Gobierno Corporativo en el Contexto de Grupos

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1 Gobierno Corporativo en el Contexto de Grupos Seminario Regional sobre Supervisión de Grupos Aseguradores Santiago, Chile, de noviembre de 2013 Gunilla Löfvendahl Especialista Senior Sector Financiero Restricted

2 PBS 7 Gobierno Corporativo El supervisor requiere que las aseguradoras establezcan e implementen un marco de gobierno corporativo que brinde una administración y supervisión de la actividad de la aseguradora estable y prudente, y que reconozca y proteja de manera adecuada los intereses de los asegurados. Restricted 2

3 Porqué es importante? Exposición a riesgos Disminuye el riesgo de pérdidas no esperadas Genera eficiencia y apreciación en los niveles micro y macro Mercados competitivos Metas y objetivos Reputación entidad legal y grupo Interrelaciones Riesgo de contagio y perjuicio a la reputación de otros Reclamos de los clientes Confianza en la habilidad de cumplir con las obligaciones futuras Cumplimiento Facilita el cumplimiento de los requisitos detallados y complejos El enfoque de supervisión en los aspectos de gestión y gobernabilidad promueve prevención y detección temprana de problemas Restricted 3

4 Ideas y funciones claves Responsabilidad Rendición de cuentas Separación de obligaciones y controles y equilibrios Cumplimiento de las normas y disciplina corporativa Manejo de riesgos Independencia Conocimiento Transparencia Directorios Altos ejecutivos (alta dirección) Manejo de riesgo y Jefe de Riesgo Auditoria y control internos Cumplimiento y funciones actuariales Restricted 4

5 Componentes de los estándares y prácticas sólidas Líneas claras de responsabilidad y rendición de cuentas Objetivos estratégicos y valores corporativos Calidad, conciencia, conocimiento e independencia de los miembros del directorio Calidad y obligaciones de la alta dirección Estructuras transparentes y manejables Manejo de riesgos, auditoría interna y otras funciones de control interno Política apropiada de compensaciones Divulgación de información y disciplina de mercado Restricted 5

6 Líneas claras de responsabilidad y rendición de cuentas Definir autoridades y responsabilidades claves para el directorio y los altos ejecutivos crear una jerarquía de rendición de cuentas para los funcionarios La responsabilidad última permanece en el directorio Responsabilidades diferentes muchas veces requieren personas diferentes (conflictos de interés y rendición de cuentas) Buenas prácticas de separación entre el Presidente del Directorio y el Gerente General Cómo funciona la jerarquía de la rendición de cuentas para las aseguradoras cuando son parte de un grupo? Qué pasa con las responsabilidades de los accionistas y la rendición de cuentas hacia ellos? Restricted 6

7 Modelos disponibles de rendición de cuentas Existen varios modelos de la jerarquía de rendición de cuentas, pero hay dos principales funciones claves Supervisión y estrategia global Ejecución y administración Sistema monista (unitario/único) con el directorio y altos ejecutivos Sistema dual con el Comité Ejecutivo y de Supervisión, donde el último se compone de miembros independientes (no son empleados, propietarios ni otras partes relacionadas) Comités del directorio con distintas responsabilidades (auditoría, remuneración, cumplimiento, inversión, manejo de riesgos, etc.) Elaboración de sistemas de control puede hacer que el proceso de toma de decisiones sea más complicado, largo y caro Además puede crear una pseudo-comodidad en relación al riesgo muchos riesgos son inciertos y no calzan fácilmente en los marcos de control Restricted 7

8 Objetivos estratégicos y valores corporativos Que esté implementada la estrategia corporativa bien articulada Se debería incluir la estrategia de riesgo y el apetito en línea con los intereses de largo plazo y la viabilidad Clima corporativo que previene corrupción y fraude (empezar desde arriba) Los intereses de las partes relacionadas claves deben estar protegidos Sistema para evitar los conflictos de interés Préstamos controlados y otras formas de transacciones de beneficio propio, incluyendo las partes relacionadas y otras partes favorecidas Qué hay de los préstamos y otras ayudas financieras dentro del grupo? Restricted 8

9 Calidad, conciencia, conocimiento e independencia de los miembros del directorio Entender el papel de supervisión y deber de lealtad (obligación fiduciaria hacia los asegurados) Proporcionar consejos objetivos y recomendar prácticas sólidas Independiente qué significa eso en realidad? Conocimiento adecuado y experiencia relevante para (cada una de) las actividades financieras materiales vea además el PBS 5 sobre la Idoneidad del Personal Facultades y la estructura para preguntar a los directores (información y situación) Hay conflicto entre el conocimiento y la independencia? Hay independencia de los miembros del directorio en una filial y el conocimiento sobre ellos en la compañía matriz? Restricted 9

10 Estructura y gobernabilidad del directorio Número y mezcla apropiados de los individuos para asegurar en un nivel adecuado general de conocimiento y habilidades que sea acorde a la naturaleza, escala y complejidad Evitar conflictos de interés (número suficiente de no ejecutivos) Facultades y estructura para preguntar a los directores (información, tamaño, frecuencia, situación, evaluación, etc.) Prácticas internas apropiadas para respaldar el trabajo del directorio a fin de promover la toma de decisiones y juicio independiente y eficiente Facultades adecuadas y recursos para cumplir con sus obligaciones Lo suficientemente robusto para hacer frente a las situaciones de crisis Reunirse regularmente con la alta dirección y la auditoría interna Evaluar el desempeño propio y tomar las acciones correctivas Restricted 10

11 Cómo mejorar más las prácticas del directorio? Algunas ideas? Restricted 11

12 Calidad y obligaciones de la alta dirección Llevar a cabo operaciones cotidianas de acuerdo con las estrategias, políticas y procedimientos - conocimiento y experiencia necesarios Tareas de supervisión de conformidad con la política del directorio - ejercer control sobre los empleados claves Participación en decisiones claves (deben ser realizadas por más de una persona) No estar demasiado involucrado en las decisiones de la línea de negocios definiendo límites y responsabilidades Promover una cultura de gestión de riesgos sólida, el cumplimiento y el trato justo de los clientes Proporcionar información oportuna y relevante Directorio Supervisor Partes relacionadas relevantes Restricted 12

13 Estructuras transparentes y manejables El Directorio y los altos ejecutivos deberían conocer y comprender la estructura operativa de la compañía / grupo, incluyendo instrumentos para fines especiales (SPVs) y otros arreglos específicos Además, cuando se opera en otras jurisdicciones - garantizar que los riesgos sean evaluados y gestionados adecuadamente y que se sigan las reglas locales Demasiado grande para quebrar? Demasiado grande para ser manejado? Herramientas de supervisión: imponer mejores estructuras o agregar requisitos (incrementos de capital, testamento vital (planes de liquidación) / resolución) Restricted 13

14 Política apropiada de compensaciones Un sistema de incentivos que recompensa la toma de riesgos excesiva es como pagar a gente inteligente para hacer cosas estúpidas Participación activa del directorio en el diseño y funcionamiento del sistema de compensaciones - negociaciones y decisiones en condiciones de mercado Crear los incentivos correctos y ser coherente con Valores éticos Objetivos a largo plazo y la estrategia de la empresa (de doble cara y sólo una vez que el desempeño se ha realizado) Toma de decisiones prudente Combinación adecuada de los componentes fijos y variables, también basada tanto en criterios no financieros como apropiados Se establece a través de un proceso explícito de gobernanza con roles y responsabilidades claramente definidos Sujeto a aprobación de los accionistas en la reunión anual También el proceso de supervisión? Restricted 14

15 PBS 8 Gestión de Riesgos y Controles Internos El supervisor exige a la aseguradora, como parte del marco general de su gobierno corporativo, que cuente con sistemas efectivos de gestión de riesgos y controles internos, incluyendo funciones efectivas en materia de gestión de riesgos, cumplimiento, temas actuariales y auditoría interna. Restricted 15

16 Manejo de riesgos El manejo efectivo de riesgos sirve para asegurar que los riesgos son comprendidos, manejados y comunicados Los riesgos deben estar vinculados a la estrategia el directorio tiene un rol de supervisión Los administradores de riesgos deberían ser parte esencial en la implementación de la estrategia (tolerancia al riesgo, apetito, etc.) Función de manejo de riesgo independiente, incluyendo el Jefe de Riesgo (CRO) o equivalente, con suficiente autoridad, estatus y recursos - idealmente reportando directamente al directorio Implicaciones para empresas pertenecientes a un grupo? Estructuras centralizadas y descentralizadas - externalización y costos compartidos Modelos de riesgos consistentes o individuales grandes riesgos Reaseguro interno y otras transferencias de riesgo Restricted 16

17 Auditoría interna y otros sistemas de control interno Ayudar al directorio y a los altos ejecutivos en el cumplimiento de sus respectivas responsabilidades consistente con la estrategia y el apetito de riesgo Como mínimo proporcionar una garantía sobre Negocio clave e IT Políticas y procedimientos financieros (contabilidad, información financiera) Manejo de riesgos y medidas de cumplimiento en vigor Proporcionar conocimientos, liderazgo, objetividad e independencia (evitar conflictos de intereses) Comunicarse por iniciativa propia con cualquier empleado, y tener acceso sin restricciones a los altos ejecutivos, así como a las áreas de negocio y de apoyo Remuneraciones: Jefe de auditoría interna nombrado por el directorio Disciplina y despido: Jefe de la función de control aprobado por el directorio Desempeño de las funciones de control evaluadas por el directorio Auditoría externa para verificar controles internos el directorio debe supervisar el proceso de contratación, despedido y evaluación de su desempeño Utilizar las conclusiones de manera oportuna y eficaz y corregir los problemas identificados por los auditores internos / externos Utilizar a los auditores como verificadores independientes de la información de la gerencia - reuniones con el Presidente del Directorio y el Comité de Auditoría sin la presencia de los gerentes Las reuniones periódicas entre el directorio y auditores externos Reportar directamente al directorio o al Comité de Auditoría Restricted 17

18 Funciones de cumplimiento Ayudar a la aseguradora en el cumplimiento de sus obligaciones legales y reglamentarias y promover y mantener una cultura corporativa ética del cumplimiento e integridad Función bien posicionada, con los recursos suficientes y autorizada - dirigida por el Jefe de Cumplimiento o similar Identificar y abordar las obligaciones legales y regulatorias claves Mantener a los altos ejecutivos informados sobre los desarrollos Educar al personal en materias de cumplimiento Identificación proactiva del riesgo de cumplimiento (nuevos negocios, etc) Reportar al directorio sobre el desempeño de estándares y metas de cumplimiento Asegurarse de que se toman las medidas disciplinarias adecuadas y las autoridades relevantes sean informadas Restricted 18

19 Función actuarial Evaluar y asesorar a la compañía de seguros con respecto a las reservas técnicas, primas y políticas de precios, y el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios relacionados Informar al directorio sobre las circunstancias que puedan tener un efecto significativo desde el punto de vista actuarial (suficiencia de las reservas técnicas, posición prospectiva de solvencia, etc) Evaluar y asesorar sobre la distribución de la política de dividendos o de otros beneficios, políticas de suscripción, acuerdos de reaseguro, suficiencia y calidad de los datos, y modelos de riesgo en ORSA / uso de modelos internos Podría ser necesario un actuario designado que proporciona opiniones actuariales certificadas No debe ocupar cargos dentro o fuera que puedan crear conflictos de interés Renuncias o reemplazos deben ser notificados al supervisor Restricted 19

20 Herramientas de supervisión y disciplina del mercado Metodología de supervisión basada en riesgos y en principios por qué? Evaluación supervisora de si es eficaz e implementada la compañía necesita demostrar la suficiencia y eficacia - Cuáles son los desafíos de supervisión? Evaluación inicial y continua de la idoneidad (licencias, presentación de informes e in situ) Evaluación continua de desempeño del directorio: Actas del directorio: información proporcionada y debatida Actas de comités del directorio, cuando es relevante Calidad de las funciones de auditoría y control - habilidades y recursos de supervisión apropiados, incluyendo el manejo de riesgos y asuntos actuariales Informes de auditores internos para ser discutidos con el personal de auditoría y el personal de las áreas afectadas Informes de auditores externos Información de auditores externos a los supervisores sin el previo permiso de las aseguradoras - posibilidad de exigir a otros auditores o sustituir a uno elegido por una compañía de seguros Seguimiento de cambios importantes en las compañías (por ejemplo, se va el Jefe de Riesgo (CRO)) Efectos de las estructuras del grupo y cómo ellas están siendo manejadas y controladas (estructura de administración podría ser diferente de la estructura de la entidad legal) Donde se han encontrado deficiencias materiales se requieren medidas correctivas eficaces y oportunas del directorio Ejemplos de herramientas más informales que podrían ser útiles? Divulgación y disciplina de mercado Riesgos materiales (significativos) Gobernanza, incluyendo remuneraciones Manejo de riesgos y controles internos Restricted 20

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