Propuestas de Cambio. Rodrigo Centeno y Rafael Ch. Resumen. Noviembre 2009

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1 Noviembre 2009 Propuestas de Cambio Análisis sobre una posible fusión de Aeroméxico y Mexicana de Aviación. Ventajas y riesgos para la rentabilidad, especialización y competencia de la industria de la aviación en México Rodrigo Centeno y Rafael Ch Resumen En el escenario actual, los bajos niveles de competitividad de Aeroméxico y Mexicana de Aviación parecen mostrar la ausencia de sustentabilidad financiera. Al respecto, una fusión entre las aerolíneas troncales podría ser una condición necesaria más no suficiente para su supervivencia. El presente planteamiento analiza la posible fusión entre las dos empresas, sus ventajas, desventajas y efectos colaterales al hecho I Hechos sobre la Industria de la Aviación en México II. El mito de la estructura de la Industria de la Aviación en México III. La discusión sobre la fusión entre Aeroméxico y Mexicana IV. Qué implicaría la fusión de las Aerolíneas Troncales? V. Habría beneficios en el caso de una fusión? VI. Conclusiones I. Hechos sobre la Industria de la Aviación en México La industria de la aviación en México ha crecido sustancialmente en los últimos veinte años. En la actualidad, el número de aeropuertos nacionales e internacionales es de 85, dos más que en Si bien el número de aeropuertos no tuvo un crecimiento sustancial, el número de aeronaves así como el personal ocupado sí. Mientras que en 1989 existían 595 aeronaves comerciales, en 2008 eran 1,723, lo que representa un crecimiento acumulado del 189.6% en 19 años. En relación a la población ocupada, en 1989, 20,726 personas trabajaban en la industria aérea; para 2008 el número se elevó a 24,068 (+16.1%). Por otro lado, para 2008 los pasajeros transportados en servicio regular alcanzaron los 56.2 millones de personas, con una tasa de crecimiento media anual del 6%. De éstos, el 64% fue transportado por líneas aéreas nacionales. Sobre los autores: Rodrigo Centeno es economista por el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y cuenta con diplomados en Administración y Mercadotecnia por el Tecnológico de Monterrey (ITESM). Se incorporó al Centro de Investigación para el Desarrollo A.C. (CIDAC) en Sus áreas de responsabilidad son la competitividad y el desarrollo regional así como el análisis económico. Previo a su incorporación a CIDAC, Rodrigo trabajó en empresas como JWT y Nissan Mexicana. Con más de 10 años de experiencia en Marketing, Rodrigo se ha desempeñado como: investigador de mercados; consultor en áreas de inteligencia de negocios y CRM; y como gerente de Marketing a cargo de desarrollo de producto, comunicación relacional e interactiva, medios y publicidad. Rafael Ch es colaborador del Centro de Investigación para el Desarrollo A.C.

2 Internamente, la industria en México sostiene características particulares. Para 2008, el número de aerolíneas nacionales llegó a 13. De ellas, las aerolíneas troncales (Mexicana de Aviación y Aeroméxico) participaron con el 43.77% del servicio regular. Por su parte, las Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) cuentan para el 34.8% y las regionales participan con el 21.3% restante. En conjunto, las aerolíneas nacionales regulares atienden 59 ciudades en México, número que ha decrecido pues en el 2000 el número era de 65, al desaparecer destinos como Apatzingán, Chichen Itza, Guaymas, Monclova, Salina Cruz y San Cristobal de las Casas. II. El mito de la estructura de la Industria de la Aviación en México Por lo general se piensa la industria de la aviación sostiene una estructura que compite en un solo mercado. Dicho acercamiento es parcial, pues no considera la existencia de al menos dos dimensiones relativas al posicionamiento mercadológico de las empresas que integran la industria: 1. Alcance: se refiere a la cobertura de destinos de las aerolíneas; es decir, a la estrategia de expansión (tanto a nivel nacional como internacional). 2. Tarifas: tiene que ver con la segmentación de mercados y servicios adicionales al transporte proveídos por las aerolíneas (como son servicios de primera clase o ejecutiva, alimentos y bebidas, etcétera). (Tablas 1 y 2). Si se toma en cuenta cómo se combinan éstas dos dimensiones es posible identificar tres mercados claramente diferenciados en la industria de transportación aérea en México: 1. Mercado para viajeros con alta disposición de pago y destinos internacionales: Este mercado está integrado por viajeros que valoran más el costo de oportunidad del servicio en lugar del costo de oportunidad del precio; es decir, son menos sensibles a las tarifas. Al respecto, las aerolíneas troncales enfrentan una competencia a dos frentes definidos por el tipo de destino: a. En el caso de viajes a destinos Internacionales, Aeroméxico y Mexicana compiten en términos de disponibilidad de oferta, horario, precios y tipos servicio con las 54 aerolíneas extranjeras con vuelos salientes de territorio mexicano. Este mercado se determina fundamentalmente por el volumen y tipo de flota disponible, así como la cantidad de slots que se posean en los aeropuertos 1. b. Por otro lado, en lo que respecta a vuelos domésticos, la competencia que enfrentan las aerolíneas troncales se presenta en términos de destinos secundarios y precios principalmente; aunque también existe cierta segmentación en lo que toca a servicios a bordo, dado que Aeroméxico y Mexicana son las únicas aerolíneas nacionales con servicio de primera clase hacia destinos domésticos. Este es un nicho de mercado demandado por viajeros con alta disposición de pago, por lo que sus márgenes de utilidad tienden a ser altos. 2. Mercado masivo de vuelos en destinos principales 2 : Este mercado está integrado por viajeros de negocios y de placer con una capacidad y disposición de pago promedio hacia destinos nacionales principales. Es un negocio de frecuencia y volumen de viajes, no necesariamente de márgenes amplios. Es en este segmento donde las aerolíneas troncales compiten con las ABC. Al tratar de capturar la demanda de viajeros con disposición de pago promedio, la competencia se organiza alrededor de precios, horarios, destinos y tipo de servicio. Esta realidad hace que la estructura de costos sea fundamental para la competitividad; espacio donde las ABC 1 Un slot se defino como el derecho de aterrizaje que tiene una aerolínea. Para la asignación intervienen tres factores: en primer lugar, el nivel de saturación que registre el aeropuerto; en segundo lugar, la estrategia de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes para hacerle frente a la saturación de la terminal aérea; finalmente, por antigüedad de las empresas. Al respecto, Aeroméxico y Mexicana concentran más del 60% de estos derechos. Roberto Martínez Peña, El Economista, 22 de junio, Un destino principal se entiende como los mercados domésticos que concentran el mayor flujo de transportación aérea; es decir, los nodos de alta demanda a nivel nacional.

3 tienen normalmente costos más bajos y flexibles como resultado de su estructura empresarial, laboral y la antigüedad de su flota (como se observa en la Tabla 2). 3. Mercado de rutas secundarias. En este mercado, las aerolíneas troncales compiten de manera parcial en rutas periféricas. Este es el nicho donde tradicionalmente se posicionan las aerolíneas locales pequeñas que ejercen dominancia a nivel regional. Con la entrada de las ABC (i.e. VivaAerobus) existe un incentivo a la competencia en este sector. Al respecto, las aerolíneas troncales tienen poco interés de competir por este mercado. De hecho, Aeroméxico y Mexicana suelen rentar espacios en aviones de aerolíneas locales en lugar de competir utilizando su propia flota. El mercado aéreo mexicano se encuentra claramente dividido en tres partes segmentos que obedecen a incentivos y preferencias diferenciadas. Una fusión entre Aeroméxico y Mexicana no implicaría la creación de una empresa dominante a lo largo de los tres segmentos; si acaso ganaría dominancia en el sub-segmento de viajes locales a destinos principales para viajeros con alta disposición de pago. III. La discusión sobre la fusión entre Aeroméxico y Mexicana El incremento en el costo de insumos junto con la baja del turismo ha generado un fuerte impacto sobre la sustentabilidad de las líneas aéreas, particularmente sobre las más emblemáticas: Aeroméxico y Mexicana de Aviación. Dado este escenario, por un lado, no se han demorado las voces que sugieren una posible fusión cuyo objetivo sería asegurar la sobrevivencia de la industria de la aviación mexicana por medio de la promoción de economías de escala; por otro lado, se han emitido opiniones que señalan que dicha fusión sería contraproducente para el consumidor bajo el argumento que la fusión crearía un monopolio. Los argumentos de las posturas se pueden resumir de la siguiente manera: 1. Se argumentó que la unión de las dos empresas más grandes de la industria de la aviación en México crearía un monopolio con tarifas por arriba de la tarifa de competencia. Además, la fusión generaría un mercado ineficiente sin especialización suficiente para la captación de la demanda en México. En otras palabras, el monopolio daría servicio a una cantidad menor a la requerida por el mercado y elevaría las tarifas del servicio. 2. Por otro lado, si la fusión entre Aeroméxico y Mexicana se consumara, sería un resultado natural de las características de la industria y daría una mayor eficiencia a la industria de la aviación en México en tanto se promovería la formación de economías de escala. Es decir, el monopolio resultado de la fusión de Aeroméxico y Mexicana permitiría solucionar la problemática inherente a la industria de la aviación relativa a la rigidez de costos y a una demanda limitada. Dichos argumentos explican por qué en varios países desarrollados sólo existe una aerolínea nacional, como lo es Air France para Francia, o Alitalia en Italia. Ahora bien, es importante observar detalladamente las características propias de la industria a nivel local. Aunque la industria de la aviación, por ejemplo, en los Estados Unidos tiene más de una aerolínea nacional y éstas se encuentran en competencia, no se toma en cuenta que la demanda es creciente y en volumen mayor a la de México. De esta manera, México tiene una estructura parecida a la francesa, donde hay sólo una aerolínea nacional que se explica por altos costos operativos, de mantenimiento, laborales y de inversión en la industria, a la par de una demanda limitada. IV. Qué implicaría la fusión de las Aerolíneas Troncales? Tomando en cuenta los tres mercados descritos anteriormente, es necesario analizar lo que la fusión de Aeroméxico con Mexicana implicaría en términos de estructura y competencia. Con la entrada de las ABC y la incapacidad de las aerolíneas troncales de hacerle frente a la competencia en todos los destinos, Aeroméxico y Mexicana se dividieron las rutas y se convirtieron en monopolios de facto. La entrada de las ABC implicó un incentivo a abrir la competencia en precios en tanto sus costos de operación son menores, lo que las hace más eficientes. Por lo tanto, frente a las ABC las aerolíneas troncales paulatinamente han cedido terreno por la ineficiencia de su estructura de negocio y

4 operación interna. Así, mientras en 2005 las ABC representaban el 4.03% del total de los pasajeros transportados por aerolíneas nacionales, para 2008 era el 34.84%. De esta manera, las aerolíneas troncales se quedarán solamente con el mercado de los viajeros con alta disposición de pago en rutas domésticas. Este es un mercado especializado con márgenes altos, para poder financiar estructuras de costos abultadas. Este mercado es el único mercado relevante donde se esperaría dominancia de las aerolíneas troncales si se diera la fusión. Se concluye que el efecto de dominancia sería restringido a un segmento limitado del mercado, y que aún en el caso de la fusión los consumidores tendrían la opción de optar por los servicios de las aerolíneas tipo ABC. V. Habría beneficios en el caso de una fusión? Existen industrias donde los altos costos de entrada y de operación incentivan la concentración y generan monopolios naturales; tal puede ser el caso de la fusión de las aerolíneas troncales. Desde una perspectiva estrictamente mercadológica, se podría inclusive argumentar que una fusión entre Aeroméxico y Mexicana tendría algunas ventajas: Respondería a la naturaleza de la industria de la aviación (altos costos hundidos). Permitiría la especialización en el mercado de consumidores con alta disposición de pago. Con la especialización del mercado, se daría una mejor captación de la demanda de vuelos nacionales e internacionales. Mejoraría la posición competitiva de una sola empresa Aeroméxico-Mexicana respecto a las aerolíneas extranjeras en el mercado de vuelos internacionales. Una sola empresa troncal permitiría la formación de una economía de escala que implicaría una reducción de costos; lo que abriría la puerta a una reducción de tarifas beneficiando a los consumidores, aún más si se considera el impacto de la competencia de las ABC en destinos domésticos. Al final, la integración competitiva de la industria total pondría incentivos a la reducción de precios. En contra de la fusión es importante hacer dos consideraciones: Dada la estructura actual de la industria en México sí existen incentivos para que una sola empresa que integre a las aerolíneas troncales domine el segmento de alta disposición de pago; lo que podría impulsar al alza los precios en este segmento. En segundo lugar, antes de autorizar una posible fusión entre Aeroméxico y Mexicana es necesario asegurar que la disponibilidad del slots hacia destinos domésticos principales no ponga las bases para una ulterior dominancia de las empresas fusionadas. Es decir, una clave para el éxito de la integración de ambas empresas se encuentra en que la autoridad cuide que no se presente un fenómeno de acumulación de slots, expresado en el hecho de que la empresa unida contaría con un exceso de espacios de salida en los aeropuertos, lo que condicionaría la competencia. Sobre esta base sería recomendable que el gobierno y la opinión pública: Profundicen en el análisis para identificar si la fusión de Mexicana con Aeroméxico responde a la estructura natural de la industria con la existencia de tres mercados en los cuales hay que mejorar la rentabilidad mediante la optimización de procesos, la reducción de costos, la competencia en tarifas y la especialización de los distintos segmentos que integran el mercado. Analicen que las aerolíneas troncales enfrentan problemas de escala dados sus altos y rígidos costos operativos (antigüedad de las flotas, elevados precios de la turbosina y existencia de una fuerte dependencia sindical), así como una demanda limitada resultado de la restricción presupuestal de los viajeros de clase media de México. El efecto es doble. En primer lugar, con clientes limitados y

5 altos costos operativos no se puede diversificar la cartera de ventas lo que genera un incentivo a elevar las tarifas. En segundo lugar, Aeroméxico y Mexicana con un mercado limitado y altos costos no pueden ser competitivas en lo individual, pues carecen de poder de mercado suficiente para especializarse o reducir sus costos a través de economías de escala. VI. Conclusiones En el escenario actual todo parece indicar que Aeroméxico y Mexicana de Aviación no son sustentables financieramente dada su falta de competitividad. Una fusión entre ambas empresas puede posicionarse como una condición necesaria pero no suficiente para su supervivencia. Aún con una fusión, de continuar vigentes las restricciones actuales de sus modelos de negocio, principalmente en lo que se refiere a su estructura de costos (altos y rígidos), es muy probable que ni siquiera juntas logren salir adelante lo que significaría su salida del mercado. Las aerolíneas troncales aún fusionadas tendrían que resolver los retos que significa lograr economías de alcance y de escala, además de ganar en competitividad ante las ABC, lo que no puede asegurarse. El escenario para la industria de la aviación comercial en México enfrenta sencillamente la alternativa de consolidarse con un total de 11 a 13 empresas nacionales en competencia: 13 si no pasa nada y ambas aerolíneas siguen operando como hasta ahora (lo que no parece sustentable), 12 en el caso de una fusión exitosa (con economías de escala) entre Aeroméxico y Mexicana; y 11 en caso de que con o sin fusión las aerolíneas troncales dejen de operar. Es decir, autorizar una fusión da al mercado de aviación comercial en México la opción de lograr un equilibrio en 12 prestadores domésticos de servicios en lugar de 11. Como en competencia más es mejor que menos, se estima razonable que las autoridades competentes (CFC y SCT) estudien como posible la autorización de la fusión entre las troncales. La única salvedad que debe ser considerada es prevenir que la nueva empresa resultado de la fusión no mantenga la totalidad de slots que con los que hoy cuentan Aeroméxico y Mexicana; pues eso implicaría otorgar poder de mercado a la nueva empresa en algunos destinos principales, lo que resultaría contraproducente para el consumidor.

6 TABLA 1. TARIFAS Y DESTINOS EN LA INDUSTRIA DE LA AVIACIÓN AEROLÍNEA TIPO DE AEROLÍNEA ORIENTACIÓN DE MERCADO (Tarifas) TIPO DE VUELOS Y DESTINOS Aeroméxico Troncales Altas vuelos internacionales y nacionales, todos los destinos Mexicana de Aviación Troncales Altas vuelos internacionales y nacionales, todos los destinos Aerocalifornia Altas vuelos nacionales, destinos periféricos Aviacsa Altas vuelos nacionales, destinos periféricos Aerolitoral Altas vuelos nacionales, destinos periféricos Aeromar Altas vuelos nacionales, destinos periféricos MagniCharters Altas vuelos nacionales, destinos periféricos Alma Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Bajas vuelos nacionales, destinos principales Volaris Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Bajas vuelos nacionales, destinos principales Viva Aerobus Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Bajas vuelos nacionales, destinos principales Avolar Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Bajas vuelos nacionales, destinos principales Interjet Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Bajas vuelos nacionales, destinos principales Click (operado por Mexicana) Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Bajas vuelos nacionales, destinos principales TABLA 2. COSTOS DE LA INDUSTRIA DE LA AVIACIÓN CARACTERÍSTICAS DE LOS COSTOS AEROLÍNEA TIPO DE AEROLÍNEA TIPO DE COSTOS Costo en mantenimiento de la flota Costo Insumos Consumo de turbosina (antigüedad de la flota) Hay dependencia sindical? Aeroméxico Troncales Rígidos alto alto Si Mexicana de Aviación Troncales Rígidos alto alto Si Aerocalifornia Aviacsa Aerolitoral Aeromar MagniCharters Alma Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Flexibles bajo bajo No Volaris Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Flexibles bajo bajo No Viva Aerobus Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Flexibles bajo bajo No Avolar Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Flexibles bajo bajo No Interjet Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Flexibles bajo bajo No Click (operado por Mexicana) Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) Flexibles bajo bajo No