EMPRESA LOCAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SUCRE ELAPAS. PROGRAMA OPERATIVO ANUAL GESTIÓN 2013 (Doc. Aprobado) SUCRE-BOLIVIA

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1 2 EMPRESA LOCAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SUCRE ELAPAS PROGRAMA OPERATIVO ANUAL GESTIÓN 2013 (Doc. Aprobado) SUCRE-BOLIVIA

2 Presentación El contenido del presente documento, describe las acciones y líneas estratégicas, que se plasman en los objetivos de gestión definidos con el fin de mejorar la prestación del servicio con calidad, cantidad, y continuidad en la ciudad de Sucre, dentro del área de influencia establecida por la AAPS. La propuesta de la Empresa Local de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario Sucre ELAPAS, a través del Directorio y la Gerencia General, después de jornadas de análisis presentan una descripción del Programa Operativo Anual (POA) que será desarrollado durante la Gestión 2013, tomando como base principal el Plan Nacional de Desarrollo, los objetivos, Políticas y Programas descritos en este documento para el sector de Saneamiento Básico. De la misma manera, se han tomando en cuenta, el Plan de desarrollo Sectorial, el PDD y el PDM, Plan Nacional de Inversión Pública cuidando los objetivos y metas de la Licencia de Funcionamiento descritas en el Plan Transitorio de Desarrollo del Servicio El objetivo principal de este POA consiste en utilizar los recursos disponibles de forma clara y transparente, en la prestación de servicios de agua potable y alcantarillado sanitario con oportunidad y calidad, garantizando la sostenibilidad técnica y financiera del servicio. 1

3 1. ANTECEDENTES 1.1. Marco legal La Empresa Local de Agua Potable y Alcantarillado Sucre (ELAPAS), fue creada mediante Decreto Supremo de 2 de septiembre de 1965 y reorganizada por Decreto Supremo de 24 de noviembre de Posteriormente se modifica su Estatuto Jurídico por determinación del Decreto Supremo de 01 de agosto de 1985, es una Empresa Pública Descentralizada del Municipio, que goza de autonomía de gestión económica, administrativa, financiera y patrimonio propio, bajo la tuición y supervigilancia del Gobierno Municipal de la Ciudad de Sucre. ELAPAS, cuenta con Licencia de Funcionamiento en la ciudad de Sucre, otorgada por la Autoridad de Agua Potable y Saneamiento Básico (AAPS), suscrito con la Superintendencia de Aguas de la República de Bolivia, ex Superintendencia de Saneamiento Básicos (SISAB), en fecha 08 de octubre de En aspectos normativos y fiscalización, esa tuición se ejercerá a través del Ministerio de Medioambiente y Agua, en el ámbito de los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario, cuando se trate de aspectos básicos de competencia del Estado. ELAPAS tiene como domicilio legal la ciudad de Sucre, Departamento de Chuquisaca Estructura organizacional La actual estructura organizacional de la empresa se describe a continuación, considerando las principales áreas y unidades funcionales. E S T R U C T U R A O R G A N I C A D I R E C T O R I O E L A P A S G E R E N T E G E N E R A L S I S T E M A S A S E S O R I A D E P L A N I F I C A C I O N A U D I T O R I A I N T E R N A A S E S O R I A J U R I D I C A R E L A C I O N E S P U B L I C A S G E R E N C I A TECNICA G E R E N C I A ADMINISTRATIVA G E R E N C I A C O M E R C I A L 2

4 La Empresa Local de Agua Potable y Alcantarillado Sucre está conformada de la siguiente manera: NIVEL DE FISCALIZACIÓN Directorio NIVEL DE DECISIÓN Gerencia General NIVEL DE ASESORIA Consejo Técnico Asesoría de Planificación Asesoría Jurídica Auditoría Interna NIVEL DE APOYO Sistemas Relaciones Públicas NIVEL OPERATIVO Gerencia Técnica o División de Aducción o División de Planta de Potabilización o División de Red de Distribución o División de Alcantarillado o División de Planta de Tratamiento de Aguas Servidas o División de Control de Calidad Gerencia Administrativa y Financiera o División Administrativa y de Personal o División Financiera y Contable Gerencia de Comercialización. o División de Medición y Facturación o División de Atención al Cliente y Control Mora 1.3. Competencias La Empresa Local de Agua Potable y Alcantarillado de Sucre ELAPAS, como entidad descentralizada del Gobierno Municipal de Sucre, administra los recursos hídricos de las cuencas Ravelo y Cajamarca, transporta el agua cruda desde sus fuentes, potabiliza y distribuye agua potable; en alcantarillado sanitario, recolecta, conduce, trata y evacúa las aguas servidas. La sostenibilidad de ELAPAS, se realiza a través de la cobranza por los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario, de acuerdo a una estructura tarifaria aprobada en el Contrato de Concesión, ahora Licencia de Funcionamiento Principales funciones de ELAPAS Atender y administrar los servicios de agua potable y alcantarillado en la jurisdicción de la Ciudad de Sucre. Estudiar y proponer a la AAPS, las tarifas por prestación de servicios, para su respectiva aprobación. 3

5 Proponer, estudiar o contratar los estudios destinados a establecer, ampliar mejorar o renovar los servicios a su cargo. Convenir, financiar, ejecutar obras y servicios necesarios. Proyectar y tramitar la aprobación de los reglamentos que sean necesarios para la administración de los servicios a su cargo. Gestionar y tramitar empréstitos ante los organismos pertinentes del Gobierno Nacional. Proyectar, aprobar y ejecutar el presupuesto anual y contabilizar las operaciones económicas y financieras. Coordinar sus actividades con entidades públicas y privadas a fin de optimizar la atención y administración de los servicios a su cargo. Imponer sanciones por infracción a normas reglamentarias. Proyectar el área de prestación de servicios, de acuerdo a factores técnicos económicos y de saneamiento básico, pudiendo ampliar el área en su jurisdicción hasta las mismas fuentes de agua así sean diferentes las cuencas hidrográficas en que se encuentren aquellas. 2. PRINCIPALES METAS Las principales metas establecidas para la presente gestión, se determinan en concordancia con el Plan Transitorio de Desarrollo del Servicio que refleja las metas de expansión definidas para el periodo por tipo de servicio, las cuales se detallan en el cuadro siguiente: PLANILLA RESUMEN PLAN TRANSITORIO DE DESARROLLO DEL SERVICIO Descripción Und Año 2011 Año 2012 Año 2013 AGUA POTABLE Conexiones nuevas Nº Cobertura del servicio % 96% 96% 97% Población servida Hab Cobertura de micromedición % 100% 100% 100% Volumen producido lts/s Descripción Und Año 2011 Año 2012 Año 2013 ALCANTARILLADO SANITARIO Conexiones nuevas Nº Cobertura del servicio % 87,74% 87,78% 87,88% Población servida Hab Como resultado del comportamiento histórico y de las acciones que se vienen ejecutando, particularmente en el área comercial, se prevé que la eficiencia en el cobro en el periodo , alcance los porcentajes presentados en el cuadro siguiente: 4

6 Eficiencia en la Cobranza % 87% 90% Por cuanto, la empresa a través del área comercial deberá desarrollar políticas específicas para el cumplimiento de este importante indicador. 3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y DEL ENTORNO Ante la prestación de los servicios de agua y saneamiento en condiciones de monopolio natural por la EPSA, el Ente Regulador ha desarrollado sistemas de Indicadores de Gestión (IG), que se constituyen en una herramienta de mucha utilidad que permite realizar el seguimiento e identificar los riesgos presentados eventualmente por la Empresa, mismos que se presentan a continuación Indicadores de Gestión SOSTENIBILIDAD ECONÓMICO-ADMINISTRATIVA DEL SERVICIO VARIABLES UNIDAD RANGO ÓPTIMO PROY Índice de Operación Eficiente % 65%-75% 69,15 72,33 70 Prueba Ácida Número >=1 <=2 1,48 1,44 1,5 Eficiencia de Recaudación % >=90% 74, Índice de Endeudamiento a Largo Plazo % 20% - 40% 70,99 72,92 61 Tarifa Media Bs/m3 >al CUO 4,4 4,5 4 Costo Unitario de Operación Bs/m3 < a la TM 5,68 6,12 6 Índice de Ejecución de Inversiones % >al 90% 86,05 54,93 95 Número de Empleados por cada 1000 conexiones de A.P. Número Cat. B, entre 5 y 7 5,15 4, Índice de Operación Eficiente 5

7 El indicador es menor a 100 y se encuentra dentro el rango óptimo, lo que significa que ELAPAS cubre sus costos operativos de prestación del servicio, con sus ingresos operativos provenientes de la prestación del servicio Prueba Ácida El indicador es mayor a 1 y se encuentra dentro el rango óptimo, lo que significa que el Activo Disponible, cubre sus obligaciones de corto plazo y puede afrontar cualquier eventualidad, el resultado del indicador es razonable Eficiencia de Recaudación Según las metas establecidas en el Plan Transitorio de Desarrollo del Servicio, ELAPAS debía alcanzar una eficiencia de recaudación del 82% en la gestión 2011 hasta llegar al 90% en la gestión El indicador muestra que la meta establecida para la primera gestión de la etapa de transición ha sido cumplida, alcanzando el 82% programado. Sin embargo, del cumplimiento, se siguen implementando políticas internas y maximizando los esfuerzos para alcanzar el 90% en la gestión Índice de Endeudamiento a Largo Plazo 6

8 El indicador 72.92% se encuentra por encima del rango óptimo, lo que significa que los activos están comprometidos en este porcentaje. Sin embargo una de las variables determinantes del indicador, están relacionados con los pasivos de la deuda pública KfW, cuyos recursos fueron destinados a los Proyectos Sucre I y Sucre II Tarifa Media Este indicador promedia las distintas tarifas que existen para los distintos segmentos de usuarios, como los valores fijos y variables, por lo tanto es un indicador de carácter general. Comparado con el costo unitario de operación, existe una diferencia, ELAPAS debe reducir la brecha, hasta alcanzar un equilibrio financiero, con políticas de gestión adecuadas Costo Unitario de Operación El indicador refleja el costo unitario promedio de operación por cada m 3 y promedia los distintos costos de la totalidad de sus procesos productivos, comerciales y administrativos. Es necesario definir una política de gestión gerencial adecuada para implementar el ajuste administrativo de revalorización de activos, en el sistema de producción. 7

9 3.8. Índice de Ejecución de Inversiones El indicador mide la eficiencia de la EPSA en la ejecución de las inversiones programadas durante el año. En la gestión 2011, ELAPAS alcanzó un índice de ejecución del 54,93%, encontrándose por debajo del rango óptimo establecido, sin embargo, en la gestión 2012 se ha mejorado el porcentaje de ejecución de inversiones y la meta es alcanzar el rango óptimo de 90% Número de Empleados por cada mil conexiones El indicador mide la eficiencia de ELAPAS en la gestión de RR. HH. y si bien hasta la gestión 2010 se encontraba dentro del rango aceptable de acuerdo a su categoría, a partir de la gestión 2011, considerando el crecimiento poblacional y el número de conexiones ejecutadas, se tiene un indicador que se encuentra por debajo del rango óptimo, lo cual exige mayor esfuerzo de los recursos humanos en la prestación del servicio. En operación y mantenimiento del sistema, se ha garantizado plenamente el abastecimiento de agua potable a la ciudad de Sucre, las actividades principales de la época seca se concentran en: Reparaciones, limpieza y mantenimiento preventivo del canal de aducción y limpieza de filtros y tanques en la red de distribución. De la misma manera se toman previsiones en el sistema de alcantarillado. De igual manera, se presentan los indicadores de cobertura del servicio que muestran un cumplimiento por encima de las metas proyectadas en el Plan de Transición , según se muestra en el siguiente cuadro. COBERTURA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO VARIABLES UNIDAD PROY EJEC META 2012 Cobertura de Agua Potable % Cobertura de Alcantarillado Sanitario % Población Total Hab

10 En base al análisis de los indicadores, la gerencia de ELAPAS, considera importante tomar acciones concretas que mejoren la situación financiera de la empresa reflejada en sus estados financieros, complementando dicho análisis con la matriz FODA que refleja las principales debilidades y amenazas que deben ser atendidas y las fortalezas y oportunidades que deben ser aprovechados para este fin. En este contexto, a continuación se presentan los principales factores identificados en la matriz FODA: 9

11 FORTALEZAS ELAPAS ofrece estabilidad Laboral al Personal Conocimiento y experiencia del personal en el trabajo de la empresa Se cuenta con un estudio de reordenamiento administrativo y rediseño de procesos y procedimientos que debe ser implementado Se cuenta con recursos humanos proactivos al cambio en beneficio de la empresa Se cuenta con reglamentos específicos Compatibilizados Se concluyeron las gestiones a nivel local que garanticen el financiamiento para el proyecto Sucre III Se realizó la adquisición de los equipos (hardware) necesarios para mejorar el sistema informático DEBILIDADES Personal insuficiente en las unidades de proyectos, red de agua y otras unidades clave como cortes. No se difundió el estudio de procesos, procedimientos y reordenamiento administrativo Manual de funciones desactualizado que dificulta la definición de roles en varios cargos (ejm. Planificación y proyectos) No se cuenta con un programa de rotación y de vacación de personal adecuado, (no se pueden cubrir las actividades programadas) Falta de compromiso de algunos funcionarios con la empresa No existe coordinación adecuada entre las áreas de la empresa y la unidad de RRPP El sistema de comunicación es deficiente en las diferentes áreas y unidades de la empresa (canal, cortes, redes, etc.) MATRIZ FODA ELAPAS GESTION 2012 OPORTUNIDADES Apoyo de KfW para financiamiento de Estudio a diseño Final Proyecto de Incremento de Caudal Sucre III Posibilidades de gestionar recursos para ejecución de proyectos estratégicos de inversión ante organismos internacionales, nacionales y departamentales (VIPFE, KfW, GyZ, PROAPAC, JICA, GOBERNACIÓN, GOBIERNO MUNICIPAL, etc.) Ser únicos prestadores del servicio en la ciudad de Sucre AMENAZAS Estamos sujetos a recortes presupuestarios por parte del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas Dificultades para la aprobación de ítems de nueva creación Insuficiente coordinación de actividades técnicas y operativas con el Gobierno Municipal Injerencia de organizaciones sociales que obligan a realizar instalaciones en zonas donde no existe red De acuerdo al análisis realizado, por las diferentes áreas de la empresa, se ha revisado el cumplimiento de objetivos de gestión, identificando una primera debilidad en el cumplimiento de los mismos por razones de personal insuficiente o cargas de trabajo mal distribuidas, siendo que en la gestión pasada, no se dio continuidad al proceso de reordenamiento 10

12 administrativo y ajuste de las cargas horarias del personal, así mismo, no se concretó la creación de nuevos ítems por razones de recortes presupuestarios desde el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. Sin embargo, se extremaron recursos para el cumplimiento de las metas establecidas, compensando con la contratación de personal eventual de apoyo a las diferentes unidades que así lo requerían. Del mismo modo, fruto de este análisis, se plantean los Planes de acción de cada área, dando prioridad al cumplimiento de los objetivos de gestión definidos en el Plan Transitorio de desarrollo del servicio que nos exige alcanzar un equilibrio financiero para lo cual nos hemos propuesto implementar políticas que procuren el incremento de ingresos y la reducción de costos de operación con el fin de hacer de ELAPAS una empresa sostenible e la prestación del servicio con eficacia, eficiencia y transparencia en la gestión. 4. POLITICAS Y VALORES EMPRESARIALES POLÍTICAS Política de Calidad ELAPAS, declara su compromiso con el mejoramiento continúo de sus procesos y la satisfacción de sus usuarios, a través del suministro de agua potable y la prestación del servicio de alcantarillado, apoyándose en la innovación tecnológica, el uso eficiente y eficaz de los recursos. Política financiera ELAPAS administra los recursos financieros, procedente del cobro de tarifas como única fuente de ingresos, en forma eficaz y eficiente, garantizando la sostenibilidad de la empresa. Política tarifaria ELAPAS cuenta con una estructura tarifaria, que contiene principios de universalidad y equidad para los usuarios y la empresa. Política comunicacional ELAPAS Consolida su imagen institucional ante los usuarios internos y externos de la empresa. VALORES Responsabilidad Asumir el compromiso con la Empresa (clientes y compañeros), de lograr los objetivos, actuando con honestidad, honradez, lealtad, respeto ética e integridad en el desempeño laboral. Confianza Propiciar un ambiente armónico que favorezca al clima laboral, actuando con respeto, tolerancia, compañerismo y colaboración, generando la certeza de que somos una empresa fiable e integra. 11

13 Calidad Prestar un servicio que cumpla y supere las expectativas de nuestros usuarios, haciendo las cosas bien desde la primera vez, en tiempo y forma. Prevención Anticipar las necesidades de los usuarios y de la empresa, respondiendo con fluidez, flexibilidad y creatividad a los desafíos que pudieran presentarse. Cooperación Trabajar en equipo para cumplir las metas, apoyándose en el desarrollo personal y profesional en forma permanente. Respeto por las Personas Las actividades de la Empresa, se inspiran en el respeto por las personas, sus valores y creencias. Compromiso con el Cliente La empresa orientará su acción hacia el usuario, satisfaciendo sus necesidades y expectativas, ofreciéndole un servicio de excelente calidad. Necesidades de Beneficio Para asegurar un crecimiento sostenible, adecuado y permanente la empresa debe lograr un buen índice de rentabilidad. Talento Humano El talento humano es nuestro patrimonio fundamental, respetándolo, ofreciéndole oportunidades de desarrollo y crecimiento dentro de los parámetros de eficiencia y eficacia. 5. PENSAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA En consecuencia de la razón de ser de la empresa, sus funciones, valores y situación del entorno, se plantean la misión y visión correspondientes: Nuestra Misión: DOTAR DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO A LA POBLACIÓN DEL ÁREA DE OPERACIÓN DE ELAPAS, CON CALIDAD Y EFICIENCIA Nuestra Visión: SER UNA EMPRESA TRANSPARENTE, EFICIENTE Y SOSTENIBLE EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO 12

14 MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA Proveedores de fondos Gestión para expansión del sistema de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario en el mediano plazo Financiera Aumento de disponibilidad financiera Mejora de la Estructura Financiera (Menos Endeudamiento) Saneamiento de la deuda a largo plazo Incremento de Ingresos Reducción de Costos Clientes Clarificación y consolidación de la Imagen Institucional Mayor cobertura, continuidad, dotación y calidad del servicio Reducción de costos de operación y comercialización Mayor concertación con objetivos e intereses Procesos Internos Gestión de proyectos de expansión en AP y AS Mejoramiento de procesos técnicos de producción, tratamiento y distribución de agua y de los servicios de alcantarillado Mejoramiento de procesos comerciales (medición-facturaciónrecaudación y servicio al cliente y emergencias) Diseño y perfeccionamiento de los procesos de gestión con implicados claves (gobierno, cooperación internacional, prensa, alcaldía, prefectura, etc.) Aprendizaje y crecimiento Actualización de Manual de Funciones y Cargos, ajuste en la distribución de cargas horarias del personal. Implementación de sistemas de Información y el Software de trabajo Sistemas de evaluación de desempeño Formación Gerencial para el manejo de Estrategias 13

15 Como se evidencia en el análisis causa efecto que se refleja en el gráfico anterior, para garantizar la sostenibilidad del servicio, la empresa debe garantizar principalmente el equilibrio financiero que permita incrementar la disponibilidad de recursos para la expansión del servicio a través del incremento de los ingresos de operación y disminución o en su caso optimización y mejor uso de los recursos de gasto, paralelamente a la meta de eficiencia de cobranza planteada en un 90% para la gestión Por otra parte, se analiza la importancia que tiene el factor de recursos humanos que de acuerdo al análisis FODA si bien se constituye en una fortaleza, requiere del ajuste en la distribución de cargas horarias y actualización del manual de funciones y cargos, aspecto que se viene desarrollando a partir de un estudio de reordenamiento administrativo que ejecuta la empresa desde la gestión 2010 con el correspondiente planteamiento de mejoras que repercutan en la eficiencia del trabajo efectivo de todos y cada uno de los funcionarios de ELAPAS. Estos aspectos guardan correspondencia con el proceso de rediseño del manual de procesos y procedimientos de la empresa que también es parte importante del proceso de fortalecimiento institucional de cara a la expansión y sostenibilidad del servicio en el corto, mediano y largo plazo. 6. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS De acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo planteado por el Gobierno Central, dentro del sector de saneamiento básico y la política de Agua de dominio público, cuyas estrategias apuntan al Acceso pleno al agua y saneamiento como uso social, al Plan Transitorio de Desarrollo del Servicio que tiene como principal meta alcanzar el Equilibrio Financiero para el periodo transitorio y al análisis previo de la situación actual de la empresa, se plantean los siguientes objetivo de gestión, que guiarán el trabajo de todas y cada una de las áreas y unidades de la empresa durante el período

16 6.1 Objetivos estratégicos LOGRAR EL EQUILIBRIO FINANCIERO DE ELAPAS, INCREMENTANDO LOS INGRESOS DE OPERACIÓN Y AJUSTANDO LOS COSTOS, DE MANERA COORDINADA ENTRE LAS ÁREAS ADMINISTRATIVA, TÉCNICA Y COMERCIAL DE LA EMPRESA INCREMENTAR LOS INGRESOS DE OPERACIÓN DISMINUIR LOS COSTOS DE OPERACIÓN Para la consecución de estos objetivos, es necesario aunar esfuerzos y contar con la participación activa de todas y cada una de las áreas y unidades de la empresa, de manera coordinada para lo cual se plantean planes de acción concretos que establecen estrategias puntuales para la consecución de los objetivos planteados. 15

17 PLAN DE ACCIÓN GERENCIA GENERAL 2013 AREA: GERENCIA GENERAL - PLANIFICACION OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR LOS INGRESOS/DISMINUIR LOS COSTOS DE OPERACION ESTRATEGIA 1: Retomar el proceso de fortalecimiento institucional Pasos a Seguir Responsables Plazos Difusión de los resultados del estudio de procesos, procedimientos y reordenamiento administrativo a nivel de Consejo Técnico. Elaboración del manual de organización y funciones y manual de procesos. Implementación de los cambios propuestos en los procedimientos y organización administrativa (ajuste a la estructura organizacional) Seguimiento, evaluación y medidas correctivas Planificación Gerencia Administrativa Planificación Gerencia Administrativa Gerencia General en coordinación con Gerencia Administrativa Planificación Gerencia Administrativa De enero a noviembre de 2012 De enero a diciembre de 2012 De enero a mayo de 2013 De julio a diciembre de 2013 Viabilizar la construcción del edificio de ELAPAS. Gerencia General De marzo 2013 a diciembre 2014 Adquisición terrenos para construcción del proyecto Sucre III. Gerencia General Implementar el nuevo sistema informático para la empresa Jefe de Computación De enero a diciembre de 2013 Realizar el Saneamiento Legal de los Bienes inmuebles de Asesor Jurídico De enero a diciembre de 2013 ELAPAS Diseñar una política de comunicación de la Empresa Relaciones Públicas Enero 2013 Contar con un banco de proyectos de expansión para la gestión de recursos Jefatura de Planificación y Proyectos De enero a junio

18 AREA: GERENCIA TECNICA PLAN DE ACCIÓN GERENCIA TÉCNICA 2013 OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR LOS INGRESOS ESTRATEGIA 1: AUMENTAR EL VOLÚMEN DE CAPTACIÓN Y TRATAMIENTO DE AGUA A TRAVÉS DE PROYECTOS DE AMPLIACIÓN DEL CANAL RAVELO Y PLANTA POTABILIZADORA. Pasos a Seguir Responsables Plazos Conclusión y puesta en funcionamiento de la línea paralela de aducción Ñampuco - Planta El Rollo. Ejecución de obras de mejoramiento Canal Ravelo (Construcción variantes, muros, etc.) Conclusión y puesta en funcionamiento del Proyecto ampliación Planta El Rollo. A. de Planificación y Proyectos Jefe Canal de Aducción A. de Planificación y Proyectos Jefe Canal de Aducción A. de Planificación y Proyectos Jefe Planta Potabilizadora Diciembre de 2013 De febrero a diciembre de 2013 Julio de 2013 ESTRATEGIA 2: EXPANDIR EL SERVICIO DE MANERA PLANIFICADA Y EFICIENTE Optimizar los procesos de contratación para ejecutar las A. de Planificación y Proyectos ampliaciones de redes tanto de agua como de alcantarillado Jefe Red de Agua sanitario. Jefe Red de Alcantarillado De enero a diciembre de 2013 AREA: GERENCIA TECNICA OBJETIVO ESTRATEGICO: DISMINUIR LOS COSTOS DE OPERACION ESTRATEGIA 3: COMPLETAR LA BASE PARA CONCLUIR EL CATASTRO DE ELAPAS E IMPLEMENTACION DEL SIG. Pasos a Seguir Responsables Plazos Ejecutar el Proyecto de implementación Información geográfica (SIG) para ELAPAS. de un sistema de Enc. Catastro de Redes Enc. Catastro de Usuarios De mayo 2013 a diciembre

19 PLAN DE ACCIÓN GERENCIA COMERCIAL 2013 AREA: GERENCIA COMERCIAL OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR LOS INGRESOS ESTRATEGIA 1: Normar la instalación de un medidor por predio Pasos a Seguir Responsables Plazos Elaboración y aprobación del Reglamento Interno de prestación de servicios. Gerencia Comercial De enero a junio de 2013 Jefe e Medición y Facturación Jefe ATC y Control Mora Jefe de Atención al Cliente De enero a diciembre de 2013 Identificación de predios que cuentan con más de un medidor doméstico. Regularización de predios que cuentan con más de un medidor. Gerencia Comercial De enero a diciembre de 2013 Jefe de Atención al Cliente Definir la política de la Propiedad del Medidor de agua. Gerencia Comercial y otros De enero a junio de 2013 AREA: GERENCIA COMERCIAL OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR LOS INGRESOS ESTRATEGIA 2: Establecer políticas de eficiencia de cobranza Pasos a Seguir Responsables Plazos Identificar usuarios morosos, según montos y tiempo de deudas. Jefe de Atención al Cliente De enero a diciembre de 2013 Organizar cuadrilla de 5 cortadores y un encargado de Jefe de Atención al Cliente De enero a marzo de 2013 reconexiones. Notificar a deudores. Jefe de Atención al Cliente De enero a diciembre de 2013 Ejecutar cortes por zonas, según montos y tiempos de deuda. Jefe de Atención al Cliente De enero a diciembre de

20 AREA: GERENCIA COMERCIAL OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR LOS INGRESOS ESTRATEGIA 3: Mejorar el sistema de medición y facturación Pasos a Seguir Responsables Plazos Realizar lecturas continuas con mínimo de errores y revisión de Jefe medición y facturación De enero a diciembre de 2013 inconsistencias en facturación en línea. Estructurar e implementar planes de mantenimiento de Jefe medición y facturación. De enero a diciembre de 2013 medidores por zonas. Encargado Clínica de medidores. Actualizar la categorización en predios que realizan actividad Jefe de Atención al Cliente. De enero a diciembre de 2013 comercial y construcciones. Llevar registro de predios no categorizados para su incorporación al sistema. Encargado de Catastro. Jefe de Atención al Cliente. Encargado de Catastro. De enero a diciembre de 2013 AREA: GERENCIA COMERCIAL OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR LOS INGRESOS ESTRATEGIA 4: Revalorización de costos por materiales y servicios adicionales que presta la empresa a los usuarios. Pasos a Seguir Responsables Plazos Revisión de precios y tasas que cobra actualmente la empresa. Gerencia Comercial y otras De enero a marzo de 2013 Identificación y definición de costos de servicios adicionales que no son cobrados actualmente (inspecciones, traslado de usuarios, pozos, etc.) dependencias (G. Técnica, etc.) Gerencia Comercial y otras dependencias (G. Técnica, etc.) De enero a marzo de

21 PLAN DE ACCIÓN GERENCIA ADMINISTRATIVA 2013 AREA: GERENCIA ADMINISTRATIVA OBJETIVO ESTRATEGICO: OPTIMIZAR LOS COSTOS DE OPERACIÓN ESTRATEGIA 1: MEJORAR LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA Pasos a Seguir Responsables Plazos Implementación de nuevos puntos de cobranzas Gerencia Administrativa De enero a marzo de 2013 Contratación de Entidades Financieras Revalorización de Activos Fijos Inmuebles (Aducciones, Plantas, Gerencia Administrativa De enero a junio de 2013 Red de Agua Potable y Red de Alcantarillado) Activos Fijos Catastro de Inmuebles (2 de Agosto, Martin Cruz y Demetrio Activos Fijos De enero a diciembre de 2013 Canelas y otros) Adquisición de GPS para Cisterna y otros Jefatura de Personal De enero a marzo de 2013 Construcción de Ambientes para archivo Gerencia Administrativa De enero a diciembre de 2013 Completar la integración del sistema contable. Jefe financiero y contable De enero a junio de 2013 Integración del Sistema de Personal Jefatura de Personal De enero a diciembre de 2013 Optimización de la estructura organizacional. Jefatura de Personal De enero a junio de

22 7. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Considerando la Norma Básica del Sistema de Programación de Operaciones y su relación con el Sistema de Organización Administrativa, que permite la definición de la estructura organizacional necesaria para la ejecución de las operaciones previstas (Art. 7, inc. d), el Sistema de Administración de Personal que permite concretar el requerimiento de puestos de trabajo necesarios para el desarrollo del Programa de Operaciones Anual (Art. 7, inc. e), además, el proceso de Reordenamiento Administrativo llevado adelante por la empresa en la gestión 2010, mismo que ha hecho evidente la necesidad del ajuste de la actual estructura orgánica y el análisis de la situación interna y externa de la empresa donde se evidencia que en la gestión 2010 el número de empleados por cada mil conexiones era igual a 5.15 y a diciembre de 2011 el indicador baja a 4.54 empleados por cada mil conexiones; situación que se explica por un crecimiento de la población usuaria frente al mantenimiento constante del número de trabajadores en la empresa, por cuanto no ha sido posible mantener el indicador dentro del rango ideal de 5 a 7 empleados por cada mil conexiones, esto debido principalmente a las dificultades que tiene la empresa para la aprobación de creación de ítems. Sin embargo, para la presente gestión en pro del cumplimiento de los objetivos de gestión, se plantean ajustes a la estructura orgánica para la gestión 2013, priorizando la creación de ítems para puestos clave identificados y alcance de nivel de otros puestos que así lo ameritan CREACIÓN DE ITEMS Y NIVELACIÓN DE CARGOS Fruto del análisis de situación realizado donde se han identificado las deficiencias de personal como una debilidad que afecta al cumpliendo de los objetivos de gestión, se prevé la creación de siete ítems, y la nivelación de dos puestos de trabajo a niveles superiores, debido a la reasignación de funciones y responsabilidades, según el siguiente detalle: CUADRO CREACIÓN DE ITEMS Nº CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DEL CARGO O PUESTO Nº ITEMS NIVEL SALARIAL OBJETIVO 1 OPERATIVO ANALISTA DE PROYECTOS (ING. CIVIL) 1 4 Implementar la unidad de proyectos en la empresa, coadyuvando a la gestión de proyectos y canalización de recursos a través de la elaboración de un banco de proyectos de expansión. 2 OPERATIVO TOPÓGRAFO 1 5 Realizar los trabajos topográficos de la empresa, coadyuvando en el diseño de proyectos y obras que sean requeridas en la empresa. 3 OPERATIVO CAJERO 1 6 Ampliar el servicio de cobranza en cajas de ELAPAS, contando con personal permanente y suficiente para cubrir los requerimientos del sistema de cobranza y demandas de los usuarios. 4 OPERATIVO PORTERO (Planta Potabilizadora, PTAS y Poconas) 3 9 Brindar seguridad a las instalaciones de Planta Potabilizadora, PTAS y Poconas, donde el trabajo se desarrolla 24 horas al día en turnos de 8 horas, a la vez de apoyar en el cambio de turnos. 5 OPERATIVO PEÓN RED DE AGUA 2 10 Cubrir la demanda de nuevas instalaciones de agua de manera oportuna y eficiente, fortaleciendo la cuadrilla de instalaciones de red de agua. 21

23 CUADRO NIVELACIÓN DE CARGOS Nº CATEGORÍA CARGO ANTERIOR NIVEL ACTUAL CARGO PROPUESTO NIVEL PROPUESTO OBJETIVO 1 OPERATIVO AYUDANTE CATASTRO DE REDES 9 AYUDANTE DE CATASTRO 7 De acuerdo al proceso de reordenamiento administrativo, la unidad de catastro de redes y la unidad de catastro de usuarios deberá centralizarse en una sola unidad de catastro de la empresa, la cual permitirá sistematizar e integrar la información tanto de redes como de usuarios de la empresa, para lo cual es necesario nivelar los cargos de Ayudante de catastro a un solo nivel, reasignando funciones y responsabilidades acordes al trabajo a desarrollar. 2 OPERATIVO PEÓN RUFFO 10 ALBAÑIL RUFFO 9 El Campamento de Ruffo, requiere la nivelación de un cargo de peón, cuenta con un capataz y cuatro peones, careciendo del cargo de albañil. Se plantea la necesidad de nivelación de cargo que permitirá cubrir este vacío, reasignando funciones y responsabilidades al personal que cumpla los requisitos para cubrir este cargo. 22

24 8. INDICADORES DE GESTIÓN Nº CONCEPTO PROYECTADO PARA LA GESTION 2013 OBSERVACIONES INDICADORES COMERCIALES 1 Eficacia de recaudación: Rango óptimo >99% C x C de facturación de la gestión 90% Criterio debe estar entre 90% y 105% Ingresos por servicios [Bs.] 2 Cobertura de reclamos : Rango óptimo > 95% Reclamos atendidos 96% Criterio debe ser > 85% Reclamos totales 3 Tarifa media por m3: Rango óptimo 30% superior al costo medio total Ingresos por servicios [Bs.] 4,00 Criterio debe ser superior al costo medio Volumen Facturado [m³/año] INDICADORES TECNICOS 4 Cobertura Total de agua potable: 97% Rango óptimo 100% Población total Criterio debe ser superior a 80% Población Servida agua potable 5 Cobertura Total de alcantarillado Rango óptimo 90% - 100% Población total 87,88% Criterio debe ser superior a 65% Población servida con alcantarillado 6 Cobertura de micromedición 100% Rango óptimo debe ser 100% Medidores instalados Criterio debe ser > 80% Nº conexiones de A. P. 7 Continuidad general en horas: (Hi x Ui) por corte (Hi x Ui) por racionamiento (Hi x Ui) total H x u 23 Rango óptimo 24 horas Criterio debe ser superior a 20 horas 8 Cobertura control de calidad del agua: Rango óptimo similar al criterio Nº muestras ejecutadas (Fís-Quim) 100% Criterio 100% de acuerdo a norma Nº muestras recomend (Fís-Quim) 9 Agua no contabilizada: Rango óptimo 20% - 30% Volumen agua producido [m3/año] 23% Criterio debe ser inferior a 40% Volumen agua facturado [m3/año] 10 Dotación diaria de agua potable por habitante: 109 Rango óptimo de l/hab/día Volumen de producción planta [m3/año] Población servida (sin discriminar en PP) Criterio similar al rango óptimo 23

25 11 Dotación de personal: Rango óptimo entre 1,5 y 2,5 Total personal en la Empresa 5 Criterio debe estar entre 5 y 7 Nº total de conexiones (- PP) INDICADORES FINANCIEROS 12 Costo operativo por metro cúbico: Rango óptimo 20% - 30% 6 Costo Operativo de Trabajo [Bs.] Criterio debe ser => 0% Ingresos Operativo [Bs.] 13 Razón de trabajo: 65% Rango óptimo 65% - 75% Egresos [Bs.] Criterio debe ser inferior a 100% Depreciación [Bs.] Incobrables [Bs.] Costos asociados proceso de inversión [Bs.] Costos financieros [Bs.] Ingresos por servicios [Bs.] 14 Rentabilidad activos fijos netos: 8% Rango óptimo 8% - 11% Ingresos por servicios [Bs.] Criterio debe ser > 0% Egresos [Bs.] Costos asociados proceso de inversión [Bs.] Costos financieros [Bs.] Activos Fijos [Bs.] 15 Liquidez Corriente: 1,50 Rango óptimo 1,5-2 Activo Corriente [Bs.] Criterio debe ser > 1 Pasivo Corriente [Bs.] 16 Endeudamiento total 60% Rango óptimo 30% - 50% Pasivo [Bs.] Criterio debe ser inferior a 100 Activo [Bs.] 17 Costo de comercialización promedio usuario Rango óptimo 20% - 30% 23% Costos totales de Comercialización [Bs] Criterio debe ser inferior a 40% Número total de usuarios 18 Eficacia programa inversión: Rango óptimo 100% Inversión realizada [Bs.] (Propios + 95% Proyectos) Criterio debe ser > 85% Inversión presupuestada [Bs.] (Propios + Proyectos) 24

26 9. PRESUPUESTO DE RECURSOS El presupuesto de recursos contempla ingresos de operación por venta de servicios y otros ingresos como disminución del activo disponible, cuentas por cobrar según el siguiente cuadro: PRESUPUESTO DE RECURSOS GESTION 2013 RUBRO D E S C R I P C I O N I M P O R T E Venta de Servicios Otros Ingresos de Operación Disminución y cobro de otros activos financieros T O T A L PRESUPUESTO DE GASTO CORRIENTE Y DE CAPITAL POR GRUPOS En presupuesto reformulado corriente y de capital, se contempla un presupuesto de Bs de acuerdo al detalle del cuadro siguiente: PRESUPUESTO DE GASTOS GESTION 2013 PARTIDA D E S C R I P C I O N P R E S U P U E S T O (EN Bs) % DE INCIDENCIA SERVICIOS PERSONALES SERVICIOS NO PERSONALES MATERIALES Y SUMINISTROS ACTIVOS REALES ACTIVOS FINANCIEROS , SERVICIO DE LA DEUDA PUBLICA Y DISMINUCION DE OTROS PASIVOS TRANSFERENCIAS IMPUESTOS, REGALIAS Y TASAS OTROS GASTOS T O T A L OPERACIONES DE INVERSIÓN De acuerdo a las metas de expansión, al Plan Transitorio de Desarrollo del Servicio y con la finalidad de garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas de la gestión, se tiene un monto programado para inversiones de expansión de Bs ,00 correspondiente a los proyectos descritos en el cuadro siguiente: 25

27 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN GESTIÓN 2013 Nº CODIGO SISIN PROYECTO DE INVERSION MONTO EN Bs MEJORAMIENTO ADUCCIÓN ÑAMPUCO PLANTA EL ROLLO , AMPLIACIÓN RED DE AGUA LECHUGUILLAS (PROYECTO DE CONTINUIDAD) CONSTRUCCIÓN Y REPOSICIÓN VARIANTES, MUROS Y DEPÓSITO SECTOR CANCHA CANCHA CONSTRUCCIÓN Y AMPLIACIÓN REDES DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE D-3, 4 Y , , , CONSTRUCCIÓN MUROS DE SOSTENIMIENTO SECTOR LA TOMA , CONSTRUCCIÓN Y AMPLIACIÓN SISTEMA DE ALCANTARILLADO SANITARIO D-2, D-3 y D , CONSTRUCCIÓN TALLER MECÁNICO Y MURO PERIMETRAL PTAS , AMPLIACIÓN UNIDADES DECANTADOR, FILTRO, TANQUE DE ALMACENAMIENTO PLANTA DE TRATAMIENTO EL ROLLO ,00 TOTAL PRESUPUESTO DE INVERSIÓN , TOTAL PRESUPUESTO GESTIÓN 2013 En resumen, se presenta el presupuesto de la gestión 2013, correspondiente a gasto corriente y presupuesto de inversión de la siguiente manera: RESUMEN PRESUPUESTO APROBADO PRESUPUESTO (En Bs) Total Presupuesto Gasto Corriente y de Capital Total Presupuesto de Inversión TOTAL PRESUPUESTO GESTION FUENTES DE FINANCIAMIENTO Para el cumplimiento de los objetivos planteados para la gestión 2013, se tienen como única fuente de financiamiento Recursos Propios de ELAPAS FUENTE DE FINANCIAMIENTO TOTAL Bs. Recursos propios de ELAPAS TOTAL RECURSOS