FORMATO INFORME AUTOEVALUACIÓN TÉCNICA (FIAT) Y RECOMENDACIONES PARA SU PREPARACIÓN

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1 PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD FORMATO INFORME AUTOEVALUACIÓN TÉCNICA (FIAT) Y RECOMENDACIONES PARA SU PREPARACIÓN FORMATO INFORME AUTOEVALUACION TECNICA (FIAT) Y RECOMENDACIONES PARA SU PREPARACIÓN Nueva York Nº 9, Piso 12 Santiago Teléfono: (562) Fax: (562)

2 MODELO DE FORMATO FORMATO INFORME DE AUTOEVALUACIÓN TÉCNICA (FIAT) Secretaría General del Premio Nacional a la Calidad Nueva York 9, piso 12 Santiago Fono: (56-2) Fax: (56-2) ximena.concha@chilecalidad.cl, mnavarrete@chilecalidad.cl Código Organización (uso interno) 2

3 DATOS DE LA ORGANIZACIÓN POSTULANTE Nombre de la Organización: SUPERINTENDENCIA DE SALUD RUT: Comuna: SANTIAGO Ciudad: SANTIAGO Región: METROPOLITANA Teléfono: Fax: Página Web: DATOS DEL PRINCIPAL RESPONSABLE (EJECUTIVO/DIRECTOR) Nombre: MANUEL INOSTROZA PALMA Cargo: SUPERINTENDENTE Dirección: MAC IVER 225 Teléfono: Fax: DATOS DE LA PERSONA RESPONSABLE FRENTE AL PREMIO Nombre: DANIEL VARGAS ORELLANA Cargo: DIRECTOR PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN Dirección: MAC IVER 225, 5 PISO Teléfono: Fax: DVARGAS@SUPERDESALUD.CL 3

4 Santiago, 14 de septiembre de A través de la entrega del presente informe oficializo la participación de mi organización en el, y declaro conocer y aceptar, en su totalidad, los compromisos que adquiere mi organización. Firma Representante Legal Nombre: MANUEL INOSTROZA PALMA Cargo : SUPERINTENDENTE DE SALUD RUT :

5 TABLA DE CONTENIDO Datos de la organización postulante Datos del principal responsable (Ejecutivo/Director) Datos del responsable frente al Premio Datos y firma del representante legal Tabla de contenido Resumen de la organización 1. LIDERAZGO 1.1 Liderazgo de la dirección superior 1.2 Liderazgo para el desempeño de excelencia 2. GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES 2.1 Conocimiento de los clientes y el mercado 2.2 Gestión de la relación con los clientes 2.3 Medición de la satisfacción de los clientes 3. COMPROMISO Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN 3.1 Gestión del personal 3.2 Educación y capacitación 3.3 Remuneraciones, desempeño y reconocimiento de los trabajadores 3.4 Participación de los trabajadores en el proceso de gestión de calidad 3.5 Prevención de riesgo y calidad de vida en el trabajo 4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 4.1 Desarrollo de la estrategia 4.2 Despliegue de la estrategia 5. GESTIÓN DE LOS PROCESOS 5.1 Diseño e introducción de productos y servicios 5.2 Gestión de los procesos de producción y entrega de productos y servicios 5.3 Gestión de los procesos de apoyo 5.4 Calidad de los proveedores 6. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 6.1 Medición del desempeño organizacional 6.2 Análisis del desempeño organizacional 7. RESPONSABILIDAD SOCIAL 7.1 Protección del medio ambiente y de los recursos naturales 7.2 Contribución social 8. RESULTADOS 8.1 Resultados en la satisfacción de los clientes 8.2 Resultados globales 8.3 Resultados de la efectividad organizacional 8.4 Resultados de la responsabilidad social 8.5 Resultado en la satisfacción de los empleados 8.6 Resultados en la calidad de los proveedores Nº PÁG. 5

6 RESUMEN DE LA ORGANIZACION Descripción básica de la organización La Superintendencia de Salud es la sucesora legal de la Superintendencia de Isapres creada en al año 1991, de acuerdo a la Ley de Autoridad Sanitaria N que sienta las bases de esta nueva institucionalidad destinada a materializar los aspectos más fundamentales de la reforma de la salud. Su operatividad se inicia el 1 de enero del año La Ley en su artículo 6 establece: Créase la Superintendencia de Salud, en adelante la Superintendencia, organismo funcionalmente descentralizado, dotado de personalidad SUPERINTENDENTE DE SALUD jurídica y patrimonio propios, que se regirá por esta ley y su reglamento, y se relacionará con el Presidente de la República a través del Ministerio de Salud. El giro del negocio de esta Superintendencia se define en dos grandes áreas de acción: Regulación, que contribuya a mejorar el desempeño del sistema de salud chileno. Fiscalización efectiva, para Garantizar el cumplimiento de la ley. Su organigrama se representa de la siguiente forma: Autoridad Superior del Servicio Planificación, Auditoría y Control de Gestión Fiscalía Unidades Staff Comunicaciones Intendente de Prestadores Intendente de Fondos y Seguros Intendencias Departamento de Clientes Departamento de Estudio y Desarrollo Departamento Administración, Finanzas y T.I.C. Departamento Control Financiero y de Garantías en Salud Departamentos En la Jornada de Planificación de los días 28 y 29 de mayo de 2003 se definieron las líneas estratégicas de la Institución, revisadas en cada proceso de planificación. Visión de futuro: Así queremos que nos vean en el futuro: La Superintendencia de Salud es una Institución Pública, líder nacional y modelo internacional en el ámbito de los organismos reguladores y fiscalizadores. Cuenta con funcionarios de excelencia, que participan proactivamente en una organización flexible, moderna y eficiente. Colabora en la satisfacción de las necesidades de salud de todos los chilenos, aportando y promoviendo soluciones a los problemas sanitarios de modo ágil, creativo e innovador. Está orientada a los usuarios y entes regulados, a quienes brinda servicios con altos estándares de calidad 6

7 Misión: Negocio del que nos haremos cargo: La Misión de la Superintendencia de Salud es garantizar el cumplimiento de la ley y generar una regulación y fiscalización efectiva, que contribuya a mejorar el desempeño del Sistema de Salud chileno, velando por el cumplimiento de los derechos y garantías de las personas, mediante el desarrollo y la entrega de servicios de excelencia. Valores que Sustentan el Rol de la Superintendencia de Salud Equidad Excelencia con Eficiencia y Eficacia Respeto Probidad Compromiso Responsabilidad Funciones principales: En función del giro del negocio: 1. Supervigilar y controlar a las Isapres y velar por el cumplimiento de las obligaciones que les imponga la ley como Régimen de Garantías en Salud, los contratos de salud, las leyes y los reglamentos que las rigen. 2. Supervigilar y controlar al Fondo Nacional de Salud en todas aquellas materias que digan estricta relación con los derechos que tienen los beneficiarios de la ley N en las modalidades de atención institucional, de libre elección, y lo que la ley establezca como Régimen de Garantías en Salud. 3. Fiscalizar a todos los prestadores de salud públicos y privados, sean éstos personas naturales o jurídicas, respecto de su acreditación y certificación, así como la mantención del cumplimiento de los estándares establecidos en la acreditación. Factores claves Visión de futuro estratégica: permite contar con las orientaciones estratégicas de la Institución, a través de los procesos de planificación anuales, que garantizan la coherencia de la regulación, fiscalización y orientación al usuario. Gestión de Calidad: La Institución se ha enfocado al levantamiento de sus procesos y a la acreditación bajo norma ISO 9001/2000 de sus procesos principales, actuando bajo el sistema de gestión de calidad con el objeto de desarrollarse como una organización de excelencia. Gestión de Clientes: La Institución imprime énfasis en la gestión de la información, atención de público, difusión y educación del usuario, bajo las directrices de eficiencia, eficacia, oportunidad y calidad en el servicio al cliente. Se gestionan los reclamos que interponen los usuarios respecto de su seguro, aplicando procedimientos que implican actuar como árbitro arbitrador. Gestión del Talento: La responsabilidad que tiene esta Institución hacia la comunidad, ha implicado el desarrollo de una fuerza de trabajo altamente competitiva y conocedora del sistema de salud. Se cuenta con sistemas de selección, inducción, programas de capacitación y entrenamiento interno. Desarrollo de las TI: La Superintendencia de Salud es altamente tecnologizada. No existe brecha digital lo que ha sido certificado por el Sence. Periódicamente se desarrollan proyectos de renovación y equipamiento tecnológico, adecuándose los sistemas a la operatividad de la Superintendencia. Compromiso Directivo y del personal: con el objeto de desplegar la estrategia, concretar proyectos, y hacer frente a la contingencia. El Comité Ejecutivo, compuesto por las Jefaturas se ha consolidado como una columna de liderazgo, incentivando la innovación, detección de oportunidades y proyectos, promoviendo equipos de iniciativa 7

8 e instaurando Directorios para monitorear aspectos claves del negocio. Clientes principales Número (Cantidad) Nombre Beneficiarios del Sistema de Salud Público Beneficiarios de las Isapres 16 Aseguradores (FONASA e Isapres) Mediación de Casos Resolución escrita de reclamos Resolución de Controversias Estudios acerca del sistema Registro de Prestadores Registro de Mediadores privados Beneficiarios del Sistema de Salud, Aseguradores Beneficiarios del Sistema de Salud, Aseguradores Beneficiarios del Sistema de Salud, Aseguradores Entidades relacionadas con el sector salud, como el Ministerio de Salud Prestadores, Entidades acreditadoras, Entidades certificadoras Beneficiarios del Sistema de Salud, Aseguradores Prestadores (Institucionales e Individuales) 5 Entidades acreditadoras 5 Entidades certificadoras 30 N Entidades relacionadas con el sector salud, como el Ministerio de Salud Empleadores y entidades encargadas del pago de la pensión 12 Organismos fiscalizadores 6 Auditores externos 3 Entidades encargadas de la custodia de la garantía 114 Mediadores privados acreditados Productos estratégicos asociados a clientes Nombre Descripción Producto Estratégico Fiscalización Regulación Atención al Beneficiario (Presencial, WEB, Call center) Clientes / beneficiarios / usuarios a los cuales se vincula Beneficiarios del Sistema de Salud, Aseguradores, Prestadores, Entidades acreditadoras, Empleadores y Encargados del pago de la pensión, Organismos fiscalizadores, Auditores externos, Encargados de la custodia de la garantía, Mediadores privados acreditados Beneficiarios del Sistema de Salud, Aseguradores, Prestadores, Auditores externos, Encargados de la custodia de la garantía, Mediadores privados acreditados Beneficiarios del Sistema de Salud, Aseguradores Número de empleados La dotación máxima autorizada a diciembre del año 2006 es de 223 personas, siendo la dotación efectiva al 31 de agosto de 2006 de 205 personas. Año Dotación Efectiva (al 31/12) Agos Dic De los cuales 16 son directivos, más del 50% del total son profesionales: abogados, administradores públicos, ingenieros comerciales, médicos y enfermeras. Leyes y Normativas que rigen el Funcionamiento de la Institución El DFL N 1, de 2005, del Ministerio de Salud, que contiene las siguientes Leyes: o Ley N : Crea la Superintendencia de Isapres y dicta normas para el otorgamiento de prestaciones por Isapre; o Ley N : De Solvencia y Protección de beneficiarios de Isapres (Ley Corta de Isapres); o Ley N : Ley de Autoridad Sanitaria. o Ley N : Ley que modifica la Ley N , sobre Instituciones de Salud Provisional. 8

9 El DL 3551 de 1980: Fija normas sobre remuneraciones y sobre personal para el Sector Público (fija escala de remuneraciones para Organismos Fiscalizadores). Ley N : Ley Orgánica Constitucional de bases generales de la Administración del Estado. Ley N : Aprueba el Estatuto Administrativo. Ley N : Establece bases de los procedimientos administrativos que rigen los actos de los Órganos de la Administración del Estado (Ley de Procedimientos). Ley N : Regula nueva política de personal a los funcionarios públicos que indica (Ley del Nuevo Trato). Ley N : Bases sobre contratos administrativos de suministro y prestación de servicios (Chilecompras). 9

10 1. LIDERAZGO (150 PTOS.) 1.1 Liderazgo de la dirección superior (75 PUNTOS) Desarrollo del liderazgo. Metodología usada para establecer, comunicar y desplegar el liderazgo: La Dirección Superior de la Superintendencia de salud está a cargo del Dr. Manuel Inostroza desde el año 2003 en su calidad de Superintendente. A él se suman los 2 Intendentes, los 4 Jefes de Departamento y los Jefes de Unidades de Staff, quienes colaboran en tareas institucionales y asesoran en áreas específicas de sus funciones. A esto se agregan los Agentes Regionales, quienes son la autoridad de la Superintendencia en sus respectivas zonas geográficas. Este equipo ha liderado el proceso de modernización y transformación de la Superintendencia, bajo las premisas de orientación al usuario y calidad, con el objeto de dar cumplimiento al mandato legal de manera eficaz y eficiente, desplegando los lineamientos estratégicos, instrucciones, convenios, y otros mecanismos comunicacionales para hacer partícipe a todos los funcionarios de la Institución. En este sentido se realizan acciones concretas para implantar el sistema de calidad Integral y el despliegue de los objetivos en toda la organización, estableciéndose desde el año 2003 mecanismos formales, tales como: Reuniones semanales del Comité Ejecutivo, conformado por el Superintendente de Salud, los 2 Intendentes y las distintas jefaturas de Departamentos y Unidades de Staff.. Reuniones semanales de todas las jefaturas con su respectivo personal. Reuniones de asamblea o de patio, que se realizan en promedio 3 veces al año. Mecanismos usados para crear y reforzar un ambiente de entrega de facultades, innovación y el aprendizaje individual y de la organización. trabajo, y que se reúnen en promedio 2 veces al mes, ellos son: Calidad Tecnologías de Información Capacitación Auge Promoviendo además reuniones directivas de jefes de unidades con los Directores de estos proyectos. Participación y visibilidad de la dirección superior La Superintendencia de Salud está orientada a mantener canales expeditos de diálogo y participación con sus funcionarios, para lo cual dispone de la Unidad de Comunicaciones y medios de difusión para las comunicaciones externas e internas. Para ello se ha generado y fortalecido la intranet y la página WEB, como medios para la difusión expedita y oportuna de la información de interés Institucional. En esta Institución la máxima autoridad, los ejecutivos, los jefes, y todos los funcionarios comparten, difunden, y conocen el ámbito de acción de la Institución, su visión, su misión y sus valores, por lo que permanentemente el Subdepartamento de Personas, junto con la Unidad de Comunicaciones promueven, a través de los diferentes medios disponibles en la Institución las actividades que involucren y comprometan a los funcionarios con los proyectos Institucionales, con el objeto de lograr sistemáticamente ambientes de cordialidad, satisfacción y orgullo de trabajar en una Institución como la Superintendencia de Salud, así como también promover el Bienestar de la Institución e incentivos de otra naturaleza, como los que se detallan en el capítulo 3.5. Apoyando estas prácticas también se realizan: Reuniones desayuno con empleados. Cartas directas de reconocimiento. Para crear y reforzar ambientes de aprendizaje individual y de la organización es que se han instalado 4 Directorios que generan proyectos de

11 1.2 Liderazgo para el desempeño de excelencia (75 PTOS.) Evaluación del desempeño. Sistema de revisión y evaluación del desempeño de la organización: La institución cuenta con distintos sistemas de revisión y evaluación del desempeño organizacional. El Sistema de Gestión de Calidad, descrito en el capítulo 5, permite el despliegue en toda la organización de una Política de Calidad con objetivos claros, dentro de los que se cuenta la satisfacción de los requerimientos de clientes, el mejoramiento continuo de los procesos y el cumplimiento de los requisitos reglamentarios (legales, y otros que la organización suscriba). El Sistema SIGFE, explicado en el capítulo 6, da cuenta del manejo financiero, presupuestario y contable de la Institución. El Balanced Scorecard, detallado en el capítulo 4, traduce la estrategia en planes operativos y cuenta con mecanismos de control y de evaluación del desempeño organizacional. A esto se agregan los convenios de desempeño entre jefaturas, para apoyar el cumplimiento de metas y establecer canales de comunicación más expeditos en la organización. Despliegue de planes para oportunidades de mejoramiento Las oportunidades de mejoramiento traducidas a proyectos, son responsabilidad de las áreas que han sido designadas como responsables. En el caso de los planes operativos, cada Subdepartamento a cargo de un área o recurso, lleva el control del seguimiento y evalúa los resultados obtenidos; en el caso de las Agencias Regionales, las evaluaciones son responsabilidad de los Agentes Regionales. Existe apoyo de los máximos responsables para lograr las metas de calidad a través de prácticas que implican a las jefaturas hacer participar al personal: BSC, Levantamiento de Procesos, Preparación ISO, Sistema de Metas, todos temas desarrollados sistemáticamente desde el año Centro Nacional de Productividad y Calidad

12 2. GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES (115 PTOS.) 2.1 Conocimiento de los clientes y el mercado (25 PTOS.) Determinación de requerimientos y necesidades Para definir a nuestros clientes hemos realizado una primera segmentación que apunta al tipo de cliente, de esta forma se han definido 3 grandes grupos: - Cliente Dueño - Cliente Regulado, y - Cliente Usuario El Cliente Dueño es aquel al que necesariamente se le reportan resultados de la Institución, o hacia la cual la Superintendencia debe aportar con información sobre su desempeño, se cuentan entre ellos, la Presidencia de la República, el Ministerio de Hacienda a través de la Dirección de Presupuestos, el Congreso Nacional, el CAIGG y la Contraloría. El Cliente Regulado corresponde a los seguros público y privados, es decir Isapres y Fonasa. Además de los prestadores de salud institucionales, más las entidades acreditadoras y certificadoras. El Cliente Usuario son los beneficiarios del sistema público de salud, más los beneficiarios de Isapres. Además se atienden solicitudes de público en general: personas que no estén afiliadas a Fonasa o isapres, empleadores o representantes de éstos, agentes de ventas de isapres, asistente social, abogados, entre otros. Método y herramientas disponibles para determinar requerimientos de los usuarios. Dentro de las herramientas que capturan datos de nuestros usuarios se cuentan distintos sistemas disponibles, por ejemplo: El Sistema de Metas y Control de Gestión, que captura y genera información respecto del cliente Dueño. A través de la Ficha Económica y Financiera de lsapres (FEFI), se obtiene la información financiera reflejada en Balances, Estado de Resultados, Flujo de Efectivos y detalle de Notas al balance de las Isapres, posibilitando el control y la alerta ante eventos que pongan en riesgo la sustentabilidad financiera de estas instituciones. Se cuenta con una Base de Datos de beneficiarios del Sistema Isapre, que contiene información de los cotizantes y cargas del sistema isapre que se consolida y carga en un CD para su venta y uso en los centros de salud del sistema público. Con esta información se verifica la pertenencia de las personas al sistema privado posibilitando el cobro de las atenciones de salud. Se entrega de manera gratuita al FONASA y al INP, que la utilizan para bloquear la venta de bonos a personas pertenecientes al sistema isapre. Se generan estadísticas para una adecuada, fiscalización y control, generación de boletín trimestral y para efectuar diversos estudios, por ejemplo comportamiento del mercado, forma de proceder de los beneficiarios, o diversas materias del quehacer institucional. Mediante el Sistema Único de Reclamos (SUR), es posible llevar el control de la tramitación y el flujo de controversias, reclamos administrativos, consultas escritas y mediaciones. Permite la readecuación dinámica de los flujos de trabajo, la generación de estadísticas y ayuda al control de plazos otorgados a las isapres. Contiene un módulo de atención personalizada en el cual se registra una ficha información que permite clasificar por temas y otras materias de interés. Estos mecanismos en conjunto con otros sistemas disponibles, mencionados en el capítulo 6.1, posibilitan el conocimiento de nuestros clientes. Adicionalmente, dada la importancia de Centro Nacional de Productividad y Calidad

13 conocer lo que nuestros clientes opinan de nuestra Institución y servicio es que se han incorporado las mediciones anuales encargadas a empresas externas, como Cruces, Mori, Datavoz y Adimark. Esta última ha realizado el Estudio de Opinión Pública sobre el Sistema de Salud Chileno para los años 2003, 2004 y 2005, donde existe un capítulo orientado a la Superintendencia de salud. La percepción general de la población ha estado en torno a la nota 5,0 en la escala de 1 a 7. Actualmente se encuentra en desarrollo un estudio encargado a la empresa Datavoz orientado a conocer el nivel de satisfacción de los usuarios de nuestros principales productos: reclamos administrativos y controversias. Este estudio se está realizando sobre una muestra de 900 personas y sus resultados se entregarán en octubre próximo. El principal mecanismo para conocer los requerimientos de nuestros usuarios es la medición diaria de la satisfacción por el servicio recibido, esta herramienta se utiliza desde el año 2003 y de manera constante se ha implementado hasta el día de hoy. Se trata de una encuesta de satisfacción que originalmente medía variables tales como tiempo de espera, trato brindado, claridad, utilidad en la entrega de la información y la comparación con otros servicios públicos. En el proceso de mejoramiento del instrumento y con el objeto de lograr una mayor cobertura de la población que concurre a la Superintendencia se ha rediseñado el instrumento y se han agregado otras variables de medición, alcanzándose indicadores de cobertura de hasta un 60% de las personas que concurren a nuestras oficinas, es decir, de 500 personas que vienen en la semana encuestamos a casi 300 de ellas, recogiendo la evaluación de los distintos atributos y también las sugerencias que diariamente nos realizan. En el capítulo 8.1 están disponibles los resultados alcanzados en este ámbito, los que en escala de 1 a 7, para todos los atributos la evaluación supera la nota 6,5. Con el objeto de ir midiendo otras variables complementarias a las de satisfacción del usuario cada 2 meses se seleccionan 2 semanas para medir otras variables relevantes, por ejemplo el nivel de satisfacción de las personas con el reclamo ingresado o las motivaciones y posicionamiento de la Superintendencia. 2.2 Gestión de la relación con los clientes (70 PTOS.) El Departamento de Clientes de la Superintendencia de Salud ha desarrollado una plataforma de atención al público con los conceptos del modelo de gestión de calidad, descrito en el capítulo 4, aplicándolo consistentemente en Santiago y en todas las Agencias regionales, logrando la certificación de sus principales procesos bajo la norma ISO 9001/2000. Además identifica sus puntos de contacto, como aquel punto en que la Superintendencia se encuentra con un cliente externo, el cual le hace o formula un requerimiento o servicio que debe ser atendido. Dentro de los principales puntos de contacto se destacan: La plataforma de atención presencial. La plataforma de atención telefónica y el Call Center. El Back office, que resuelve las consultas derivadas del Call center. El portal Web a) Relación con los clientes Existe un procedimiento para hacerse cargo de la asistencia y entrega de información para nuestros clientes, dependiendo del punto que contacte. Para la atención presencial el proceso se inicia con la llegada de un usuario a la Superintendencia de Salud, es recibido por el guardia de seguridad, quién lo deriva al anfitrión si su visita es relacionada con una problemática de Salud Privada o Institucional. Las etapas de este proceso se pueden ver en el siguiente esquema: Centro Nacional de Productividad y Calidad

14 1 Ingreso cliente a Superdesalud Guardia de seguridad 2 Derivación al Anfitrión Guardia de seguridad 3 Preorientación Cliente Anfitrión 4 Ingreso del nombre al Sistema Computacional. Anfitrión 5 Entrega de encuesta Anfitrión 6 Derivación a Modulo de Atención Anfitrión 7 Recepción en Modulo Orientador 8 Completa datos en la Carátula. Orientador Entrega de Información, Orientación y/o tramitación de Consulta Entrega Formulario de reclamo o mediación Entrega Certificado de reclamo en trámite para prórroga de documento en garantía. Orientador Orientador Orientador 12 Entrega documentación de orientación. Orientador Compromiso de respuesta por cualquier medio: Teléfono, Fax, .( cuando se trate de un problema GES que debe contestar el Subdepartamento médico). Derivación hacia Jefatura de Atención de Usuario u otra jefatura (Abogado, médico) A petición del usuario o del orientador. Cliente requiere atención con funcionario a cargo del caso, se deriva por mail solicitud a la secretaria de la respectiva unidad, para generar entrevista. Orientador Orientador Secretaria 16 Reiteración de llenado de encuesta. Orientador 17 Fin de la Atención. Orientador 18 Registro y clasificación de la atención. Orientador 19 Devolución encuesta Usuario 20 Tabulación de encuesta Unidad de Análisis y Marketing. 21 Entrega de informe de encuesta diario y semanal Unidad de Análisis y Marketing El proceso puede finalizar en ese acto o el usuario puede tener que volver en una segunda oportunidad en los siguientes casos: Se desafilie del Sistema de Isapre. Cuando no aporte los documentos del reclamo presentado a la Aseguradora. Viene en representación de terceros y no trae el poder simple que lo autorice para el trámite. Todo esto es controlado on-line y el proceso completo nunca supera los 21 minutos. Superintendencia de Salud que es respondida por una grabación que deriva a la Comisión Liquidadora de garantía (opción 1), deriva al call center externo (opción 2) o es recibida por el operador de la planta telefónica, quien lo deriva a Atención de Usuario (call center interno) si se trata de una consulta sobre el sistema de salud pública o privada. El orientador se interioriza del motivo de su consulta y procede a entregar verbalmente la información sobre la base de su conocimiento y de los documentos que respaldan su respuesta, entregando la orientación necesaria para resolverla. Al finalizar la atención, el orientador debe dejar constancia en la carátula de atención de todos los aspectos relacionados con la misma. En el caso de las consultas a través del portal Web, el proceso se inicia con el ingreso de una consulta Web al sitio de la Superintendencia Consulte o Reclame, la recepción de una consulta enviada desde la OIRS del MINSAL o el ingreso de un correo electrónico personal al funcionario de la Unidad. Para su respuesta, el orientador se interioriza del motivo de la consulta y procede a redactarla sobre la base de su conocimiento y de los documentos que la respaldan, entregando la orientación necesaria para resolverla. Al finalizar la respuesta a una consulta Web, el orientador debe dejar constancia en la carátula de atención de todos los aspectos relacionados con la misma. El proceso completo no supera las 24 horas. Para la atención telefónica el proceso se inicia con la recepción de una llamada a la Centro Nacional de Productividad y Calidad

15 Requerimientos claves del contacto con el cliente y despliegue Las distintas herramientas disponibles como los sistemas de información, la investigación de mercado a cargo de empresas externas y la determinación de la satisfacción usuaria a través de instrumentos creados internamente, hacen posible configurar los requerimientos de los clientes, desplegando desde el departamento de Clientes aquellos insumos que hacen posible un mejoramiento de la gestión de otras unidades, o proveer de datos que permitan hacer gestión en otros departamentos, asimilando ellos también datos sobre el comportamiento de los clientes para incorporarlos a tareas propias de su trabajo, es así como: La Unidad de Regulación, que es la unidad encargada de emitir la normativa, hace su trabajo utilizando como insumos los datos disponibles de la orientación a los usuarios. La Unidad de Reclamos administrativos, da respuesta a los reclamos escritos entre beneficiarios y aseguradoras, cuyo estado de tramitación es consultado por los reclamantes. En Arbitraje, unidad que da respuesta a las controversias judiciales entre beneficiarios y aseguradoras, existe información disponible del estado de tramitación consultado por los reclamantes. El Subdepartamento Médico se encarga de elaborar un informe técnico médico respecto de aquellas materias que son consultadas por los usuarios. El Departamento de Comunicaciones, realiza conferencias de prensa y campañas de difusión sobre temas consultados por los usuarios. El Subdepartamento de Control de Régimen Complementario fiscaliza las denuncias que los usuarios y agentes de ventas presentan en contra de las aseguradoras. Construcción de la relación con los clientes La clave de la construcción de la relación con nuestros clientes pasa por el conocimiento que se tenga sobre ellos. Para ello contamos con una base de datos desde los inicios del sistema, que se ha ido adecuando a las necesidades de los usuarios y de la Institución. Con esta base de datos, que opera con el sistema BRIO Intelligence, es posible acceder a datos de producción, revisión de las consultas de los usuarios por tipo, género, edad, nivel socioeconómico, procedencia, entre otras variables, lo que complementado con las mediciones diarias sobre satisfacción de clientes permiten contar con datos de tendencias y del comportamiento del cliente. Producto del sistema que se ha implementado se ha detectado la transformación de la manera de hacer consultas de nuestro público, el aumento de consultas web, las diferencias en los promedios de edad por tipo de servicio entregado, diferencias por sexo, la mezcla de materias por modalidad de atención, entre otras derivaciones. Esta retroalimentación ha permitido ajustar nuestros planes de acción con el fin de otorgar un servicio adecuado a las necesidades de nuestra población. Centro Nacional de Productividad y Calidad

16 2.3 Medición de la satisfacción de los clientes (20 PTOS.) a) Determinación de la satisfacción de los clientes Tal como se mencionó en el capítulo 2.1 se cuenta con herramientas de aplicación diaria, con reportes diarios e informes semanales y mensuales para medir la satisfacción de nuestros clientes, junto a datos que aporta el sistema de registro de consultas, sobre variables demográficas y de comportamiento de todos los usuarios que visitan la Superintendencia de Salud. De esta manera se pueden determinar los siguientes indicadores a nivel nacional: Indicador Calificación Tiempo de espera en plataforma presencial Tasa de desistimiento de usuario 80% de los usuarios será atendido antes de 15 minutos Menor a 80 % Entre 0-5 % Mayor a 5 % Más de 50% Óptimo Crítico Óptimo Crítico Óptimo semanales para revisar el comportamiento de nuestros clientes en regiones. En resumen los informes que dan cuenta de la medición de satisfacción de nuestros clientes se presentan en la siguiente tabla: Título 1 Reporte diario percepción usuarios santiago Reporte semanal percepción usuarios santiago. Reporte semanal percepción usuarios regiones. Informe mensual percepción usuarios santiago. Informe mensual producción plataformas de atención público (nivel nacional). Informe trimestral producción plataformas de atención - percepción usuarios (nivel nacional). Informe mensual de reclamos y arbitrajes pendientes (regiones). Informe mensual de gestión de agencias (regiones). Informe mensual de gestión de la Unidad de Difusión y educación. Informe semanal gestión y percepción de usuarios del Back office. Tasa de repuesta de satisfacción de usuarios Entre 40%y 50% Manejable b) Uso de la información para el mejoramiento Tasa de calificación de excelencia de la atención Menor a 40 % Más del 90%, califica entre 6.0 y 7.0 Entre 80% y 90% califica entre 6.0 y 7.0 Menor a 80 % califica entre 6.0 y 7.0 Crítico Óptimo Manejable Crítico Mensualmente la Unidad Atención de Usuario en conjunto con la Unidad de Análisis y Marketing emite un informe de gestión, en el cual se indica el estado de todos los indicadores, tales como satisfacción usuaria en todas sus etapas, tiempos de espera, resolución de consultas, adhesión y segmentación de clientes, cumpliéndose de forma óptima todos los indicadores, ver capítulo 8.1. Además se generan informes de producción con datos de la caracterización de clientes en santiago y en forma paralela se realizan informes Se realiza un seguimiento y control de la calidad en el proceso de atención presencial, a través de las siguientes acciones: La Unidad de Atención de Usuarios a través de los informes de gestión mensuales analiza los puntos débiles del proceso para implementar medidas. Periódicamente se realizan reuniones con todos los funcionarios participantes del proceso para difundir resultados de gestión e incentivar al aporte de nuevas ideas tendientes a optimizar el sistema. Evaluación periódica de las medidas implementadas para observar resultados y retroalimentarse. La Unidad de Análisis y Marketing lleva el consolidado de datos para disponer de herramientas que permitan evaluar el desempeño en el tiempo. Centro Nacional de Productividad y Calidad

17 El Jefe de la Unidad de Atención de Usuarios hace detección y revisión de todas aquellas consultas que ameriten un trato distinto, atendiendo directamente al solicitante o mediante un escrito y/o llamado telefónico. Como resultado de la aplicación de estas herramientas han mejorado los niveles de satisfacción de los usuarios, se han aplicado medidas correctivas en cuanto a los protocolos de atención, al diseño del modelo de atención, se han reprogramado horarios, turnos de atención y se han incorporado las demandas de los usuarios a los programas de entrenamiento del personal, entre otras medidas. Centro Nacional de Productividad y Calidad

18 3. COMPROMISO Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN (150 PTOS.) 3.1 Gestión del personal (20 PTOS.) Los ejes centrales del desarrollo de las personas de esta Superintendencia se han construido sobre la base de la generación de una política de recursos humanos que constituye las directrices para la consistencia de la gestión y la conducta de los funcionarios. La planificación estratégica anual, es un proceso de acercamiento a la satisfacción de las necesidades de los usuarios. Esta orientación permite canalizar los recursos y más tarde evaluar el desempeño tanto individual como colectivo. El diseño de los procesos, la estructura de la organización y la obtención de manuales de procedimientos han facilitado el aprendizaje de los funcionarios en su orientación al usuario. Las Políticas de Recursos Humanos como directrices estratégicas y de dirección. La política orienta y regula las actividades de la institución, de la conducta de sus miembros y la gestión de sus distintas áreas de actividad. La política refleja y hace operativa la filosofía de la Institución, partiendo del fin de la misma y la armonización en el mayor grado posible de los intereses y aportes de las distintas unidades o grupos que la componen. En este contexto la participación del nivel directivo en la Superintendencia, más el liderazgo ejercido por los Jefes de Departamento y delegado a los jefes de unidades ha resultado esencial para conseguir consenso y uniformidad en las políticas institucionales definidas. En consecuencia, en esta Superintendencia, las políticas de participación en la gestión de cada unidad, son un compromiso del proceso de planificación estratégica y de las actividades de coordinación permanente por medio de reuniones de trabajo. En reconocimiento del desempeño, como son los registros en su hoja de vida, calificación, promoción y las oportunidades de carrera profesional instalada en el modelo de gestión, constituyen las expresiones concretas de una política de recursos humanos. Cabe señalar que el proceso de planificación estratégica en su despliegue contempla la participación del 100% de la dotación institucional, comprometiéndola en la definición de los objetivos estratégicos y luego en el despliegue de esfuerzo por conseguirlo. La política institucional sobre reclutamiento privilegia las fuentes internas por sobre las fuentes externas, ello es un incentivo a la carrera profesional y un reconocimiento a la labor ejecutada, conteniendo las señales que facilitan el desarrollo del personal y además constituyen el incentivo para las contribuciones del personal a los desafíos institucionales. La política de selección junto con la implementación de un sistema computacional han permitido instalar un proceso de selección que facilita la confrontación de antecedentes personales respecto de los requerimientos del cargo. Una vez detectada y/o solicitada la necesidad de proveer un cargo en la Institución, la unidad de personas verifica la disponibilidad de cupos y revisa los perfiles de cargo existente para la unidad solicitante, con el fin de adecuarlos a los nuevos requerimientos. Posteriormente se determina el tipo de reclutamiento que se utilizará, a saber, concurso interno, concurso externo o por invitación. Una vez determinada la modalidad de reclutamiento, se elaboran los requisitos de los cargos y el llamado a concurso, lo que se ajustan a los perfiles de cargo, las normas legales (D.F.L. N 3, de 2004), donde se da énfasis a los ítems contemplados para los procesos de selección, prescindiendo del origen, Centro Nacional de Productividad y Calidad

19 condición social, sexo o edad de los postulantes. Luego el llamado a concursos se publica en la prensa escrita tanto a nivel central como regional (en caso de que se requiere proveer un cargo en regiones) a la vez se pública en nuestra pagina web a través del cual se hace el acopio de antecedentes. La Institución cuenta con un sistema de selección que permite dado los perfiles solicitados, preseleccionar a los candidatos que reúnan los requisitos. A continuación los postulantes son sometidos, si lo amerita el cargo, a pruebas de conocimientos y habilidades, como entrevistas de idoneidad, con el fin de conformar una terna sometida a evaluación psicolaboral, con todos estos antecedentes el cliente interno toma la decisión de adjudicar el cargo. Por otra parte, la preocupación permanente de la Institución por sus funcionarios ha permitido contemplar en las políticas las orientaciones para asesorar a aquellos que se desvinculan a la Institución para ayudarles a impetrar sus beneficios previsionales. El desarrollo organizacional de la Institución ha permitido identificar, desarrollar e implementar un sistema computacional que acoge los procesos asociados a la gestión de recursos humanos. Este sistema, conocido como Payroll, en su orientación contempla la activa participación de los usuarios en módulos autogestionado y contempla como funciones básicas las demostradas en la siguiente tabla: PAYROLL El funcionario puede administrar permisos, feriados y certificados. Entrega información centralizada de antecedentes personales, contractuales, cumplimiento de jornada y de remuneraciones. Apoya la gestión con información oportuna y confiable. Generación de informes a medida por medio de los módulos articulados, facilitando la gestión. Sistematización de los procesos de ingreso y remuneraciones en una base única. Evita duplicidad en el ingreso de información. La institución cuenta con una organización que refleja su estructura funcional propia de la división del trabajo y la especialización. A ello se agrega en forma complementaria equipos formales de trabajo como el Comité Paritario, Comité de Capacitación, Club Deportivo y el Servicio de Bienestar, en trámite ante la Superintendencia de Seguridad Social. El trabajo conjunto con las organizaciones formales se incorpora a los procesos de modernización y gestión de calidad por medio de la participación en la identificación de las áreas de mejoramiento y las fórmulas para abordarlos, en la práctica privilegiando el trabajo en equipo. Ello ha sido la fortaleza que ha permitido la instalación del modelo de gestión de calidad. La institución no tiene medidas especiales para evitar la discriminación pues se estima que ello no es necesario, en la actualidad su dotación presenta las siguientes características: Proporción sobre dotación (al 31 de agosto de 2006) Genero Dotación Porcentaje Femenino % Masculino 88 43% El nivel de desarrollo del personal, su formación profesional, el reforzamiento de sus conductas o la modificación de las mismas se insertan en el ámbito de las relaciones laborales y son una preocupación para el área de personal de la Superintendencia. En este contexto, las relaciones laborales constituyen una poderosa Herramienta para que Organizaciones y trabajadores puedan hacer realidad sus objetivos y expectativas, en un clima de participación, compromiso y armonía. Para tal propósito es preciso destacar algunas áreas que la unidad de personal puede abordar en su estrategia de Relaciones Laborales. La búsqueda de una relación armónica entre las partes, esto es la Institución con sus objetivos Centro Nacional de Productividad y Calidad

20 declarados y los propios del funcionario ha permitido: 1. Desarrollar una convicción en los niveles directivos de buscar y fortalecer una armonía y clima laboral, como medio para facilitar la adhesión a las metas y el logro de la eficiencia organizacional, con un Comité ejecutivo que se reúne semanalmente en la instancia para orientar la gestión y a su vez constituirse en los diseminadores de la información para la gestión. 2. Desarrollar la intranet, en función de mejorar las comunicaciones; reforzando aquellos canales que permiten la interacción entre los funcionarios con sus intereses, sus organizaciones o agrupaciones y la Institucionalidad. 3. Hacer partícipe a los funcionarios, para que en una búsqueda conjunta se puedan encontrar oportunidades de una mejor relación, ello es una necesidad para fortalecer un clima laboral de armonía. Esto se ha medido en encuestas de clima laboral, ver más amplio en 3.5 y resultados en Generar planes y programas específicos de capacitación como Herramienta para el logro de objetivos organizacionales y como una oportunidad para el perfeccionamiento y desarrollo personal. La constitución de un directorio de capacitación en el presente año, es una manifestación de un esfuerzo más por hacer de la capacitación una herramienta poderosa de gestión. Desarrollo de los Funcionarios La Institución privilegia la carrera funcionaria, ejemplo de ello, es que ha otorgado las facilidades para que alrededor del 10% de la dotación curso estudios universitarios, lo que ha permitido a través del tiempo, un reconocimiento a este esfuerzo personal y económico de sus funcionarios, en este sentido, estos funcionarios han podido optar a mejores condiciones laborales dentro de la organización. Formato del Informe de Autoevaluación Técnica incorporación de personal que más tarde pueda mostrar un comportamiento y desempeño. En este contexto el proceso de inducción institucional, con su etapa de acogida y capacitación familiariza al funcionario con su quehacer, su organización o estructura, sus procesos y sus procedimientos, ello acelera el proceso de adaptación y aprendizaje del nuevo empleado. Esta Institución cuenta con una herramienta básica de gestión, esto es el manual de descripción y especificación de cargos, herramienta que facilitó la identificación de competencias y requisitos de los distintos puestos de trabajo en la primera etapa del proceso de transición hacia la Superintendencia de Salud. Este primer manual se actualizará en el presente año para apoyar un modelo de gestión por competencias. La Institución, en su preocupación permanente por el trabajador y su participación, ha implementado diversos programas de capacitación y educación. Un programa anual de capacitación para atender las brechas existentes entre las habilidades requeridas para atender las obligaciones institucionales y las capacidades presentadas por los funcionarios. Sin perjuicio de ello a este proceso se incorporan las orientaciones estratégicas de la organización. Un proceso de trasvasije de sus conocimiento ha permitido gestionar el conocimiento institucional por medio del cual expertos capacitan en materia que resultan convenientes para el quehacer y fortalecimiento del desempeño. El proceso de detección de necesidades de capacitación se realiza de forma descentralizada, en cada unidad de negocio o apoyo respectiva, la que se vincula directamente con los objetivos estratégicos de cada una de ellas, sin perjuicio de 3.2 Educación y capacitación (30 PTOS.) las responsabilidades que le corresponda al Subdepartamento de Personas, en su calidad de El perfeccionamiento de las políticas y los procesos de ingreso facilitan la identificación e Centro Nacional de Productividad y Calidad

21 experto en el negocio, para identificar y desarrollar el capital humano de la Institución. La institución efectúa un balance anual para dar cuenta de la orientación de las acciones, el uso de los recursos y las materias relevantes abordadas para la gestión del negocio. Perfeccionando el sistema se ha incorporado para el año 2006, un directorio de capacitación que tiene como responsabilidad identificar las necesidades institucionales sobre la base de la interacción de las distintas unidades y los representantes del personal, con esta modalidad de trabajo se fortalece el proceso de detección de necesidades. Las siguientes orientaciones estratégicas para la construcción del programa de capacitación: 1. Regulación orientada a las demandas de los clientes. En esta línea de acción se requiere, definir el Qué, Por qué y el Cómo de la política e instrumentos de regulación, mediante un modelo de negocios institucional que permita conceptualizar y reorganizar sus criterios y procedimientos a partir de los conocimientos, habilidades y destrezas que deberán adquirir las personas y los equipos para implementar el nuevo enfoque. distintivos de la industria de seguros en salud y aspectos sanitarios del sistema de salud público y privado, que permitan verificar con propiedad el cumplimiento de las normas e instrucciones impartidas. 4. Nivelación estamentos Administrativo y Auxiliar. Toda Institución además de necesitar un equipo profesional altamente capacitado, requiere de un equipo de apoyo que pueda responder a las nuevas exigencias de una institución moderna, de manera de ser un real aporte para la organización, para esto es necesario desarrollar competencias que permitan nivelar la preparación del estamento auxiliar y administrativo en un estándar mínimo de manera de desarrollar procesos de calidad en la función de apoyo al interior de la Superintendencia. Uno de los reconocimientos que ha recibido la Institución es el E-sello, una certificación que realiza Sence a todos los organismos que no presentan brecha digital, es decir mide el acceso, y el manejo de todos los funcionarios de un computador, enviar correos y navegar en internet. Para esta certificación se demostró que la Superintendencia no presenta brecha digital, es decir el 100% de sus funcionarios cumplen con los requerimientos. 2. Gestión, Análisis y Organización de la Información a Clientes. La nueva institucionalidad debe organizar los datos y estadísticas provenientes de las diversas fuentes y orientar sus usos hacia información de utilidad para los demandantes de servicios, con énfasis en proveer los mejores niveles de confiabilidad y oportunidad al actor principal, el usuario. 3.3 Remuneraciones, desempeño y reconocimiento de los trabajadores (20 PTOS.) Las políticas de recursos humanos privilegian todo tipo de reconocimiento sobre la base del desempeño y conducta funcionaria, este orden de cosas el marco legal es la referencia para poner en practica las diversas formulas de reconocimiento entre ellas el acceso al bono de desempeño para aquellos que se encuentren entre 3. Políticas e Instrumentos de Fiscalización. El éxito de la gestión institucional en materia de el 25% mejor calificados de los escalafón fiscalización dice relación con el modelo a fiscalizador, profesional y directivo. Otro implementar, donde será vital adquirir destrezas mecanismo existente que tiene la jefatura para para identificar Qué, Cuándo y Cómo fiscalizar, otorgar reconocimiento vía anotación de la utilizando metodologías diseñadas con enfoque conducta destacada en la hoja de vida y propiciar de riesgo. Esto requiere contar con equipos promociones para aquellos con desempeño o capacitados en materia de derechos garantizados, competencias destacadas, de igual forma la aspectos financieros contables propios y capacidad de corregir las conductas que se alejan Centro Nacional de Productividad y Calidad

22 de los estándares esperados para la institución es una permanente responsabilidad de las jefaturas para alinear conductas. La Institución contempla el sistema de calificaciones basado en el Estatuto Administrativo que permite evaluar el desempeño individual, en él se consideran las anotaciones que registre el funcionario en su hoja de vida. Un sistema de administración de metas, a través de la red interna permite denunciar los incumplimientos del proceso por parte de los precalificadores. Para evaluar los equipos de trabajo se ha implementado un sistema y monitoreo de metas el cual permite conocer el cumplimiento y aporte de los distintos niveles de la organización y los recursos involucrados, variable que compromete la gestión de la jefatura. Este sistema registra al inicio de cada periodo las metas comprometidas por la unidad y luego activa los mecanismos de control para advertir sus estados de avance o cumplimiento. 3.4 Participación de los trabajadores en el proceso de gestión de calidad (30 PTOS). La participación de los funcionarios en la instalación de un modelo de calidad permitió generar equipos de trabajo, que junto a la capacitación brindada ha hecho posible certificar los principales procesos de negocio, el diseño y normalización de procedimiento, en el proceso de planificación y la política de puertas abiertas, son las iniciativas que generan espacios para que los funcionarios puedan manifestar sus capacidades de innovación. La vocación de servicio que intenta la institución incorporar a la cultura organizacional junto con los valores que contempla su filosofía unido a las características de una dotación joven, hacen que el personal sienta un alto grado de responsabilidad por la tarea asumida y esta consiente que su contribución es relevante en el éxito de la institución. La capacitación destinada a fortalecer los cuadros directivos, la participación en la determinación de metas, la política de participación es la base para fomentar el trabajo en equipo. Un proceso de participación en la planificación para determinar metas y compromisos, como las actividades de capacitación relacionadas con la materia pueden ser un indicador para fomentar la planificación y la oportunidad para efectuar los ajustes y mejoramiento pertinente. El proceso de planificación estratégica como la evaluación de la gestión anual son instancias para analizar las fortalezas y debilidades en el logro de los objetivos. Esta etapa permite identificar los obstáculos, diseñar y rediseñar procedimientos e incorporar las soluciones a un proceso de mejoramiento continuo con el propósito de acercarse en forma sucesiva a los estándares de calidad deseados. La carrera funcionaria fundada en las habilidades y capacidades del personal como la capacitación para la corrección o mejoramiento de su desempeño y el desarrollo de competencias son las herramientas usadas para el mejoramiento de la productividad. La amplia participación de los funcionarios en la determinación de metas como en el diseño de sus procesos son los mecanismos para el desarrollo y preparación del personal permiten recoger sus aportes y prepararlos para un desempeño en diversas tareas. 3.5 Prevención de riesgos y calidad de vida en el trabajo (50 PTOS.) Las redes de contactos, comunicaciones e interrelaciones organizacionales, como su interacción con las redes sociales externas a la empresa son cada día más complejas y exigentes, lo cual demanda un esfuerzo de colaboración entre todos los participantes, situación que origina conflictos de intereses entre los integrantes. Estas exigencias originan una dinámica de interacción que involucra tecnologías, estructuras organizacionales y por cierto, las motivaciones personales. Centro Nacional de Productividad y Calidad