ADMINISTRACION FUNCIONAL. Departamento de finanzas

Transcripción

1 ADMINISTRACION FUNCIONAL Departamento de finanzas Financiamiento interno y externo. en una empresa el propietario o el gerente de finanzas debe reunir, analizar e interpretar la información financiera y formular un plan para obtener financiamiento. Se basa de determinar las fuentes de financiamiento. Planeacion financiera. La planeación consiste, en fijar elcurso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. Planeación, Funciones generales, Tipos de planes, Actitudes y supuestos que impiden la planeación, Actitudes y supuestos que apoyan la planeación Decisiones de planeación de corto plazo versus largo plazo. Análisis del desempeño financiero de la empresa basado en razones financieras, inventarios, ganancias. Pronóstico y planes alternativos de estructura de capital para casos específicos. Determinantes de la disponibilidad de crédito y acceso al mercado de dinero y capitales. Al llevar una planeacion financiera, se podrá llevar un inicio y un modelo base seguir y de apoyo futuro y guía a otros nuevos prospectos de proyecto. Relaciones financieras. Una aplicación justa y efectiva de las normas de competencia pasa por un conocimiento detallado de la estructura financiera y organizativa de las empresas. A este respecto, la transparencia de las relaciones financieras entre poderes públicos, empresas públicas y otras empresas es necesaria. Considerando el papel que las empresas públicas juegan en la economía nacional de los Estados miembros y el hecho de que el artículo 295 del Tratado CE estipula que el Tratado no prejuzga de ningún modo el régimen de propiedad en los Estados miembros y que no debe sin embargo existir ninguna discriminación injustificada entre empresas públicas y privadas en la aplicación de las normas de competencia, la presente Directiva se aplica indiferentemente a las empresas públicas y privadas. La Directiva básica se aplicaba exclusivamente a las empresas públicas pero la modificación producida en 1985 extendió su aplicación a las empresas públicas que operaban en el sector manufacturero mientras que la última modificación, que data del 2000, amplió el ámbito de la Directiva a las empresas sujetas a la obligación de disponer de una contabilidad separadas, que no son necesariamente empresas públicas. La Directiva impone efectivamente a los Estados miembros una doble obligación de transparencia: en las relaciones financieras entre poderes públicos y empresas públicas y con respecto a la Comisión. Dicha Directiva prevé que alguna información financiera sea conservada por los Estados miembros y comunicada a petición de la Comisión, mientras que otra debe proporcionarse en forma de informes anuales. Si esta mantiene unas relaciones favorables ayudara en los otros departamentos como producción, relaciones humanas y mkt. Manejo de tesorería. Se expresan sintéticamente sus objetivos y alcance, y asimismo, se mencionan los instrumentos requeridos para una gestión moderna del mismo, en el marco de un Sistema Integrado de Administración Financiera del Estado. El buen uso de esta puede lograr una gran alta en otros ámbitos igualmente avilés y necesarios como este. Obtención de recursos internos y externos. los recursos internos son: aportación del propietario o de lo socios, reinvención de utilidades, reserva de capital, depreciación y amortización de activo, venta de activos fijos de la empresa. Estos surgen como su nombre lo dice de la parte interna de la empresa estos se pueden incorporar en cierta situación de necesidad, mientras q los recursos externos son: los bancos q estos a su vez desligan a descuentos de documentos, apertura de crédito, distintos tipos de prestamos, créditos comerciales, donde se encuentran los proveedores, los arrendamientos q son naturales, naturales documentados, financieros q esto a su vez se dividen en neto, global y total, y por ultimo los emisores de obligación. Inversiones. Documento contable en el que se registra el importe en unidades monetarias (euros), de 1

2 todas las operaciones comerciales y financieras de los residentes en ese país con los residentes en el resto del mundo durante un año. Y las mas conocidas se podrian mencionar como: inversión extranjera inversión extranjera inversión factores que afectan inversión autónoma inversión fija neta inversión fija bruta inversión de empresas inversión como mercado de capital inversión proyecto inversión térmica y estas a su vez puede ser de corto, mediano o largo plazo dependiendo de el tipo de inversión q sea será el tipo de costo q se haga o se genere a la organización. Contraloría Contraloría general. Es el conjunto de códigos, identificaciones y estandarizaciones de los bienes y servicios de uso común, o uso en obras que el Estado puede adquirir, estandarizados en función de sus propiedades físicas, químicas y de uso; y clasificados en códigos que permiten una única identificación para cada uno de ellos. Contraloría de costos. Seleccionar el tipo de costos de administración pactados. Si es un porcentaje sobre el valor pagado por el Organismo (a terceros en desarrollo del objeto del contrato o convenio) con quien se suscribe el contrato o convenio, registrar la tasa (%) y seleccionar la respectiva modalidad. Si el costo de administración pactado son los rendimientos financieros de los recursos desembolsados efectuados al Organismo con quien se suscribe el contrato o convenio, registrar 100% y seleccionar sobre rendimientos financieros. Si es otro tipo de costo administrativo, seleccionar esta opción y especificar. por concepto de costos de administración. Las cifras deben reportarse en millones de pesos. Se debe utilizar punto (.) para cifras decimales y coma (,) para especificar los miles. Presupuesto. cómputo anticipado del costo de una obra o de los gastos y rentas de una corporación, cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana auditorias internas y externas. La auditoría interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a la empresa auditada. Los empleados que realizan esta tarea son remunerados económicamente. La auditoría interna existe por expresa decisión de la Empresa, o sea, que puede optar por su disolución en cualquier momento. Por otro lado, la auditoría externa es realizada por personas afines a la empresa auditada; es siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la Auditoría Interna, debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados. Una Empresa o Institución que posee auditoría interna puede y debe en ocasiones contratar servicios de 2

3 auditoría externa. Las razones para hacerlo suelen ser: Necesidad de auditar una materia de gran especialización, para la cual los servicios propios no están suficientemente capacitados. Contrastar algún Informe interno con el que resulte del externo, en aquellos supuestos de emisión interna de graves recomendaciones que chocan con la opinión generalizada de la propia empresa. Servir como mecanismo protector de posibles auditorías informáticas externas decretadas por la misma empresa. Aunque la auditoría interna sea independiente del Departamento de Sistemas, sigue siendo la misma empresa, por lo tanto, es necesario que se le realicen auditorías externas como para tener una visión desde afuera de la empresa. Estadísticas financieras. Las estadísticas financieras consisten en un conjunto integral de datos de saldos y flujos de activos financieros y pasivos de todos los sectores de una economía. Se organizan y presentan en formatos que tienen por objeto mostrar los flujos financieros entre los sectores de una Una transacción. Una variación del valor de un activo/pasivo. Otras variaciones del volumen de un activo financiero/pasivo. crédito y cobranzas. La palabra crédito viene del latín creditum, que significa tener confianza, tener fe en algo. Es la transferencia de bienes que se hace en un momento dado por una persona a otra, para ser devueltos a futuro, en un plazo señalado, y generalmente con el pago de una cantidad por el uso de los mismos. También pueden prestarse servicios a crédito. Clasificación existe en el mercado diversidad de créditos los cuales se clasifican dé acuerdo con el destino que financian, el plazo, la fuente de pago y las garantías que se requieren; por lo tanto se dividen en dos grandes grupos: a) Para capital de trabajo, b) Para inversiones en Activos Fijos. Cobranzas, La operación básica de cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo exigible documentado o no (Créditos) en un activo líquido (Disponibilidades). Comienza con la existencia de un derecho representado en una cuenta o un documento a cobrar, y trae como resultado el ingreso de dinero o algún título representativo de dinero cheque u orden de pago. También se interpreta como Cobranza a la documentación de un crédito que ya existe. Se trata de un crédito en cuenta corriente que es cancelado por el deudor mediante un pagaré. Si bien aquí el cobro no es definitivo, pues se sigue teniendo un crédito y aún no se ha percibido el dinero, las características de la gestión emprendida son de similar importancia a las que se requieren para lograr el cobro en dinero. 3

4 Impuesto. Los impuestos son prestaciones, hoy por lo regular en dinero, al Estado y demás entidades de derecho público, que las mismas reclaman, en virtud de su poder coactivo, en forma y cuantía determinadas unilateralmente y sin contraprestación especial con el fin de satisfacer las necesidades colectivas. El impuesto es una prestación tributaria obligatoria, cuyo presupuesto de hecho no es una actividad del Estado referida al obligado y destinada a cubrir los gastos públicos. El impuesto es la prestación de dinero o en especie que establece el Estado conforme a la ley, con carácter obligatorio, a cargo de personas físicas y morales para cubrir el gasto público y sin que haya para ellas contraprestación o beneficio especial, directo e inmediato. PRODUCCION Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización. Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la producción que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integración en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integración en ambos sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía. Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción son [Domínguez Machuca 1995]: Planificación estratégica o a largo plazo. Planificación agregada o a medio plazo. Programación maestra. Programación de componentes. Ejecución y control. Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad. Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificación, programación y control de la producción y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización, a continuación se procederá a analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y técnicas más empleados en cada una de sus fases. 4

5 Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producción Fuente: Domínguez Machuca José Antonio, Pronósticos En aproximación a lo expresado por Rigss [1998], Domínguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión. Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos. En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: según el horizonte de tiempo, según el entorno económico abarcado y según el procedimiento empleado [Hanke & Deitsch,1996]. Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo [Domínguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va desde la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo. Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes valores resumidos [Hanke & Deitsch, 1996]. Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos del juicio. Tal vez esta última clasificación es la más generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboración de los pronósticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke & Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998; Schroeder,1992]: 5

6 Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado, método de la analogía de los ciclos de vida y método de la investigación de mercados. Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo y métodos causales. Una clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en la tabla 1. Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992]. METODOS CUALITATIVOS Nombre Horizonte de predicción Delphi Juicio informado Analogía de ciclos de vida Investigación de mercados Mediano y largo plazo plazo Mediano y largo plazo y mediano plazo Tipo Nombre Horizonte No formales SERIE DE TIEMPO Promedio simple Promedio móvil Suavización exponencial Suavización exponencial lineal Suavización exponencial cuadrática Suavización exponencial estacional Filtración adaptativa Descomposición clásica Modelos de tendencia exponencial Ajuste de curva S Modelo de Gompertz Curvas de crecimiento Census II Box Jenkins Regresión simple Mediano y largo Mediano y largo Mediano y largo Mediano y largo Mediano 6

7 METODOS CUANTITATIVOS CAUSALES Regresión Múltiple Mediano Indicadores principales Modelos econométricos Regresión múltiple de series de tiempo. Mediano y largo Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer, en el caso de los métodos cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada. Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona el análisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los métodos de cálculo del error del pronóstico más comunes son: Error promedio, Desviación Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS). De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular los datos históricos mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el sentido común empleando el conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996] 3. Planeación a largo plazo Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopción de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. Así mismo, Chase & Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa empleará sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los demás subsistemas de la compañía. De acuerdo con esta afirmación y en concordancia con Domínguez Machuca et al [1995], la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo además un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien agrega además que la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazón debe estar constituido por la misión, la competencia distintiva, los objetivos y las políticas. En consonancia con lo anterior, Domínguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos funciones básicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son: 7

8 Servir como marco de referencia para la planificación y control de la producción, de la cual es su punto de partida. Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa. Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia de operaciones son: Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la compañía y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades competitivas, la fijación del modelo de gestión de la calidad, la selección de productos y la selección de procesos. Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseño del productos y procesos, la mano de obra, la apropiación de nuevas tecnologías, decisiones de capacidad, localización y distribución de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento. 4. Planeación Agregada La planeación agregada denominada también planeación combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión fundamental, en aproximación al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domínguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del plan. De otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en áras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de producción a través de la programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación; en segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc. Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos, subdivididos así: [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann et al,1997; Domínguez Machuca et al, 1995]: Estrategias puras: Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales) Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la subcontratación). Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras. Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las 8

9 restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible. En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, de acuerdo con los autores consultados (Ibídem), las más renombradas son las siguientes: Métodos manuales de gráficos y tablas Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método simplex y método del transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda (Search Decision Rules) y programación con simulación. Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH (Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda de reglas de decisión (SDR). Un análisis comparativo acerca de algunas de las citadas técnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2. Tabla 2. Comparación entre algunos métodos de planificación agregada. Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p METODOS HIPOTESIS TÉCNICA Gráficos y tablas Programación con simulación Programación lineal, método del transporte Programación lineal, método simplex Reglas de decisión lineal. Coeficientes de gestión Reglas de búsqueda de decisiones Ninguna Existencia de un programa de producción basado en computador. Linealidad, plantilla laboral constante. Linealidad Funciones cuadráticas de costos Los gerentes toman básicamente buenas decisiones Cualquier tipo de estructura de costos Pruebas alternativas de planes por medio del tanteo. No es optimo pero si fácil de desarrollar y comprender. Prueba los planes agregados desarrollados por otros métodos. Util para el caso especial donde los costos de contratación y despido no son un factor. Proporciona una solución óptima. Puede manejar cualquier numero de variables, pero muchas veces es difícil formular. Proporciona una solución optima. Utiliza coeficientes derivados matemáticamente para especificar las tasas de producción y los niveles de plantilla laboral en una serie de ecuaciones. Emplea el análisis estadístico de decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se aplica a un sólo grupo de gerentes y no es óptimo. Usa procedimientos de búsqueda de patrones para encontrar los costos mínimos de las curvas de costos totales. Difícil de desarrollar, no es óptimo. Cabe anotar que, debido a su fácil comprensión, tal vez las de mayor utilización por parte de los empresarios son las de tipo manual a través de gráficos y tablas.[domínguez Machuca et al, 1995]. 5. Programa Maestro 9

10 Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación [Domínguez Machuca, 1995], subdivisión [Adam & Ebert,1991] o descomposición [Narasimhan et al, 1996] del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS). Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales [ Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997] Artículos acabados en un entorno continuo.(make to stock). Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock). Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order). En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos: Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP. Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación al MPS. En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los siguientes elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y por último, otras fuentes de demanda. Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son [Monks,1991]: Traducir los planes agregados en artículos finales específicos. Evaluar alternativas de programación. Generar requerimientos de materiales. Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización. Facilitar el procesamiento de la información. Mantener las prioridades válidas. Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analíticos [Monks, 1991; Domínguez Machuca,1995; Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulación los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificación agregada, siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de otros métodos para la desagregación, a saber: Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una combinación satisfactoria. Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la minimización de los costos. Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no óptimas. 10

11 Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes técnicas: Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using Overall Factors). Listas de capacidad (Capacity Bills). Perfiles de recursos (Resourse profiles). De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud. En lo referente a la programación de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del enfoque jerárquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicará en un documento posterior. 6. Ejecución y control de la producción El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes estratégicos de la empresa.[domínguez Machuca et al, 1995]. Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control, que en el caso de las empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define como una organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes. Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en consideración el tipo de configuración productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, así mismo será la técnica o procedimiento a emplear en su programación y control. Básicamente, la generalidad de los autores consultados, plantea, que la configuración de los talleres puede ser de dos tipos[mayer, 1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik & Chauvel,1992] : Talleres de configuración continua o en serie: Aquellos en donde las máquinas y centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricación (líneas de ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos, las actividades de programación están encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de producción periódicamente. Talleres de configuración por lotes: En los que la distribución de máquinas y centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para procesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos tipos[bera,1996]: Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma secuencia de fabricación. Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de fabricación distintas. Así mismo, en la práctica, muchos talleres debido a las necesidades de fabricación y exigencias competitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones híbridas, de las cuales, la más generalizada es la configuración celular o células de manufactura. Estas constituyen un sistema de fabricación diseñado para procesar familias de piezas, con una distribución física tal, que permite simplificar los procedimientos de planificación y control.[vollmann, 1997]. En términos generales y en el caso más complejo, las actividades que se presentan en la programación y control de operaciones son[domínguez Machuca et al,1995; Schroeder,1992; Chase & Aquilano, 1995] : Asignación de cargas, Secuenciación de pedidos y programación detallada. A estas, Adam & Eber t[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de insumo/producto (control input/output). 11

12 El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador [Schroeder,1992]: Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo? Qué fecha de entrega se debe prometer en cada pedido? En qué momento comenzar cada pedido? Cómo asegurar que los pedidos terminen a tiempo? Las pregunta 1 puede ser resuelta a través de los análisis de carga; las preguntas 2 y 3 se resuelven con la aplicación de las técnicas de Secuenciación y la programación detallada y la pregunta 4 con el análisis de fluidez y el control insumo producto. Asignación de carga: En aproximación a los conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert [1991], Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domínguez Machuca et al [1995], esta se define como la asignación de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la capacidad y la asignación de actividades específicas en cada centro de trabajo. En general las técnicas más empleadas en la asignación de carga son: Gráficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, métodos optimizadores (algoritmo de Kuhn o método Húngaro) y soluciones heurísticas (método de los índices). Secuenciación de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinación del orden en que serán procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad. [Ibídem]. El problema de la Secuenciación se hace más complejo en la medida que aumenta el número de centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; así mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de configuración del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes técnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las técnicas más conocidas son: Técnicas de Secuenciación en una máquina: algoritmo húngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT y el método de persecución de objetivos utilizado en los sistemas Kanban. Técnicas de Secuenciación en varias máquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos máquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres máquinas y reglas para N pedidos y M máquinas (algoritmo de Campbell Dudek Schmith, algoritmo de Bera, técnicas de simulación, sistemas expertos y más recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos). Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna técnica de optimización, por lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en función de los objetivos específicos de cada programador, a través del uso de reglas de prioridad.[adam & Ebert, 1991]. Una recopilación realizada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de prioridad más empleadas son [ Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell & Taylor,1998; Mayer,1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]: FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido). FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido) SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento). EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima). CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico). LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo remanente). FOR. Fewest Operations Remaining (número mínimo de operaciones remanentes). ST : Slack Time (tiempo de holgura). ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operación). NQ: Next Queue (siguiente en la cola). Programación detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada centro de 12

13 trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada. [Adam & Ebert,1991]. Las técnicas más utilizadas son: programación adelante y hacia atrás, listas de expedición, gráficos Gantt y programación a capacidad finita. Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si existen desviaciones en la producción real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam & Ebert,1991]. Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilización de la capacidad de cada centro de trabajo, mediante los informes de entrada/salida [Ibídem]. Para concluir y en consonancia con Domínguez Machuca et al [1995] y Dilworth [1993],es importante aclarar, que con independencia de la técnica escogida, la programación detallada y el control de operaciones a corto plazo, deben ser diseñadas y ejecutadas en función del alcance de dos objetivos básicos: la reducción de costos y el aumento del servicio al cliente. Mercadotecnia Investigación de mercados. Además de información acerca de sus competidores y sucesos del entorno, los mercadólogos a menudo necesitan estudios formales de situaciones específicas. Llamamos investigación de mercados al diseño, análisis y síntesis sistemáticos de datos pertinentes a una situación de marketing específica que una organización enfrenta. Todo mercadólogo necesita investigar, los investigadores de mercado realizan una amplia gama de actividades, desde estudios de potencial y participación de mercado hasta evaluaciones de satisfacción y comportamiento de compra de los clientes, realizan estudios de fijación de precios, productos, distribución y actividades de promoción. Es la reunión, registro, tabulación y análisis de datos relacionados con las distintas actividades de comercialización. Su objeto principal es proporcionar la mayor cantidad de información posible que sirva de base para tomar una decisión. Las principales áreas de estudio son las siguientes: 1. En cuanto al mercado. Tamaño Localización Características 2. En cuanto al consumidor Comportamiento Hábitos de compra Preferencias 3. En cuanto a publicidad y promoción Eficacia Selección de medios 4. Otras actividades 13

14 Información sobre la competencia y valoración de vendedores Beneficios de la investigación de mercados Señala quienes son los compradores del producto o servicio Localiza los nuevos hábitos permitiendo así lanzar nuevos productos Descubre las preferencias del consumidor Verifica si los productos anuales del mercado son los adecuados Da a conocer la imagen de la empresa al consumidor Lanzamiento de nuevos productos o servicios al mercado Ante los rápidos cambios en los gustos de los consumidores, la tecnología y la competencia, las compañías tienen que desarrollar un flujo constante de nuevos productos y servicios. Una empresa puede adquirir nuevos productos de dos maneras; una es por adquisición, comprando una compañía entera, una patente o una licencia para producir el producto de alguien más. La otras es por desarrollo de nuevos productos en el departamento de desarrollo e investigación de la compañía. El término nuevos productos se refiere a productos originales, mejoras a los productos, modificaciones de los productos y marcas nuevas que la compañía desarrolla mediante sus propias actividades de investigación. Todo esto se genera con la generación de nuevas ideas. Productos ya existentes que no responden a las expectativas funcionales En vista del gran numero de productos que fracasan, las compañías están ansiosas como pueden hacer para que un producto tenga éxito. En cualquiera de los casos las compañías se han dado cuenta que para que un producto tenga éxito tiene que ser un producto superior único. Otro factor clave es el que debe ser un producto bien definido, antes del desarrollo, donde la compañía debe de definir muy bien cual es su mercado meta, los requisitos del producto y los beneficios antes de proceder. Promoción y desarrollo de tecnología de bienes y servicios. El desarrollo de los nuevos productos deben de darse dentro del departamento de desarrollo e investigación de la propia empresa, esto se refiera a generar productos originales, hacer mejoras a los productos existentes, modificaciones a los productos y a las marcas de la compañía. El desarrollo de estos nuevos productos se va a derivar de la generación de nuevas ideas: que es la búsqueda sistemática de ideas para innovar y mejorar los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes. Se tiene que desarrollar el concepto del producto para poder ofrecer un producto físico y así asegurar que la idea del producto se pueda convertir en un producto práctico. El desarrollo de la tecnología para innovar en los productos finales es decisivo ya que sin la tecnología no se podrían hacer las mejoras y cambios a estos productos e ideas. El diseño del empaque también juega un papel importante en el desarrollo del mismo producto, la presentación abarca el diseño y la producción del recipiente o envoltura. La presentación suele incluir: El recipiente primario ( este el contiene el producto con la marca grabada en él ) El recipiente secundario ( es el que se desecha cuando el producto esta a punto de usarse ) El recipiente terciario ( paquete de transporte, necesario para transportar, identificar y almacenar el producto ) 14

15 Consiste en la publicidad, las ventas personales, la promoción de ventas Promoción y Ventas La promoción de ventas proporciona muchas ventajas ya que aumenta la efectividad de los consumidores, atrae la atención de los clientes y consumidores, ayuda a la venta personal y a la publicidad, mejora la imagen del producto y de la empresa. Para que la compañía tenga buenas ventas tienen que desarrollar todo un sistema de de comunicaciones de marketing o una mezcla de promoción, que consiste en una combinación especifica de herramientas de publicidad, ventas personales, promoción de ventas y relaciones publicas que la compañía usa para alcanzar todos los objetivos de publicidad y de marketing. Publicidad: cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios, por un patrocinador identificado. Busca incrementar la venta del producto, mejorar la imagen de la empresa, para introducir un nuevo producto, contrarrestar a la competencia. Ventas personales: presentación personal que hace la fuerza de ventas de la compañía, con el fin de y forjar relaciones con el cliente. Promoción de ventas: incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio. Relaciones públicas: forjar buenas relaciones con los diversos públicos de la compañía, mediante la obtención de publicidad favorable, la creación de una buena imagen corporativa, y el manejo o bloque de los rumores, relatos o sucesos desfavorables. Marketing directo: comunicación directa con consumidores individuales seleccionados cuidadosamente, con el fin de obtener una respuesta inmediata: el uso de correo, teléfono, correo electrónico y otras herramientas no personales para comunicarse directamente con los consumidores específicos o solicitar una respuesta directa. La plaza: en este segmento ubicamos a los canales de distribución en si, la ubicación del producto, etc. Precios La fijación de los precios de un producto se ve influenciada tanto por factores internos y externos de la compañía. Dentro de los factores internos que afectan en el precio de un producto se encuentran los siguientes aspectos: Los objetivos de marketing Antes de fijar un precio la compañía debe de decidir cual será su estrategia a seguir con dicho producto o servicio. Si ha fijado muy bien su mercado meta y su posicionamiento la fijación de precios será muy directa. Los costos Establecen el límite inferior para que el precio de la compañía pueda cobrar por su producto. La compañía tiene que cobrar un precio que cubra los costos producir, distribuir, vender, y que además genera utilidades justas por sus esfuerzos y sus riesgos. Las compañías con costos bajos pueden fijar precios más bajos y así lograr mayores ventas y utilidades. 15

16 Los costos de una compañía pueden ser de dos tipos: Costos fijos: costos que no varían con el nivel de producción Los costos variables: son los costos que varían en proporción directa con el nivel de producción. Los costos totales: es la suma de los costos fijos y variables para un nivel de producción determinado. Distribución La compañía debe de fijar sus objetivos de canal antes de tomar una decisión, el número de intermediarios, que tipos de intermediarios y sus respectivas obligaciones dentro del canal de distribución del producto. Para los artículos básicos y materias primar las empresas por lo general buscan una distribución intensiva que trata de tener en existencia el producto en tantos establecimientos sea posible. La distribución exclusiva es en la que el productor otorga a un número limitado de concesionarios el derecho exclusivo de distribuir sus productos en sus territorios. Entre la intensiva y la exclusiva se encuentra la distribución selectiva que es el uso de mas de uno pero menos de la totalidad de los intermediarios que están dispuestos a trabajar los productos de la compañía. Los intermediarios son empresas o individuos que adquieren la propiedad sobre un bien o interfieren en la transferencia de dicha propiedad, conforme este, pasa del productor al consumidor o usuario industrial. Los canales de distribución en los cuales intervienen intermediarios facilitan a las compañías a que su producto llegue a su mercado meta por medio de un agente de ventas, mayoristas, detallistas. También para los consumidores industriales. RECURSOS HUMANOS 1. CONTRATACIÓN DE EMPLEO: El activo más valioso de cualquier empresa está constituido por su propio personal. Este hecho se comprueba cuando uno se percata de que las actividades de todo negocio deben ser realizadas por sus empleados. El propietario de un negocio necesita estar consciente de este asunto. El propósito de la administración de personal consiste en contratar y colocar a la gente en los puestos para los que se encuentran en verdad calificados. Las actividades que conforman el proceso de administración de personal inician cuando se presenta una vacante o se crea un nuevo puesto. Antes de cubrir dicha vacante, se deberán desarrollar las siguientes actividades: Reclutamiento: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente. Selección: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuál tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más fin a sus características. Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. Inducción: Dar toda la inf+ormación necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compañeros 16

17 con el objeto de lograr una adaptación de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visión de la empresa. Así mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su área de trabajo. Promoción, transferencia y ascensos: Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral del empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad 2. CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO: El propósito básico de un programa de capacitación es que el personal mejore su desempeño en el trabajo. Un factor importante es que la empresa no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La mejor forma de capacitación es aquella que se da en un proceso continuo, siempre en búsqueda de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para estar al día con los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los trabajadores se encontrarán preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitirá mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal. El efecto más importante de la capacitación continua, es que resultan beneficiados tanto la compañía como los empleados. La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se encuentra legislada en los artículos 153 A a 153 X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: "Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Dicha capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS. Asimismo señala que: la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto: Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella; Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación; Prevenir riesgos de trabajo; Incrementar la productividad, y En general, mejorar las aptitudes del trabajador." De esta forma el desarrollo del personal involucra dos elementos en gran medida parecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseño y ejecución, como son: Adiestramiento. Se refiere fundamentalmente al entrenamiento utilizado con mayor frecuencia dentro de las pequeñas empresas, ya que es el entrenamiento básico requerido para que un trabajador desempeñe las funciones para las que ha sido contratado. Capacitación. Entrenamiento avanzado que se le proporciona al trabajador para facilitarle un mayor desarrollo personal y profesional que permita, en consecuencia, el desarrollo de la empresa misma, mediante la adquisición de conocimientos principalmente de carácter técnico, científico y administrativo. Los propósitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, comprenden cuatro tipos de 17

18 cambio: Transmisión de información: distribuir información, entre los integrantes del proceso de capacitación entrenados, como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas. Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al trabajo. Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a los sentimientos y reacciones de otras personas. Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización y así puedan pensar en términos globales y amplios. En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnóstico de entrenamiento; planeación del entrenamiento; ejecución; y evaluación de los resultados. 3. SUELDOS Y SALARIOS: La Administración de sueldos y salarios proporciona las bases para determinar la tasa de pago de los empleados, de acuerdo como se halla acordado en los contratos. El análisis y la valuación del desempeño proporciona criterios de desempeño contra los cuales se evalúa a los empleados. La razón por la cual las empresas realizan este análisis es para asegurarse que el estudio responda a las necesidades de la gerencia. Usualmente el termino evaluación genera temor e incertidumbre ya que se asocia con una actividad de enjuiciamiento y critica. Por eso es preciso cambiar la imagen de los procesos evaluativos para que los trabajadores lo sientan no como enjuiciamiento y castigo, si no como un medio para: Reconocer e identificar méritos: Es el proceso de calificar el desarrollo de los empleados dentro del área o sistema del que se desenvuelve. Detectar errores y visualizar las medidas de superación de los mismos El resultado de dicho análisis es proporcionado en forma cuantitativa ya que los resultados estadísticos de una encuesta se basa hasta cierto punto en principios científicos, pero al igual que con los otros datos administrativos, los procedimientos teóricos deben ceder a un juicio basado en la experiencia, perspicacia e intuición. Siempre que se haya realizado correctamente una encuesta, las tablas proporcionaran estimaciones numéricas de cuanto y que tipo de empleados respondieron de que manera a los elementos del cuestionario. Lo que resta es convertir estos números en apreciaciones y recomendaciones pertinentes al desarrollo de políticas. Remuneraciones y vacaciones: Las remuneraciones constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. Las bases en función de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organización como externamente en el mercado de trabajo. 18

19 Compensaciones y nominas: Las compensaciones son incentivos que se conceden con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Para presupuestar la nomina existen dos formas: la primera se refiere a la presupuestacion de la admón. De sueldos, que la incluye los aumentos para aquellos individuos que tienen los empleos al inicio de año. La otra se refiere al aumento o reducción del personal durante el año ya sea por que se eliminaron o crearon nuevos puestos. 4. RELACIONES LABORALES: Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales Comunicación: Una buena comunicación hace cada vez más eficiente la administración de cualquier organización, pues la armoniosa marcha de los grupos está en función de la información que posean acerca de los motivos que lo mueven como tales. El gerente tiene como responsabilidad ayudar a que el personal entienda los medios mas idóneos de compartir los diversos tipos de información o de búsqueda de respuestas relacionadas con el trabajo o de formulación de aquellas preguntas a nivel personal que quisieran hacer. 5. SERVICIOS Y PRESTACIONES: Las prestaciones comprendidas en la obtención de pólizas de seguros amplían los beneficios a los miembros de la familia del empleado y por esa razón permiten alcanzar, entre otros objetivos, los de carácter eminentemente social. Los periodos durante los que el empleado no labora pero obtiene el beneficio de recibir su pago o incluso recibir bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder con mucho los requerimientos de la ley. Algunas de estas prestaciones son: Pausas y descansos durante la jornada. Días de enfermedad y compensación por salud. Actividades deportivas. Días de fiesta y vacaciones. Ausencias autorizadas. Muchas compañías optan por brindar a sus empleados servicios directos, que redundan en beneficio de todos los pertenecientes a la organización. Los servicios más comunes incluyen: Servicio de cafetería o restaurante. Ayuda educativa. Servicios financieros. Servicios sociales. Como por ejemplo Guarderías infantiles, Cuidados a personas de la tercera edad, programas de reubicación, programas de asistencia durante ausencias por causas sociales, etc. 6. HIGIENE Y SEGURIDAD: 19

20 La higiene ocupacional ha sido definido como la ciencia y el arte debido a la prevención y control de los factores ambientales que surgen en el lugar de trabajo y que puede propiciar enfermedades, incapacidad e ineficiencia, por cada uno de los trabajadores de la comunidad. La seguridad es el punto de partida para prevenir riesgos en el trabajo; si se desea reducir al mínimo la posibilidad de sufrir un accidente en nuestro lugar de trabajo es necesario establecer un conjunto de actividades que nos permitan recopilar toda la información adecuada para detectar las áreas, así como las condiciones que rodean a los trabajadores en esa zona con el fin de poder emprender las acciones correspondientes necesarias. Compañías de seguridad e higiene: Es una obligación que la ley impone a patrones y a trabajadores y que también se debe organizar dentro de determinados cánones y hacer funcionar dentro de determinados procedimientos. El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su negociación, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuada para prevenir accidente en el uso de las máquinas, instrumentos y materiales de trabajo, así como a organizar de tal manera éste, que resulte la mayor garantía para la salud y la vida de los trabajadores, y del producto de la concepción, cuando se trate de mujeres embarazada. Las leyes contendrán al efecto, las sanciones procedentes en cada caso. Ausentismo y accidentes: Mientras el trabajador realiza sus actividades diarias, se ve expuesto a accidentes o enfermedades profesionales. La organización está en la obligación y el deber moral de prevenir hasta donde sea posible la ocurrencia de accidentes o enfermedades, dándole a los empleados los instrumentos o aditamentos necesarios. Un accidente o enfermedad laboral arrastra diversos costos para la organización: Tiempo de trabajo del accidentado. Tiempo del personal que lo atiende en el momento. Tiempo de sus compañeros por tratar de enterarse de lo sucedido. Tiempo en que se capacita a otro trabajador para que sustituya al incapacitado. Tiempo de recuperación de incapacitado. Dinero que invierte la organización en la recuperación del incapacitado. Costos de reparación de instalaciones en caso de que hayan sufrido daño 7. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS: Investigación de Recursos Humanos La planeación de los recursos humanos es el proceso diseñado para proporcionar a una empresa las capacidades y los compromisos necesarios para su continua auto renovación y mantener su vitalidad. También es necesario que se integre la planeación estratégica y la planeación de la estructura de la organización con la planeación de recursos humanos. El proceso de organización pasa por cinco etapas que constituyen un ciclo que se renueva en todo o por partes, pues es también una actividad dinámica. 20

21 Rotación Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta técnica, ya que no mejora los puestos en sí mismos. La relación entre tareas, actividades y objetivos continúa sin cambiar. Debe ponerse en práctica sólo después de haber considerado otras técnicas. Inclusión de nuevas tareas. Mediante esta técnica se incrementa el número y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado. Auditoria a personal Se puede considerar a la auditoria de personal como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades que en esta materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal. La auditoria puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de observación de participantes, no participantes y semi"participantes. Cada uno de estos tipos de auditoria tiene las ventajas o inconveniencias y sus etapas son: obtención de datos e informes, análisis de los datos recabados y el informe de la auditoria. 21