipo de entrevistas fueron realizadas durante observaciones en la Unidad de Atención al Contratista, estableciendo un diálogo con el 77

96 personal que ella labora, con la finalidad de obtener información precisa y detallada acerca de las actividades que diariamente se ejecutan referentes a los Procedimientos de Selección y Evaluación de Proveedores, así como su punto de vista con respecto a la efectividad de dichos procedimientos. Encuestas: Por medio de esta técnica, se obtuvo información relacionada con el conocimiento de los procesos, procedimientos y actividades inherentes a la Unidad estudiada, con la estructuración de preguntas diseñadas para tal fin (Ver Apéndice B). Consultas académicas e industriales: Esta técnica se llevó a cabo a través de reuniones informales con el tutor académico e industrial, con el fin de recibir orientación acerca de la definición y delimitación del trabajo, así los pasos a seguir para el desarrollo de las actividades de recolección de información. Material Bibliográfico: En esta técnica documental, la información es recolectada de forma secundaria: libros, boletines, revistas, folletos y periódicos. Para el desarrollo de este proyecto se utilizaron libros, procedimientos e información corporativa de la empresa. Técnicas y herramientas de ingeniería industrial: El análisis de esta información se realizó a través de las herramientas de la Ingeniería Industrial adquiridas hasta la fecha, entre las que se encuentran las técnicas estadísticas, herramientas de calidad como la tormenta de ideas y diagrama causa efecto, además de consultas con la Norma Venezolana Covenin ISO-9001:2008; herramientas de Planificación como los Diagramas de Gantt y Matriz FODA, así como el uso de indicadores de gestión o desempeño tales 78

97 como indicadores de efectividad, eficiencia y aplicabilidad de la propuesta de actualización y estandarización presentada. 4.5 RECURSOS MATERIALES Softwares Microsoft Office. Papel. Lápices y Bolígrafos. Computadora. Pen Drive. Impresora. Calculadora RECURSO HUMANO Tutora Industrial. Tutor Académico. Personal del Departamento de Control de Gestión e Inventario (Analistas de Planificación de Proveedores y Analistas de Proveedores. 4.6 PROCEDIMIENTO Con la finalidad de cumplir con los objetivos propuestos para esta investigación, se procedió a realizar lo siguiente: CONOCIMIENTO DE LAS ÁREAS RELACIONADAS CON EL ESTUDIO Se realizó una pequeña introducción al área objeto de estudio, a fin de conocer las actividades que allí se realizan de manera detallada y los procedimientos que rigen dichas tareas, y poder tener en cuenta las posibilidades de hallar fallas y debilidades en el procedimiento de Selección de Proveedores a Evaluar el cual es aprobado por la Gerencia 79

98 de Suministros y Compras Especiales del Estado de CVG Ferrominera Orinoco, C.A., y que puedan causar ambigüedades en su desarrollo DIAGNÓSTICO Se procedió a recabar información acerca de las actividades que comprenden los Procedimientos (lectura de los mismos), manejados por la Unidad de Atención al Contratistas, los cuales son los referidos al Maestro de Proveedores y a la Evaluación y Calificación de Proveedores, Además, fue de gran importancia mantener conversaciones o entrevistas no estructuras a fin de obtener dicha información por parte de los analistas que laboran en la Unidad. De allí plantear las fallas encontradas y proceder a su análisis ANÁLISIS DE LAS CAUSAS Se realizó un análisis de las fallas encontradas en el procedimiento de selección, por medio de un Diagrama Causa-Efecto o Diagrama Ishikawa, con la finalidad de obtener el trasfondo de la situación que fue diagnosticada y apoyar dicha información con elaboración de una encuesta, con la intención de conocer la reacción y el conocimiento del personal acerca de los procedimientos así como de las debilidades presentes en el desarrollo de las actividades de la Unidad. Además se realizó la revisión de los archivos o datos históricos que posee la Unidad de Atención al Contratista, con relación al proceso de selección, a fin de obtener una visión clara y objetiva de cómo se lleva a cabo la actividad durante varios períodos, presentando en ella, la tendencia que ha tenido la asignación de porcentajes en relación a las áreas operativas de la empresa, previa definición de dichas áreas y la evaluación de los porcentajes escogidos según los criterios actuales de aplicación. 80

99 4.6.4 PROPUESTA DE ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO Dicha propuesta se llevó a cabo luego del análisis del Procedimiento actual de Selección de Proveedores, a través de la realización de tormentas de ideas con los Analistas de Proveedores (Ver Apéndice A) y el planteamiento de posibles soluciones, dada la formulación de una serie de estrategias en la Matriz FODA de la Unidad de análisis. La Metodología se apoyó en los siguientes aspectos: Homologación del Procedimiento con el cumplimiento de la Norma Venezolana Covenin ISO 9001:2008 de los Criterios de Selección de Proveedores a Evaluar. Jerarquización de los Criterios de Selección de Proveedores a Evaluar. Realización de un análisis estadístico (Muestreo) para la definición del número aceptado de proveedores dada la población o el total de ellos durante el anterior período fiscal. Propuesta de Actualización del Método utilizado para selección, priorizando Proveedores Críticos de Bienes y Servicios. Definición de Estrategias para la planificación de las actividades de Evaluación de Proveedores. Formulación e incorporación de indicadores de gestión para medir el desempeño y la capacidad de respuesta de los Analistas y de los procesos ante la aplicación de las propuestas. 81

100 CAPÍTULO V SITUACIÓN ACTUAL 5.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL La Situación Actual que presenta el Departamento de Control de Gestión e Inventario, resulta de la necesidad de evaluar el desempeño y la gestión que lleva a cabo la Unidad de Atención al Contratista, la cual es de su adscripción y lleva a cabo las actividades referidas a los Procedimientos 860-P-05 Maestro de Proveedores y 860-P-03 Evaluación y Calificación de Proveedores. Dicha Unidad, realiza sus actividades sin la presentación de un análisis contemplado en el porcentaje de proveedores asignados a las áreas operativas de la empresa dada una tendencia anual, la definición de criterios de selección de proveedores a evaluar de forma jerárquica, cumplimiento estricto de la norma y procedimientos internos, el número de proveedores que deben ser sometidos a escrutinio (análisis de la muestra) y la planificación de dicha evaluación durante un año, contemplando porcentajes de ejecución y cumplimiento dentro de ella; todo esto incurriendo en interrogantes para el Departamento acerca de la sustentación de cada una de esas actividades. El Departamento por tanto, delegando las funciones de selección, evaluación y calificación en la Unidad de Atención al Contratista y con el fin de llevar a cabo tales actividades, se rige por la aplicación de los procedimientos antes mencionado, en los que se contempla lo siguiente: El Jefe del Departamento de Control de Gestión e Inventario debe Solicitar la información a las Áreas Usuarias de los posibles proveedores que impactan directamente los procesos de producción de mineral fino, grueso y producto final para ser evaluados; la Gerencia de Suministros y 82

101 Compras Especiales del Estado revisa, selecciona y aprueba de acuerdo a los criterios establecidos, quienes son los proveedores a evaluar. Dichos criterios son redactados anualmente por el Departamento y deben esperar ser aprobados para poder ser ejecutados, razón por la cual, a espera de dicha aprobación, se presenta la evaluación de la situación actual y diversas propuestas para el mejoramiento del proceso que se lleva a cabo, el cual es de gran importancia dentro de la gestión de dicho Departamento. 5.2 CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROVEEDORES A EVALUAR ACTUAL Los criterios que son utilizados actualmente para la Selección de Proveedores Actual (Año 2010), son los siguientes: Proveedores del año 2009 con un Monto Total de todos los Pedidos de Compras igual o mayor ,00 BS.F. Número de Pedidos colocados igual o mayor a 5. Recomendado por el Área Usuaria, discriminados en críticos y no críticos (previa conformación del Gerente de Suministros y Compras Especiales del Estado). Proveedor Único de un Bien o Servicio. Además de esto, se plantea el cumplimiento de uno (1) o dos (2) de los criterios antes descritos, para ser seleccionado un proveedor. 5.3 METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DE LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES ACTUAL La Unidad de Atención al Contratista, lleva a cabo el proceso de selección de proveedores de la siguiente forma: 1. Obtienen la información con relación a las empresas que suministraron bienes o prestaron servicios en el año anterior; 83

102 esta información es catalogada como una lista global, ya que contiene proveedores críticos y no críticos para el proceso productivo de FMO, tal como puede observarse en la figura siguiente. (Ver Figura N 13). Figura Nº 13: Listado Global de Proveedores Fuente: Realización Analistas de Proveedores. Unidad de Atención al Contratista. 2. Una vez obtenida la información anterior, se da inicio a un proceso de filtrado de los datos contenidos en la Lista Global de Proveedores (Ver Figura N 13), discriminando dentro de esta, a los proveedores que poseen más de cinco (5) pedidos de compra (Ver Figura N 14) y a los que la suma de tales pedidos superan los BSF ,00 (Ver Figura N 15). 84

103 Figura Nº 14: Listado de Proveedores con cinco o más pedidos de compra. Fuente: Realización Analistas de Proveedores. Figura Nº 15: Listado de Proveedores con cinco pedidos mayores o iguales a BSF Fuente: Realización Analistas de Proveedores. Unidad de Atención al Contratista. 85

104 3. Luego de tal determinación, definen una lista de proveedores posibles (dentro de los criterios antes evaluados) y finalmente una lista de proveedores seleccionados, donde se incluyen a las empresas (críticas y no críticas) que serán evaluadas en el año correspondiente. Es por tanto, que se define el Programa Anual de Evaluación y Re-Evaluación de Proveedores (Ver Figura N 16) C. V. G. F E R R O M I N E R A O R I N O C O, C. A. G E R E N C I A D E S U M I N I S T R O S Y C O M P R A S E S P E C I A L E S D E L E S T A D O D P T O. D E C O N T R O L D E G E S T I Ó N E I N V E N T A R I O E J E C U C I Ó N / P R O G R A M A D E E V A L U A C I Ó N Y R E - E V A L U A C I Ó N D E P R O V E E D O R E S A Ñ O P R O V E E D O R E V A L U A C I Ó N P L A N D E E V A L U A C I Ó N R E A L E J E C U T A D O Ú L T I M A N C O D I G O R A Z Ó N S O C I A L F E C H A C A L I F. U B I C. G E O G R Á F I C A Á R E A U S U A R I A T I P O C O N T A C T O F E C H A D E G R A D O E V A L U A C I O N F E C H A C A L I F. P E R S O N A D E C O O P E R A T I V A O B R A S Y S E R V I C I O S D. A. L. A. N., R. L. X X S A N F E L I X E D U A R D O L A N D A F F C C E V A L. F E B. 1 V E Z A L A Ñ O F R A N C I S 2 X X N E W Y O R K F F C C E V A L. F E B. 1 V E Z A L A Ñ O D A L C G E A R & B E A R I N G S U P C O M P O L A N G D I M A G O E X P O R T - I M P O R T X X M I A M I M A R I T Z A M A Z Z I N I F F C C - C A L I D A D E V A L. F E B. 1 V E Z A L A Ñ O H E R M A C O, C O M P A Ñ I A A N O N I M A (H E R M A C O, C. A. ) X X Z U L I A C A R L O S C O C C O N C E L L I F F C C - M I N E V A L. M A R Z. 1 V E Z A L A Ñ O L O C C I O L A G U A 5 X X C A R A C A S F F C C E V A L. M A R Z. 1 V E Z A L A Ñ O P E T R O I L S E R V I C E S, C. A. G A B R I E L 6 R E P R E S E N T A C I O N E S F R E N, C. A. P U E R T O B E R N A R D O W. X X (R E F R E N C A ) O R D A Z F R E N C H M E N D O Z A F F C C E V A L. M A R Z. 1 V E Z A L A Ñ O 7 S A I N R O S A L E S R E P R E S E N T A C I O N E S, C. A. P U E R T O S A I N L I B A R D O X X C A L I D A D - M I N E V A L. M A R Z. 1 V E Z A L A Ñ O (S A I N C A ) O R D A Z R O S A L E S R A M O N / 0 9 / 0 6 B C A R A C A S V A R I O S R E E V. A B R. 1 V E Z A L A Ñ O D E L T A V E N, S. A M A N T E L L I N I E M P R E S A E L E C T R O M E C A N I C A A C E B E Y, C. A. F E L I X A C E B E Y 3 0 / 0 4 / 0 8 B S A N F E L I X P M H - P E L L A S R E E V. A B R. 1 V E Z A L A Ñ O S O T O R O D O L F O 1 0 X X S A N F E L I X P M H - O P. S I D E R E V A L. A B R. 1 V E Z A L A Ñ O O R G A N I Z A C I O N S I N E R G I A , C. A. Y A Z B E C K P U E R T O 1 1 X X S U S A N N A G O B B O P E L L A S E V A L. A B R. 1 V E Z A L A Ñ O C O N S T R U C C I O N E S G O B B O Y C O I N C. A. O R D A Z P U E R T O 1 2 X X J U A N J O S E L A N Z P E L L A S E V A L. M A Y. 1 V E Z A L A Ñ O F U N D I C I O N E S L A N Z, C. A. O R D A Z A S O C. C O O P. L A H E R M A N D A D, R. L. X X S A N F E L I X E M E R S O N M O T A P E L L A S E V A L. M A Y. 1 V E Z A L A Ñ O J A M E S D. 1 4 X X E E. U U M I D R E X T E C H N O L O G I E S, I N C M C C L A S K E Y, J R. C A L I D A D - F F C C E V A L. M A Y. 1 V E Z A L A Ñ O 1 5 P R O V E E D O R E S D E M A T E R I A L E S P U E R T O X X P A O L O A N N A R E L L I C A L I D A D E V A L. M A Y. 1 V E Z A L A Ñ O E L E C T R I C O S, C. A. (P R O M E L C A ) O R D A Z P U E R T O J U A N J O S E 1 6 X X O P. S I D E R U R G. E V A L. J U N. 1 V E Z A L A Ñ O C O N S T R U C C I O N E S C O R M U R C. A. O R D A Z M U R I L L O P U E R T O E N R I Q U E 1 7 X X O P. S I D E R U R G. E V A L. J U N. 1 V E Z A L A Ñ O S E R M A P E S, C. A. O R D A Z R E S T R E P O P U E R T O 1 8 X X B R U N O O P. S I D E R U R G. E V A L. J U N. 1 V E Z A L A Ñ O C L U B C A R O N O C O S. C O R D A Z A S O C I A C I O N C O O P E R A T I V A L A A L E G R I A 2 3 3, R. L. X X C I U D A D B O L I V A R O S W A L D O M A R T I N E Z R I V E R O P E L L. E V A L. J U N. 1 V E Z A L A Ñ O A S O C. C O O P. S E R V. D E L U B R I C. C E N T R A L I Z A D A Y M A N T T O. M E C. S I G L O X X I, X X S A N F E L I X E L V I S F E R N A N D E Z O P. S I D E R U R G. E V A L. J U L. 1 V E Z A L A Ñ O 2 1 A S O C. C O O P E R A T I V A E L E S F U E R Z O J U A N C A R L O S X X S A N F E L I X C O N J U N T O, R. L. R E I N A G O N Z A L E Z O P. S I D E R U R G. E V A L. J U L. 1 V E Z A L A Ñ O M A R A C A I B 2 2 X X D E L T A F I R E S Y S T E M S, C. A. O J O R G E E L I E C E R G U I L L E R M I N E R I A E V A L. J U L. 1 V E Z A L A Ñ O 2 3 X X C A R A C A S C A R L O S R A F A E L M I N E R I A E V A L. J U L. 1 V E Z A L A Ñ O M A Q U I N A R I A D I E K M A N N, S. A S A E Z C E L E C T R O M A T E R I A L E S M A T A N Z A S, C. A. X X P U E R T O O R D A Z R U B E N D A R I O G A R C Í A S D I A Z M I N E R I A E V A L. A G O. 1 V E Z A L A Ñ O S E A R O C K T R A D I N G C O R P X X M I A M I H E R N A N D O L O P E Z M I N E R I A E V A L. A G O. 1 V E Z A L A Ñ O P U E R T O F R E D D Y A N T O N I O 2 6 X X T R A N S P. E V A L. A G O. 1 V E Z A L A Ñ O C O O P E R A T I V A M A R C O P O L O, R. L. O R D A Z P E Ñ A T E R A N 2 7 D O T A M E L D O T A C I O N E S M E D I C A S L A R E N S E, B A R Q U I S I M X X A N T O N I O P I Ñ E R O S. M E D I C. E V A L. S E P. 1 V E Z A L A Ñ O C. A E T O M A R A C A I B 2 8 X X E D D Y E. S A N C H E Z S. M E D I C. E V A L. S E P. 1 V E Z A L A Ñ O D R O G U E R I A M A R A C A I B O , C. A. O G A U D E N C I O 2 9 X X M E R I D A A B A S T. I N S T - S U M E V A L. S E P. 1 V E Z A L A Ñ O P R O D U C C I O N E S M A R Q U I B E, C. A. M A R Q U I N A P U E R T O 3 0 X X G U S T A V O T O R R E S P. I N D.- S U M E V A L. S E P. 1 V E Z A L A Ñ O G T R E P R E S E N T A C I O N E S, C. A. O R D A Z R I C A R D O 3 1 X X V A L E N C I A V A R I O S E V A L. O C T. 1 V E Z A L A Ñ O C. A. N A C I O N A L D E G R A S A S L U B R I C A N T E S F R A N C I S C O A S O C. C O O P E R A T I V A S E R M A B O L, R. L. X X S A N F E L I X I S N A R D Y C A S T I L L O P E L L E V A L. O C T. 1 V E Z A L A Ñ O L O S A N T O N I O D E 3 3 X X A B A S T. E V A L. O C T. 1 V E Z A L A Ñ O C O M E R C I A L I Z A D O R A E L V E R D U G O, C. A T E Q U E S A B R E U 3 4 C O R P O R A C I Ó N U N I V E R S A L D E L C A U C H O, J O S É D E J E S U S X X S A N F E L I X V A R I O S E V A L. O C T. 1 V E Z A L A Ñ O C. A B U F A L I N O E S P E C I A L I D A D E S T E C N I C A S I N D U S T R I A L E S, C. A. X X P U E R T O O R D A Z W E L M E R V A R I O S C O N T R E R A S E V A L. N O V 1 V E Z A L A Ñ O C O O P E R A T I V A E L R O B L E , R. S. I N D U S T R I A V E N E Z O L A N A E N D O G E N A D E P A P E L, S. A. X X X S A N F E L I X S A N T I A G O R A M Ó N P E L L. F A J A R D O X M O R O N E D G A R P E Ñ A S E R - E D U C. E V A L. E V A L. N O V N O V 1 V E Z A L A Ñ O 1 V E Z A L A Ñ O R E A L I Z A D O P O R : F I C H A : _ A P R O B A D O P O R : J O S E T R O M P I Z F I C H A : Figura Nº 16: Programa Anual de Evaluación y Re-Evaluación de Proveedores Fuente: Realización Analistas de Proveedores. Unidad de Atención al Contratista. 86

105 5.4 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Con el fin de realizar un análisis sustentado de las debilidades que se mencionan en la descripción de la Situación Actual, se procedió a utilizar la Herramienta de Calidad conocida como Diagrama Causa-Efecto o Diagrama Ishikawa. El Diagrama Ishikawa, muestra la relación entre las causas que generan las fallas de la aplicación de los lineamientos de Selección de Proveedores y los distintos parámetros considerados en Ingeniería para la construcción de dicho diagrama. Los parámetros que por lo general se utilizan son los conocidos como las 6M, referidas a: Método, Material o Materia Prima, Medición, Mano de Obra (Hombre o Personal), Medio Ambiente (Entorno) y Máquina (Equipo). A continuación se presenta el Diagrama (Ver Figura N 17) con la información recolectada: 87

106 Figura Nº 17: Diagrama Ishikawa del Proceso de Selección de Proveedores a Evaluar. Fuente: Realización Analistas de Proveedores. Unidad de Atención al Contratista 88

107 En el Diagrama se toma en consideración los aspectos relevantes referidos a Método, Material, Medición y Mano de Obra, ya que se considera que son los presentados en el proceso de Atención al Contratista (Selección de Proveedores a Evaluar). Ahora bien, tomando en cuenta las relaciones que abarcan cada uno de los aspectos, se presenta el siguiente desglose: 1. Medición: Luego de entrevistas no estructuradas, aplicación de encuestas a Analistas de Proveedores (Ver Apéndice B) y revisión de los archivos que poseen para el desarrollo de las actividades, se presume que la Unidad desconoce la implementación y el uso de Herramientas de Planificación que puedan permitirles definir sus aspectos internos y externos, las metas y objetivos que persiguen con la realización de sus actividades así como de Análisis Estadísticos, que indiquen las bases porcentuales que deben ser otorgadas a las distintas áreas además del tamaño de muestra que es significativo para todos los procesos de toma de decisiones. Los Criterios que rigen la selección de proveedores a evaluar, carecen de una jerarquización definida y la pertinencia en cuanto a cual el más importante dentro de ese conjunto de factores. 2. Material: Las incidencias más relevantes que se reflejaron mediante la aplicación de el diagnóstico realizado al Proceso de Atención al Contratista (Selección de Proveedores a Evaluar) en el Material, se refieren al uso de Documentos desactualizados, lo que representa un aspecto desfavorable en la realización de sus actividades además de que no contar con recursos y materiales suficientes para la realización de las Visitas Técnicas, entre otros, tales como vehículos y personal asignado. 89

108 3. Método: Luego del Diagnóstico se infiere que no se han realizado estudios previos de análisis estadísticos acerca del porcentaje de asignación para los proveedores que deben ser evaluados anualmente, que sustenten una muestra confiable dentro de una población finita. Esto ocurre de igual forma para la medición del porcentaje de cumplimiento de los criterios anualmente, y de la proporción destinada para cada de una de las áreas de la empresa, priorizando por supuesto, la producción de mineral fino y grueso y producto final de la empresa. 4. Mano de Obra: Se puede considerar dentro de esta categoría la mano de obra que bien puede ser insuficiente o ineficaz; sin embargo, se presume que es poco el personal que labora en dicha Unidad para la cantidad de actividades que le son otorgadas anualmente. Por observación directa, se pudo constatar que mantener actualizados los documentos es una tarea que implica mucho tiempo y disponibilidad de recursos, ya que, los archivos están ubicados fuera del área de Atención al Contratista y por el traslado resulta tardía la actualización; además, constantemente atienden a proveedores, realizan actividades referidas al Maestro de Proveedores y a la Evaluación y Calificación de Proveedores de la empresa. 5.5 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Los Criterios Vigentes de Selección que mostrados anteriormente, representan los parámetros que deben seguirse para llevar a cabo las actividades de revisión y selección de los proveedores a evaluar; sin embargo, como puede evidenciarse, dichos criterios no contienen una metodología ni herramientas de aplicación, razón por la cual se presume que los Analistas de Proveedores aplican de forma aleatoria factores como: 90

109 Jerarquización de los Criterios; tal y como se muestran, dichos criterios no obedecen a un orden de prioridad establecido, el cual se corresponda con los procedimientos y normas de estandarización, y que sean preponderantes para que el proveedor sea seleccionado. Impacto directo de los bienes suministrados al proceso productivo de la empresa; este factor, que se considera el preponderante según los procedimientos y la Norma ISO 9001:2008, no aparece reflejado en los criterios utilizados. Es probable que lo anterior se deba a que dicho factor esté sobre entendido, sin embargo, es de vital importancia su inclusión conforme a la satisfacción de los entes auditores. Cumplimiento de un número determinado de criterios; tal y como se presentan los criterios, es muy ambigua la asignación, ya que no se tiene claro si los criterios de cumplimiento deben ser 1 o 2, lo que puede generar que algunos proveedores puedan quedar excluidos del proceso, además de que causa incertidumbre, poca confiabilidad y confusión para el entendimiento, la aplicación de los mismos, y satisfacción de entes ajenos al Departamento tales como Auditores Internos y Externos. Porcentajes (%) de Proveedores a Evaluar; anualmente se establece un número de proveedores seleccionados pero en base a cálculos anteriores, agregando uno o dos proveedores cada año, sin que esto esté establecido en alguna metodología. Porcentajes (%) otorgados a las distintas áreas de la empresa, donde debe tomarse en cuenta la inclinación hacia los procesos de producción de mineral fino, grueso y producto final, tal como lo establece el Procedimiento 860-P-03 Evaluación y Calificación de Proveedores y la NVC ISO 9001:2008, en el proceso de compras. 91

110 Bases Estadísticas que demuestren el seguimiento de las selecciones realizadas; no se tienen tales bases, lo que dificulta poder analizar el comportamiento que ha tenido el proceso de selección, al momento de revisar la información histórica que posee el departamento. 5.6 PORCENTAJES (%) OTORGADOS A LAS DISTINTAS ÁREAS DE LA EMPRESA Los porcentajes que a continuación se presentan, son resultado de una evaluación efectuada con bases a datos históricos que maneja la Unidad de Atención al Contratista, con respecto a las asignaciones de proveedores según posibles y seleccionados. Para Evaluar tal asignación, es necesario definir previamente cuáles son las áreas funcionales de la empresa ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Las áreas de actividad de una empresa, conocidas como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están relacionadas directamente con las funciones básicas que realiza una empresa, con la finalidad de lograr sus objetivos. Por lo general, estas áreas comprenden actividades, funciones y labores coordinadas y bastante homogéneas; las más usuales y comunes son: Producción, Mercadotecnia, Recursos Humanos, Finanzas y sociales. A continuación, se procederá a desglosar cada una de estas áreas, con el fin de plantear una idea clara acerca de las actividades que cada una de ella comprende y captar la incidencia de las mismas en la producción de la empresa. 92

111 Producción: El Área de Producción es la encargada de formular y desarrollar los métodos más adecuados para la elaboración del producto al suministrar y coordinar la mano de obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas requeridas. Las funciones del área son las que a continuación se muestran: 1. Ing. de producto: Diseño del producto. Pruebas de Ingeniería. Asistencia a Mercadotecnia. 2. Ingeniería de planta: Diseño de las Instalaciones y sus especificaciones. Mantenimiento y control de equipo. 3. Ingeniería industrial: Estudio de Métodos. Medida del Trabajo. Distribución de la planta. 4. Planeación y control de la producción: Programación. Informes de avances de la Producción. Estándares. 5. Abastecimientos: Tráfico. Embarques. Compras locales e internacionales. 93

112 Control de inventarios. Almacén. 6. Fabricación: Manufacturas. Servicios. 7. Control de calidad: Normas y especificaciones. Inspección de prueba. Registros de inspecciones. Métodos de recuperación. Mercadotecnia: El área de Mercadotecnia, es aquella donde se reúnen los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado. Las funciones principales del área son: 1. Investigación de mercados. 2. Planeación y desarrollo de producto: Empaque. Marca. 3. Precio. 4. Distribución y logística. 5. Administración de Ventas. 6. Comunicación: Promoción de ventas. Publicidad. Relaciones públicas. 7. Estrategias de mercado. 94

113 Recursos Humanos: El área de Recursos Humanos se encarga de conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, mediante programas adecuados de reclutamiento, de selección, capacitación y desarrollo. Comprende las siguientes funciones: 1. Contratación y empleo: Reclutamiento. Selección. Contratación. Introducción o inducción. Promoción, transferencias y ascensos. 2. Capacitación y desarrollo del personal. 3. Sueldos y salarios acordes: Análisis y valuación de puestos. Calificación de méritos. Remuneración y vacaciones. 4. Relaciones laborales: Comunicación. Contratos colectivos de trabajo. Disciplina. Investigación de personal. 5. Servicios y Prestaciones: Actividades recreativas. Actividades culturales. 6. Higiene y seguridad: Servicio médico. Campaña de Higiene y seguridad. 95

114 Ausentismo y accidentes. 7. Planeación de recursos humanos: Inventario de Recursos Humanos. Rotación. Auditoría de personal. 8. Instalaciones acorde a los objetivo de dicha empresa. Finanzas: El área de Finanzas es la encargada de manejar la obtención de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos para que puedan funcionar debidamente. Esta área tiene el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. Sus funciones principales son: 1. Financiamiento. Planificación financiera. Relaciones financieras. Tesorería. Obtención de recursos. Inversiones. 2. Contraloría: Contabilidad general. Contabilidad de costos. Presupuesto. Auditoría interna. Estadística. Crédito y Cobranza. Impuestos. 96

115 Social: El área Social se encuentra dentro de los nuevos enfoques de Organización, y no es más que la encargada de orientarla hacia el medio donde se desenvuelve y su funcionamiento no debe atentar contra el bienestar social, moral y las buenas costumbres. El rol social que tiene las organizaciones que se encuentra estipulado en la constitución de cada uno de los países del mundo debe estar relacionado con los objetivos del estado. El estado debe concretar y luego mantener la justicia social con los hechos inexorables. La empresa desarrolla la función social en dos ámbitos: - Ámbito interno: mediante programas de seguridad personal-social que son efectuados durante el año de acuerdo al plan de trabajo anual cuya función corresponde al departamento de administración de personal. - Ámbito externo: esta mayormente ligado con el apoyo de la comunidad donde se encuentra la empresa o donde se desarrolla. De una u otra manera, todas las empresas, presentan tales funciones y por lo general, las áreas antes descritas persiguen los mismos objetivos. Por otra parte, para dar cumplimiento a los objetivos de estandarización que se buscan con a propuesta, se partirá de lo mencionado anteriormente para establecer tres grandes grupos de enfoque, los cuales deben ser tomados en consideración al momento de otorgarse los porcentajes correspondientes a cada uno de ellos, al realizar la selección de los proveedores. Estos son los siguientes: Producción y Operaciones, la cual comprende las siguientes Gerencias de la Empresa (Ver Apéndice C): 97

116 Operaciones Mineras. Operaciones Siderúrgicas. Ingeniería y Proyectos. Apoyo y Logística. Servicios al personal, la cual comprende la siguientes Gerencia de la empresa (Ver Apéndice C): Personal. Otros, en donde se encuentra el resto de las Áreas Administrativas que comprende la empresa y que en relación a las funciones explicadas anteriormente, son las relacionadas con las finanzas y la Gestión Social. Las gerencias incluidas en esta categoría son las siguientes (Ver Apéndice C): Comercialización y Ventas. Administración y Finanzas. Desarrollo Endógeno. Ahora bien, para enfocar atención en la asignación de los porcentajes, se tomarán los datos históricos de Selección de Proveedores, es decir, los datos correspondientes a los años 2008, 2009 y 2010, de donde se hará un promedio que permita establecer a cuanto corresponde tal asignación; cabe destacar, que los datos hacen referencia al período en el que fueron seleccionados y evaluados los proveedores, pero el suministro de los bienes y/o servicios fueron resultado de un período anterior. 98

117 5.6.2 ASIGNACIÓN DE PORCENTAJES AÑO 2008: 293 Proveedores con Pedidos Año 2007 (Según datos encontrados, sistema interno) El porcentaje de asignación que fue tomado para el año 2008, corresponde a un análisis realizado, tomando en consideración el Listado de Proveedores Posibles para Selección (que cumplen con Criterios) (Ver Apéndice D) y el Programa Anual de Evaluación de Proveedores, es decir, los Proveedores Seleccionados en tal período (Ver Apéndice E); ambos listados son realizados por atribución de la Unidad que es sometida a estudio. Los datos utilizados se resumen en la siguiente tabla (Ver Tabla 5.1). Área de Impacto Tabla 5.1: Porcentajes (%) Otorgados según Área de Impacto Gerencia / Área Usuaria Nº Prov Posib Nº Prov. Selecc % Posib p/a.u PMH 2 0 3,6 % Total Posi b % Selecc. p/a.u 0 %Total Selecc. Planta de Pellas ,2 16,1 Producción y Ferrocarril ,9 9,7 87,3 Operaciones Minería 2 1 3,6 3,2 80,7 Planta de Briquetas 2 1 3,6 3,2 Calidad ,8 9,7 Ingeniería ,5 38,7 Servicios Serv. Médicos 4 4 7,3 7,3 12,9 12,9 Otros G. Seguros 1 1,8 5,4 Todas 2 2 3,6 6,5 6,5 Totales Fuente: Autor. 99

118 7% 6% Pro d ucción y Operaciones Servicios 87% Otros Gráfico N 1: Porcentajes (%) Total de Posibles Año 2008 Fuente: Autor 6% 13 % Producción y Operaciones Servicios 81% Otros Gráfico N 2: Porcentajes (%) Total Seleccionados Año 2008 Fuente: Autor % Evaluados proveedores evaluados Año 2008 % = =, % 100

119 Análisis del Año 2008: En el cálculo anterior se obtiene la proporción de proveedores que fueron evaluados en el Año 2008 con relación a la población total de los mismos, es decir, de aquellos que presentaron asignación de pedidos de compras en el período fiscal En la Tabla 5.1: Porcentajes (%) Otorgados según Área de Impacto, se evidenció que la mayor proporción se encontraba indicada hacia los Proveedores cuyo suministro de Bienes y/o Servicios influía directamente en la Producción y Operaciones de la Empresa, constituyendo esto aproximadamente el 81% de la población de proveedores. Sin embargo, la asignación correspondiente, representa un bajo porcentaje con respecto a la totalidad de Proveedores con Pedidos de Compras 2007, tal como se muestra en la fórmula anterior, que es de un 10,6%. AÑO 2009: 1256 Proveedores con Pedidos en el Año 2008 (Según datos encontrados, sistema interno) El porcentaje de asignación que fue tomado para el año 2009, corresponde a un análisis realizado, tomando en consideración el Listado de Proveedores Posibles para Selección (que cumplen con Criterios) (Ver Apéndice D) y el Programa Anual de Evaluación de Proveedores, es decir, los Proveedores Seleccionados en tal período (Ver Apéndice E). Los datos utilizados se resumen en la siguiente tabla (Ver Tabla 5.2): 101

120 Tabla 5.2: Porcentajes (%) Otorgados según Área de Impacto Área de Impacto G erencia e / Área U suaria Nº Prov. Posib. Nº Prov. Selecc. % Total Posib. % Selecc. p/a.u %Total Selecc. Producción y Operaciones Servicios al Personal PMH 16 45,7 Planta de Pellas 3 8,6 Ferrocarril 3 8,6 Minería 5 14,3 Planta de , ,7 Briquetas Calidad 1 2,9 Suministros Transporte 1 2,9 Servicios 4 11,4 Servicios Médicos ,6 - - Otros Otros ,8 - - Totales Fuente: Autor 11% 10% Producción y Operaciones Servicios 79% Otros Gráfico N 3: Porcentajes (%) Total Posibles Año 2009 Fuente: Autor 102

121 Análisis Gráfico N 3: Dado que el Porcentaje de Selección para el Período 2009 se inclinó en su totalidad para las áreas de Producción y Operaciones, a continuación se presenta el siguiente Gráfico de Barras (Ver Gráfico N 4), con la información referida al desglose en la asignación de porcentajes según las Gerencias o Áreas Usuarias. % , ,6 8,6 14,3 5,7 2,9 2,9 Producción y Operaciones PMH Planta de Pellas Ferrocarril Minería Planta de Briquetas Calidad Transporte Servicios 11,4 Gráfico N 4: Porcentajes (%) Total Seleccionados Año 2009 Fuente: Autor % Evaluados proveedores evaluados Año 2009 % = =, % Análisis del Año 2009: En el cálculo anterior se obtiene la proporción de proveedores que fueron evaluados en el Año 2009 con relación a la población total de los 103

122 mismos, es decir, de aquellos que tenían asignación de pedidos de compras en el período fiscal En la Tabla N 3: Porcentajes (%) Otorgados según Área de Impacto, se evidenció que la mayor proporción se encontraba indicada hacia los Proveedores cuyo suministro de Bienes y/o Servicios influía directamente en la Producción y Operaciones de la Empresa, constituyendo el 100% de la población de proveedores. Sin embargo, la asignación programada correspondiente, representa un bajo porcentaje con respecto a la totalidad de Proveedores con Pedidos de Compras 2007, tal como se muestra en la fórmula anterior, que es de un 2,8%. AÑO 2010: 1688 Proveedores con Pedidos Año 2009 (Según datos encontrados, sistema interno) El porcentaje de asignación que fue tomado para el año 2010, corresponde a un análisis realizado, tomando en consideración el Listado de Proveedores Posibles para Selección (que cumplen con Criterios) (Ver Apéndice D) y el Programa Anual de Evaluación de Proveedores, es decir, los Proveedores Seleccionados en tal período (Ver Apéndice E). Los datos utilizados se resumen en la siguiente tabla (Ver Tabla 5.3): 104

123 Área de Impacto Producción y Operaciones Tabla 5.3: Porcentajes (%) Otorgados según Área de Impacto Gerencia / Área Usuaria PMH Planta de Nº Prov. Posib. Nº Prov. Selecc. 14 % Posib. p/a.u % Selecc. p/a.u 37,8 Pellas 2 5,4 Ferrocarril 7 18,9 Minería 2 5,4 Planta de Briquetas ,7 Calidad 1 2,7 Suministros 2 5,4 Servicios 6 16,2 %Total Selecc. 94,6 Servicios al Personal Servicios Médicos 1 2,7 2,7 Otros Otros 1 2,7 2,7 Totales Fuente: Autor Cabe destacar, que los datos y porcentajes referidos a el listado de proveedores que fueron catalogados por la Unidad de Atención al Contratista como Posibles para Selección en el año anteriormente mostrado, no se encuentra reflejado en la Tabla 5.3, dado que en los documentos encontrados en el sistema interno del Departamento de Control de Gestión e Inventario, no aparecía información relacionada con las Gerencias y/o Unidades Usuarias que recibieron bienes/servicios por parte de tales proveedores; por tanto, la única información tomada en consideración es la referida al porcentaje de seleccionados para evaluar por la Gerencia. Tales porcentajes son los siguientes (Ver Gráfico N 5): 105

124 3% 3% Producción y Operaciones Servicios 94% Otros Gráfico N 5: Porcentajes (%) Total Seleccionados Año 2010 Fuente: Autor Dado que el Porcentaje de Asignación más alto lo obtuvo el Área de Producción y Operaciones, a continuación se presenta el siguiente Gráfico de Barras (Ver Gráfico N 6) con el desglose de las asignaciones de porcentajes para las distintas Gerencias que corresponden a dicha Área. % , ,4 18,9 5,4 2,7 2,7 5,4 16,2 Producción y Operaciones PMH Planta de Pellas Ferrocarril Planta de Briqu e tas Calidad Suministros Minería Servicios Gráfico N 6: Porcentajes (%) Total Selecciona d os Año 2010 Fuente: Autor 106

125 % Evaluados proveedores evaluados Año 2010 % = =, % Análisis del Año 2010: En el cálculo anterior se obtiene la proporción de proveedores que fueron evaluados en el Año 2010 con respecto a la población total de los mismos, es decir, de aquellos que tenían asignación de pedidos de compras en el período fiscal En la Tabla N 5.3: Porcentajes (%) Otorgados según Área de Impacto, se evidenció que la mayor proporción, una vez más, se encontraba indicada hacia los Proveedores cuyo suministro de Bienes y/o Servicios influía directamente en la Producción y Operaciones de la Empresa, constituyendo el 94% de la población de proveedores. Sin embargo, la asignación programada correspondiente, representa un bajo porcentaje con respecto a la totalidad de Proveedores con Pedidos de Compras 2007, tal como se muestra en la fórmula anterior, que es de un 2,2 %. Además, se muestra la información desglosada de los porcentajes asignados a las Gerencias que componen el Área Funcional Producción y Operaciones definida anteriormente. 107

126 5.6.3 RESUMEN PORCENTAJES (%) PROVEEDORES POSIBLES Y SELECCIONADOS SEGÚN ÁREAS DE IMPACTO En el siguiente Cuadro Resumen (Ver Tabla 5.4) se muestran los resultados del Análisis efectuado a la tendencia en la asignación de proveedores a Seleccionar, desde el Año 2008 al Año Tabla 5.4: Resumen Porcentajes Asignados según Área de Impacto Área de Impacto Producción y Operaciones Servicios al Personal Año 2008 Año 2009 Año 2010 % Proveed. Posib. % Proveed. Selecc. % Proveed. Posib. % Proveed. Selecc. 87,3 80,7 79,5 100 % % Proveed. Proveed. Posib. Selecc. 94, ,3 12,9 10,6-2,7 Otros 5,4 6,5 9,8-2,7 Total Fuente: Autor Por otra parte, se muestran el siguiente Gráfico de Barras (Ver Gráfico N 7), la distribución porcentual de la asignación antes mencionada. 108

127 % ,3 20 7,3 5,4 0 79,5 10,6 9, Años Producción y 33,33 Operaciones 33,33 33,33 Servicios al Personal Otros Gráfico N 7: Porcentajes (%) Proveedores Posibles Según Áreas de Impacto Fuente: Autor Nota: En el Gráfico anterior, se presenta una distribución equitativa de los porcentajes de asignación según las áreas de impacto, dado que en los datos utilizados para el análisis, no se especifica a qué áreas los proveedores realizaron suministro de bienes o prestación de servicios. % , , ,9 20 6, , ,7 Producción y Operaciones Servicios al Pers o nal Otros Gráfic o N 8: Porcentajes (%) Proveedores Seleccionados Según Áreas de Impacto Fuente: Autor 109