CAROLINA FERNÁNDEZ-SALINERO MIGUEL LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN LABORAL EN LAS PYMES

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1 CAROLINA FERNÁNDEZ-SALINERO MIGUEL LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN LABORAL EN LAS PYMES 7+ 5

2 Título: Las necesidades de formación laboral en las pymes 1ª Edición, 2002 Este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso escrito del editor. Todos los derechos reservados. ã Carolina Fernández-Salinero Miguel ã Septem Ediciones, S. L. / Cimadevilla 15, esc. A 1ºC Oviedo Tfno Fax info@septemediciones.com www. septemediciones.com Colección: septem universitas Diseño Cubierta e interior: M&R Studio Año: 2002 Depósito Legal: AS ISBN: Impresión: Asturprint Impreso en España-Printed in Spain

3 Carolina Fernández-Salinero Miguel Universidad Complutense de Madrid Las necesidades de formación laboral en las pymes SEPTEM EDICIONES Oviedo, 2002

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5 A Paco, a mi hija Claudia y muy especialmente a mi madre

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7 En la preparación para la sociedad de mañana, no basta con poseer un saber y un saber hacer adquiridos de una vez para siempre. Es imperativa la aptitud para aprender, para comunicar, para trabajar en grupo, para evaluar la propia situación. Los oficios de mañana exigirán aptitud para formular diagnósticos y hacer propuestas de mejora en todos los niveles, exigirán autonomía, independencia de espíritu y capacidad de análisis basadas en el saber. De ahí la necesidad de adaptar el contenido de la enseñanza y de dar la posibilidad de mejorar la propia formación (saber y saber hacer) cuando sea necesario. La apuesta por una educación a lo largo de toda la vida se convierte así en el gran designio al que habría que convocar a las comunidades educadoras nacionales sobre la base de los activos con los que cuentan. (COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, 1993, p. 17)

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9 Índice Prólogo INTRODUCCIÓN Justificación de la Investigación Objetivos de la Investigación Metodología y Conceptos Fundamentales CAPÍTULO 1 Conceptos fundamentales: la formación laboral como instrumento de desarrollo para las pequeñas y medianas empresas Aproximación epistemológica al concepto de formación laboral a partir de un enfoque integrador La Unión Europea y España: Dos realidades para el desarrollo de la formación laboral Identificación de la oferta formativa de la Unión Europea La oferta formativa en el contexto nacional El Programa Nacional de Formación Profesional El Acuerdo Nacional de Formación Continua en las Empresas

10 CAPÍTULO 2 Delimitación conceptual y características definitorias de las pequeñas y medianas empresas (pyme) El concepto Las características La cultura empresarial CAPÍTULO 3 Análisis descriptivo de las necesidades de formación en las pequeñas y medianas empresas a través de la elaboración de un cuestionario como instrumento de medida Introducción Conceptualización del problema de investigación: Objetivos de estudio Identificación de la estrategia de investigación Tipo de diseño seleccionado Universo de estudio Unidades de análisis Planificación operativa de la investigación Precisión de la muestra a utilizar Constatación de los indicadores Determinación del método de recogida de datos El cuestionario: Elaboración y validación de los ítems Objetivos de la encuesta Delimitación de las variables Concreción de los temas y transformación de los mismos en preguntas Validación de los ítems a través de un Panel de Expertos Cuestionario provisional Aplicación del cuestionario a la muestra piloto de pequeñas y medianas empresas de la Comunidad Autónoma de Madrid y evaluación de sus respuestas Redacción definitiva del instrumento de medida Características del espacio muestral: Ámbito metodológico Proceso de adecuación del instrumento definitivo a la realidad empresarial seleccionada Aclaraciones finales

11 CAPÍTULO 4 Identificación de la estructura latente del instrumento de medida e implicaciones globales del tratamiento estadístico Justificación del tratamiento estadístico utilizado Análisis previos Estudio de las características técnicas del instrumento de medida: Análisis de fiabilidad Índice de Homogeneidad como criterio de fiabilidad Fiabilidad como «Consistencia Interna» a través del Alpha de Cronbach Conclusiones en torno a la fiabilidad del cuestionario Estudio de las correlaciones existentes en función de tres escalas de variables Delimitación inicial de las escalas de variables Escala I: Análisis de correlaciones Escala II: Análisis de correlaciones Escala III: Análisis de correlaciones Implicaciones formativas Delimitación de la estructura latente del cuestionario Técnicas aplicables para la concreción de la estructura latente del cuestionario: El Análisis Factorial Estudios factoriales de la primera escala de variables Estudios factoriales de la segunda escala de variables Estudios factoriales de la tercera escala de variables Conclusiones relativas a las características técnicas y a los estudios factoriales sobre los ítems del cuestionario Apreciaciones globales CAPÍTULO 5 Distribución de frecuencias, análisis de resultados y toma de decisiones final Identificación del proceso de análisis Distribución de frecuencias Identificación de las unidades de análisis Localización y realización de la actividad formativa Entidad y características de las acciones de formación desarrolladas por los empresarios/directivos

12 Pautas de conducta de las PYME en materia de formación: Planificación y Metodología Motivaciones y efectos de la formación Criterios de evaluación utilizados en relación con la actividad formativa Análisis de la oferta formativa y su adecuación a la demanda Globalización de resultados Origen y causas de las necesidades formativas descubiertas Interacción de la organización en un entorno dinámico Acomodación de las innovaciones del sistema técnico Evaluación global del proceso y toma de decisiones final Estrategias de aprovechamiento externo Estrategias formales pasivas Estrategias formales activas Estrategias informales Otras estrategias de formación A modo de conclusión Bibliografía

13 PRÓLOGO Los tradicionales factores de producción: tierra, recursos naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido, pero se han convertido en secundarios, el saber es hoy el único recurso significativo. Peter F. Drucker. La Sociedad Postcapitalista. En diez años, los indicadores del Capital Intelectual constituirán las cifras más observadas en los informes anuales. Los estados financieros serán relegados a un segundo plano y se convertirán en información complementaria a los informes. Steven Wallman. Dos citas muy representativas que centran nuestro comentario a la interesante temática del libro de Carolina Fernández-Salinero, profesora de Pedagogía Laboral en la Facultad de Educación de la Universidad Complutense de Madrid, en el actual contexto de las organizaciones que aprenden. «El saber es el único recurso significativo» afirma Peter Drucker. Y el «saber» en las organizaciones se orienta desde los departamentos de formación y sus responsables. Por eso es tan importante el tema de este libro. Por eso hace falta investigar y analizar cuidadosamente la situación para proponer los mejores caminos de mejora. Las grandes multinacionales y las grandes empresas cuentan con una «cultura» de la formación. Mejorable, desde luego, pero una cultura que ha hecho posible gestionar desde hace años cursos y planes de formación con más o menos éxito. Las Pequeñas y Medianas Empresas, las PYMES, en cambio, tienen una importante carencia de acciones formativas generalmente achacada a la escasez de personal, que impide la ausencia del puesto de trabajo para hacer formación. En la Sociedad de la Información la única fuente de ventaja competitiva sostenible es el conocimiento. La organización de hoy en día es competitiva en función de lo que sabe, de cómo lo utiliza y de la capacidad que tiene para aprender cosas nuevas. Actualmente estamos asistiendo a un amplio desarrollo de estudios e investigaciones sobre todo aquello que se refiere a aspectos de gestión del conocimiento, activos inmateriales, el Capital Intelectual, el know how... La información y el conocimiento se

14 14 han convertido en la moneda más valiosa y codiciada en este momento. Qué repercusiones tienen todas estas investigaciones para el mundo de las organizaciones? El Departamento de Formación se ha convertido en los últimos años en uno de los Departamentos más importantes de la empresa. Hoy, las instituciones buscan con cuidado una persona capaz de gestionar, planificar, evaluar, orientar la formación y la planificación de carreras de los miembros de la empresa. En muchos países la legislación obliga a dedicar partes proporcionales significativas del presupuesto a Formación. En gran número de organizaciones el Departamento de Selección está unido al de Formación por lo que se responsabiliza de una tarea decisiva para el presente y el futuro de la empresa: elegir a las personas más adecuadas para cubrir los puestos vacantes. Una selección acertada posibilitará un buen futuro para la institución. En el momento presente, no sólo se buscan individuos capaces de realizar con éxito las tareas del puesto de trabajo para el que se les contrata, sino que además sean capaces de aprender «no se sabe qué» para ocupar un nuevo puesto, que será preciso crear dentro de unos años, para responder a las necesidades que el cambio y la evolución rapidísima de las estructuras y procesos empresariales va a exigir. Se pide al candidato capacidad de aprendizaje, «que sepa aprender». Se contrata ya pensando en la futura formación y reciclaje continuo. En el Congreso Learning Technology, celebrado en Londres, se afirmaba que las investigaciones acerca de la situación laboral de los titulados superiores en Europa indicaban que, por lo menos, habrían de cambiar tres veces de «carrera laboral» y que, por lo tanto, era imprescindible contar con personas flexibles y capaces de seguir aprendiendo a lo largo de su vida. Tradicionalmente se ha dicho que los estudios universitarios en España adolecen de un contenido más teórico que práctico y que no preparan para el mundo del trabajo. De hecho la mayoría de las grandes empresas tienen que diseñar programas de «iniciación» o de «acogida» para preparar y adaptar a los nuevos incorporados a la vida laboral. El primer contacto que tienen con la empresa es, precisamente, con el Departamento de Formación y con su responsable. El significado de la cultura de la empresa y la comprensión del clima laboral, va a ser percibido directamente del equipo de formadores. Hay empresas en las que Formación, además de programar o impartir cursos, contribuye de forma específica a la creación del sentimiento de pertenencia, sobre todo cuando los grupos laborales están dispersos en diferentes centros de trabajo y en diferentes provincias. Entre los instrumentos para dirigir hoy una empresa la actividad formativa debe quedar integrada en la preocupación y objetivos de la gerencia. La Formación no es un artículo de lujo, que se suprime en cuanto llegan las primeras dificultades económicas, ni tampoco simplemente una moda que todos siguen en este momento y a la que nos «apuntamos» para no quedarnos fuera de la corriente... Tampoco es una «concesión» graciosa de la empresa vinculada a la cuenta de resultados. Hoy no se puede llevar adelante la formación en la empresa si no se cuenta con todo el apoyo y orientación de la Dirección General. Debe estar incluida en las políticas generales de la empresa. Hablamos, pues, de un Departamento de Formación que nace y se orienta «desde» arriba. Carolina Fernández-Salinero Miguel

15 El punto de partida y el eje del trabajo de un Departamento de Formación y de su responsable lo constituye el Análisis de Necesidades y el Plan de Formación. Después de una detección de las necesidades de formación y una priorización de las mismas, se diseña el Plan General de Formación para todos los empleados con objetivos a corto, medio y largo plazo. De ahí la importancia de un diagnóstico sistemático como se justifica en la presente investigación. A partir de aquí, se instrumentan los programas y las actividades formativas coherentes con los objetivos y los presupuestos con los que se cuente. Recurrir a la contratación de formadores externos será necesario cuando la consultoría aporte no sólo experiencia y herramientas específicas, sino también una aceptación interna que no sería obtenida caso de impartirse por los formadores habituales de la empresa. Como ya indicábamos más arriba la formación interna es un instrumento idóneo para propagar, generalizar el sello cultural de la empresa. La presencia del Director General o Directores de Área al comienzo o durante las actividades de formación se ha revelado como una de las más eficaces formas para lograr la cercanía y el diálogo entre jefes y subordinados, dentro de una «cultura» propia que se vive en estas situaciones. El reciclaje constante de directivos depende del Departamento de Formación y de su responsable. Hoy ya no se puede dejar «a la experiencia» como antaño los procesos de formación de directivos. Hoy se reglamenta la formación alternando cursos obligatorios con otros optativos de forma que puedan seguir siendo «competitivos» en un mundo del devenir constante. El aspecto motivador es esencial en la acción formativa. En todas las empresas los formadores conocen este punto y presentan la formación como un actividad estimulante e integradora. Sin embargo, una formación mediocre o rutinaria, donde los participantes hablan de «pérdida de tiempo» resulta un grave peligro para la empresa. Un diseño cuidadoso de cursos tomará en consideración, por supuesto, la acción docente, pero también el resto de actividades que permitan una interrelación entre los participantes del grupo y la interacción entre ellos. Un plan de Formación debe tener en cuenta de forma clara la evaluación y seguimiento del mismo. No se trata sólo de recoger las «impresiones calientes» de los participantes después de la última sesión del curso, sino sobre todo comprobar a lo largo de sucesivos períodos de tiempo el impacto real que la Formación está originando en la institución, según los objetivos para los que se diseñó y se puso en práctica. Se impone aquí un diálogo permanente entre los Directores de las distintas áreas y los formadores para conseguir un compromiso mutuo en la labor de formación y seguimiento. Es frecuente dividir en cuatro bloques fundamentales los recursos con los que cuenta una empresa: n n n n Recursos humanos. Recursos tecnológicos. Recursos financieros. Recursos comerciales. Las necesidades de formación laboral en las pymes 15

16 16 Un análisis detenido de los cuatro bloques nos lleva a afirmar que son, precisamente, los recursos humanos los que van a condicionar en gran parte la acción y el éxito o el fracaso de una empresa. Las máquinas están al alcance de cualquiera (o de muchos). Pero son las personas quienes las manejan adecuadamente, las que investigan (tecnológicamente), las que gestionan las finanzas, las que crean, amplían las redes comerciales. Por lo tanto, seleccionar y formar bien a esas personas es dar una gran paso hacia la optimización de resultados. Y aquí se inscribe la excelente apuesta de Carolina Fernández-Salinero. Ha sabido acercarse a la problemática de la formación con la rigurosidad académica y científica propia de la Universidad y, a la vez, con la flexibilidad y cercanía de la investigación aplicada. Ha fundamentado con amplias lecturas su trabajo y ha llevado a cabo un cuidadoso estudio de campo analizando la situación de la formación en las pequeñas y medianas empresas. Ha delimitado el concepto de formación laboral y analizado la oferta formativa de las PYMES, ha realizado un óptimo diagnóstico de necesidades de formación y presenta un interesante abanico de alternativas y sugerencias para llevar a cabo la formación en este tipo de organizaciones, llegando a unas conclusiones y propuestas que van a servir de punto de partida para emplear con más acierto y eficacia los fondos de ayuda a la formación. Nos encontramos con un magnífico libro que aúna la reflexión y la fundamentación científica con las aplicaciones concretas a la formación en las pequeñas y medianas empresas. Hay que felicitarse por este tipo de trabajos que demuestran la eficacia de la colaboración Universidad-Empresa. En la sociedad del conocimiento el orientar el aprendizaje es una tarea básica en la que todos debemos colaborar. Así es como se empieza a gestionar el conocimiento y a fundamentar el capital intelectual de las organizaciones. Domingo J. Gallego. UNED. Carolina Fernández-Salinero Miguel