ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ALINEACIÓN, FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PRIVADA

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1 ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ALINEACIÓN, FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PRIVADA DIANA PATRICIA GIL M. PEDRO ALEJANDRO VELASCO E. ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO UNIDAD DE PROYECTOS ESPECIALIZACIÓN DESARROLLO Y GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS BOGOTÁ

2 ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ALINEACIÓN, FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PRIVADA DIANA PATRICIA GIL M. PEDRO ALEJANDRO VELASCO E. TRABAJO DE GRADO UNIDAD DE PROYECTOS ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO UNIDAD DE PROYECTOS ESPECIALIZACIÓN DESARROLLO Y GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS BOGOTÁ

3 Nta de aceptación: Manifiest que el presente trabaj Elabración de una guía metdlógica para la alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada cumple cn ls requisits exigids pr la Especialización para que sus autres pten pr el títul de Especialistas en Desarrll y Gerencia Integral de Pryects y reciban nta aprbatria Ing. Daniel Salazar F., PMP Directr Trabaj de grad Bgtá D.C, May 15 de

4 A nuestras familias, cm muestra de su cnfianza y cariñ dedicams la realización de este trabaj, pr td su apy, su cmprensión, su paciencia y sbre td pr mstrarns que para ser mejres es necesari esfrzarse. 4

5 AGRADECIMIENTOS A Dis, a mis Padres y Hermans pr ser mi pilar y mi fuerza en cada etapa de mi vida, a mi nvia, pr la paciencia y cmprensión durante este prces y al equip Diana y Dra pr su esfuerz, dedicación y paciencia. Pedr Alejandr Velasc Escalante Gracias a Dis y a mi familia, pr apyarme y acmpañarme durante td este tiemp llen de sacrificis y esfuerzs, sin ustedes, n hubiera sid psible. Diana Patricia Gil Madrid 5

6 1 TABLA DE CONTENIDO LISTADO DE ILUSTRACIONES... 8 LISTADO DE TABLAS...10 RESUMEN EJECUTIVO...12 INTRODUCCIÓN PERFIL DEL PROYECTO Identificación del pryect Análisis de stakehlders Requerimients de ls stakehlders IAEP DEL PROYECTO PROCESOS PARA LA ALINEACIÓN, FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DESARROLLAR IDEA IAEP (Identificación y Alineación Estratégica del Pryect) Análisis estratégic Revisión estratégica Planteamient de la estrategia Planteamient del Pryect Alineación del pryect Resultads IAEP FORMULACIÓN Estudi de mercads Análisis de cmpetitividad Estudi de ferta y demanda Estrategia de cmercialización Csts y beneficis Estudi Técnic Ingeniería (prces) Tecnlgía

7 6.2.3 Capacidad (Tamañ) Lcalización Csts y beneficis Estudi Ambiental Identificación de actividades Identificación de impacts ambientales Elabración del Plan de Manej Ambiental (PMA) Csts y beneficis Estudi Administrativ Planeación Organización Integración de recurss Cnstitución Infraestructura administrativa Csts y beneficis Estudi de csts, beneficis, presupuest y financiamient Clasificación, cnslidación y cuantificación de csts y beneficis asciads al pryect Presupuest del pryect Financiamient Resultads de la frmulación EVALUACIÓN EVALUACIÓN FINANCIERA Marc de referencia Análisis del fluj de caja financier Análisis de riesgs e incertidumbre GERENCIA DEL TRABAJO DE GRADO Entregables gerenciales Ejercici de Habilidades Gerenciales REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

8 LISTADO DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Símbls usads en ls diagramas de fluj Ilustración 2. Análisis pder + interés de stakehlders del pryect Ilustración 3. Evlución de Clmbia en el Indicadr Glbal de Cmpetitividad del WEF. 24 Ilustración 4. Factres que afectan la cmpetitividad de un país Ilustración 5. Resumen de cmpetitividad Ilustración 6. Prces para la alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada Ilustración 7. Prces de elabración de la IDEA Ilustración 8. Cicls de Vida Ilustración 9. Efect Ilustración 10. Causas principales espina de pescad Ilustración 11. Sub-causas Espina de pescad Ilustración 12. Lluvia de ideas Ilustración 13. Matriz de Vester Ilustración 14. Prces para la elabración de la Identificación y Alineación Estratégica de un Pryect (IAEP) Ilustración 15. Análisis PESTA Ilustración 16. Fuerzas que impulsan la cmpetencia en la industria Ilustración 17. Matriz Bstn Cnsulting Grup Ilustración 18. Análisis de alternativas en la etapa de frmulación Ilustración 19. Prces para la elabración de la frmulación de un pryect Ilustración 20. Prces de elabración de un estudi de mercads Ilustración 21. Prces de elabración de ls estudis técnics Ilustración 22. Sistemas prductivs: manufactura Ilustración 23. Sistemas prductivs: Servicis Ilustración 24. Sistemas de prducción en línea Ilustración 25. Sistemas de prducción tip taller Ilustración 26. Diagrama de fluj para balances de materia Ilustración 27. Representación de capacidad instalada vs capacidad requerida Ilustración 28. Búsqueda binaria Ilustración 29. Árbles de decisión utilizads en sistemas de experts Ilustración 30. Prces de elabración de un estudi ambiental Ilustración 31. Interaccines en la Matriz de Lepld Ilustración 32. Valración y ttalización de la Matriz de Lepld (ejempl) Ilustración 33. Ejempl de red de impacts para aplicación área de herbicidas Ilustración 34. Ficha para caracterizar impacts ambientales Ilustración 35. Prces para la elabración de un estudi administrativ

9 Ilustración 36. Prces para la elabración de ls estudis de csts, beneficis, presupuest y financiamient Ilustración 37. Csts ABC Ilustración 38. Estad de Pérdidas y Ganancias (P&G) Ilustración 39. Prces para realizar la evaluación financiera de un pryect Ilustración 40. WBS del Trabaj de Grad (Guía metdlógica + Entregables) y del Pryect de Grad (Guía metdlógica) Ilustración 41. Organigrama del Trabaj de Grad

10 LISTADO DE TABLAS Tabla 1. Identificación de stakehlders Tabla 2. Registr de ls stakehlders del pryect Tabla 3. Requerimients del Negci Tabla 4. Requerimients funcinales Tabla 5. Requerimients n funcinales Tabla 6. Matriz pr bjetivs Tabla 7. Desglse de actividades para la elabración de la IDEA Tabla 8. Matriz de prirización de ideas Tabla 9. Matriz de Marc Lógic Tabla 10. Desglse de actividades para la elabración de la IAEP Tabla 11. Estrategias alternativas de crecimient Tabla 12. Frmat para hacer análisis PESTA Tabla 13. Análisis de Prter Tabla 14. Frmat para el planteamient de estrategias DOFA Tabla 15. Matriz para realizar análisis de cmpetitividad Tabla 16. Estrategias alternativas de Crecimient Tabla 17. Matriz pr Objetivs Tabla 18. Desglse de actividades para la elabración de un estudi de mercads Tabla 19. Estructuras de mercad Tabla 20. Factres y características de la ferta y la demanda Tabla 21. Plantear estrategia de cmercialización para 6P s Tabla 22. Descripción de las 7C s del marketing Tabla 23. Identificación de csts y beneficis Tabla 24. Desglse de actividades para la elabración de un estudi técnic Tabla 25. Características principales de ls prcess de prducción manufacturads Tabla 26. Tips de diagramas: Tabla 27. Tabla de pnderación de factres Tabla 28. Frmat balance de línea Tabla 29. Identificación de balance de planta Tabla 30. Identificación de csts y beneficis Tabla 31. Desglse de actividades para la elabración de un estudi ambiental Tabla 32. Actividades que pueden causar impact ambiental Tabla 33. Características y cndicines existentes en el medi ambiente Tabla 34. Identificación de impacts basada en la utilización de redes Tabla 35. Identificación de csts y beneficis Tabla 36. Desglse de actividades para la elabración de un estudi administrativ

11 Tabla 37. Ejempl de escala de graduación Tabla 38. Ejempl métd cmparación de factres Tabla 39. Identificación de requerimients de infraestructura administrativa Tabla 40. Identificación de csts y beneficis Tabla 41. Desglse de actividades para la elabración de estudi de csts, beneficis, presupuest y financiamient Tabla 42. Clasificación y cuantificación de csts y beneficis asciads al estudi de mercads Tabla 43. Clasificación y cuantificación de csts y beneficis asciads al estudi técnic Tabla 44. Clasificación y cuantificación de csts y beneficis asciads al estudi ambiental Tabla 45. Clasificación y cuantificación de csts y beneficis asciads al estudi administrativ Tabla 46. Cnslidación de csts y beneficis asciads al pryect Tabla 47. Cuantificación y pryección de csts y beneficis Tabla 48. Análisis de csts ABC Tabla 49. Cmparación del Cste ABC y el Cste Tradicinal Tabla 50. Cuentas PUC y equivalencias cn estads financiers Tabla 51. Desglse de actividades para la elabración de un estudi ambiental Tabla 52. Medición de TIR, WACC, VPN, B/C Tabla 53. Ejempls de variables que pueden afectar a un pryect

12 RESUMEN EJECUTIVO En el presente trabaj se realizó la dcumentación de una guía metdlógica que incluye ls prcess identificads para la alineación, frmulación y evaluación financiera de pryects de inversión privada, cn el bjetiv de brindar una pción para las empresas u rganizacines que deseen emprender un pryect, sin imprtar su magnitud. En cada un de ls capítuls se incluye una breve descripción de su cntenid, junt cn el prces general, la tabla de desglse de actividades, ls cncepts generales, las técnicas, herramientas y resultads que facilitan su cmprensión y aplicación. En el primer capítul, se presenta el macr prces prpuest para la alineación, frmulación y evaluación financiera de pryects, cntinuand cn el capítul de planteamient de la idea cm fuente principal para el surgimient de ls pryects. Una vez se tiene definida la idea de pryect, se plantea la elabración de la identificación y alineación estratégica, cn l cual, se prpne realizar un análisis del entrn y del sectr ecnómic que le permita al pryectista plantear una estrategia alineada a la rganización que desarrllará el pryect a la del sectr ecnómic para cuand se trata de una idea emprendedra, cn el fin de btener la aprbación del pryect para prceder a su etapa de frmulación. Después de realizar la alineación del pryect, en el capítul 4, se plantea la frmulación del pryect, en la cual, se indica cóm deben ser desarrllads ls estudis de mercads, técnic, ambiental, administrativ y de csts y beneficis, para que el pryectista pueda hacer selección de alternativas y finalmente, realizar la evaluación financiera para determinar la viabilidad del pryect a nivel de pre-factibilidad de factibilidad.. 12

13 INTRODUCCIÓN El presente trabaj cntiene la dcumentación de una guía metdlógica para la alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada, en la cual se expnen ls insums, técnicas/herramientas y resultads aplicables a cualquier tip de pryect. Esta iniciativa nace principalmente de las cmplejidades a las que se enfrentan hy en día ls equips que trabajan en pryects pr la cantidad de infrmación que deben recpilar y analizar para la elabración del mism, así cm, el sin númer de rets que deben asumir para lgrar su éxit. La estructura del dcument permite que el pryectista pueda entender de frma clara y precisa el pas a pas para plantear un pryect, desde que surge la idea, pasand pr la alineación estratégica, frmulación hasta su evaluación financiera. Cada capítul cntiene: Intrducción (Qué es, para qué) Cncepts generales (si ls hay) Prces Insums Técnicas y herramientas Resultads Ls prcess que se plantean en esta guía metdlógica se representan en frma de diagramas de fluj cn entradas y salidas, cuys símbls representan en la ilustración 1. 13

14 Ilustración 1. Símbls usads en ls diagramas de fluj SÍMBOLO Inici /Fin REPRESENTA Inici fin del prces Dcumentar infrmación Dcumentación de infrmación btenida (#) Escribir actividad ejecutada Actividades Es una decisión Tma de decisión Insums/Resultads Las entradas y las salidas del prces Cnectr entre actividades PROCESO Prces predefinid Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc 14

15 1 PERFIL DEL PROYECTO 1.1 Identificación del pryect Pryect Elabración de una guía metdlógica para la alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada Entregables Guía para la Idea. Guía para la IAEP. Guía para la Frmulación. Guía para la Evaluación Financiera Prduct Guía metdlógica para la alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada Prpósit Cntribuir al éxit de ls pryects y así, al lgr de las estrategias nacinales, empresariales y de la Escuela Clmbiana de Ingeniería, mediante el desarrll de una guía estandarizada para alineación, frmulación y evaluación de pryects en el sectr privad Justificación Oprtunidad: aprvechar la inversión de las regalías y del PIB que frece el gbiern, l cual fmenta el desarrll de pryects para la mejra de la cmpetitividad en el país. Prblema: pryects que fracasan pr n tener una metdlgía clara en sus etapas de frmulación y evaluación. Necesidad: mejrar ls resultads de ls estudis desarrllads dentr de ls pryects. 15

16 1.2 Análisis de stakehlders Identificación de ls stakehlders El análisis para la identificación de ls stakehlders del pryect Elabración de una guía metdlógica para la alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada, fue realizad teniend en cuenta ls agentes interns y externs que tienen ciert grad de pder e interés sbre el prduct del pryect y se encuentran registrads en la tabla 1. Tabla 1. Identificación de stakehlders STAKEHOLDER S 01 S 02 S 03 S 04 S 05 S 06 NOMBRE Cmité de la Especialización Directr Trabaj de Grad Grup Trabaj de Grad Asesres Gremis IPA Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. Cada stakehlder identificad, fue analizad baj la perspectiva de pder e interés respect al prduct del pryect y sus necesidades, expectativas y deses fuern registrads en la tabla 2 que se presenta a cntinuación. 16

17 Tabla 2. Registr de ls stakehlders del pryect ID Nmbre Clase Actitud Pder Interés P+I S - 01 S - 02 Estrategia Genérica Cmité de la Mantener Extern Neutr Especialización Satisfechs Directr Trabaj de Grad Extern Líder REGISTRO DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO Manejar de Cerca Necesidades Expectativas Deses Obtener un recncimient del prgrama de Especialización pr medi del us de la Guía desarrllada pr estudiantes de la Especialización Lgrar que la Guía metdlógica desarrllada en el Pryect de Grad sea utilizada pr diferentes entes a nivel nacinal. S - 03 Grup Trabaj de Grad Intern Partidari Manejar de Cerca Lgrar que la Guía metdlógica desarrllada en el Pryect de Grad sea utilizada pr diferentes entes a nivel nacinal. S - 04 Asesres Extern Partidari Hacer Seguimient Lgrar ls cncimients transmitids queden plasmads en la Guía Metdlógica cm parte de las buenas practicas para la alineación, frmulación y evaluación de pryects. S - 05 Gremis Extern Neutr Manejar de Cerca Encntrar las mejres prácticas para alineación, frmulación y evaluación de pryects. S - 06 IPA Extern Incnsciente Hacer Seguimient Identificar del Frnt-End Lading FEL, ls aspects mas relevantes para las fases de alienación, frmulación y evaluación de Pryects. Lgrar que parte de ls cncimients transmitids queden plasmads en la Guía Metdlógica cm parte de las buenas practicas para la alineación, frmulación y evaluación de pryects. Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. Fuente: GUTIERREZ P Germán, Ing. PMP Material de Estudi Planeación y Cntrl de Pryects. Bgta Escuela Clmbia de Ingeniería 17

18 Pder Evaluación de ls stakehldes La evaluación cualitativa de ls stakehlders se realizó desde la perspectiva de P+I (Pder + Interés), permitiend identificar el tip de estrategia a ser desarrllada cn cada un de ells, dependiend del cuadrante en el que queden ubicads, se decide si se debe: manejar de cerca, mantener satisfechs, mantener infrmads hacer seguimient, de acuerd a la ilustración 2. Ilustración 2. Análisis pder + interés de stakehlders del pryect Valración P+I Stakehlders S - 01 S - 02 S Mantener satisfechs 1. Manejar de cerca S - 06 S - 04 S Hacer seguimient 3. Mantener infrmads Interés Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. Fuente: GUTIERREZ P Germán, Ing. PMP Material de Estudi Planeación y Cntrl de Pryects. Bgta Escuela Clmbia de Ingeniería 18

19 De acuerd a la evaluación de pder + interés de ls stakehlders identificads, se definiern las estrategias para cada un. Cuadrante 1, alt pder + alt interés: ls stakehlders identificads fuern: S 02: Directr Trabaj de Grad S 03: Grup Trabaj de Grad La estrategia diseñada para ells se encuentra basada en manejar de cerca, cn la cual, se espera realizar reunines y mesas de trabaj recurrentes, que permitan evidenciar cambis en las necesidades, expectativas y/ deses identificads durante el desarrll del Trabaj de Grad, validand el cumplimient de ls requerimients planteads pr medi de entregables pactads. Cuadrante 2, alt pder + baj interés: el stakehlder identificad fue: S 01: Cmité de la Especialización La estrategia diseñada para este stakehlder se encuentra basada en mantener satisfech, la cual será implementada mediante listas de cheque que cntengan tds ls requerimients slicitads pr el cmité, cn el fin de verificar y evaluar su implementación durante el desarrll del Trabaj de Grad. Cuadrante 3, baj pder + alt interés: ls stakehlders identificads fuern: S 04: Asesres S 05: Gremis S 06: IPA La estrategia diseñada para ests stakehlders se encuentra basada en mantenerls infrmads, la cual será implementada mediante cmunicads a estas entidades cn el fin de darles a cncer la guía que se está desarrlland para la identificación, frmulación y evaluación de pryects. 19

20 1.3 Requerimients de ls stakehlders Teniend en cuenta las necesidades, expectativas y deses de ls stakehlders se determinarn y clasificarn ls requerimients: del negci (Tabla 3) funcinales (Tabla 4) n funcinales (Tabla 5) Tabla 3. Requerimients del Negci COD REQUERIMIENTOS DEL NEGOCIO Requerimients del Negci Stakehlde rs P+I Slicitantes S S S S S S S S S Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. Fuente: GUTIERREZ P Germán, Ing. PMP Material de Estudi Planeación y Cntrl de Pryects. Bgta Escuela Clmbia de Ingeniería S(P+I ) Ofrecer una Guía metdlógica estándar para la RNE001 alineación estratégica, frmulación y evaluación de 28.9 pryects aplicable a diferentes sectres en Clmbia. RNE002 Ofrecer una Guía metdlógica para la alineación estratégica, frmulación y evaluación de pryects que incluya ls cncimients adquirids dentr de la Especialización en Desarrll y Gerencia Integral de Pryects

21 Tabla 4. Requerimients funcinales COD RFU001 RFU002 RFU003 RFU004 RFU005 RFU006 RFU007 RFU008 RFU009 RFU010 REQUERIMIENTOS FUNCIONALES Requerimients Funcinales Desarrllar un módul de la guía metdlógica que cntenga la infrmación de cm realizar el análisis estratégic de un pryect. Desarrllar un módul de la guía metdlógica que cntenga la frma de desarrllar la idea de un pryect. Desarrllar un módul de la guía metdlógica que cntenga la especificación de cóm realizar la alineación estratégica de un pryect. Desarrllar un módul de la guía metdlógica que cntenga la especificación de cóm realizar el planteamient del pryect. Desarrllar un módul de la guía metdlógica que cntenga la frma de realizar ls estudis de mercads de un pryect. Desarrllar un módul de la guía metdlógica que cntenga la frma de realizar ls estudis técnics de un pryect. Desarrllar un módul de la guía metdlógica que cntenga la frma de realizar ls estudis ambientales de un pryect. Desarrllar un módul de la guía metdlógica que cntenga la frma de realizar ls estudis administrativs de un pryect. Desarrllar un módul de la guía metdlógica que cntenga la frma de realizar ls estudis financiers, csts y beneficis, y presupuests de un pryect. Desarrllar un módul de la guía metdlógica que cntenga la frma de realizar la evaluación financiera de un pryect. Stakehlde rs P+I S(P+I) Slicitantes S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. Fuente: GUTIERREZ P Germán, Ing. PMP Material de Estudi Planeación y Cntrl de Pryects. Bgta Escuela Clmbia de Ingeniería Tabla 5. Requerimients n funcinales COD RNF001 RNF002 REQUERIMIENTOS NO-FUNCIONALES Requerimients N-Funcinales Desarrllar la Guía metdlógica para la alineación estratégica, frmulación y evaluación de pryects, que permita asegurar la crrecta implementación de pryects baj el marc legal Clmbian. Accesibilidad a la Guía metdlógica para la alineación, frmulación y evaluación de pryects. Stakehlde rs P+I Slicitantes S S S S S S S S(P+I) Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. Fuente: GUTIERREZ P Germán, Ing. PMP Material de Estudi Planeación y Cntrl de Pryects. Bgta Escuela Clmbia de Ingeniería 21

22 1.3.1 Criteris de aceptación del prduct El prduct del pryect se acepta mientras cumpla cn tds ls móduls requerids para que la guía metdlógica pueda ser publicada Restriccines La guía metdlógica n incluye ls móduls de evaluación ecnómica, evaluación scial ni ejecución del pryect. 22

23 2 IAEP DEL PROYECTO Para desarrllar la IAEP del pryect Elabración de una guía metdlógica para la alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada, el análisis y revisión estratégica fue realizad cn ls antecedentes y el entrn, en cuant a la existencia de tras guías metdlógicas en Clmbia. Planteamient del pryect: Nmbre del pryect: Elabración de una guía metdlógica para la alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada. Antecedentes: de acuerd al análisis de ls antecedentes, que se presentan a cntinuación, se ha identificad la imprtancia de dcumentar una guía metdlógica cm herramienta para que el desarrll de pryects de inversión privada sea eficiente y aprte en la mejra de la cmpetitividad de Clmbia. Cmpetitividad: en el añ 2013 de acuerd al Indicadr Glbal de Cmpetitividad del Fr Ecnómic Mundial (WEF, pr su sigla en inglés), el cual se ha cnvertid en el principal referente en materia de cmpetitividad a nivel mundial. Clmbia se encuentra en el puest 69 entre 148 países. 1, de acuerd a cm se muestra en la ilustración 3. 1 Cnsej Privad de Cmpetitividad. Infrme nacinal de cmpetitividad

24 Ilustración 3. Evlución de Clmbia en el Indicadr Glbal de Cmpetitividad del WEF Clmbia en el 2009 estaba en el puest 69 entre 133 países Fuente: Infrme nacinal de cmpetitividad Cn base en: WEF De acuerd al Cnsej Privad de Cmpetitividad, Clmbia tiene actualmente una prtunidad única para avanzar hacia una mayr prsperidad gracias a que cuenta cn ls recurss prvenientes de las regalías. 2 Alguns de ls factres que afectan la cmpetitividad de un país sn ls que se presentan en la ilustración 4. 2 Cnsej Privad de Cmpetitividad. Infrme nacinal de cmpetitividad

25 Ilustración 4. Factres que afectan la cmpetitividad de un país Educación Entre trs Salud Justicia Factres que afectan la cmpetitividad de un país Pensines Infraestructura Ciencia, tecnlgía e innvación Elabrad. Diana Patricia Gil Madrid, Pedr Alejandr Velasc. Teniend en cuenta ls factres que afectan la cmpetitividad y de acuerd a la Cámara Clmbiana de la Infraestructura (CCI) la infrmación técnica, es decir, estudis y diseñs previs asciads a cada un de ls pryects de infraestructura de transprte, es la base fundamental para lgrar el éxit de ls misms. Es pr est que se hace imprtante el planteamient de ls pryects baj una guía estructurada, que permita que la inversión de ls recurss sea más eficiente de acuerd a cm se presenta en la ilustración 5. 25

26 Ilustración 5. Resumen de cmpetitividad *Atacar prblemas de: Cálcul de presupuest Tiemps definids Infraestructura Objetividad en las metdlgías Factres que afectan la cmpetitividad de un país Si se lgra Pr medi de Ciencia, tecnlgía e innvación Guía metdlógica para la alineación, frmulación y evaluación de pryects Entnces **Frtalecer las accines tendientes a mejrar las capacidades reginales para la presentación de pryects. Ls pryects sn más estructurads y al inversión para mejrar la cmpetitividad del país más eficiente Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. Otras guías metdlógicas: la Metdlgía de Pryects de Inversión llamada Frnt End Lading, más cncida cm FEL es una metdlgía basada en el cncept de prtnes de aprbación, dnde cada prtón se aprueba, n, el pasaje a la siguiente etapa. FEL es un cnjunt de prcess que tiene en cnsideración tds ls factres claves que permiten traducir la estrategia de la cmpañía en un prces viable. Esta metdlgía brinda sprte en la tma de decisines ya que divide la planificación e ingeniería del pryect en etapas escalnadas, reduciend ls riesgs, y manteniend ls csts y ls plazs acrdads pr fase. Cada fase, antes de ser iniciada, debe estar crrectamente planificada, y su fase anterir planificada y aprbada. 26

27 Guías metdlógicas en desarrll 3 : el DNP (Departament Nacinal de Planeación), cn el fin de rientar el prces de estructuración de pryects adelanta la elabración de 21 pryects estándar que incluyen: Una guía metdlógica para la frmulación, Uns estándares técnics, y Ls dcuments tip para el prces de cntratación De acuerd al DNP, Las guías metdlógicas presentarán una aplicación práctica cn la cual se ilustrará más claramente el prces de estructuración de pryects. Ests 21 pryects estándar se enmarcan en ls siguientes sectres: Agua ptable y Saneamient Básic, Ambiente, Cultura, Educación, Energía, Equipamient Urban, Justicia, Prducción, Salud, Scial, TIC s, Transprte y Vivienda. Razón de ser: Oprtunidad: aprvechar la inversión de las regalías y del PIB que frece el gbiern, l cual fmenta el desarrll de pryects para la mejra de la cmpetitividad en el país. Prblema: pryects que fracasan pr n tener una metdlgía clara en sus etapas de frmulación y evaluación. Necesidad: mejrar ls resultads de ls estudis desarrllads dentr de ls pryects. Prpósit: cntribuir al éxit de ls pryects y así, al lgr de las estrategias nacinales, empresariales y de la Escuela Clmbiana de Ingeniería, mediante el desarrll de una guía estandarizada para alineación, frmulación y evaluación de pryects. Prduct: el prduct del pryect crrespnde a la dcumentación de ls capítuls de idea, IAEP, frmulación y evaluación financiera de pryects, brindand ls lineamients fundamentales para que el pryectista pueda tener una guía de cóm aplicarls. Alcance preliminar: dcumentación de cada capítul de la guía cn insums, técnicas, herramienta y resultads. 3 Sistema General de Regalías. Pryects Estándar. [En línea]. < en Nviembre 2014]. 27

28 Crngrama preliminar: el tiemp definid en el cual se va a desarrllar el pryect, es de 7 meses y en el capítul de Gerencia de trabaj de grad se presenta su crngrama. Recurss: el cst inicial que tendrá el pryect es de COP Alineación estratégica del pryect Para realizar esta alineación estratégica del pryect, se desarrlló la matriz pr bjetivs, teniend en cuenta alguns de ls bjetivs estratégics de ciertas entidades, identificand el aprte de la guía metdlógica para la alineación frmulación y evaluación de pryects para la cnsecución de ls misms, tal cm se presenta en la tabla 6. Tabla 6. Matriz pr bjetivs Entidad/prgrama Objetiv estratégic Cntribución Prgrama de las Nacines Unidas para el Desarrll (PNUD) Ministeri de Industria, turism y Cmerci (Prgrama innpulsa) Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit El PNUD cntribuye cn el Estad y la sciedad clmbiana a la búsqueda de la paz, el desarrll y el bienestar clectiv a través de accines, prgramas, iniciativas y pryects en trn a: Desarrll, paz y recnciliación. Activar una industria de inversión de capital de riesg que financie negcis que crecen de manera extrardinaria, jalnads pr la innvación. Frtalecer una cultura académica, enmarcada en la excelencia, la creatividad y la innvación. Ofrecer una guía metdlógica, que permita realizar alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada Aprtar al crecimient del país y a que ls empresaris Clmbians tengan una herramienta para materializar sus ideas innvadras y acceder a las ayudas financieras. Ofrecer una guía metdlógica, que permita plantear pryects innvadres. Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. 28

29 3 PROCESOS PARA LA ALINEACIÓN, FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS La ilustración 6, muestra el macr prces que el pryectista debe tener en cuenta para alinear, frmular y evaluar financieramente un pryect de inversión privada sin imprtar su magnitud. Ilustración 6. Prces para la alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada Macr prces para la alineación, frmulación y evaluación de pryects de inversión privada ENTRADAS / INSUMOS IDEA IAEP FORMULACIÓN EVALUACIÓN FINANCIERA SALIDAS / RESULTADOS *Identificación de: *Oprtunidades pr aprvechar Inici 2. Identificación y Alineación estratégica 3. Estudi de mercads 8. Evaluación financiera del pryect *Prblemas pr reslver 1. Plantear la idea 4. Estudi técnic *Necesidades pr satisfacer Fin* *Leyes que cumplir NO Es aprbad el prject charter? SI 5. Estudi ambiental 6. Estudi administrativ 7. Estudi de csts, beneficis, presupuest y financiamient Factibilidad prefactibilidad del pryect * El presente dcument cntempla en la etapa de evaluación hasta la evaluación financiera, per también deben ser realizadas las evaluacines ecnómicas y sciales, para l cual, el pryectista debe buscar infrmación Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc 29

30 4 DESARROLLAR IDEA El desarrll de la IDEA, es una etapa rientada a la slución de prblemáticas dentr de un marc empresarial u rganizacinal de carácter estratégic 4 en la que pueda iniciarse un pryect, permitiend analizar el entrn para identificar y pririzar las alternativas. Prces El prces para desarrllar la IDEA se muestra en la ilustración 7, en el cual, partiend de la prblemática se prpne su elabración, planteand ideas para su slución. Para reslver ls prblemas detectads es cnveniente generar el mayr númer de ideas, las cuales, en principi, n implican gran us de recurss a la rganización, sin requieren estar vinculadas a la realidad y surgir cm respuesta a una psible slución del prblema, bien cm un medi para aprvechar cierta prtunidad. Así, tds ls pryects inician a partir de una idea y hasta ciert punt está en la imaginación de la persna que cncibe el pryect 5. En la tabla 7 se presenta el desglse de actividades cn cuatr (4) herramientas y técnicas, que sirven de base para el planteamient de las ideas que dan rigen a ls pryects. Ilustración 7. Prces de elabración de la IDEA IDEA ENTRADAS / INSUMOS PROCESO SALIDAS / RESULTADOS *Prblemática: -Prblemas pr reslver. -Oprtunidades pr aprvechar -Exigencias pr cumplir. -Necesidades pr satisfacer Inici 1. Desarrllar Idea Dcumentar Idea Idea Planteada Fin Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. 4 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Seminari en Frmulación de Pryects. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Ener CICLO DEL PROYECTO &url=http%3a%2f%2fwww.psgradenadministracin.usn.mx%2fmaestrs%2fmdelgado%2fmepe%2 55C08%2520Cicl%2520del%2520pryect.dc&ei=DcpnVKuGG8epgwSlpILABQ&usg=AFQjCNGSTTZnryAjDY9cIZ8OUzlvGeM8g 30

31 Tabla 7. Desglse de actividades para la elabración de la IDEA. ACTIVIDAD INSUMO TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS RESULTADOS Desarrllar idea *Prblemática: -Prblemas pr reslver. -Oprtunidades pr aprvechar -Exigencias pr cumplir. -Necesidades pr satisfacer - Matriz de Prirización de ideas. -Diagrama de espina de pescad (Ishikawa). -Lluvia de ideas. -Metdlgía de Vester. Idea planteada Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. El análisis de una idea nrmalmente incluye varis niveles de prfundidad, creciente de refinamient antes de tmar una decisión de inversión. Dichs niveles sn idea, perfil, pre-factibilidad, factibilidad, ell depende de la prfundidad de la infrmación. Las etapas de IAEP 6, frmulación y evaluación del pryect se van desarrlland en un prces de prfundidad prgresiva de la infrmación, de tal frma que vaya incrementand la certidumbre 7, que cnllevan a la tma de decisines y a la ejecución del mism. En el prces de frmulación de pryects se requiere la elabración de diverss estudis cn un nivel de detalle y análisis que de acuerd a ests, se ubicará en el cicl del pryect. En muchs cass serán la naturaleza y estructura del negci las que determinen el grad de prfundidad y cmplejidad del análisis requerid 8. Ilustración 8. Cicls de Vida. Fuente. Ing. LEAL C. César. Material de estudi. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit, IAEP: Identificación y Alineación Estratégica del Pryect. 7 NIVELES DE PROFUNDIDAD DE LOS PROYECTOS 8 NIVELES DE PROFUNDIDAD DE LOS PROYECTOS 31

32 Cncepts Generales Cicl del pryect: cnjunt de etapas, cn entregables previamente definids, que se recrren dentr del desarrll del pryect. En tras palabras, es el prces de cmpletar el trabaj del pryect. 9 Cicl de vida del prduct: invlucra el prduct desde su cncept hasta su liquidación. 4.1 Insums. Factres pr ls cuales puede surgir una idea para emprender un pryect, que permiten brindar respuesta a la prblemática planteada: Necesidad pr satisfacer: hech de que sea necesaria una csa haga falta de manera bligatria para un fin. Prblema pr slucinar: cnjunt de hechs circunstancias que dificultan la cnsecución de algún fin. Oprtunidad pr aprvechar: circunstancia favrable que se da en un mment adecuad u prtun para hacer alg. Requisit pr cumplir: circunstancia cndición necesaria para una csa. Ests factres sirven de guía para la cnstrucción e identificación de la IDEA. Cm el prces es iterativ, ls misms se pueden ir cambiand precisand en la medida en que se avance en el pryect. 4.2 Técnicas y Herramientas Partiend de ls factres pr ls cuales puede surgir una idea para emprender un pryect, ésta puede ser desarrllada mediante la utilización de cualquiera de las siguientes cuatr (4) herramientas: Matriz de prirización de ideas, Diagrama de espina de pescad (Ishikawa), Lluvia de ideas y Metdlgía de Vester. Estas técnicas permiten mstrar mediante un análisis de prblemáticas, diversas psibilidades para el desarrll de la idea de un pryect Matriz de prirización de Ideas La matriz de prirización es una técnica que permite btener un cnsens sbre un tema específic que puede realizarse cn ayuda de la tabla 8. 9 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Seminari en Frmulación de Pryects. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Ener

33 Tabla 8. Matriz de prirización de ideas IDEA ID Prblema Frecuencia Imprtancia Factibilidad Puntaje Fuente. Dgplades.salud.cb.mx [En línea]. < > El prces para realizar una matriz de prirización de ideas se presenta a cntinuación 10 i. Llevar a cab una trmenta de ideas sbre ls prblemas que se tengan cn su prgrama el servici que presta. ii. iii. Llenar la matriz de prirización cn el grup equip de trabaj (El frmat se encuentra en la tabla 8). Registrar en la primera y segunda clumna ls prblemas mencinads en la sesión de trmenta de ideas. a) De la tercera a la quinta clumna, defina el criteri: Frecuencia: se debe dar respuesta a las preguntas: Qué tan frecuente es el prblema?, Ocurre a menud sól en raras casines? Imprtancia: desde el punt de vista de ls usuaris, se debe dar respuesta a las preguntas Cuáles sn ls prblemas más imprtantes? y cuáles sn ls prblemas que quiere reslver? Factibilidad: Qué tan realista es reslver el prblema?, Será fácil difícil? Puntaje: se puede dar una calificación de 1 a 5 dependiend del análisis realizad al prblema y se puede clasificar de acuerd al mayr puntaje. Si bien n existe un númer mínim máxim de criteris, tres cuatr es la cantidad óptima para las matrices. Si tiene más de cuatr la matriz se trna más difícil de manejar. 10 Matriz de Prirización < 33

34 b) Vtación llevar a cab una vtación entre ls miembrs que están realizand la Matriz. Cada un vtará tres veces pr cada criteri. Cada participante vtará entnces un ttal de nueve veces. c) Ttalizar ls vts, al hacerl se verá claramente la priridad de ls prblemas Diagrama de espina de pescad- Ishikawa 11 También llamad diagrama de causa-efect, es una de las herramientas más útiles para rdenar las ideas, mediante el criteri de sus relacines de causalidad. Describe mediante la cnstrucción sistemática de diagramas una visión sencilla y cncentrada del análisis de las causas que cntribuyen a una situación cmpleja. El prces para cnstruir un diagrama de espina de pescad se presenta a cntinuación i. Definir, sencilla y brevemente, el efect fenómen cuyas causas han de ser identificadas. El efect debe ser específic y n sesgad. ii. Clcar el efect dentr un rectángul a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, qué crrespnderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha apuntad hacia el efect (ver ilustración 9). Ilustración 9. Efect Efect Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. iii. iv. Identificar las psibles causas que cntribuyen al efect fenómen de estudi. Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama. En primer lugar se identifican las causas clases de causas más generales en la cntribución al efect. 11 Diagrama Causa Efect < iagrama_causa_efect.pdf> 34

35 En segund lugar se escriben en un recuadr y se cnectan cn la línea central según la ilustración 10. Ilustración 10. Causas principales espina de pescad 12 Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc v. Añadir causas para cada rama principal, según la ilustración 11. Ilustración 11. Sub-causas Espina de pescad 13 vi. Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc Cmprbar la validez lógica de cada cadena causal. Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efect analizad, asegurand de que cada cadena causal tiene sentid lógic y perativ. 12 Diagrama Causa Efect < iagrama_causa_efect.pdf> 13 Diagrama Causa Efect < iagrama_causa_efect.pdf> 35

36 vii. viii. Cmprbar la integración del diagrama. Cncluir: el resultad de la utilización de esta herramienta es un diagrama rdenad de psibles causas (terías) que cntribuyen a un efect. Un Diagrama Causa-Efect prprcina un cncimient cmún de un prblema cmplej, cn tds sus elements y relacines claramente visibles a cualquier nivel de detalle. 14 Su utilización ayuda a rganizar la búsqueda de causas de un determinad fenómen per n las identifica y n prprcina respuestas a preguntas Lluvia de ideas 15 La lluvia de ideas (brainstrming), también denminada trmenta de ideas, es una herramienta de trabaj grupal que facilita el surgimient de nuevas ideas sbre un tema prblema determinad, para ell se prpne crear un grup equip de trabaj, a fin de registrar las mismas. La principal regla del métd es aplazar el juici, ya que en un principi tda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Generalmente, en una reunión para la reslución de prblemas, muchas ideas tal vez aprvechables mueren preczmente ante una bservación y/ argument sbre su inutilidad. Cualquier persna del grup puede aprtar diferentes tips de ideas que crea cnvenientes para el cas tratad y ninguna debe ser juzgada cm crrecta incrrecta. Se elige un tema, se establece un tiemp y se escriben frases palabras relacinadas cn el tema. La ilustración 12, muestra un diagrama de ls preliminares a una sesión de lluvia de ideas. 14 Diagrama Causa Efect < iagrama_causa_efect.pdf> 15 Lluvia de ideas < 36

37 Ilustración 12. Lluvia de ideas Inici Preparación Enunciar el Prblema Demasiad grande Dividir el prblema en partes pequeñas Clar Frmular pregunta cn precisión Prducir infrme de antecedentes Seleccinar participantes Invitar participantes Enviar infrme de antecedentes Crear lista preguntas-reserva Fin Fuente. Wikipedia.cm [En línea]. < El prces para realizar una lluvia de ideas se presenta a cntinuación 16, se divide en ds (2) etapas, la creación de ideas y el mment de la evaluación de estas. En esta metdlgía se cnsidera que la calidad se btiene a partir de la cantidad 17, es decir, la lluvia de ideas adpta un dinamism si existe un rl activ pr parte de ls participantes, est se cnsidera de suma imprtancia, ya que las mismas serán el insum para la instancia de la evaluación (reflexión del grup), dnde se retman tdas las ideas, se mdifican, se ptencian, se eliminan, etc. Existe una serie de pass a seguir a la hra de desarrllar la metdlgía de la lluvia de ideas: 16 Lluvia de ideas < 17 Lluvia de ideas < 37

38 i. Plantear el prblema (cm una situación a analizar y n cm un cnflict) y su bjetiv. ii. Desarrllar la siguiente metdlgía para expner ideas: a) Ls participantes deben prpner libremente ideas, es cndición que ls demás integrantes n realicen ningún tip de evaluación, crítica descalificación a la idea prnunciada. b) Las ideas deben ser antadas a la vista de tds ls participantes, ya que es material para trabajar en la segunda instancia. c) Se puede retmar una idea ya esgrimida cn la intención de refrmularla (sin que est implique criticarla). iii. iv. Realizar el análisis prmenrizad de las ideas expuestas, pr cada un de ls invlucrads. Ls participantes, deben pinar sbre las ideas expuestas, haciéndle críticas, refrmulándlas, etc. Este punt tiene pr finalidad detectar la viabilidad de la idea, pr l que se hace necesari incluir ls factres cntextuales que psibilitarán u bstaculizarán la realización de la misma. Definir un plan de acción a partir de las ideas seleccinadas Matriz de Vester 18. a) Análisis estructural sistémic: permite establecer relacines entre ls prblemas. La vía para analizar el tip de relación, en términs generales, se clasifica cm relación sistémica estructural, que establece una ruta de análisis para llegar a la estructuración del pryect, recnciend la necesidad de cntemplar las interrelacines entre las variables planteadas y su carácter sistémic y estructural. La interrelación cnsistirá en calificar de 0 a 3 (0= nada, 1= mínim, 2= regular, 3= much) la influencia que tiene cada variable sbre tdas las demás. Est arrja un Ttal Activ sea el grad de influencia de cada variable sbre el rest y un Ttal Pasiv, sea, el grad de dependencia de cada variable de tdas las demás. Adicinalmente, ls participantes deben respnder para cada una de las categrías, a la pregunta dicha categría variable debe ser intervenida directamente desde esta prpuesta de estrategia? La respuesta se debe cncretar en un SI en un NO 19. b) Pnderación de variables Análisis Sistémic. Ls resultads de la Matriz de Vester se grafican en un plan cartesian en dnde: 18 Ec. NÁJAR RODRÍGUEZ, Edna Pala, dcente Unidad de Pryects, Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. 19 MARTÍNEZ, Dieg. Op. Cit. Página 9 38

39 Eje de las Y: registra el grad de influencia. Eje de las X: registra el grad de dependencia. Según su psición en el plan cartesian, se debe clasificar cada variable en: activa, crítica, inerte pasiva de acuerd cm se presenta en la ilustración 13. Ilustración 13. Matriz de Vester. Fuente. Vester, Frederic, The Art f Intercnnected Thinking - Ideas and Tls fr dealing with cmplexity (MCB-Verlag München 2007, 2nd editin 2013). Elabrad Ec. NÁJAR RODRÍGUEZ, Edna Pala, dcente Unidad de Pryects, Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Se entiende cada tiplgía de variables cm: - ACTIVAS, variables influyen sbre las tras y sn pc influidas pr las demás (alta influencia baja dependencia). En general, sn las variables más estratégicas para mver el sistema, prque sn cntrlables y cn el menr esfuerz se lgra el mayr impact. - CRITICAS, variables que tienen una gran influencia per sn altamente influenciadas pr tras (alta influencia alta dependencia), al depender de muchas variables del sistema, están a menud fuera del cntrl del pryect y sn impredecibles en su manej. - PASIVAS, variables que sn dependientes de tras y que tienen pca influencia sbre las demás (baja influencia alta dependencia). N sn muy prductivas en el lgr de ls bjetivs. 39

40 - INERTES, variables imprtantes que cnfrman el sistema per que n sn tienen un rl estratégic para generar cambis (baja influencia baja dependencia). Las líneas de cruce en cada cuadrante se establecen tmand el RANGO, definid cm la distancia entre el valr mínim y el máxim, y dividiéndl en ds partes iguales. c) Ideación. La Ideación, entendida cm el establecimient de bjetivs a diferente nivel del pryect, se desarrlla a partir de la estructura prpuesta en la Matriz de Marc Lógic 20, que se presenta en la tabla 9. El marc lógic se usa para diseñar pryects y prgramas, para verificar su prgres y para cmprbar si se están alcanzand ls bjetivs. Es particularmente útil para la planificación de las actividades, recurss e insums que se requieren para alcanzar ls bjetivs del pryect. También es útil para establecer las actividades de mnitre y evaluación del mism 21. El marc lógic es útil para la planificación participativa y para la revisión de un pryect, invlucrand a ls equips de trabaj así cm a psibles beneficiaris y tras partes interesadas. Una ventaja del marc lógic es que puede usarse cm base para tras técnicas de planificación, mnitre y evaluación; cm análisis de la relación de cst-benefici, listas de cntrl revisines Herramienta para frtalecer el Diseñ, la Ejecución y la Evaluación de Pryects. Prgrama de las Nacines Unidas para el Desarrll (PNUD). 21 Marc Lógic < 22 Marc Lógic < 40

41 Cmpnente 3 Cmpnente 2 Cmpnente 1 Tabla 9. Matriz de Marc Lógic NOMBRE DEL PROYECTO: FINALIDAD Tiemp del pryect: Desde hasta MATRIZ DE MARCO LÓGICO Descripción Indicadres Fuentes de Verificación Supuests La Finalidad se refiere a un ESTADO GENERAL al cual el pryect, a través del lgr del bjetiv, quiere cntribuir. PARA QUE? OBJETIVO QUÉ específicamente vy a lgrar cn la realización del pryect? COMPONENTES / RESULTADOS ACTIVIDADES Pass necesaris y glbales para alcanzar el bjetiv del pryect clasificads pr cmpnentes Para el lgr del Cmpnente 1: 1.1 Para el lgr del Cmpnente 2: 2.1 Para el lgr del Cmpnente 3: SUPUESTOS 3.1 Fuente. Ec. NÁJAR RODRÍGUEZ, Edna Pala, dcente Unidad de Pryects, Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. 4.3 Resultad. Identificación de causas raíces a prblemas cn las cuales se puede hacer el registr de las ideas, dich registr es prduct de la selección de alguna de las cuatr (4) herramientas descritas anterirmente y cuya selección es de libre criteri del pryectista, el cual será el insum para la etapa de IAEP, y pder plantear iniciativas el pryect. 41

42 5 IAEP (Identificación y Alineación Estratégica del Pryect) La IAEP (Identificación y Alineación Estratégica del Pryect) es la etapa más imprtante del cicl de vida de un pryect, debid a que, le permite al pryectista: Desarrllar su idea de frma sistematizada, estructurada, lógica y rdenada, cherente cn el entrn que la rdea. Definir una estrategia alineada a la de la rganización existente a la que será creada para la ejecución y peración del pryect, aprtand al cumplimient de ls bjetivs planteads y de esta frma, btener el cmprmis frmal para su ejecución, cmprmetiend ls recurss necesaris. L anterir significa que esta etapa del cicl de vida de ls pryects, debe tmar cada día más relevancia y ls analistas deben incrprarla aprpiadamente dentr del desarrll de ls pryects para que respndan a las necesidades cncretas y reales del entrn y del cntext rganizacinal, para el cual se plantean. 23 Para realizar la IAEP, se deben desarrllar ls siguientes aspects, mstrads en la ilustración 14 (Prces para la elabración de la Identificación y Alineación Estratégica de un Pryect (IAEP)). Análisis estratégic Revisión estratégica Planteamient de la estrategia Planteamient del pryect Alineación del pryect Cn la crrecta elabración de ls aspects mencinads anterirmente, se puede iniciar frmalmente el desarrll del pryect, debid a que se puede demstrar su cnveniencia para la rganización para el entrn que l rdea. 23 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Identificación y Alineación Estratégica (IAEP). [Dcument en Wrd]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá. 42

43 Prces A cntinuación se describe el prces, ilustración 14 y el desglse de actividades tabla 10, para la elabración de la IAEP. Ilustración 14. Prces para la elabración de la Identificación y Alineación Estratégica de un Pryect (IAEP). IAEP ENTRADAS / INSUMOS PROCESO SALIDAS / RESULTADOS * Prpuesta idea del pryect Inici * Estrategia rganizacinal * Supuests * Restriccines 1. Realizar análisis estratégic Dcumentar prtunidades y amenazas 3. Plantear estrategia Dcumentar frtalezas y debilidades 4. Plantear el Pryect 2. Realizar revisión estratégica 5. Realizar alineación estratégica Fin *Planteamient del Pryect *Prject Charter Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc 43

44 Tabla 10. Desglse de actividades para la elabración de la IAEP ACTIVIDAD INSUMO TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS RESULTADOS Realizar análisis estratégic Realizar revisión estratégica Infrmación del entrn (plític, ecnómic scial, tecnlógic y ambiental) Infrmación del sectr: Análisis Estadísticas Infrmación de la industria: Prveedres Cmpetidres Cmpradres Prducts sustituts Prducts entrantes Infrmación de la Organización Misión Visión Objetivs estratégics Estrategia rganizacinal PESTA PORTER BCG DOFA Registr de: Oprtunidades Amenazas Registr de: Frtalezas Debilidades Plantear la estrategia Debilidades Oprtunidades Frtalezas Amenazas Análisis de Cmpetitividad Planteamient de estrategias Plantear el Pryect Estrategias n/a Pryect plantead cn (Nmbre, antecedentes, razón de ser, prpósit, descripción del prduct, alcance preliminar, crngrama preliminar y recurss estimads) Realizar alineación estratégica Resultads de IAEP Estrategias Planteamient del pryect Nrte estratégic de la rganización (misión, visión, bjetivs estratégics). Estrategias Pryect plantead Alineación del pryect Matriz pr Objetivs n/a Alineación del pryect cn la estrategia rganizacinal Planteamient del pryect Prject charter Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. 44

45 Cncepts generales Amenazas: indicis inminencia de alg mal desagradable, que si llega a materializarse, dificulta el lgr de ls bjetivs, pr ejempl, las generadas a ls cmpetidres lcales pr empresas que tienen ventajas cmpetitivas y desean entrar a dich mercad aprvechand las prtunidades de un Tratad de Libre Cmerci, pc crecimient de la ecnmía. 24 Estrategia: cnsiste en definir el curs de acción de cóm la rganización institución va a lgrar sus bjetivs y metas, teniend en cuenta las cndicines internas y externas que le impne el entrn 25 pr medi del emprendimient de las ideas cnvertidas en pryects. Ls tips de estrategias que se pueden encntrar sn las siguientes y se encuentran explicadas en la tabla 11 presentada más adelante 26 : Intensivas: penetración en el mercad, desarrll del mercad y desarrll del prduct. Integrativas: integración hacia delante, integración hacia atrás e integración hrizntal. Diversificadas: diversificación cncéntrica, diversificación de cnglmerad y diversificación hrizntal. Otras: asciacines, reducción, despseimient, liquidación y cmbinación. Estrategias DA: estrategias para superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Estrategias DO: estrategias enfcadas a mejrar las debilidades internas teniend en cuenta las prtunidades externas que puedan ayudar a cnvertirlas en frtalezas. Estrategias FA: estrategias enfcadas a aprvechar las frtalezas internas para enfrentar las amenazas externas. Estrategias FO: estrategias enfcadas a aprvechar las frtalezas internas para aprvechar las prtunidades externas. Oprtunidades: events externs que de llegar a materializarse, facilitan el lgr de ls bjetivs, pr ejempl, psibilidad de entrar en un mercad n explrad 24 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Identificación y Alineación Estratégica (IAEP). [Dcument en Wrd]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá. 25 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Identificación y Alineación Estratégica (IAEP). [Dcument en Wrd]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá. 26 CASTAÑO DUQUE, German Albeir. Seminari de tería Administrativa. Universidad Nacinal. Facultad de Administración. [En línea]. < mig%2fmdules%2fsecurity%2fsemenu%2fsemenu.aspx>. [Citad el 02/02/2015] 45

46 de tmar una psición privilegiada en el mism, incentivs frecids pr un gbiern. 27 Tabla 11. Estrategias alternativas de crecimient ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO (Alguns hiptétics) INTEGRATIVAS: Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración hrizntal INTENSIVAS: Penetración en el mercad Ganar la prpiedad un mayr cntrl sbre distribuidres detallistas. Buscar la prpiedad un mayr cntrl sbre prveedres. Buscar la prpiedad mayr cntrl de ls cmpetidres. Buscar mayr participación en el mercad para ls prducts actuales en ls mercads existentes, mediante mayres esfuerzs de mercade. General mtrs cmpra sus distribuidres de auts; Walt Mart adquiere una flta de camines. Mac Dnald s cmpra un ranch de ganad; Hliday Inn. Adquiere una fabrica de muebles. Cmpra de la Getty pr la Texac; cmpra de bancs pequeñs pr parte de bancs grandes El lanzamient de Wendy de una campaña masiva de publicidad cn base en el lema: Dónde esta la carne? Desarrll de mercad Desarrll de prduct DIVERSIFICADAS: Diversificación cncéntrica Diversificación de cnglmerads Diversificación hrizntal OTRAS: Asciacines Reducción Despseimient Liquidación Cmbinación Intrducción de prducts actuales a nuevas áreas gegráficas. Buscar mayres ventas mejrand mdificand (desarrlland) el prduct actual. Añadir nuevs prducts per relacinads Añadir nuevs prducts n relacinads. Añadir prducts nuevs n relacinads para clientes actuales. Una empresa que trabaja cn tra en un pryect especial. Una empresa que se reestructura mediante reducción de csts y de activs para disminuir declinación en ventas. Venta de una división parte de una rganización. Venta de tds ls activs de la empresa, pr partes, pr su valr tangible. Una rganización que sigue ds más estrategias simultáneamente. El prpietari de un restaurante que cnstruye un idéntic en un puebl cercan. Apple Cmputer Cmpany intrduce en macintsh El banc Waschvia cmpra una cmpañía de segurs. Csmétics Mary Kay adquiere una empresa de prcesamient de aliments. Sheratn Inns.Cmienza a vender gaslina. Empresas que trabajan juntas en el pryect del leduct de Alaska. Braniff Airlines anuncia el 24 de ctubre de 1984 que elimina su servici a diez ciudades imprtantes de ls Estads Unids. Hliday Inn vende Delta steamship lines pr $ Liquidación de De Lrean Mtr Cmpany en K-Mart cmpra Pay less drug Stres en 1985 y Waldenbks en Fuente: CASTAÑO DUQUE, German Albeir. Seminari de tería Administrativa. Universidad Nacinal. Facultad de Administración 27 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Identificación y Alineación Estratégica (IAEP). [Dcument en Wrd]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá. 46

47 5.1 Análisis estratégic Este análisis cnsiste en realizar una revisión, tant del entrn (plític, ecnómic scial, tecnlógic y ambiental), cm del sectr (relacinad cn la actividad ecnómica, cm pr ejempl, el sectr agrpecuari, industrial, de transprte, de la cnstrucción), cn el fin de pder identificar prtunidades y amenazas que puedan afectar la prpuesta idea del pryect, y que deben ser tenidas en cuenta para plantear una estrategia. Se utiliza principalmente cuand n existe la rganización y, pr l tant, el pryectista deberá frmular una estrategia y a partir de ésta, identificar el pryect dentr del cual hay que prever, muy seguramente, la creación de la empresa que l ejecutará y perará su prduct. 28 Para efects de realizar el análisis estratégic, la presente guía prpne 2 técnicas y herramientas que le permiten al pryectista identificar esas psibles prtunidades pr aprvechar y amenazas pr mitigar. Análisis del entrn: PESTA Análisis del sectr: Prter Insums Ls insums para cada una de las herramientas que se describen más adelante, deben cntener infrmación relevante y actualizada de: Entrn: para realizar análisis PESTA, el pryectista, debe btener infrmación externa que le permita plantear el pryect en ese cntext y así entender cóm una variación en su entrn puede generar efects psitivs negativs para el pryect. A cntinuación se presentan ls factres PESTA y alguns ejempls de la infrmación requerida para realizar este análisis: Plític: cntempla cambis en las plíticas y leyes de una nación que tienen fuerte influencia psitiva negativa sbre el pryect, pr l que es imprtante tener en cuenta aspects cm pr ejempl: Plíticas fiscales, labrales, de cmerci exterir, de salud, de educación, de cmerci, internacinal, etc. Planes e incentivs del gbiern para el desarrll de ls sectres ecnómics. Ecnómic: tiene en cuenta el cmprtamient de la ecnmía para el entrn del pryect. Una mdificación en éste, genera variacines en las cndicines iniciales de un pryect y afecta ls flujs de diner cn excess deficiencias de recurss, alguns aspects que se deben tener en cuenta sn: 28 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Identificación y Alineación Estratégica (IAEP). [Dcument en Wrd]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá. 47

48 La inflación El ingres per cápita La variación de las tasas de cambi y de interés. Scial: incluye ls aspects característics y tendencias de una pblación. Una variación en las cndicines y cmprtamient de la sciedad, puede traer efects psitivs negativs para ls cnsumidres, pr l que hay factres que se deben tener en cuenta, cm: El nivel de educación El estil de vida, tendencias sciales, ls prblemas y necesidades de una sciedad Ls patrnes de cnsum La distribución del ingres Las cndicines de vida La prblemática scial. Tecnlógic: relacinad cn ls nuevs desarrlls y la velcidad de cambi de las tecnlgías existentes. Una mdificación en éste, puede generar que la idea del pryect resulte ser bsleta respect al mment que fue planteada, pr l que se deben tener en cuenta factres cm: Nivel de desarrll tecnlógic del sectr Incentivs de desarrll de nuevas tecnlgías Recurss destinads a la inversión en desarrlls tecnlógics Limitantes para acceder a la tecnlgía Impact de las nuevas tecnlgías. Ambiental: incluye aspects eclógics y ambientales cm ls cambis del clima que pueden afectar a diferentes tips de industrias, pr l cual, se deben tener en cuenta aspects cm: Penalidades pr generación de residus Reglamentación en materia ambiental. Prtcls y cnvenis sbre el medi ambiente (Kit, Mntreal, Estclm) Sectr: para realizar el análisis sectrial, se prpne hacer us de la herramienta prpuesta pr Michael Prter que será explicada más adelante, para l cual, el pryectista debe btener tda la infrmación psible de análisis y estadísticas del sectr, para: Prveedres Cmpradres Cmpetidres en la industria Prducts sustituts 48

49 5.1.2 Técnicas y Herramientas: Análisis del entrn: PESTA (Plític, Ecnómic, Scial, Tecnlógic y Ambiental) El análisis PESTA, es una herramienta para el análisis estratégic del macr entrn plític, ecnómic, scial, tecnlógic y ambiental en el que está inmers un pryect cm se muestra en la ilustración 15. Permite identificar prtunidades y amenazas pr cambis en ls factres externs que mdifican las cndicines y que n están baj cntrl del equip que va a desarrllar el pryect. El análisis del macr entrn varía dependiend de ls aspects que afectan a cada pryect, pr l cual, es imprtante realizar un análisis exhaustiv de las variables que pueden afectarla y describir su psible impact. Ilustración 15. Análisis PESTA Fuente. Ing. Daniel Salazar F., PMP. Seminari en Frmulación de Pryects. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Ener 2014 En la presente guía se prpne registrar el análisis PESTA en la matriz presentada en la tabla 12, en la cual, se deben diligenciar tds ls camps de tal md que permita identificar prtunidades y amenazas del entrn de la siguiente manera: 49

50 i. Registrar en la clumna descripción de la cndición, ls aspects identificads para cada factr PESTA mencinads previamente. ii. Diligenciar en la clumna factr PESTA, el factr crrespndiente a la cndición identificada (Plític, Ecnómic, Scial, Tecnlógic y Ambiental). iii. Identificar y describir, en las clumnas de impact, las amenazas y prtunidades identificadas en el entrn, de acuerd a la cndición descrita en el pas 1. iv. Plantear psibles estrategias que permitan hacer frente a las amenaza y aprvechar las prtunidades identificadas y que afectan de frma directa la viabilidad del pryect. Tabla 12. Frmat para hacer análisis PESTA ANALISIS PESTA Descripción de la cndición Factr PESTA Amenaza IMPACTO Oprtunidad Psibles estrategias Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc Análisis del Sectr: Prter Esta, es una herramienta de análisis extern (sectrial), en la cual, se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia cmpetitiva de una cmpañía que determinan las cnsecuencias de rentabilidad a larg plaz de un mercad, algún element de este. 29 En la ilustración 16, se presentan las 5 variables de ls mercads cmpetitivs identificads pr Michael Prter. Su análisis permite al pryectista identificar ls efects que el cmprtamient del sectr puede generar en el pryect. 29 RHODIUM CONSULTORA ORGANIZACIONAL, Córdba, España 50

51 Ilustración 16. Fuerzas que impulsan la cmpetencia en la industria Fuente. PORTER, Michael. Estrategia Cmpetitiva Elabrad. Ing. Daniel Salazar F., PMP A cntinuación se presenta una breve descripción de cada una de las fuerzas identificadas pr Michael Prter cn el fin de facilitar la cmprensión el análisis de esta herramienta. FUERZA 1: pder de negciación de ls Cmpradres Clientes Esta fuerza trata del pder que tiene ls cmpradres sbre una industria prductiva, l que quiere decir, que cuand en un sectr de la ecnmía se incrpran nuevas empresas, la cmpetencia aumenta y prvca una mejr perspectiva al cnsumidr, lgrand de esta frma que ls precis de un determinad prduct disminuyan; a su vez, dentr del mercad se casina un aument en ls csts cm cnsecuencia del ingres de nuevas empresas, l que lleva a la rganización a realizar un análisis que le permite verificar si busca mantener su nivel dentr del mercad si debe realizar gasts adicinales desarrllar nuevas estrategias para pder mantenerse. A cntinuación se presentan alguns factres que determinan el pder del cmpradr, que el pryectista debe analizar para efects de realizar el análisis Prter para esta fuerza y así determinar prtunidades y/ amenazas: Alt pder de negciación de ls cmpradres: Cncentración de ls cmpradres respect a la cantidad de industrias en el mercad 51

52 Adquisición de gran cantidad de prduct pr parte de ls cmpradres (Vlumen) Grad de sensibilidad al cambi en el preci de un prduct Psibilidad de ls clientes de cambiar de empresa prductra Existencia de prducts sustituts Baj pder de negciación de ls cmpradres: Integración hacia a tras de ls prductres (pueden tener cntrl de ls csts asumiend el cntrl de la distribución y venta al pr mayr) Oferta de prducts n estandarizads (el cmpradr n puede cambiar fácilmente a tr prduct frecid pr la industria) Ventajas diferenciales (exclusividad) del prduct. FUERZA 2: pder de negciación de ls Prveedres Vendedres Debid a que en cualquier industria se requieren materia prima, maquinaria y trs cmpnentes, entrar en un mercad implica tener una relación cn la industria que prvee ests elements, l que quiere decir, que si ls prveedres tienen alt pder de negciación, pueden ejercer una gran influencia en la industria de la prducción cm pr ejempl, la venta de materia prima a un elevad preci. A cntinuación se presentan alguns de ls factres que pueden determinar el pder de ls prveedres y que el pryectista debe tener en cuenta para realizar el análisis de esta fuerza e identificar prtunidades y/ amenazas: Cncentración de ls prveedres Impact de ls insums en el preci del prduct final Presencia de prducts sustituts Acuerds de integración hacia adelante FUERZA 3: amenaza de nuevs entrantes El análisis de esta fuerza, permite al pryectista realizar el análisis de la entrada de psibles cmpetidres a cierta industria aumentand la intensidad de la cmpetencia debid a que ls nuevs entrantes buscan ganar una parte del mercad, pr l que es imprtante revisar y entender las siguientes barreras de entrada para determinar las prtunidades y/ amenazas de ls nuevs entrantes: Ecnmías de escala Acces a ls insums Plíticas del gbiern Necesidades de capital Acces a ls canales de distribución Diferenciación de Prducts 52

53 Csts cambiantes Desventajas de csts independientes de las ecnmías de escala Existencia de barreras de entrada Tiemp de experiencia dentr del mercad Grad de lealtad de ls clientes Mejras en tecnlgía FUERZA 4: amenaza de prducts sustituts Esta fuerza, permite analizar la entrada en el mercad de prducts similares que suplan de igual frma la necesidad del cliente. Es pr est, que las empresas que frecen prducts sustituts, sn cmpetidres en ptencia que generan amenazas que deben ser tenidas en cuenta en el mment de plantear un pryect, prque pueden ejercer presión en un sectr para mantener ls precis a ciert nivel cmpetitiv, limitand así la rentabilidad del sectr. Ls factres que debe tener en cuenta el pryectista en esta fuerza para identificar prtunidades y/ amenazas sn: Prpensión del cmpradr a sustituir. Precis relativs de ls prducts sustituts. Preci facilidad del cmpradr para cambiar de marca. Nivel percibid de diferenciación de prduct servici. Dispnibilidad de sustituts cercans. Suficientes prveedres. FUERZA 5: rivalidad entre ls cmpetidres Esta fuerza, está relacinada cn la cantidad de cmpetidres que hay presentes en un sectr y su análisis permite al pryectista, identificar prtunidades y/ amenazas respect a la cantidad da cmpetidres y a sus ventajas cmpetitivas para mantenerse en el mercad. Es imprtante tener en cuenta que cuant mens cmpetid se encuentre un sectr, nrmalmente será más rentable y viceversa. A cntinuación se presentan algunas de las variables que pueden ser tenidas en cuenta para realizar el análisis de esta fuerza de Prter: Cmpetidres numerss de igual fuerza Lent crecimient de la industria Alts csts fijs Ausencia de diferenciación csts cambiantes Aument de la capacidad en grandes increments Cmpetidres diverss Imprtantes intereses estratégics Barreras sólidas para la salida Pder de ls cmpetidres. 53

54 Pder de ls prveedres que abastecen a ls cmpetidres Amenaza de nuevs prveedres. Amenaza de prducts sustitutivs. Diversidad de cmpetidres. Después de cmprender cada una de las fuerzas prpuestas pr Prter y teniend cm base el insum de ls análisis y estadísticas del sectr, se prpne hacer us de la tabla 13 (Análisis de Prter) así: i. Diligenciar en la clumna de fuerzas Prter ls factres a ser analizads para cada fuerza. ii. iii. iv. En ls camps de presión, identificar qué tip de presión (baja, media alta) ejerce la variable seleccinada para cada fuerza en el pryect y seleccinar cn una x. Una vez identificada la presión ejercida pr cada variable, deben ser identificadas y dcumentadas las prtunidades y amenazas en su respectiva clumna, para aquellas que hayan sid calificadas dentr de la escala media y alta principalmente. Plantear estrategias que permitan hacer frente a las amenaza y aprvechar las prtunidades identificadas y que afectan de frma directa la viabilidad del pryect. 54

55 Tabla 13. Análisis de Prter. FUERZAS COMPETITIVAS 1. Pder de negciación de ls cmpradres 2. Pder de negciación de ls prveedres 3. Amenaza de nuevs entrantes 4. Amenaza de prducts sustituts 5. Rivalidad entre ls cmpetidres VARIABLES Cncentración de ls cmpradres respect a la cantidad de industrias en el mercad Adquisición de gran cantidad de prduct pr parte de ls cmpradres (Vlumen) Grad de sensibilidad al cambi en el preci de un prduct Psibilidad de ls clientes de cambiar de empresa prductra Existencia de prducts sustituts Cncentración de ls prveedres Impact de ls insums en el preci del prduct final Presencia de inputs sustituts Acuerds de integración hacia adelante Ecnmías de escala Acces a ls insums Plíticas del gbiern Necesidades de capital Acces a ls canales de distribución Diferenciación de Prducts Prpensión del cmpradr a sustituir. Precis relativs de ls prducts sustituts. Preci facilidad del cmpradr para cambiar de marca. Nivel percibid de diferenciación de prduct servici. Dispnibilidad de sustituts cercans. Cmpetidres numerss de igual fuerza Lent crecimient de la industria Alts csts fijs Ausencia de diferenciación csts cambiantes Aument de la capacidad en grandes increments Cmpetidres diverss ANÁLISIS PORTER PRESIÓN ALTA MEDIA BAJA OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS Elabrad. Diana Patricia Gil y Pedr Alejandr Velasc Fuente. PORTER, Michael. Estrategia cmpetitiva Resultads: Registr de prtunidades y amenazas del análisis del entrn (PESTA) y del sectr (Prter), que más adelante permitirán realizar un análisis DOFA, y plantear la estrategia para el pryect. 55

56 5.2 Revisión estratégica Cuand existe la empresa, además del análisis estratégic, debe hacerse una revisión estratégica de la rganización que ejecutará el pryect, la cual incluye la revisión de la misión, la visión y ls bjetivs estratégics y trs aspects interns, tds ests a la luz de ls principis y valres que rigen el quehacer de la empresa. La idea es que ls pryects que la empresa plantee, se enmarquen dentr de dicha estrategia para lgrar que, a partir de la misión, y ls crrespndientes bjetivs estratégics, la empresa pueda alcanzar la visión deseada. En este cas, se acnseja utilizar las herramientas descritas en el numeral anterir, específicamente el análisis DOFA y el del Bstn Cnsulting Grup. 30 En cas que n exista la rganización una planeación estratégica frmal cn su misión, visión y bjetivs estratégics específics, el pryectista debe aprvechar la prtunidad para cnstruirla, scializarla y hacer que tds ls pryectistas de la rganización la entiendan y la interiricen Insums Ls insums para cada una de las herramientas que se describen más adelante, deben cntener infrmación relevante y actualizada de: Infrmación de la industria: Prveedres Cmpetidres Cmpradres Prducts sustituts Prducts entrantes Infrmación de la Organización Oprtunidades, amenazas, frtalezas y debilidades identificadas Misión Visión Objetivs Estratégics Estrategia Organizacinal Técnicas y herramientas: Análisis de Bstn Cnsulting Grup La Matriz de Bstn Cnsulting Grup (BCG), también cncida cm la Matriz de Inversión de BCG la Matriz de Crecimient y Participación, tipifica ls prducts de la rganización/empresa, las unidades de negci, en una matriz plan definid. 30 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Identificación y Alineación Estratégica (IAEP). [Dcument en Wrd]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá. 56

57 El métd utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distints tips de negcis que una empresa psee. El eje vertical de la matriz define el crecimient en el mercad, y el hrizntal la participación del mercad. Así las unidades de negci se situarán en un de ls cuatr cuadrantes en función de su valr estratégic. Ls tips de prducts identificads, se sitúan en alguns de ls cuadrantes de la matriz presentada en la ilustración 17, teniend en cuenta si tienen tasas de crecimient de ventas de la industria y psición de participación relativa en el mercad altas, medias y bajas. Ilustración 17. Matriz Bstn Cnsulting Grup 31. Fuente. Fred R. David. Cncepts de Administración Estratégica. Pearsn Educación. Nvena Edición, Elabrad. Ing. Daniel Salazar F., PMP Cada cuadrante es asciad a un tip de prduct, de acuerd a cm se muestra a cntinuación: Prducts Incógnita (cuadrante superir derech): están en mercads que crecen a fuertes ritms, que cnsumen recurss a fuerte velcidad, per en ls que la participación es baja, y que generan pcs retrns, pcs beneficis para la rganización. Si las csas van bien se cnvertirán en prducts Estrella. De l cntrari, mutarán a prducts Perr. Prducts Estrella (cuadrante superir izquierda): al igual que ls anterires están en un mercad cn un crecimient viv, rápid, per están generand retrns, beneficis destacables para la empresa. Ls prducts Estrella, cn el tiemp, suelen transfrmarse en Vacas lecheras. 31 Libr Cncepts de Administración Estratégica de Fred R. David. 57

58 Prducts Vaca Lechera (cuadrante inferir izquierda): dada su alta participación en el mercad, este crece más lentamente. Aun así, sn parte esencial de la empresa. Cn pc diner generan una interesante rentabilidad. Prducts Perr (cuadrante inferir derech): Ls mercads sn similares a ls de la vaca lechera, per el grad de participación en ls misms es baj, y se btienen escass rendimients de ls misms. La asignación de cada prduct a ls cuadrantes de la matriz de BCG, permite que el pryectista identifique cm es la cncentración de ls prducts y cuáles sn las frtalezas y debilidades que tiene la empresa y sus prducts frente al sectr, así cm definir estrategias que le permitan ubicar ls prducts en el cuadrante desead Análisis DOFA (Debilidades, Oprtunidades, Frtalezas y Amenazas) Es una herramienta de planeación estratégica, que permite realizar una cmparación interna (empresa) externa (entrn) 32, a través de las debilidades, prtunidades, frtalezas y amenazas cn el bjetiv de tener en cuenta tdas las cndicines cuya variación puede generar efects psitivs negativs para el pryect. Este análisis, es realizad para pder definir estrategias que permitan ptencializar las frtalezas, aprvechar las prtunidades, minimizar las debilidades y/ hacer frente a las amenazas, para l cual se prpne diligenciar la matriz que se muestra en la tabla 14, que facilita el planteamient de estrategias (FO, FA, DO, DA) teniend en cuenta ls siguientes pass: i. Registrar a nivel intern las frtalezas y debilidades en la clumna izquierda de la matriz. ii. Cnslidar la infrmación externa de las prtunidades y amenazas en la fila superir. iii. En ls cuadrs centrales se deben plantear las estrategias según crrespndan (FO, FA, DO, DA). 32 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Identificación y Alineación Estratégica (IAEP). [Dcument en Wrd]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá. 58

59 INTERNO Tabla 14. Frmat para el planteamient de estrategias DOFA. OPORTUNIDADES EXTERNO AMENAZAS En este espaci se deben registrar las prtunidades identificadas a nivel extern (Entrn y Mercad) En este espaci se deben registrar las amenazas identificadas a nivel extern (Entrn y Mercad) FORTALEZAS En este espaci se deben registrar las frtalezas identificadas a nivel intern Estrategias FO Estrategias FA DEBILIDADES En este espaci se deben registrar las debilidades identificadas a nivel intern Estrategias DO Esatrategias DA Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc Resultads BCG: registr de frtalezas y debilidades que tiene la empresa y sus prducts frente al sectr DOFA: estrategia para el desarrll y éxit del pryect a ser plantead. Que debe ser alineada psterirmente cn la de la rganización cuand esta exista, cn la estrategia frmulada para la empresa que será creada para realizar la ejecución y peración del prduct 59

60 5.3 Planteamient de la estrategia Cn base en ls resultads btenids pr el pryectista después de aplicar las herramientas para realizar el análisis estratégic del capítul 3.1 y la revisión estratégica del capítul 3.2, esta guía prpne un mdel ampliad presentad más adelante, crrespndiente al análisis de cmpetitividad, cn el cual, se puede realizar un análisis estratégic de la empresa en el marc del sectr cmpetitiv y de la cadena de valr dnde está inmersa Insums Ls insums para realizar el análisis de cmpetitividad sn: debilidades, prtunidades, frtalezas y amenazas identificadas en el análisis y revisión estratégica Técnicas y Herramientas Análisis de Cmpetitividad El análisis de cmpetitividad, para el planteamient de un pryect, permite a la rganización plantear estrategias para btener una ventaja respect a la cmpetencia y btener una rentabilidad superir en el sectr, debid a que puede hacer frente a las cinc fuerzas cmpetitivas de Prter, mencinadas en el capítul 3.1. Para realizar el análisis de cmpetitividad, el pryectista debe: i. Identificar ls cmpetidres, cnsumidres, prducts sustituts y prducts entrantes más relevantes. ii. iii. Definir la cadena de valr de su rganización y de sus principales cmpetidres Realizar la cmparación de las cadenas de valr identificadas en el punt ii, para registrar en la matriz presentada en la tabla 15 las frtalezas, debilidades, prtunidades y amenazas, así cm las fuerzas cmpetitivas del sectr cn el fin de pder identificar elements claves para plantear estrategias de crecimient. 60

61 Tabla 15. Matriz para realizar análisis de cmpetitividad Fuente. Ing. Daniel Salazar F., PMP. Seminari en Frmulación de Pryects. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Ener iv. Plantear estrategias de crecimient cm las que se describen en la tabla 16, y teniend en cuenta éstas, plantear pryects que permitan su implementación u peracinalización. 61

62 Tabla 16. Estrategias alternativas de Crecimient TIPO DE ESTRATEGIA INTEGRATIVAS INTENSIVAS DIVERSIFICADAS OTRAS ESTRATEGIA Integración vertical hacia adelante Integración vertical hacia atrás Integración hrizntal Penetración del mercad Desarrll del mercad Desarrll del prduct Diversificación cncéntrica Diversificación de cnglmerad Diversificación hrizntal Asciacines Reducción Despseimient Liquidación Cmbinación DESCRIPCIÓN Ganar la prpiedad mayr cntrl sbre distribucines detallistas Buscar la prpiedad mayr cntrl sbre ls prveedres Buscar la prpiedad mayr cntrl sbre ls cmpetidres Buscar mayr participación en el mercad actual, para ls prducts actuales, mediante esfuerzs de mercade Intrducción de prducts actuales a áreas gegráficas Mejra mdificación del prduct actual Añadir nuevs prducts per relacinads Añadir nuevs prducts n relacinads Añadir nuevs prducts n relacinads para clientes actuales Trabaj en asciación cn tra empresa para un pryect especial Reestructuración mediante reducción de csts y de activs Venta de una división parte de la rganización Venta de tds ls activs de una empresa, pr partes, pr su valr tangible Cmbinación de ds más estrategias simultáneamente Fuente. Ing. Daniel Salazar F., PMP. Identificación y Alineación Estratégica (IAEP). [Dcument en Wrd]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá Resultads Planteamient de estrategias de crecimient, que le permiten al pryectista plantear pryects. 62

63 5.4 Planteamient del Pryect Plantear el pryect, hace parte de la etapa de IAEP y cnsiste en definir y cncretar aspects esenciales del pryect que se desea emprender después de realizar el análisis de cmpetitividad. Su elabración n implica un prces específic ni una técnica definida, para realizarl, se debe dcumentar la siguiente infrmación: Establecer el nmbre del pryect especificand el Prces, Prduct y Particularidad (P.P.P). Describir ls antecedentes: se debe explicar qué situacines llevan a emprender el pryect. Explicar la razón de ser: crrespnde a la justificación del pr qué se desea emprender el pryect. Declarar el prpósit: se debe sustentar el para qué se desea emprender el pryect. Describir el prduct (bien servici que se btendrá cm resultad de ejecutar el pryect). Indicar el alcance preliminar (hasta dónde llega el pryect que se plantea). Definir el crngrama preliminar (tiemp en el cual se va a desarrllar el pryect: Crngrama). Determinar ls recurss, es decir, un valr general que tendrá el pryect. Una vez plantead el pryect, se debe realizar su alineación estratégica cn la estrategia rganizacinal. 63

64 5.5 Alineación del pryect La alineación estratégica es una de las actividades más imprtantes de la etapa de IAEP. Debid a que es el mment en el cual, se evidencia el aprte del pryect al cumplimient de la estrategia rganizacinal que va a emprenderl. Es imprtante tener en cuenta, que de acuerd al diagrama presentad para IAEP, cuand n hay rganización, ésta debe ser creada, así cm su estrategia, para pder realizar el análisis de cmpetitividad y la alineación estratégica, en cas cntrari, se debe realizar una alineación estratégica del pryect cn una estrategia nacinal, reginal sectrial. Si se identifica en el mment de realizar la alineación estratégica que el pryect n está aprtand a la estrategia rganizacinal, se debe tmar la decisión de ejecutar n el pryect, y si es necesari ajustar la estrategia para que l cntemple. Realizar la alineación estratégica n implica un prces específic, pr l que únicamente se prpne una técnica y herramienta para hacer el cmparativ entre las estrategias y definir uns indicadres que permitan realizar una medición de su aprte y uns supuests en cas que haya cndicines del entrn que puedan variar Insums: Estrategia Planteamient del pryect Nrte estratégic de la rganización (misión, visión, bjetivs estratégics) Técnicas y Herramientas: Pr medi de la matriz pr bjetivs presentada en la tabla 17 se crrelacinan ls bjetivs institucinales y estratégics de la rganización, cn ls bjetivs específics del pryect, cn su respectiv aprte. A cntinuación se presentan ls pass para desarrllar una matriz pr bjetivs: i. Detallar en la clumna 1 y 2 ls bjetivs institucinales y estratégics de la rganización respectivamente ii. iii. Describir en la clumna de aprte del pryect, en qué se está cntribuyend específicamente al cumplimient de la estrategia de la rganización que l emprende. Definir indicadres en la clumna 3, que permitan realizar la medición de ls avances y aprtes en el cumplimient de ls bjetivs estratégics de la rganización. 64

65 iv. Determinar supuests que deben ser tenids en cuenta para cumplir cn ls aprtes del pryect a la estrategia rganizacinal, teniend en cuenta las cndicines cambiantes del entrn respect a l planead. Tabla 17. Matriz pr Objetivs Fuente. Ing. Daniel Salazar F., PMP. Seminari en Frmulación de Pryects. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Ener Resultads Alineación del pryect cn la estrategia rganizacinal. 65

66 5.6 Resultads IAEP Ls resultads que se esperan de la Identificación y Alineación estratégica del pryect sn: Planteamient del pryect (explicad en el numeral 3.3) Prject Charter: es un dcument que evidencia el cmprmis frmal de la rganización del Spnsr para emprender el pryect. Cntiene el nmbramient frmal del Gerente del pryect, las cntribucines al lgr de ls bjetivs estratégics, así cm la infrmación general del alcance, el crngrama y ls recurss (estimads) necesaris para pderl desarrllar. 66

67 6 FORMULACIÓN La frmulación, es la etapa en la cual, las partes interesadas (Stakehlders), identificadas hasta este mment, están de acuerd en las alternativas analizadas y en la alternativa seleccinada para el pryect. 33 En ésta, ya se ha plantead y aprbad el pryect, y se deben empezar a realizar ls estudis de pre-factibilidad crrespndientes a estudi de mercads, técnic, ambiental, administrativ, de csts y beneficis, de presupuest y financier y de financiación para determinar la viabilidad de un pryect de acuerd a cm l muestra ilustración 18. El pryectista debe tener presente que para cada estudi mencinad anterirmente, debe realizar análisis de alternativas y seleccinar la más cnveniente en términs del alcance, tiemp y cst definids para el pryect, de acuerd cm se muestra en la ilustración 19. Ilustración 18. Análisis de alternativas en la etapa de frmulación Fuente. Ing. Daniel Salazar F., PMP. Seminari en Frmulación de Pryects. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Ener Ing. Daniel Salazar F., PMP. Seminari en Frmulación de Pryects. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Ener

68 Prces Ilustración 19. Prces para la elabración de la frmulación de un pryect FORMULACIÓN ENTRADAS / INSUMOS PROCESO SALIDAS / RESULTADOS *Estrategia planteada en IAEP * Planteamient del pryect Inici 1. Estudi de mercads 2. Estudi técnic 3. Estudi ambiental 4. Estudi administrativ 5. Estudi de csts, beneficis, presupuest y financiamient Fin *Alternativas analizadas *Alternativa seleccinada Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc 68

69 6.1 Estudi de mercads El Estudi de Mercad es un análisis estructurad de las alternativas y factres predminantes de tip cmpetitiv y cmercial que busca establecer la viabilidad del pryect en un mercad determinad y definir una estrategia de cmercialización que permita ptencializar el prduct en dich mercad. 34 Ls cmpnentes de un estudi de mercads sn: Análisis de cmpetitividad (Segment de Mercad). Estudi de ferta y demanda actuales y pryectadas (Cantidad). Estrategia de cmercialización (Prduct, preci, plaza, persnas, publicidad y prmción). Csts y Beneficis. 34 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Alineación del pryect cn la estrategia rganizacinal. [Dcument en Wrd]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá. 69

70 Prces El estudi de mercads es un prces que invlucra 4 actividades, en la ilustración 20 se puede apreciar, tant el rden en el que se deben ejecutar estas actividades, cm las entradas y salidas a nivel general. En la tabla 18 se presenta el detalle de cada una de estas fases. Ilustración 20. Prces de elabración de un estudi de mercads ESTUDIO DE MERCADOS ENTRADAS / INSUMOS PROCESO SALIDAS / RESULTADOS *IAEP Inici * Infrmación y características especiales de ls actres del sectr 1. Realizar análisis de cmpetitividad 2. Realizar estudi de ferta y demanda 3. Plantear estrategia de cmercialización (6P) 4. Identificar csts y beneficis Fin * Demanda actual y futura * Estrategia de Cmercialización *Csts y Beneficis cmerciales identificads Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc 70

71 Tabla 18. Desglse de actividades para la elabración de un estudi de mercads ACTIVIDAD INSUMO TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS RESULTADOS Realizar análisis de cmpetitividad Realizar estudi de Oferta y Demanda Plantear estrategia de cmercialización Identificar csts y beneficis IAEP Infrmes sectriales Bases de dats Infrmación y características especiales de ls actres del segment de mercad: - Prveedres - Cmpradres - Cmpetidres - Prducts sustituts - Psibles entrantes Análisis de cmpetitividad (Segment de mercad) Infrmes sectriales y estadísticas: infrmación de ferta y demanda (cantidades y precis) del prduct (bien servici) en cuestión y de sus principales prducts sustituts y cmplementaris Infrmación de la estrategia de cmercialización de la cmpetencia en términs de: - Prduct - Persna - Preci - Plaza - Publicidad - Prmción Demanda estimada en cantidades y precis para el bien servici Infrmación estadística de ferta y demanda de prducts similares en trs países (cuand el prduct se está intrduciend en un nuev mercad) Estrategia de cmercialización definida Estrategia de cmercialización de la cmpetencia. Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr A. Velasc. PESTA Fuerzas Cmpetitivas de Michael Prter BCG DOFA Métds subjetivs (Delphi, técnica del grup nminal, investigación de marcads) Métds causales (regresines simples, regresines múltiples lineales y n lineales) Series de tiemp Análisis de las 6P s Tabla para identificar csts y beneficis Oprtunidades, amenazas, frtalezas y debilidades del segment específic del mercad Demanda actual futura estimada en cantidades y preci para el bien servici que frecerá el prduct del pryect Estrategia de cmercialización para dejar el prduct dispnible en el mercad Csts y beneficis identificads 71

72 Cncepts generales Demanda: cantidad de bienes y servicis que pueden ser adquirids en ls diferentes precis del mercad pr un cnsumidr (demanda individual) pr el cnjunt de cnsumidres (demanda ttal de mercad), en un mment determinad. 35 Estructura de mercad: define la frma en que se cmprta un mercad respect a ls ferentes y demandantes. En la tabla 19 se pueden encntrar las características principales de las estructuras de mercad existentes. Tabla 19. Estructuras de mercad TIPO DE MERCADO Mnpli Dupli Oligpli Cmpetencia mnplística Cmpetencia perfecta Mnpsni Oligpsni CARACTERÍSTICAS Existe un ferente. Es un mercad de muy difícil acces cn prducts para ls cuales n hay sustitución perfecta Existen slamente ds ferentes Existen más de ds ferentes y cn influencia en el mercad Existen muchs ferentes y ls prducts que se frecen están estrechamente relacinads, per diferenciads y cn algún tip de influencia en el mercad Existen numerss ferentes idéntics. Prducen un bien servici hmgéne y cmpiten cn infrmación perfecta y cn libertad de permanecer salir de un mercad dnde existen muchs demandantes idéntics Sl existe un demandante Más de ds demandantes cn alta influencia en el mercad Fuente: Ing. Daniel Salazar F., PMP. Estudis de ferta y demanda. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Oferta: se define cm la cantidad de bienes servicis que se pnen a la dispsición del públic cnsumidr en un tiemp, preci y lugar definid. Prducts cmplementaris: sn ds más bienes servicis cuy us está relacinad. La demanda de un de ls bienes servicis estimulan la demande del tr. 35 Definición de Demanda. Wikipedia.cm > 72

73 Prducts sustituts: sn bienes servicis que cmpitiend en el mism mercad, satisfacen la misma necesidad. Target: crrespnde al mercad bjetiv al cual va enfcada determinada campaña prduct. Tendencia: es un patrón cmprtamient de una serie de dats en un perid de tiemp determinad. 73

74 6.1.1 Análisis de cmpetitividad El análisis de cmpetitividad en el estudi de mercads, a diferencia del ya realizad en la etapa de Identificación y Alineación Estratégica (IAEP), permite analizar ls factres que generan cmpetitividad en un sectr para establecer qué tan atractiv es un segment de mercad específic, refrzand la psición en el sectr para defenderse atacar Insums IAEP Infrmes sectriales Bases de dats Infrmación y características de ls actres del segment de mercad Prveedres Cmpradres Cmpetidres Prducts sustituts Csibles entrantes Técnicas y herramientas La elabración de este análisis implica el us de las mismas técnicas y herramientas presentadas en IAEP (Ver capítuls 3.1 y 3.2 de la presente guía), cn la diferencia que deben estar enfcadas a un segment específic del mercad. PESTA Fuerzas Cmpetitivas de Michael Prter BCG DOFA Resultads Cm resultad del análisis de cmpetitividad se btienen las prtunidades, amenazas, frtalezas y debilidades del segment específic del mercad. 74

75 DEMANDA OFERTA Estudi de ferta y demanda El estudi de ferta y demanda tiene cm bjetiv principal estimar la demanda, en cantidades y preci, del bien servici que frecerá el prduct del pryect 36. En tras palabras, permite: Determinar y estimar la ferta y demanda actual y futura. Estimar la demanda que atenderá el prduct del pryect. Para est, es imprtante tener en cuenta ls factres que afectan, tant a ls ferentes, cm a ls demandantes. En la tabla 20 se presentan ls principales factres: Tabla 20. Factres y características de la ferta y la demanda FACTORES Precis Csts de ls insums Csts fijs y variables Desarrll de la tecnlgía Variacines climáticas (bienes agríclas) Valr de ls bienes Sustituts y/ cmplementaris Estructura del mercad Cmpsición de la demanda - Demgráfica - Gegráfica Cmprtamient históric Estacinalidad Tendencia Factres cyunturales CARACTERÍSTICAS Vlumen prducid Númer de unidades prducidas de prducts sustituts y cmplementaris en el sectr Capacidad instalada Vs capacidad utilizada Capacidad para respaldar ampliacines futuras Participación en el mercad Lcalización respect al área de cnsum Estrategia de cmercialización en términs de las 6P's (Persna, Prduct, Preci, Plaza, Publicidad y Prmción) Factres cyunturales Ubicación y distribución de ls cnsumidres finales e industriales Segmentación de cnsumidres finales (Gener, estrat scial, estil de vida, patrnes sciculturales de cnsumidres finales, segmentación de usuaris industriales) Fuente. Ing. Daniel Salazar F., PMP. Estudis de ferta y demanda. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Ing. Daniel Salazar F., PMP. Estudis de ferta y demanda. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá,

76 Insums Análisis de cmpetitividad (Segment de mercad). Infrmes sectriales y estadísticas: infrmación de ferta y demanda (cantidades y precis) del prduct (bien servici) en estudi y de sus principales prducts sustituts y cmplementaris Técnicas y herramientas 37 Requieren del cncimient y aplicación de cncepts estadístics y el us de métds y herramientas cmerciales especializadas diseñadas para tal fin. La elección del métd a utilizar depende en gran parte de la experiencia del pryectista, de la infrmación dispnible y de ls resultads requerids. Algunas técnicas y herramientas pueden ser: Métds subjetivs: se basan en pinines de experts y sn usads cuand el tiemp es escas, cuand n se dispne de dats histórics ls dats n sn cnfiables. Ls principales métds subjetivs sn: Delphi 38 : cnsiste en reunir a un grup de experts, que dan su pinión respect a una serie de preguntas planteadas, y sus respuestas sn utilizadas para la elabración de una pryección. Se utiliza para realizar prnóstics de larg plaz, especialmente para el lanzamient de nuevs prducts y prducts tecnlógics. Técnica del grup nminal 39 : cnsiste en reunir a un grup de experts para realizar una lluvia de ideas que lueg será discutida pr td el grup y ls resultads btenids será pririzads en rden de imprtancia. Investigación de mercads (Prefactibilidad factibilidad) 40 : cnsiste en realizar un levantamient sistematizad de infrmación a través de encuestas experiments para validar rechazar una alternativa. 37 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Estudis de ferta y demanda. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, SAPAG CHAIN, Nassir. Preparación y evaluación de pryects. Euinta edición. Ed. Mc Graw Hill 39 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Estudis de ferta y demanda. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Ing. Daniel Salazar F., PMP. Estudis de ferta y demanda. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá,

77 Métds causales: permiten pryectar el mercad sbre la base de dats histórics y buscan la causa del cmprtamient de la variable a pryectar 41. Dentr de ls métds causales se pueden encntrar: Mdel insum-prduct: este mdel, muestra ls flujs de insums que se deben tener para btener cierts prducts. Mdel de regresión: permite estimar las cantidades demandadas (variable dependiente) para ciert perid de tiemp, teniend en cuenta las diferentes causas factres crrespndientes a las variables independientes Regresines simples: permiten identificar una tendencia del cmprtamient de las variables del mercad, pr ejempl, medir el cmprtamient del preci (variable independiente) respect a las cantidades demandadas (variable dependiente). Regresines múltiples lineales y n lineales: este tip de regresión incluye variables adicinales respect a la regresión simple para medir la tendencia del mercad. Series de tiemp: sn métds que buscan pryectar ls valres de ferta/demanda de un bien servici determinad, cn base en el cmprtamient históric de la ferta/demanda de ese bien y, eventualmente, de la demanda de bienes relacinads. 42 Alguns ejempls de series de tiemp sn prmedis móviles simples, prmedis móviles pnderads y regresines lineales, y permiten identificar el cmprtamient de las variables en cuenta fluctuacines, tempralidad y tendencia Resultads Demanda actual y futura estimada en cantidades y preci para el bien servici que frecerá el prduct del pryect. 41 Guía del estudi de mercad para la evaluación de pryects, Universidad de Chile. Autras: Sledad Orjuela Córdva, Paulina Sandval Medina. 42 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Estudis de ferta y demanda. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá,

78 6.1.3 Estrategia de cmercialización La estrategia de cmercialización permite plantear las tácticas que lgren el psicinamient en el mercad en términs de: Prduct (de la peración del prduct del pryect) Prmción Publicidad Plaza Preci Persnas Insums Infrmación de la estrategia de cmercialización de la cmpetencia en términs de prduct, persnas, preci, plaza, publicidad, y prmción. Demanda estimada en cantidades y precis para el bien servici (peración del prduct del pryect). Infrmación estadística de ferta y demanda de prducts similares en trs países (cuand el prduct se está intrduciend en un nuev mercad) 78

79 Técnicas y Herramientas Para plantear la estrategia de cmercialización se deben definir las 6P s para el prduct bien que prducirá y/ cmercializará el prduct del pryect, en la tabla 21 se presentan cada una de éstas y las cnsideracines a tener en cuenta en su definición. Tabla 21. Plantear estrategia de cmercialización para 6P s 6P s DEFINIR DE ACUERDO CON Prduct (de la Operación del Prduct del Pryect - OPP) Persnas Preci Plaza Publicidad Prmción * Características intrínsecas (especificacines) * Marca * Etiqueta * Presentación (empaque, tamañ) * Servici mantenimient psventa * Cliente / cmpradr * Cnsumidr Final / Usuari Industrial * Prces * Frmas de pag * Financiación * Descuents (prnt pag, vlumen, fidelización) * Sistema de distribución - Direct indirect - Prpi extern Estrategia para dar a cncer un prduct, basada en las ventajas cmpetitivas. * Mercad bjetiv (target) * Medi (radi, prensa, televisión, internet, persnalizad, trs) Estrategia para lanzar, psicinar y frtalecer el prduct/servici en el mercad a través de un incentiv. * Cmprtamient de las ventas * Cicl de vida del prduct * Tip de cnsumidr - Institucinal (usuaris industriales) - Perfil psicdemgráfic del cnsumidr final (persnas): sex, edad, nivel de ingress, nivel de educación, ubicación gegráfica. * Oferta vs demanda (preci) * Precis de la cmpetencia (similares, sustituts, cmplementaris) * Csts de prducción (fijs, variables, directs e indirects) * Estructura de csts * Csts y precis (margen brut) * Gasts de peración * Vlumen * Cbertura/tiemp * Sistemas de la cmpetencia * Ventas (ferta y demanda) * Cicl de vida del prduct * Ventajas cmpetitivas * Presupuest de publicidad * Unidad de imagen crprativa * Csts del prduct * Preci del prduct * La prmción * Prmcines de la cmpetencia Fuente: Ing. Daniel Salazar F., PMP. Estudis de ferta y demanda. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá,

80 Adicinal a l anterir, y teniend en cuenta la evlución del cnsumidr, de ls mercads y ls medis, es imprtante que el pryectista cntemple dentr de su estrategia de cmercialización el marketing digital crrespndiente a las 7C s (Cntrat, cntenid, cnstrucción, cmunidad, cncentración, cnvergencia, cmerci). Esta herramienta, le permite al pryectista definir una estrategia para ls cnsumidres digitales, para l cual, debe: i. Establecer bjetivs medibles, que le permitan hacer seguimient de ls resultads esperads en la estrategia digital ii. Definir las 7C s para su estrategia de cmercialización, teniend en cuenta la descripción de cada C que se presenta en la tabla 22. Tabla 22. Descripción de las 7C s del marketing 7C s del Marketing digital Cntrat Cntenid Cnstrucción Cmunidad Cncentración Cnvergencia Cmerci Oferta de Valr única y diferenciada. Descripción L que ferta la marca en el medi de cmunicación digital, su infrmación, entretenimient, actualizacines, cnversacines, nticias y relevancia. El cntenid es el alma de nuestra cmunicación. Qué quiere ver el usuari al visitar nuestra web, facebk fanpage, Blg, etc? Pr qué vlvería a visitarns? Cóm mtivarán ls cntenids a la cmpra fidelización del cliente? Amigable, fácil, interactiva y en el menr númer de clicks psibles (Ideal: 3). Single Sign On. Cmpatibilidad para navegadres, teléfns móviles y sistemas perativs. Seguridad de dats y plítica de n SPAM. Permitir interactuar a usuaris entre ells y cn la empresa. Creación y seguimient de Frs, Preguntas, Chat, Cmunidades virtuales, Blackberry Grups, trs. La creación de un entrn que permita generar viralidad y cmunidades es vital para la difusión en redes sciales de cntenids, cmentaris y psicinamient psterir de nuestra marca. Segmentación pr cmprtamient y cmpras / visitas pasadas. Seguimient e identificación de clientes para su psterir cnversión y fidelización. Campañas específicas para segments y clientes únics. Persnalización de la ferta. Entre medis y campañas. El desarrll de Internet y su integración a tds ls medis actuales se basará en el cncept de interactividad en cada punt de cntact desarrlland cmunicacines 360 n y ff line tant en medi móviles cm tradicinales e interactivs. Redefinir el mdel de negci a fin de fertar al cliente de manera fácil, atractiva y a un cst just ls prducts y servicis que busca en ls medis digitales, móviles e interactivs que cnsume. Las redes sciales se cnvierten en nuevs prtales apts para cnducir a la venta electrónica. Fuente: Las 7 C s del E-Marketing. [En línea]. < [Citad en Abril 2015] 80

81 Resultads Cm resultad de la herramienta de las 6P s, se debe definir la estrategia a seguir en la cmercialización del prduct servici de la peración del prduct del pryect, en términs de: Prduct Características intrínsecas Marca Etiqueta Presentación (Empaque, tamañ) Garantía Persnas Características del cliente Variables demgráficas Nivel sciecnómic Lcalización Preferencia de us y cmpra Tip de cliente Industrial y/ usuari final Preci Preci Frmas de pag Financiación Descuents Plaza Sistema de distribución Direct indirect Prpi extern Publicidad Mercad bjetiv (Target) Medi (radi, prensa, televisión, internet, trs) Prmción (estrategia) Lanzamient Psicinamient 81

82 Cm resultad de la herramienta de las 6C s, se debe definir la estrategia digital a ser usada en la cmercialización del prduct servici de la peración del prduct del pryect Csts y beneficis Permite identificar ls csts y beneficis asciads a la estrategia de cmercialización planteada para dejar el prduct dispnible en el mercad Insums Estrategia de cmercialización. Estrategia de cmercialización de la cmpetencia Técnicas y Herramientas Identificar ls csts y beneficis del estudi de mercads en la tabla 23 que se presenta a cntinuación: Tabla 23. Identificación de csts y beneficis INVERSIÓN [marque cn una X] Bdegas y vehículs de distribución Punts de venta Imagen Crprativa ESTUDIO DE MERCADOS COSTOS COSTOS [marque cn una X] Transprte - GASTOS [marque cn una X] Gasts de ventas Arriends y servicis - Transprte - BENEFICIOS BENEFICIOS [marque cn una X] Ingress peracinales (ventas * cantidad) Ingress n peracinales (venta de activs: bdegas, vehículs de distribución, punts de venta) - - Publicidad (aviss, fllets) - Persnal (fuerza de ventas, Fuerza de distribución) Prmción n+1 n+1 n+1 n+1 Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc Resultads Identificación de ls csts y beneficis asciads a la estrategia de cmercialización. 82

83 6.2 Estudi Técnic En el estudi técnic se identifican y analizan, factres de la función de prducción del prduct del pryect y de peración del prduct del pryect (POPP) para plantear alternativas que permitan hacer us eficiente de ls recurss dispnibles. Siend la presente guía un enfque a la POPP. El enfque para la elabración de ls estudis técnics depende much de la índle del pryect, es decir, ls pryects de cnstrucción y ls pryects de desarrll de sftware se desarrllan de diferente manera, pr ejempl, para ls de cnstrucción ls aspects de ingeniería y tecnlgía se desarrllan primer, y lueg ls de capacidad y lcalización, csa cntraria sucede para ls de desarrll de sftware que se pueden realizar de frma paralela 43. El estudi técnic de la ingeniería de pryects de inversión cbra relevancia dentr de la evaluación de un pryect ya que en él se determinan ls csts en ls que se incurrirán al implementarl, pr l que dich estudi es la base para ls estudis financiers y de financiación y la evaluación financiera del mism 44, el cual prprcina infrmación cuantitativa para determinar el mnt de la inversión y ls csts de peración necesaris para su desarrll 45. Ls cmpnentes a tener en cuenta sn: Ingeniería (prces). Tecnlgía. Capacidad. Lcalización. Csts y beneficis. El análisis de ests cmpnentes, se cnstituye en el insum para elabrar el estudi ambiental.. 43 Estudi Técnic: 44 Estudi Técnic: 45 Estudi Técnic: 83

84 Prces A cntinuación se describe el prces, Ilustración 21 y el desglse de actividades tabla 24, para la elabración de ls estudis técnics. Ilustración 21. Prces de elabración de ls estudis técnics. * Pryección de la demanda. ESTUDIO TÉCNICOS ENTRADAS / INSUMOS PROCESO SALIDAS / RESULTADOS Inici *Análisis Estrátegic. *Sistema Prductiv. 1. Ingeniería 2. Tecnlgía *Tip de Prduct. *Prces Prductiv. 3. Capacidad 4. Lcalización * Maquinaria, equips y herramientas. 3. Csts y Beneficis Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. 84 Fin *Determinación de la lcalización ideal para las instalacines de prducción del prduct del pryect. *Identificación de Csts y Beneficis.

85 Tabla 24. Desglse de actividades para la elabración de un estudi técnic. FASE INSUMO TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS RESULTADOS I. Pryección de la Demanda del Estudi de Mercads Ingeniería (Prces) II. Análisis Estratégic del Estudi I. Diagramas de peracines para de Mercads. prducts y diagramas de fluj para III. Tip de prduct del Estudi servicis. Prces de Operación del Prduct de Mercads. II. Pnderación de factres. del Pryect (POPP). IV.Escgencia del Sistema III. Métd de la Medida de Preferencia de Prductiv cn la Matriz Prduct Lcalización, MPL. Prces en la Ingeniería. Tecnlgía I.Prces de la Operación del Prduct del Pryect (POPP). I. Balance de línea II. Cálcul de requerimients agregads. III. Cálcul de células de manufactura IV. Balance de materia. V. Cálcul de áreas y distribución en planta. Cantidades de recurss, equips, man de bra y materiales (balance de planta) y se determina la Distribución en Planta cn la Tecnlgía seleccinada. Capacidad Lcalización Csts y Beneficis I. Distribución en Planta. I.Capacidad instalada y real II.Distribución en Planta. III.Resultads de Análisis de Cmpetitividad del Estudi de Mercads. IV. Resultads Estudi de la Oferta y Demanda del Estudi de Mercads. V. Resultads Estrategia de Cmercialización (6P) del Estudi de Mercads. I. Resultad de Ingeniería. II. Resultad de Tecnlgía. III. Resultad de la Capacidad. IV. Resultad de Lcalización. I.Pnderación de factres. II. Métd de la Medida de Preferencia de Capacidad instalada, real y Lcalización, MPL. esperada del Sistema Prductiv. III. Árbles de decisión. I. Pnderación de factres. II. Métd de la Medida de Preferencia de Lcalización, MPL. III. Métd centr de gravedad. IV. Métd de transprte. I. Tabla de identificación de csts y beneficis. Determinación de la Lcalización ideal para las instalacines de prducción del prduct del pryect. Identificación de Csts y Beneficis. Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. 85

86 Cncepts generales Capacidad: capacidad de prducción durante un períd de tiemp de funcinamient que se cnsidera nrmal para las circunstancias y tip de pryect de que se trata 46. Lcalización: cnsiste en analizar las diferentes variables que determinen el lugar dnde finalmente se ubicará el pryect, buscand una mayr utilidad minimización de csts 47. Capacidad diseñada 48 : crrespnde al máxim nivel psible de prducción de prestación del servici. Capacidad instalada 49 : crrespnde a la capacidad máxima dispnible permanentemente. Capacidad utilizada 50 : es la fracción de capacidad instalada que se está empleand. Tecnlgía: cnjunt de cncimients técnics, equips y prcess que se emplean para btener el bien para prestar el servici 51. Oferta: se define cm la cantidad de bienes servicis que se pnen a la dispsición del públic cnsumidr en un tiemp, preci y lugar definid. Demanda: la demanda se define cm la cantidad y calidad de bienes y servicis que pueden ser adquirids en ls diferentes precis del mercad pr un cnsumidr (demanda individual) pr el cnjunt de cnsumidres (demanda ttal de mercad), en un mment determinad 52 Csts: representan ergacines y cargs asciads clara y directamente cn la adquisición la prducción de ls bienes de las prestacines de servicis, generalmente durante la peración del prduct del pryect. Dich en tras palabras, es la inversión de diner que una empresa hace. Se clasifican en fijs y 46 ARBOLEDA VÉLEZ, Germán. PROYECTOS Frmulación, Evaluación y Cntrl. AC Editres Tmad el 13 de Marz de MIRANDA MIRANDA, Juan Jsé. GESTIÓN DE PROYECTOS.Cuarta Edición. Identificación - Frmulación - Evaluación MIRANDA MIRANDA, Juan Jsé. GESTIÓN DE PROYECTOS.Cuarta Edición. Identificación - Frmulación - Evaluación MIRANDA MIRANDA, Juan Jsé. GESTIÓN DE PROYECTOS.Cuarta Edición. Identificación - Frmulación - Evaluación ARBOLEDA VÉLEZ, Germán. PROYECTOS Frmulación, Evaluación y Cntrl. AC Editres. 52 Definición de Demanda. Wikipedia.cm < 86

87 variables 53, y de acuerd a su asignación al prces prductiv en directs e indirects 54. Beneficis: se denmina benefici a la ganancia, exces de ingress sbre gasts, de una transacción, peración actividad ecnómica, y pérdida cuand ls gasts superan a ls ingress Ing. Daniel Salazar F., PMP. Csts y beneficis de ls estudis de mercads. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Csts y Gasts: definición y su clasificación. < Tmad el 08 de Nviembre de Benefici. < Tmad el 21 de Febrer de

88 6.2.1 Ingeniería (prces) 56 El estudi de ingeniería del pryect determina la función de prducción óptima para la utilización eficiente y eficaz de ls recurss dispnibles para la prducción y/u peración del bien servici desead. La función de prducción, se refiere al tip de prces de prducción para la transfrmación de ls insums en un prduct terminad (bien, servici resultad). Matriz Prduct Prces para Bienes y/ para Servicis (Sistemas Prductivs). En general, se puede decir que ls sistemas de prducción se clasifican en ds (2) tips: manufacturads y/ de servici. I. Sistemas de prducción manufacturads: La selección y escgencia de la alternativa óptima de prducción depende de muchs aspects. En la tabla 25 se describen alguns aspects para determinar qué tip de prces se debe escger, dependiend principalmente de: Tip de industria. Tamañ de las series. Númers de prducts. Distribución de la planta. Estandarización. Ecnmías de escala. 56 ARBOLEDA VÉLEZ, Germán. PROYECTOS Frmulación, Evaluación y Cntrl. AC Editres. 88

89 Tabla 25. Características principales de ls prcess de prducción manufacturads. Sistemas de prducción en línea Sistemas de prducción pr ltes Sistemas de prducción tip taller Aspect Fabricación para inventaris Fabricación flexible Fabricación pr encarg Tip de industria Ecnmías escala de Fabricación en masa Cerveceras, aliments, il & gas, autmtriz, tecnlgía, etc. Fabricación pr ltes Química farmacéutica, juguetería, útiles esclares, insums textiles,etc. Fabricación series crtas y/ Química farmacéutica, juguetería, útiles esclares, insums textiles,etc. Fabricación a medida Carpintería, muebles, desdbladras y/ Fabricación pr pryects Carpintería, muebles, desdbladras de de márml, cintas de márml, cintas de transprte,aernaves, transprte, líneas ferreas empaquetadras de empaquetadras de plástic y diversas plástic y diversas mdificacines mdificacines sbre sbre maquinaria maquinaria para para ptimizar la ptimizar la prducción y prducción y abaratar abaratar csts. csts. Tamañ de la Miles Intermedi Pcs series Muchs y que requieren una Intermedi, relativamente estable y Númer de serie distinta de pass de que siguen el mism patrón del Pcs y estrechamente relacinads prducts prcesamient. fluj de planta Distribución de De acuerd cn el prduct Pr peracines similares Pr peracines similares planta Estandarización Alta Media Mínima nula Aplica. Ls csts fijs se distribuyen entre más unidades. Dependiend del prduct aplica la ecnmía de escala. Ltes más grandes en ls cuales la prprción de ls alistamients es menr. N aplica, debid a que el prduct es fabricad a la medida Mens (prprcinalmente) desperdicis Fuente. Ruiz Cruz, Carls R, Ing. Material de Estudis Técnics. Escuela Clmbiana de Ingeniería. Bgtá Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. 89

90 Según ls aspects mstrads en la tabla anterir, a cntinuación se describen ls Sistemas de prducción y cóm influyen ls misms, en ls prcess de fabricación manufacturads. Sistemas de prducción en línea: permite la fabricación en grandes vlúmenes para mantener un nivel de inventari cn un mism prduct, de esta manera satisfacer la demanda. Fabricación en masa 57 : prces cuya base es la prducción en línea; que cnsiste en una frma de rganización de la prducción que delega a cada trabajadr una función específica y especializada en máquinas también más desarrlladas. Se da cuand se eliminan ls tiemps ciss y de espera, de frma que siempre se estén ejecutand las mismas peracines, en las mismas maquinas, para btención del mism prduct, cn una dispsición en cadena. Se cnce también cm cnfiguración pr prduct. Cada máquina y equip están diseñads para realizar siempre la misma peración y preparads para aceptar de frma autmática el trabaj que le es suministrad pr una máquina precedente. Ls peraris realizan la misma tarea, en el mism prduct 58. Sistemas de prducción pr ltes: permite la fabricación de series crtas del prduct para atender a la demanda identificada. Fabricación pr ltes 59 : la prducción pr ltes puede ser útil para las pequeñas empresas que n pueden permitirse funcinar cn sistemas de prducción en línea; se utiliza para prducts que se fabriquen de una frma similar. La prducción pr ltes es también útil para una fábrica que haga artículs estacinales 60. Fabricación series crtas 61 : en lugar de prducir una serie ( lte) de 1000 prducts, se pasará a prducir series de menres cantidades. Sistema de prducción tip taller: permite la fabricación de un prduct ajustad a las necesidades particulares del cliente, pr l que la prducción se realiza pr encarg y n maneja niveles de inventaris Tmad el 31 de May de el 31 de May de Tmad el 31 de May de Estacinal: sn fluctuacines periódicas; aparece en frma de cicl, de md que la estacinalidad tiene una pauta que se repite añ tras añ Tmad el 31 de May de

91 Fabricación a medida 62 : en este cas el prces de btención del prduct, requiere un pequeñ númer de peracines pc especializadas, las cuales sn realizadas pr el mism trabajadr pr un grup de ells, que se hacen carg de td el prces. El lte suele ser de pcas unidades de un prduct y nrmalmente es diseñad pr el cliente. Fabricación pr pryects 63 : la prducción pr pryects se emplea pr l general cuand en el prces prductiv se btiene un pcs prducts cn un larg períd de fabricación, pr ejempl, para la elabración de servicis prducts únics y de cierta cmplejidad (Astillers, aernaves, líneas férreas), que se btienen a parte de la crdinación de uns insums, que suelen ser de gran tamañ. Ilustración 22. Sistemas prductivs: manufactura. Tamañ de las series Sistemas de prducción en línea Mil Fabricación en masa Fabricación para inventaris Sistemas de prducción pr ltes Cen Dec Fabricación pr ltes Fabricación flexible Fabricación de series crtas Fabricación de medida Sistemas de prducción tip taller Fabricación pr encarg Uni Fabricación de pryects Uni Dec Cen Mil Númer de prducts Fuente: Heizer Jay y Render Barry. Dirección de la prducción y de peracines. Decisines estratégicas. Pearsn Educación, ctava edición, el 31 de May de Tmad el 31 de May de

92 Participación del cliente II. Sistemas de prducción de servicis: se determinan de acuerd a la intensidad de capital y a la participación del cliente, reflejad en ls siguientes tips de servicis, de acuerd a la Ilustración 23. Servici prfesinal: la intensidad de capital es baja, y la participación del cliente es alta teniend en cuenta que se particulariza las necesidades requerimients de este. Taller de servicis: permite frecer diversidad de servicis que implican una gran intensidad en capital, y una gran participación del cliente Servicis en masa: se identifica una necesidad cmún, ptimizand ls recurss que intervienen en la prestación del servici, en el cual, la participación del cliente es baja, l que hace que la intensidad de capital se ptimice. Industria de servicis: permite frecer diversidad de servicis que implican una gran intensidad en capital en prducción de servicis predefinids en el cual ls clientes n tienen gran participación. Ilustración 23. Sistemas prductivs: Servicis. SERVICIO PROFESIONAL Cnsultría Abgads Médics TALLER DE SERVICIOS Hspitales Talleres de reparación Restaurantes SERVICIOS EN MASA Mayristas Minristas Espectáculs Educación INDUSTRIA DE SERVICIOS Transprte públic Segurs Crres Cmidas rápidas Intensidad de capital Fuente: Everett E. Adam, Rnald J. Ebert. Administración de la prducción y las peracines, Pearsn Educación,

93 Descrit l anterir, dnde se han definid ls sistemas prductivs, tant manufacturads cm de servicis; el equip del pryect identifica la infraestructura requerida para pder prducir el bien y/ servici que se va a demandar de acuerd a la infrmación btenida en el Estudi de Mercads, de una frma óptima, a fin de minimizar csts maximizar utilidades, dads ls recurss dispnibles Insums. Infrmación prveniente del Estudi de Mercads: Tip de prduct. Pryección de la demanda. Análisis Estratégic. Infrmación prveniente del Estudi Técnic: Escgencia del Sistema Prductiv cn la Matriz prduct prces en la ingeniería, ver tabla 25 e ilustración Técnicas y herramientas. Se prpnen tres (3) técnicas y herramientas para realizar análisis de ingeniería: diagramas de peracines de prducts y/ diagramas de fluj para servicis; pnderación de factres y métd de la medida de preferencia de lcalización, MPL. I. Diagramas de peracines de prducts y/ diagramas de fluj para servicis. Su bjetiv es ptimizar el us de ls recurss dispnibles y escass, especialmente el espaci y el fluj de materiales dentr de un prces prductiv, para disminuir csts y tiemps y aumentar así la prductividad. Se prpne, que una vez seleccinad el sistema prductiv (bien y/ servici), se grafiquen y diseñen ls prcess, describiend ls aspects definids en la ingeniería, a través de diagramas de varis tips: 93

94 Tabla 26. Tips de diagramas 64 : TIPO DE DIAGRAMA DESCRIPCIÓN SIMBOLOGÍA Diagrama de Operacines Muestra la secuencia crnlógica que siguen una serie de peracines para transfrmar una serie de materiales, haciend que ésts se cnviertan en prducts semielabrads elabrads. Tres principales Operación Inspección Almacenamient Diagrama de recrrid Diagrama de fluj Muestra sbre un plan a escala de la planta el desplazamient físic recrrid que sigue el prces durante td su curs. Para est, es necesari dibujar sbre un plan arquitectónic de la planta tds ls equips, estacines de trabaj, máquinas, etc., utilizand la misma escala del plan. Permite analizar cada un de ls prcess que frman el diagrama de peracines de manera independiente. Pr tant es much más nítida y detallada. Ls misms del diagrama de peracines sbre el plan a escala de la planta, indicand el recrrid del prces y las peracines sbre cada estación de trabaj. Operación Inspección Almacenamient El interés de la gráfica de fluj es detectar prblemas entre las peracines e inspeccines. Ests prblemas se cncen cm COSTOS OCULTOS, ls cuales deben minimizarse eliminarse Transprte Retras 64 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá

95 Una buena distribución de planta genera, usualmente, ls siguientes beneficis: Unidad: integración de tds elements. Circulación mínima y recrrids óptims. Seguridad: satisfacción y seguridad del persnal Flexibilidad: capacidad de adaptación a cambis de ls prcess Distribución libre de áreas de trabaj II. Pnderación de factres. Para realizar un análisis de la lcalización de frma cualitativa, se puede utilizar la herramienta de pnderación de factres, en el cual, se deben definir factres de lcalización cm pr ejempl, el ambiente labral, accesibilidad, sistemas de transprte, prximidad a la materia prima, impuests, servicis públics, etc, y asignarles un pes respect a la imprtancia cn relación al prduct del pryect cn el fin de seleccinar la mejr alternativa prpuesta de acuerd a la tabla 27. Tabla 27. Tabla de pnderación de factres. ALTERNATIVAS A B C D Factr de lcalización Ambiente labral Calidad de vida Sistemas de transprte Prximidad a ls mercads Prximidad a la materia prima Impuests Servicis públics Pes % Calificación Pnderación Calificación Pnderación Calificación Pnderación Calificación Pnderación % % % % Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. III. Métd de la medida de preferencia de lcalización, MPL 65. En este métd, sugerid pr P.A. Brwn y D.F. Gibsn, se cmbinan ls factres lcacinales bjetivs y subjetivs, crrespndientes a cada una de las pcines de lcalización que satisfacen cada un de ls requisits mínims que exige la lcalización del pryect, a través de una medida de preferencia de lcalización, MPL. Ls pass del métd sn: i. Identificar ls factres lcacinales bjetivs que sean cuantificables, nrmalmente en términs de cst, y ls factres lcacinales subjetivs que se puedan medir en términs relativs. 65 ARBOLEDA VÉLEZ, Germán. PROYECTOS Frmulación, Evaluación y Cntrl. AC Editres. 95

96 ii. iii. Calcular el cst asciad cn cada factr lcacinal bjetiv, para cada pción de lcalización, y el cst ttal de dichs factres pr lcalización, C i. Asignar un valr bjetiv, VO i, a cada pción de lcalización, utilizand para el efect la siguiente expresión. VO i [ ] -1 i= 1, 2,3, n n: númer de pcines de lcalización. iv. Estimar una calificación, Pj, para cada factr lcalicinal subjetiv (j=1, 2,3, m), denminada índice de imprtancia relativa. m: númer de factres lcacinales subjetivs identificads. Para el efect, se realizan cmparacines pareadas de ds factres, asignad en la clumna de cmparacines pareadas el valr 1 al valr preferid y 0 al tr. Si ambs tienen igual preferencia, a cada un se le asigna el valr 1. Al terminar l anterir, se calcula para cada factr la crrespndiente suma de preferencias, a partir de la cual se btiene el índice de imprtancia relativa, así: P j = =1 v. Establecer la rdenación jerárquica de las pcines de lcalización en función de cada factr lcacinal subjetiv, mediante el cálcul del indicadr S ij. Para el efect, se realizan cmparacines pareadas de ds pcines de lcalización, asignad en la clumna de cmparacines pareadas el valr 1 a la pción de lcalización que frece mejr cndición en relación cn el factr lcacinal subjetiv en cnsideración y 0 a la tra. Si ambas presenta las mismas cndicines, a cada una se asigna el valr 1. Al terminar l anterir, se calcula para cada pción de lcalización su crrespndiente suma de preferencias en relación cn el factr lcacinal j, a partir del cual se btiene indicadr S ij, así: S ij = Dnde i=1, 2,3,, n 96

97 j= 1, 2,3,, m 0 S ij 1 =1 vi. Asignar a cada pción de lcalización un valr subjetiv, VS i, mediante la aplicación de la expresión: vii. Determinar la medida preferencia de lcalización, MPL i, cm sigue: MPL i =r (VO i ) + (1-r) (VS i ) Dnde r depende de la imprtancia relativa que existe entre ls factres lcacinales bjetivs y ls factres lcacinales subjetivs. viii. Ordenar preferencialmente las pcines de lcalización, dand el primer lugar a la que presente el mayr valr en la medida de preferencia de lcalización, MPL Resultads. Selección del Prces de la Operación del Prduct del Pryect (POPP). 97

98 6.2.2 Tecnlgía En esta cmpnente se analizan tds ls aspects que van a intervenir en el prces de peración del prduct del pryect seleccinad, cm la maquinaria, equip y herramienta, man de bra, materia prima, mbiliari de planta y demás inversines requeridas, así cm ls requerimients de bras físicas necesaris para la elabración del prduct del pryect Insums. Prces de la Operación del Prduct del Pryect (POPP) Técnicas y herramientas. Para seleccinar la tecnlgía necesaria, se prpnen las siguientes técnicas y herramientas (balance de línea, cálcul de requerimients agregads, cálcul de células de manufactura y balance de materia) para identificar y clasificar ls requerimients de la tecnlgía. N bstante para man de bra y equips depende del tip de prblema, ya que est definirá cuál herramienta utiliza, es decir, balance de línea para sistemas de prducción en línea, cálcul de requerimients agregads para sistemas de prducción tip taller y cálcul de células de manufactura para sistemas tip híbrids, psterirmente de frma simultánea, una vez seleccinada la man de bra y equips se calculan ls fluj de materiales cn el balance de materia; pr últim, se determina la distribución en planta. I. Balance de línea 66. El Balance de líneas cnsiste en la agrupación de las actividades secuenciales de trabaj en centrs de trabaj, cn el fin de lgrar el máxim aprvechamient de la man de bra y equip y de esa frma reducir eliminar el tiemp cis. Se utiliza para sistemas de prducción en línea Línea de fabricación y Línea de ensamble. La línea de fabricación cnstruye cmpnentes, tales cm llantas para autmóvil partes metálicas para un refrigeradr, en una serie de máquinas. Una línea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estacines de trabaj. Ambas pertenecen a ls prcess repetitivs y en ambs cass la línea debe ser balanceada. Es decir, el trabaj llevad a cab en una máquina cn un perari, debe balancear el trabaj realizad en la siguiente máquina en la línea de fabricación

99 Una línea de ensamble bien balanceada tiene la gran ventaja de la gran utilización de persnal, y de instalación y equidad entre las cargas de trabaj de ls empleads. Qué es el Balance 67? La idea fundamental de una línea de ensamble es que un prduct se arma prgresivamente a medida que es transprtad, pasand frente a estacines de trabaj relativamente fijas, pr un dispsitiv de manej de materiales, pr ejempl una banda transprtadra. Ls principis básics en línea sn ls siguientes: Principi de la mínima distancia recrrida. Principi del fluj de trabaj. Principi de la división del trabaj. Principi de la simultaneidad de las peracines simultáneas. Principi de trayectria fija. Principi de mínim tiemp y del material en prces. Principi de intercambiabilidad. Cndicines de una línea de ensamble 68. Deben existir ciertas cndicines para que la prducción en línea sea práctica: 1. Cantidad: el vlumen cantidad de prducción debe ser suficiente para cubrir el cst de la preparación de la línea. Est depende del ritm de prducción y de la duración que tendrá la tarea. 2. Equilibri: ls tiemps para cada peración en la línea debe ser aprximadamente iguales. 3. Cntinuidad: una vez puesta en marcha deben cntinuar pues la detención en un punt, crta la alimentación del rest de las peracines. Est significa que deben tmarse precaucines para asegurar un aprvisinamient cntinu del material, piezas, subensambles, etc., y la previsión de fallas en el equip

100 Objetivs del balance 69. El prblema de equilibrar la línea de mntaje se centra en 3 bjetivs: 1. Hallar una cmbinación de tiemp y cicl y númer de estacines de trabaj que determine un tiemp cis mínim. 2. Reducir ls csts de man de bra cn la disminución de estacines en la línea. 3. Reducir al mínim el tiemp de cicl para una cantidad específica de estacines de trabaj al equilibrar la línea. Ilustración 24. Sistemas de prducción en línea. Fuente. Ruiz Cruz, Carls R, Ing. Material de Estudis Técnics. Escuela Clmbiana de Ingeniería. Bgtá Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. Se requiere haber establecid la mejr alternativa técnica y ecnómica para ls prcess

101 El balance de línea determina la asignación de cargas (actividades) a centrs de trabaj (perari, máquina, peraris (s) + máquinas (s)). Tabla 28. Frmat balance de línea 70. LINEA: FECHA: OBSERVADOR: PRODUCTO DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN MIN OPE MIN OPE MIN OPE MIN OPE MIN OPE MIN OPE MIN OPE MIN OPE MINUTOS TOTALES DE OPERACIÓN CICLO DE CONTROL NÚMERO DE OPERARIOS TOTAL MINUTOS EN LA LÍNEA BALANCEO (%) MIN: minuts. OPE: peraris. El balance de la línea se puede calcular cm: B = X 100% B: Balance. M.E: Minuts Estándares pr peración. M.E.P: Minuts Estándares permitids pr peración. II. Cálcul de requerimients agregads. Se utiliza para sistemas de prducción tip taller, se haya más a menud en actividades que requieren fabricación pr encarg 71, cm la fabricación a medida pr pryects. Ls sistemas tip taller se trabaja en ltes pequeñs de una gran cantidad de prducts que se adaptan a las características que el cliente señala. Sn prcess habituales en empresas de servicis cm reparación de autmóviles electrdméstics, salud, etc

102 La prducción pr pryects se cupa de btener prducts individualizads que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Se caracteriza pr tener un alt cst, utilizar trabajadres especializads, dispner de maquinaria de us general (se puede utilizar en diferentes tareas paralelas) y resulta difícil de planificar y cntrlar. El prduct n es fácil de definir en sus etapas iniciales y está smetid a un alt grad de cambi e innvación. La cnstrucción de un puente, de un barc, un pryect telemátic sn alguns ejempls 73. La prducción a medida frece generalmente una mayr adaptabilidad a las distintas exigencias de ls clientes, hallándse más a menud en aquellas actividades que requieren prttips fabricación pr encarg. Pr ejempl, ebanisterías y talleres de reparación de vehículs 74. Ilustración 25. Sistemas de prducción tip taller. Fuente. Ruiz Cruz, Carls R, Ing. Material de Estudis Técnics. Escuela Clmbiana de Ingeniería. Bgtá ductivs.html

103 III. Cálcul de células de manufactura. Se utiliza para sistema tip híbrids, que cnsisten en la cmbinación de sistemas de prducción en línea y tip taller. Supne un alt nivel de plifuncinalidad, entrenamient en trabaj en equip, respnsabilidad en el aseguramient efectiv de la calidad, capacidad para cmprender las especificacines del prduct, cncimient de máquinas, materiales y herramientas 75 Cnsiste en la cmbinación e intercambi de habilidades y cncimients de un reducid grup de peradres que integran un equip cnfiable y respetad. IV. Balance de materia. Se utiliza para calcular ls requerimients de materiales. El balance de materia es un métd matemátic utilizad principalmente en Ingeniería Química. Se basa en la ley de cnservación de la materia (la materia ni se crea ni se destruye, sl se transfrma), que establece que la masa de un sistema cerrad permanece siempre cnstante 76. El prpósit de esta herramienta cnsiste en definir cuánt va a fluir en el sistema, es decir, cuánta materia prima tiene que ingresar para ser prcesada, lueg, cn esa materia prima cuánt prduct terminad sale, cuánts desperdicis, cuánts subprducts, etc. Fuente. Ruiz Cruz, Carls R, Ing. Material de Estudis Técnics. Escuela Clmbiana de Ingeniería. Bgtá Se presenta la herramienta básica para abrdar ls balances de materia, cm l es el diagrama de fluj, cntempland las frmas de perar

104 Diagrama de fluj 77 : representación simbólica de ls diferentes cmpnentes de un prces, cn bjet de rganizar la infrmación dispnible de la frma más cnveniente para efectuar ls cálculs psterires. Se representan peracines (separadres, reactres) cn blques gemétrics (rectánguls, círculs); se representan crrientes cn líneas cn flechas. Se suelen añadir ls valres (cn unidades) de las variables cncidas y símbls algebraics (cn unidades) para las variables descncidas. Sbre el diagrama de fluj se definen ls límites del sistema, cuy tamañ variará según las necesidades de cálcul. Ilustración 26. Diagrama de fluj para balances de materia 78. En la ilustración anterir, se analiza el diagrama de fluj para balances de materia en una planta cmpleta, cn ls siguientes subprcess: Un prces de una planta (recint 1). Una parte del prces (recint 2) Purga: Crriente desviada de una recirculación hacia el exterir del sistema, cn bjet de eliminar ciertas sustancias que de tra manera se acumularían en el interir del sistema (Ilustración 26); se efectúa un balance alrededr de td el sistema, alrededr de cada blque, en el punt de mezcla y en el de extracción de la purga. Recirculación: Crriente que se devuelve a la crriente de alimentación cm resultad de una separación efectuada en la crriente de salida de un prces para aprvechar dislventes valiss aumentar la cnversión de reaccines reversibles; se efectúa un balance alrededr de td el sistema, alrededr de cada blque y en el punt de mezcla. 104

105 Una unidad (recint 3). Una parte de una unidad. Un tram de una cnducción (recints 4 y 5). V. Cálcul de áreas y distribución en planta. Finalmente cn el cnjunt de herramientas prpuestas y la selección de cualquiera de ellas para man de bra y equips (balance de líneas, cálcul de requerimients agregads cálcul de células de manufactura) y balance de materia para cálcul de materiales se determina la distribución en planta. La distribución en planta define cuánt metrs cuadrads necesit para ests equips y dnde se pueden ubicar, calculand cantidades. Depende cn cada una de las herramientas relacinadas y seleccinadas para man de bra y equips. Pr ejempl si es un balance de líneas, el cálcul de áreas y la distribución en planta tiene que ver cn una línea. Una vez efectuada la selección para man de bra y equips, se realiza el cálcul de áreas y distribución en planta sin imprtar el tip de prblema que se haya seleccinad; cn l cual se define cuant espaci cnsume. La diferencia cnsiste en que técnicas y herramientas se utilizan dependiend del tip de sistema prductiv, lueg se calculan ls materiales y después las áreas y distribución en planta para saber cuánt espaci físic se necesitan y dnde se ubican. Determinación de ls requerimients de espaci 79 : Espaci físic de la máquina. Áreas para materiales: materia prima, prduct en prces, prduct terminad. Área para la peración. Herramental. Mantenimient. Desplazamient intern. Áreas auxiliares Pasills (%). Representación gráfica de tips de distribución en planta: 79 Ruiz Cruz, Carls R, Ing. Material de Estudis Técnics. Escuela Clmbiana de Ingeniería. Bgtá

106 Pr prduct (en línea): para sistemas de prducción en línea. Fuente. Ruiz Cruz, Carls R, Ing. Material de Estudis Técnics. Escuela Clmbiana de Ingeniería. Bgtá Pr prces (taller): para sistemas de prducción tip taller. Fuente. Ruiz Cruz, Carls R, Ing. Material de Estudis Técnics. Escuela Clmbiana de Ingeniería. Bgtá

107 Células de manufactura: para alguns sistemas de prducción pr ltes. Fuente. Ruiz Cruz, Carls R, Ing. Material de Estudis Técnics. Escuela Clmbiana de Ingeniería. Bgtá Pr psición fija: para talleres y pryects. Fuente. Ruiz Cruz, Carls R, Ing. Material de Estudis Técnics. Escuela Clmbiana de Ingeniería. Bgtá

108 Resultad. Cantidades de recurss, equips, man de bra y materiales, cncid cm balance de planta, y se determina la distribución en planta el plan de la planta. Tds ls aspects anterires pueden ser cmpilads resumids en una tabla cm la siguiente: Tabla 29. Identificación de balance de planta. OPERACIÓN Recepción de materia prima MAQUINARIA EQUIPO Y HERRAMIENTA MANO DE OBRA MOBILIARIO DE PLANTA MATERIA PRIMA ÁREA O ESPACIO REQUERIDO Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. 108

109 6.2.3 Capacidad (Tamañ) La capacidad y distribución en planta (layut) es un de ls aspects imprtantes de ls estudis técnics, ya que de éste depende en gran medida la relación cst / benefici de un pryect. Su bjetiv es definir, cn base en un análisis de alternativas, la capacidad instalada, real y esperada del sistema prductiv que trata el pryect. i. Demanda actual y pryectada: la idea es tratar de hacer equiparables la demanda y el tamañ de la planta (capacidad requerida vs. capacidad instalada) en el hriznte de planeación del pryect. ii. Capacidad instalada vs capacidad requerida: capacidad es la tasa máxima de prducción de un sistema prductiv, tal cm se muestra en la ilustración 27: Capacidad diseñada/instalada: puede presentar tres tips. Cantidad demandada menr (<) de la capacidad mínima psible de instalar Cantidad demandada igual (=) a la capacidad mínima psible de instalar Cantidad demandada mayr (>) de la mayr capacidad psible de instalar. Capacidad efectiva/real: cnstruir cn una capacidad instalada que permita atender demandas parciales para un determinad tiemp, permitiend hacer ampliacines de planta para atender demandas psterires. El incnveniente de las ampliacines parciales cnsistirán en pérdidas de eficiencia y rendimient pr ruid y desrden en la planta pr bras de ampliación, prvcand pars en la prducción. Capacidad utilizada: la planta estaría sbre diseñada, l cual genera una capacidad cisa muy grande y uns csts fijs de peración cnsiderablemente alts. Est se traduce básicamente en ineficiencia y escas rendimient. Ilustración 27. Representación de capacidad instalada vs capacidad requerida Capacidad efectiva Capacidad utilizada Capacidad instalada Capacidad cisa Pérdidas en eficiencia Pérdidas en eficiencia Pérdidas en rendimient Pérdidas en rendimient Fuente. RUIZ, Carls R. Ing. Material de Estudis Técnics. Bgtá Escuela Clmbiana de Ingeniería 109

110 iii. iv. Estrategia cmercial: tra manera de prever ampliacines de acuerd cn el cmprtamient gegráfic de la demanda y la estrategia de cmercialización planteada en el Estudi de Mercads. Es decir, inicialmente se cnstruye la planta cerca y de acuerd cn el cmprtamient del mercad bjetiv inicial previst. Lueg, una vez se piensa en penetrar mercads de tras regines gegráficas, se cnstruyen plantas reginales para atender las crrespndientes demandas. Dispnibilidad de recurss en el tiemp: la dispnibilidad de recurss se cnvierte en una limitación a la hra de definir el tamañ de planta para la peración del prduct del pryect. Dependiend de la capacidad de inversión y de sus fuentes de financiación, la empresa pdrá emprender la peración de una planta de un determinad tamañ Insums. Distribución en Planta Técnicas y herramientas. La elabración de este análisis implica el us de ds (2) técnicas y herramientas presentadas en Ingeniería (Ver capítul de la presente guía), cn la diferencia que deben estar enfcadas a la Capacidad; adicinal se prpne una tercera técnica cncida cm Árbles de decisión. I. Árbles de decisión 80. Técnica que permite analizar decisines secuenciales basada en el us de resultads y prbabilidades asciadas. Ls árbles de decisión se pueden usar para generar sistemas experts, búsquedas binarias y árbles de juegs, ls cuáles serán explicads psterirmente. Las ventajas de un árbl de decisión sn: Resume ls ejempls de partida, permitiend la clasificación de nuevs cass siempre y cuand n existan mdificacines sustanciales en las cndicines baj las cuales se generarn ls ejempls que sirviern para su cnstrucción. Facilita la interpretación de la decisión adptada. Prprcina un alt grad de cmprensión del cncimient utilizad en la tma de decisines. Explica el cmprtamient respect a una determinada tarea de decisión. Reduce el númer de variables independientes. Es una magnífica herramienta para el cntrl de la gestión empresarial. 80 Árbl de decisión < 110

111 Ls árbles de decisión se utilizan en cualquier prces que implique tma de decisines, ejempls de ests prcess sn: Búsqueda binaria. Sistemas experts. Ls árbles de decisión generalmente sn binaris, es decir, que cuentan cn ds pcines, aunque est n significa que n puedan existir árbles de tres más pcines. i. Búsqueda binaria 81 : es el métd en el cual la búsqueda partiend al árbl en ds partes. Ilustración 28. Búsqueda binaria. Fuente: Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. En el árbl anterir se realizara una búsqueda binaria cn un árbl de decisión. Supner buscar un númer x en el árbl. Cmparams si el númer que se está buscand es igual a la raíz, si es igual se devuelve a la raíz y se termina la búsqueda. Si n es igual se cmpara nuevamente el númer para saber si es mayr menr que la raíz cn l que se depreciaría la mitad del árbl vlviend a la búsqueda más rápida. 81 Árbl de decisión < 111

112 Si es menr se recrre la búsqueda hacia el lad izquierd hasta encntrar el siguiente element del árbl, el cual se vuelve a cmparar cm se hiz cn la raíz. Si es mayr se realiza la búsqueda hacia el lad derech del árbl, el cual se tma cm si fuera una raíz y se cmpara de la misma frma que la primera raíz. Ls pass anterires se realizan hasta encntrar el element buscad llegar a NULL que indicará que el element n se encuentra en el árbl. ii. Sistema de experts 82. Ls árbles de decisión se usan en sistemas de experts prque sn más preciss que el hmbre para pder desarrllar un diagnóstic cn respect a alg, ya que el hmbre puede dejar pasar sin querer un detalle, en cambi la máquina mediante un sistema expert cn un árbl de decisión puede dar un resultad exact. Una deficiencia de este es que puede llegar a ser más lent pues analiza tdas las psibilidades per est a su vez es l que l vuelve más precis que al hmbre. A cntinuación se presenta un ejempl de un sistema expert y de cóm puede llegar a seleccinar una alternativa X en el marc de varias pcines. Ilustración 29. Árbles de decisión utilizads en sistemas de experts. Fuente: Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc Resultads. Se define la capacidad instalada, real y esperada del sistema prductiv. 82 Árbl de decisión < 112

113 6.2.4 Lcalización. Este factr cnsiste en determinar la ubicación ideal para las instalacines en las que se perará el prduct del pryect. Para ell, es imprtante analizar diferentes alternativas para seleccinar la que permita maximizar la rentabilidad del pryect y la viabilidad del mism. La lcalización se puede subdividir en: i. Macrlcalización: permite definir la región más atractiva para el pryect y en el cas que ls elements cualitativs sn más imprtantes, es decir, dispnibilidad de man de bra, dispnibilidad de entrenamient, calidad de la infraestructura de transprte. Pr ejempl selección entre países. ii. Meslcalización: permite definir la selección de regines, sn imprtantes factres cualitativs y cuantitativs, es decir, valr de metr de cuadrad, salari mínim, valr del kilvati hra, etc. Pr ejempl selección entre ciudades. iii. Micrlcalización: permite definir el lugar específic en el cual se instalará el pryect. Sn más imprtantes ls factres cuantitativs. El prpósit de la lcalización es definir, cn base en la escgencia de alternativas, la lcalización óptima de la planta (bdegas, ficinas, almacén) que permita minimizar distancias y csts de transprte de materia prima, prduct terminad, persnal, etc Insums Infrmación prveniente del Estudi de Mercads: Resultads de análisis de cmpetitividad. Resultads estudi de la ferta y demanda. Resultads estrategia de cmercialización (6P). Infrmación prveniente del Estudi Técnic: Capacidad instalada y real. Distribución en Planta Técnicas y herramientas La elabración de este análisis implica el us de ds (2) técnicas y herramientas presentadas en Ingeniería (Ver capítul de la presente guía), cn la diferencia que deben estar enfcadas al análisis de Lcalización; De igual manera, se prpnen ds (2) técnicas adicinales, cncidas cm métd del centr de gravedad y métd de transprte. 113

114 I. Métd centr de gravedad 83 Técnica matemática para hallar la mejr lcalización de un punt únic de distribución que da servici a varis almacenes. Se utiliza principalmente para ls servicis. Cnsidera: Las lcalizacines actuales y la lcalización de ls psibles destins. Pr ejempl mercads, minristas, etc. Vlumen de transprte. Distancia de transprte: el transprte cst/unidad/km es cnstante. Ejempl: tres (3) cncesinaris de vehículs están representads en esta cuadrícula que representa lngitud y latitud para cada cncesinari Cncesinari N. de vehículs vendids al mes A 1250 D 1900 Q 2300 Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. Determinar las crdenadas y la mejr lcalización de un almacén de distribución cnsiderand distancias y cantidades vendidas al mes

115 Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. II. Métd de Transprte 84 El bjetiv general es encntrar el mejr plan de distribución, es decir, la cantidad que se debe enviar pr cada una de las rutas desde ls punts de suministr hasta ls punts de demanda. El mejr plan es aquel que minimiza ls csts ttales de enví, prduzca la mayr ganancia u ptimice algún bjetiv crprativ. Se debe cntar cn: 1. Nivel de ferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destin. 2. Cst de transprte unitari de mercadería desde cada fuente a cada destin

116 También es necesari satisfacer ciertas restriccines: 1. N enviar más de la capacidad especificada desde cada punt de suministr (ferta). 2. Enviar bienes sól pr las rutas válidas. 3. Cumplir ( exceder) ls requerimients de bienes en ls punts de demanda. Gráficamente para m fuentes y n destins. Esquemáticamente se pdría ver cm se muestra en la siguiente figura: Fuente: Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. Mdel general que representan al Mdel de Transprte. minimizar Z = s a Xij El mdel implica que al mens la ferta debe ser igual a la demanda. Mdel de transprte equilibrad: Oferta=Demanda 116

117 Xij Aplicacines del Mdel de Transprte: el Mdel de Transprte n sól es aplicable al mvimient de prduct, sin que también, cm mdel se puede aplicar a tras áreas tales cm: Planificación de la prducción. Cntrl de inventaris. Cntrl de prveedres. Otras Resultads. Determinación de la lcalización ideal para las instalacines de peración del prduct del pryect. 117

118 6.2.5 Csts y beneficis Permite identificar las implicacines del estudi técnic sbre el fluj de caja del pryect y sbre sus estads financiers. Ls resultads de ingeniería, tecnlgía, tamañ y lcalización tienen repercusión directa en la rentabilidad del pryect. Cntendrá tda aquella infrmación que permita establecer la infraestructura necesaria para atender el mercad bjetiv, así cm la clasificación del mnt de las inversines y de ls csts de peración del prduct pryect Insums Resultads de la Capacidad. Resultads de Ingeniería (prces). Resultads de Tecnlgía. Resultad de Lcalización Técnicas y herramientas Identificar ls csts y beneficis para cada una de las actividades del prces de peración del prduct del pryect en la tabla 30, que se presenta a cntinuación: Tabla 30. Identificación de csts y beneficis 85. ID Prces Maquinaria, equip y herramienta Materia prima e insums Servicis públics Man de bra Requerimients de bras físicas Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc Resultads. Culminada la identificación, se muestra el registr de ls csts y beneficis. 85 Ing. Daniel Salazar F., PMP. Seminari en Frmulación de Pryects. [Diapsitivas]. Escuela Clmbiana de Ingeniería Juli Garavit. Bgtá, Ener

119 6.3 Estudi Ambiental El estudi ambiental permite identificar y valrar ls impacts que tendrá su ejecución y la peración de su prduct en el medi ambiente, brindand, además, elements claves para su mitigación, crrección, prevención y/ cmpensación. Para realizarl, es imprtante tener en cuenta la reglamentación del país en el que se va a desarrllar el pryect, cn el fin de generar un Plan de Manej Ambiental (PMA) que permita cumplir cn las exigencias señaladas pr las autridades ambientales y cntar cn ls respectivs permiss de funcinamient. Un estudi ambiental cntiene generalmente ls siguientes cmpnentes: Identificación de actividades para el Prces de Prducción del Prduct del Pryect (PPPP) y para el Prces de Operación del Prduct del Pryect (POPP) Identificación de impacts ambientales. Elabración del Plan de Manej Ambiental. Csts y beneficis. 119

120 Prces A cntinuación se describe el prces, ilustración 30 y el desglse de actividades tabla 31, para la elabración de un estudi ambiental. Ilustración 30. Prces de elabración de un estudi ambiental ESTUDIO AMBIENTAL ENTRADAS / INSUMOS PROCESO* SALIDAS / RESULTADOS * Prces de Prducción del Prduct del Pryect (PPPP) Inici * Prces de Operación del Prduct del Pryect (POPP) 1. Identificar las actividades (Prces) 2. Identificar y valrar impacts ambientales 3. Elabrar Plan de Manej Ambiental (PMA) Dcumentar impacts ambientales crítics 4. Identificar csts y beneficis Fin * Plan de Manej Ambiental (PMA) * Identificación de csts y beneficis * El prces debe ser realizad tant para el Prces de Prducción del Prduct del Pryect (PPPP) cm para el Prces de Operación del Prduct del Pryect (POPP) Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc 120

121 Tabla 31. Desglse de actividades para la elabración de un estudi ambiental ACTIVIDAD INSUMO TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS RESULTADOS Identificar las actividades (Prces) * Prces de Prducción del Prduct del Pryect (PPPP) * Prces de Operación del Prduct del Pryect (POPP) Listad de las actividades de cada prces Lista de actividades identificadas para PPPP y POPP Identificar y valrar ls impacts ambientales Lista de actividades identificadas para PPPP y POPP * Matrices causa-efect (Matriz de Lepld) * Listas de cheque * Sistemas de interacción redes Identificación y valración de ls impacts ambientales para las actividades del PPPP y POPP Elabrar Plan de Manej Ambiental (PMA) Impacts ambientales identificads y valrads para las actividades del PPPP y POPP * Ficha para caracterizar impacts ambientales Plan de Manej Ambiental (PMA) para PPPP y POPP Identificar csts y beneficis Plan de Manej Ambiental (PMA) para PPPP y POPP Tabla de identificación de csts y beneficis Identificación de csts y beneficis Elabrad. Diana Patricia Gil, Pedr Alejandr Velasc. 121

122 Cncepts generales Accines que pueden causar impact ambiental: están relacinadas cn tdas las actividades de la ejecución y peración del prduct del pryect, cm ejempl, transfrmación del terren, expltación de recurss. Cmpnentes abiótics: sn factres n vivs, presentes en el medi ambiente que sirven de sustent a ls factres biótics (vivientes) cm flra y fauna. Alguns sn: la luz, la temperatura, la presión atmsférica. Cmpnentes biótics: crrespnden a ls rganisms vivs presentes en un ecsistema cm la flra y la fauna. Medidas de cmpensación: pretenden mitigar el impact ambiental reemplazand ls recurss afectads pr trs cn características similares, alguns ejempls de medidas de cmpensación sn: Definir prgramas de refrestación Definir prgrama de reprducción de especies de flra y fauna Medidas de mitigación: accines que cnsisten en evitar reducir ls efects que puede prducir el pryect en el entrn mediante medidas preventivas; algunas pueden ser: Realizar cntrl de emisión de residus Realizar capacitacines antes de iniciar cn el pryect Cntrlar el mantenimient de ls equips Elabrar planes de cntingencia para situacines de emergencia Medidas de prevención: actividades a realizar que permitan anticiparse a cualquier dañ que se pueda generar al entrn. Medidas de reparación restauración: buscan repner la calidad de ls cmpnentes del medi ambiente, cm pr ejempl: Seleccinar flra y fauna que deba ser retirada y ubicarla en tr lugar que tenga cndicines similares 122

123 6.3.1 Identificación de actividades Cnsiste en listar las actividades de ls prcess de prducción y de peración del prduct del pryect, para pder realizar una valración de ls impacts ambientales que estas generan y así el pder definir un Plan de Manej Ambiental (PMA) Insums Prces de Prducción del Prduct del Pryect (PPPP): prveniente de la prpuesta de ejecución que el pryectista debe plantear en el plan de gerencia del pryect. Prces de Operación del Prduct del Pryect (POPP): prveniente del estudi técnic realizad en el capítul anterir de la presente guía Técnicas y Herramientas Se debe hacer un listad de tdas las actividades que deben ser desarrlladas para la ejecución del pryect y la peración de su prduct Resultads Actividades identificadas en ls prcess de Prducción del Prduct del Pryect (PPPP) y de Operación del Prduct del Pryect (POPP) Identificación de impacts ambientales La identificación y valración de impacts ambientales, sn accines que deben ser realizadas sbre las actividades de ejecución y peración del prduct del pryect Insums Actividades identificadas en ls prcess de Prducción del Prduct del Pryect (PPPP) y de Operación del Prduct del Pryect (POPP). 123

124 Técnicas y Herramientas Existen gran cantidad de mdels para identificar y valrar impacts ambientales, de acuerd a la clasificación realizada pr Canter y Sadler en Alguns de ells sn: Matrices de causa-efect: este tip de matrices prprcinan una infrmación cualitativa y preliminar para valrar el impact ambiental del pryect. Para realizar el análisis es imprtante tener un detalle de las actividades del pryect y evaluar su impact frente a ls factres ambientales que pueden ser afectads. Dentr de esta técnica, se encuentra la Matriz de Lepld. Listas de cheque: permiten realizar evaluacines preliminares mediante el listad de las actividades del pryect que pueden generar un psible impact ambiental. Tienen cm ventaja la fácil identificación de prblemas, per n permite evaluar la relación entre ls impacts. Sistemas de interaccines redes: realizan un análisis n cuantitativ, que permite evaluar las cndicines iniciales del entrn del pryect así cm sus cndicines finales y efects. Sistemas cartgráfics: herramientas que permiten realizar un levantamient y descripción eclógica del lugar en el que se va a desarrllar el pryect para visualizar el impact ambiental mediante mapas superpuests. Métds basads en ls indicadres, índices e integración de la evaluación: Permiten tener una aprximación cuantitativa de ls factres mediambientales. Dependiend la magnitud y cmplejidad del pryect, se puede utilizar cualquier tip de técnica mencinada anterirmente, e inclus, se pueden cmbinar. A cntinuación se describe el detalle de cóm realizar la identificación de impacts ambientales cn matrices de causa efect (Matriz de Lepld) y cn sistemas de interaccines redes. 86 CONESA FERNANDEZ, Vicente. Guía metdlógica para la evaluación del impact ambiental. Grup Mundi-Presnsa. 4ª Edición. 124

125 Matriz de Lepld Esta es una herramienta cuantitativa, y es una de las más usadas en la elabración de ls estudis ambientales de pryects, debid a que permite valrar y hacer un análisis de las actividades que pueden causar un impact en las características y cndicines existentes en el medi ambiente para psterirmente plantear medidas de manej ambiental. A cntinuación, se presentan ls pass para desarrllar la Matriz de Lepld para un pryect: i. Ubicar en el eje hrizntal de la matriz tdas las actividades del prces identificadas (Prces de Prducción del Prduct del Pryect PPPP, Prces de Operación del Prduct del Pryect POPP). En la tabla 32, se muestran alguns tips de actividades que pueden ser identificadas para cada un de ls prcess, se debe tener en cuenta seleccinar las adecuadas dependiend del tip de pryect. ii. Determinar el listad de cndicines ambientales que pueden verse afectadas pr las actividades mencinadas en el pas anterir. Se pueden definir tantas cm sean necesarias, dependiend el entrn en que se desarrlle el pryect. Estas cndicines, se ubican en el eje vertical de la matriz. En la tabla 33, se muestran alguns tips de características y cndicines existentes en el medi ambiente a manera de ejempl, y estas, deben ser seleccinadas de acuerd al tip de pryect. 125

126 Tabla 32. Actividades que pueden causar impact ambiental Actividades listadas en el eje hrizntal de la matriz de Lepld. Actividades a. Intrducción de flra fauna exóticas b. Cntrles bilógics A. Mdificación del régimen c. Mdificación de hábitat d. Alteración de la cbertura vegetal del suel [Actividades e. Alteración del fluj de agua subterránea prpuestas a. Urbanización las cuales B. Transfrmación del terren b. Sitis y edificis industriales pueden y cnstrucción c. Aerpuerts causar d. Carreteras y puentes impact a. Perfración y vladura ambiental] b. Excavación de superficie C. Expltación de recurss c. Excavación del subsuel d. Perfración de pzs a. Agricultura D. Prcesamient E. Mdificación del terren F. Renvación de recurss G. Cambis en el tráfic H. Emplazamient y tratamient de residus I. Tratamients químics J. Accidentes K. Otrs b. Ganadería y pastre c. Plantas de engrde de ganad d. Plantas de prducción de leche e. Generación de energía a. Cntrl de ersión y terrazas b. Sellad de minas y cntrl de desechs c. Rehabilitación de minas a taj abiert d. Paisajism a. Refrestación b. Gestión de vida silvestre c. Recarga de agua subterránea a. Red ferrviaria b. Autmóviles c. Camines d. Transprte de carga e. Avines f. Rís y canales a. Vertid en ls céans b. Rellens sanitaris c. Clcación de residus miners d. Almacenamient debaj del terren a. Fertilización b. Deshiel de carreteras c. Estabilización de suels a. Explsines b. Vertids y filtracines c. Falla peracinal a. A ser determinad b. A ser determinad Fuente. Dr. Victr M. Pnce. La Matriz de Lepld para la evaluación del impact ambiental. [En línea]. < [Citad en 4 de Febrer de 2014] 126

127 Tabla 33. Características y cndicines existentes en el medi ambiente Factres listads en el eje vertical de la matriz de Lepld. FACTORES a. Recurss minerales 1. Tierra b. Materiales de cnstrucción c. Suels a. Superficial [Características b. Oceán 2. Agua y c. Subterránea A. Características cndicines d. Calidad del agua físicas y químicas existentes a. Calidad del aire (gases, partículas) en el 3. Atmósfera b. Clima (micr, macr) medi ambiente] c. Temperatura a. Avenidas 4. Prcess b. Ersión B. Cndicines bilógicas C. Factres culturales D. Relacines eclógicas E. Otrs 1. Flra 2. Fauna 1. Us de la tierra 2. Recreación 3. Interés estétic y human 4. Aspects culturales 5. Facilidades y actividades humanas c. Depsición (sedimentación, precipitación) a. Árbles b. Arbusts c. Pasts a. Pájars b. Animales terrestres, incluyend reptiles c. Peces y mluscs a. Vida silvestre y espacis abierts b. Humedales c. Bsques a. Caza b. Pesca c. Navegación pr placer a. Vistas escénicas b. Calidad de vida silvestre c. Calidad de espaci abiert a. Patrnes culturales (estil de vida) b. Salud y seguridad c. Emple a. Estructuras b. Red de transprte c. Redes de servicis a. Salinización de recurss hídrics b. Eutrficación c. Insects vectres de enfermedades a. A ser determinad b. A ser determinad Fuente. Dr. Victr M. Pnce. La Matriz de Lepld para la evaluación del impact ambiental. [En línea]. < [Citad en 4 de Febrer de 2014] 127

128 iii. Realizar la interacción de las actividades sbre las características y cndicines existentes en el medi ambiente en términs de magnitud e imprtancia, asignand un puntaje de 1 a 10, dnde 1 crrespnde a la mínima magnitud imprtancia, y el 10 crrespnde a la máxima magnitud imprtancia. Adicinalmente, se debe asignar una valración psitiva (+), si la magnitud del impact mejra la calidad ambiental negativa (-) si la disminuye. Para realizar las interaccines y dar la calificación, se debe tener en cuenta: Magnitud: en una interacción crrespnde a la extensión, es decir, si es lcal puntual, parcial intermedia y reginal extensa. La asignación de un puntaje de 1 (mínima magnitud) a 10 (máxima magnitud) debe ser realizada baj una valración bjetiva del impact previst. Imprtancia: en una interacción, se relacina cn l significativ que pueda ser el impact previst en el medi ambiente y también, se le debe asignar una puntuación entre 1 (mínima imprtancia) a 10 (máxima imprtancia). En la ilustración 31 se indica en qué parte se debe ubicar la calificación de magnitud e imprtancia para las interaccines mencinadas anterirmente entre ls cmpnentes presentads en el pas 1 y 2 asignand un puntaje de magnitud en la esquina superir izquierda e imprtancia en la esquina inferir derecha para cada acción que puede causar un impact ambiental en cada una de las características y cndicines existentes en el medi ambiente. Ilustración 31. Interaccines en la Matriz de Lepld. Fuente. Universidad Veracruzana. Evaluación de impact ambiental mediante la Matriz de Lepld mdificada a fen resinas S.A. de C.V. [En línea]. 128