Diseño de un sistema de Gestión de Calidad de una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de frituras

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1 Institución de procedencia Áreas de la temática Título de la ponencia Nombre completo de los autores Datos de la identificación Fecha y lugar de presentación de la ponencia Instituto Tecnológico de Sonora Administración General, Mejora del desempeño organizacional Diseño de un sistema de Gestión de Calidad de una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de frituras 21 de Octubre del 2009, Ciudad Obregón Sonora México

2 Resumen. Uno de los principales retos que enfrentan las micro y pequeñas empresas en la actualidad, es lograr la permanencia en el mercado de su competencia, para esto se ha hecho cada vez más necesario plantear estrategias que les permita adaptarse a los constantes cambios no solo en el mercado sino también en los gustos y preferencias de sus clientes. Para ello, contar con un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) resulta de vital importancia, sobre todo, si se busca un reconocimiento oficial acerca de los esfuerzos que la empresa elaboradora de frituras realiza en torno a la calidad, como la certificación bajo la norma ISO 9001:2000. Para llegar a ese punto, es pertinente atravesar distintas etapas en la construcción del SGC acorde a las necesidades de cada empresa; el presente proyecto muestra las actividades resultantes de la consulta de diversos autores para la fase del diseño del SGC de la empresa bajo estudio. Para el diseño de un SGC se recomienda seguir los pasos propuestos en esta ruta metodológica: se determinó el alcance del SGC para después desarrollar la política de calidad, se establecieron los requerimientos del cliente y regulatorios, se identificaron los procesos y su secuencia, se definieron autoridades y responsabilidades, se determinó también cómo cumplir los requerimientos de ISO 9001:2000 para posteriormente establecer equipos de trabajo y diseñar indicadores para el SGC.

3 DESARROLLO Antecedentes y marco de referencia La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro grandes saltos o fases: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total. (Moreno, 2001). Aunque en un principio las iniciativas se enfocaron a reducir los defectos y errores en los productos y servicios mediante la medición, la estadística y otras herramientas para la solución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer que no era posible lograr mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas administrativas que se aplican cotidianamente. Los administradores comenzaron a darse cuenta de que los enfoques que se emplean para escuchar al cliente, y establecer relaciones a largo plazo, crear estrategia, medir el desempeño y analizar la información, premiar y capacitar a los empleados, diseñar y ofrecer productos y servicios, y actuar como líderes en sus organizaciones son los factores que realmente dan lugar a la calidad, la satisfacción del cliente y los resultados del negocio. En otras palabras, reconocieron que la calidad de la administración es tan importante como la administración de la calidad. Conforme las organizaciones empezaron a integrar principios de la calidad en sus sistemas administrativos. La idea de una gestión de la calidad total o TQM (Total Quality Management) se volvió popular. La calidad adquirió un nuevo significado de excelencia en toda la empresa, en lugar de una disciplina técnica estrecha basada en la ingeniería o en la producción, y abarcó todos los aspectos del manejo de una empresa. (Evans, 2005). La gestión de la calidad total, además de incorporar los avances del enfoque anterior, en cuanto a garantizar productos o servicios acordes con los objetivos de la empresa, requiere el involucramiento de todos los miembros de la organización en la mejora de todos los procesos,

4 con el objetivo de incrementar, de modo continuado, la eficacia y la eficiencia de los mismos; tomando para ello, como punto de referencia, la actuación o los requerimientos de los agentes del entorno competitivo, especialmente los clientes, sin olvidar a otros grupos de interés o a los competidores. (Moreno, 2001). Ivancevich (1997) menciona que la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de la organización afectan a las demás partes de la misma, mostrando con esto la interacción de cada una de las partes de la organización, es decir, el enfoque de procesos. A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso, de ahí la importancia de considerar a la organización como un todo, que es en sí, mayor que la suma de sus partes. El Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC, 2003) en una comparación hecha entre el enfoque tradicional y el enfoque basado en procesos, menciona que éste último enfoca su atención en ayudar a que el trabajo se haga, a que todo el personal conozca cómo su trabajo se relaciona con el proceso, a hacer cambios y evaluar al proceso y no a las personas, resalta la importancia de desarrollar al personal ya compartir la responsabilidad en todos los miembros de la organización, a reducir la variación y pone énfasis en el cliente. Un enfoque de este tipo cuando se utiliza en un sistema de gestión de calidad enfatiza la importancia de: La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

5 La necesidad de considerar a los procesos en términos del valor que aportan, La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Esponda (2001), menciona que el modelo del SGC de la norma ISO 9001:2000 se ocupa de los conceptos básicos en un enfoque unificado por medio del fraccionamiento de las actividades de la organización en cuatro bloques, que enfatizan el enfoque de procesos en el orden siguiente: 1. Responsabilidad de la dirección, 2. Gestión de recursos, 3. Realización del producto, 4. Medición, análisis y mejora, Cantú (2006) añade mejora continua del sistema. En esta parte explica que finalmente los cuatro componentes mencionados son mejorados continuamente mediante este último mencionado. Los SGC permiten dirigir y controlar a las organizaciones respecto a la calidad, ligando sus objetivos estratégicos a la estabilización de sus procesos y posteriormente a la mejora de los mismos, al contar con procesos estables es posible identificar desperdicios en cualquiera sentido, ya sean humanos, materiales o tecnológicos que finalmente representan desperdicios económicos que toda organización desea evitar; el diseño de un sistema de gestión de la calidad a la medida de las necesidades de una empresa representa un área de oportunidad para el establecimiento de estrategias y lineamientos que le permitirán enfrentar de manera efectiva los cambios de su entorno y al mismo tiempo contribuirá a la consolidación de una empresa cada vez más competitiva.

6 La adopción de un SGC debería ser una decisión estratégica que tome la alta dirección de la organización. El diseño y la implementación en una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y estructura de la organización. El propósito de una organización es (ISO, 2000) identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas (empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente, y, obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de una organización y sus capacidades. La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos sino que también hace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Estos principios son: enfoque al cliente, liderazgo, involucramiento del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas para la gestión, mejora continua, enfoque basada en hechos para la toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Las consideraciones de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes para la organización, sus clientes y otras partes interesadas. Como se ha mencionado anteriormente la empresa bajo estudio surge como un negocio familiar que, al igual que la mayoría de las MyPYMEs, nace sin una planeación formal de sus actividades y que con el paso del tiempo ha adquirido la experiencia necesaria que la ha permitido sobrevivir en el mercado de su competencia, sin lograr un verdadero despunte en su negocio, sin embargo, ésta ha demostrado ser una empresa que busca su propia superación manteniendo su presencia en el mercado de las botanas. Sus productos son reconocidos en la localidad por la calidad en su

7 elaboración siendo característico su buen sabor y su innovación constante, por tal motivo, la empresa bajo estudio ha abierto sus puertas para que profesionales de distintas disciplinas coordinados por el Instituto Tecnológico de Sonora aporten estrategias de trabajo y organización que le permitan como empresa el logro de sus objetivos. El Instituto Tecnológico de Sonora actualmente coordina el proyecto estratégico Distrito Agroindustrial PYME el cual busca integrar a la pequeña empresa para impulsar su crecimiento, cuyo concepto básico es desarrollar esfuerzos comunes, con colaboración estrecha y participación en programas de capacitación con apoyos de primer nivel y en un espacio diseñado especialmente para ellas Hernández y Cazares (2007). Problema Partiendo de lo anterior, se realizó un análisis de la empresa a través de las herramientas de análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter y el análisis FODA, ver anexo 1, en el cuál se detectó como una debilidad de la empresa el no contar con una planeación formal de sus actividades, no hay una planeación formal o documentada de la producción y tampoco existe evidencia de los esfuerzos que la empresa realiza para asegurar la calidad de sus productos y procesos. Para atender la debilidad establecida se planteó una estrategia que consiste en la construcción de un Sistema de Gestión de la Calidad que sea acorde con las necesidades actuales de la empresa y de las partes interesadas. De esta estrategia surge el siguiente objetivo: Objetivo

8 Diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad que permita establecer las bases para el desarrollo e implantación del mismo y conforme a las necesidades de las partes interesadas. Método El presente proyecto se desarrollo en una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de frituras a base de harina y papa industrializada, siendo el objeto de estudio las actividades relativas al Sistema de Gestión de la Calidad de la organización. De acuerdo a la bibliografía consultada y el análisis comparativo de diversos autores, se consideraron los pasos que se mencionan a continuación para la fase del diseño de Sistema de Gestión de la Calidad para el cumplimiento del objetivo del presente documento. Los pasos del procedimiento fueron los siguientes: a) Realizar un plan de trabajo para la construcción del SGC de la empresa. b) Realizar un plan de acciones para implantar la etapa de diseño del SGC de la empresa. c) Aplicación de la metodología de diseño de un SGC: 1. Determinar el alcance del sistema 2. Desarrollo de una política de calidad. 3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios 4. Identificación y secuencia de los procesos 5. Definir autoridades y responsabilidades 6. Establecimiento de equipos de trabajo 7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001: Diseño de indicadores Resultados

9 De la aplicación de la metodología de diseño propuesta para un sistema de gestión de calidad se obtuvieron los siguientes resultados: 1. Determinar el alcance del sistema. El objeto bajo estudio se trata de una micro empresa del sector industrial que actualmente cuenta con más de 10 empleados y se dedica a la elaboración y comercialización de frituras a base de harina y papa industrializada. El alcance del sistema de gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa considerados como claves identificados como abastecimiento, producción y distribución, solo se consideran estos procesos debido a que la empresa planea como parte de su proyecto de migración al Distrito Internacional de Agronegocios PyMEs (DIAP) la futura tercerización de sus procesos de soporte tales como el de recursos materiales, servicios financieros, desarrollo del recurso humano, entre otros. Esta actividad resulta de primera importancia ya que es necesario determinar el alcance del sistema como primer paso para el diseño del SGC puesto que es necesario conocer cuáles son los límites del mismo y qué procesos se encuentran incluidos dentro del diseño, ésta actividad se definió en conjunto con el empresario quien de acuerdo a su interés, señaló los procesos mencionados en el párrafo anterior por ser la parte medular de su negocio, cabe señalar que la definición del alcance del sistema dependerá de las circunstancias particulares de cada organización y de los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 aplicables a su operación. Por otra parte, los apartados de la norma ISO 9001:2000 para el Sistema de Gestión de Calidad aplicables a la empresa bajo estudio son los siguientes: 0. Introducción.

10 1. Objeto y campo de aplicación 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones 4. Sistema de Gestión de la calidad 5. Responsabilidad de la dirección 6. Gestión de los recursos 7. Realización del producto. 8. Medición, análisis y mejora Debido a la naturaleza de los productos que se elaboran en la empresa que se estudia, se excluye el requisito del apartado no. 7: específicamente el referido a Propiedad del cliente, porque no existen bienes del cliente que sean utilizados en la organización. Sin la determinación del alcance del sistema se corre el riesgo de confundir áreas con procesos y omitir aquellas actividades que son compartidas y que realmente la organización desea incluir en su SGC. 2. Desarrollo de una política de calidad. La política de calidad de la empresa bajo estudio propuesta fue desarrollada por el primer autor de este artículo y revisada por el resto de los coautores que fungieron como profesores durante el transcurso de la Maestría en Ingeniería en Logística y Calidad 2006, dicha política se encuentra documentada y debidamente codificada en el Manual de Calidad de la organización que se generó de la misma manera. La política de calidad se enuncia de la siguiente manera:

11 Bajo estudio elabora botanas que garantizan la satisfacción del cliente a través de un producto competitivo que cumple con sus requisitos y los de la organización, considerando el bienestar de los empleados, proveedores y de la sociedad, basado en un sistema de gestión de calidad que conlleva a la mejora continua y asegura el liderazgo de la organización en el mercado. SGC-PCA-DO-01. De igual forma, los objetivos establecidos, resultantes del análisis FODA, material para este método fueron revisados y actualizados, estos objetivos son coherentes con la política de calidad propuesta e impactan a los procesos seleccionados en el alcance del sistema. Estos objetivos estratégicos son también los objetivos de calidad de la organización y se muestran en la figura 1 a continuación: Objetivos Financieros INCREMENTAR INGRESOS MAXIMIZAR GANANCIAS INCREMENTAR PARTICIPACION EN EL MERCADO (Núm. de clientes) Objetivos del cliente LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Objetivos de procesos internos REDUCIR REPROCESOS REDUCIR TIEMPO DE PROCESAMIENTO DEL PRODUCTO REDUCIR COSTOS DE OPERACIÓN Objetivos aprendizaje innovación RETENER PERSONAL CALIFICADO PROMOVER UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO INTEGRAR LA CADENA DE SUMINISTRO DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS DISEÑO DE UN SGC Figura 1. Mapa estratégico/objetivos de calidad Fuente: Flores, 2008 El establecimiento de la política de calidad así como de los objetivos de calidad de la empresa representa su compromiso hacia una mejora del desempeño tanto en el producto ofertado como

12 en el rendimiento de la empresa, dicho de otra forma, la política de calidad y sus objetivos son los que le dan rumbo y sentido al SGC, representan el lugar hacia donde la organización dirigirá sus esfuerzos para cumplir el compromiso de calidad planteado. 3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios. Para la realización de esta actividad, se elaboró un instrumento de medición de la satisfacción del cliente consistente en una encuesta, para su diseño se tomaron en cuenta aspectos del producto, servicio, capacidad de respuesta, confiabilidad y empatía sugeridos por los autores citados en la bibliografía de este documento. Los principales clientes de la empresa, integrados por algunas de las dulcerías de la localidad, señalaron en la aplicación del instrumento de medición de la satisfacción del cliente como principales requisitos a cumplir: Respeto al tiempo pactado para la entrega de producto Entrega de pedidos completos y en buen estado Variedad de productos Los clientes directos que están representados por aquellos consumidores que acuden directamente a los puntos de venta de la empresa bajo estudio o a la fábrica indicaron que sus requerimientos son principalmente: Que el producto presente menor contenido de grasa Que el producto se encuentre fresco (recién hecho) Que el producto tenga el punto de cocción exacto (no quemado, no crudo, etc.) Buen trato por parte del personal

13 En lo referente a los requisitos legales se realizó una búsqueda y análisis de la normatividad aplicable a la empresa de acuerdo a su giro, las normas a observar y se presenta en la tabla 1 a continuación: Tabla 1. Normas Oficiales Mexicanas aplicables a la empresa Norma Descripción Materia Dependencia Eficiencia energética para sistemas de alumbrado en edificios NOM-007-ENER-1995 no residenciales NOM-001-SEDE-1999 Instalaciones eléctricas (utilización). Edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de NOM-001-STPS-1999 trabajo-condiciones de seguridad e higiene. Condiciones de seguridad-prevención, protección y combate NOM-002-STPS-2000 de incendios en los centros de trabajo. Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la NOM-004-STPS-1999 maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo. Manejo y almacenamiento de materiales-condiciones y NOM-006-STPS-2000 procedimientos de Trabajo Equipo de protección personal-selección, uso y manejo en los NOM-017-STPS-2001 centros de Trabajo Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de NOM-026-STPS-1998 riesgos por fluidos conducidos en tuberías. NOM-025-STPS-1999 Condiciones de iluminación en los centros de trabajo Información comercial-disposiciones generales para NOM-050-SCFI-1994 productos. Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y NOM-051-SCFI-1994 bebidas no alcohólicas preenvasados. Bienes y Servicios. Practicas de higiene y sanidad para el NOM-120-SSA proceso de alimentos, bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Fuente: Flores, 2008 Eficiencia energética Instalaciones eléctricas Seguridad e Higiene y medio ambiente laboral Información Comercial Salud pública Secretaría de energía Secretaría de energía Secretaría del Trabajo y Previsión Social Secretaría de Economía Secretara de Salubridad y asistencia Para el transporte y distribución de los productos terminados de la empresa, sólo aplica la Ley Federal de auto transportes y el reglamento de tránsito municipal. Esta actividad es considerada medular para cualquier organización puesto que si no se conoce plenamente lo que el cliente espera recibir o encontrar en un producto o servicio se corre el riesgo de estar haciendo muy bien algo que nadie quiere. Las empresas no pueden aspirar a exceder la expectativas de sus clientes cuando ni siquiera conocen cuales son éstas, para toda empresa necesariamente existe un cliente luego entonces es importante tenerlo siempre presente para poder cumplir con sus

14 requerimientos. De igual forma, los requisitos regulatorios deben ser atendidos por las empresas dependiendo de su giro ya que de lo contrario se pueden presentar complicaciones en la operación que pueden ultimar en el cierre del negocio en el que se ha invertido toda clase de recursos. 4. Identificación y secuencia de los procesos. Para este paso se realizó el mapa de procesos de la empresa bajo estudio considerando lo propuesto por INLAC (2004), en éste se pueden identificar las tres agrupaciones de procesos: procesos de la dirección, procesos del producto y procesos para la gestión de recursos mismos que se muestran en la figura 2. Clientes (Requisitos) Dulcerías, abarrotes, puntos de venta, público en general PROCESOS DE LA DIRECCIÓN Planificación Procesos de comunicación Procesos de revisión por la dirección REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Planificación del producto, diseño y desarrollo, procesos relacionados con el cliente, proceso de compra, producción y prestación del servicio ABASTECIMEINTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS Determinación y provisión de recursos Gestión de recursos humanos Definición de Infraestructura, gestión del ambiente de trabajo Contratación de personal Clientes (Satisfacción) Medición, análisis y mejora Auditorías Figura 2. Mapa de procesos de la empresa adaptado del Modelo propuesto por INLAC (2004). Serie ISO 9000:2000. Guía de bolsillo. Fuente: Flores, 2008 La identificación y secuencia de los procesos, es la base de la norma ISO 9001:2000 bajo el concepto de enfoque basado en procesos, que apoyado de los diagramas y fichas de proceso permiten una visualización más detallada de la interacción de los procesos seleccionados para el SGC, ver anexo 2. A diferencia de la primera actividad de la aplicación del diseño del SGC que es la determinación del alcance del sistema, en ésta se definen de manera más profunda las

15 actividades compartidas entre los procesos seleccionados para formar parte del SGC lo cual permite verificar que el alcance del sistema se encuentre delimitado lo suficiente para no dejar por fuera actividades o procesos compartidos que pueden afectar el diseño y posterior desarrollo del sistema en sí. Sin ésta actividad es prácticamente imposible garantizar la eficacia del sistema puesto que el enfoque basado en procesos demuestra que generalmente la salida de un proceso es la entrada de otro y se corre el riesgo de errar en la interpretación de la interacción de los procesos, especialmente los considerados como claves para una empresa. 5. Definir Autoridades y responsabilidades. Para llevar a cabo esta actividad se elaboraron perfiles de puestos en coordinación con la dirección de la empresa, los perfiles de puesto desarrollados corresponden a las funciones de Dirección, Encargado de producción, Auxiliar administrativo, Coordinador de puntos de ventas, personal operativo de freído, personal operativo de empaque, repartidor y personal de mostrador que se ven reflejados en la figura 3. D D I R I R E E C C C I Ó I Ó N N C o n t a b i l d a d C o n t a b i l i d a d E E N N C C A A R R G G A A D D O O D D E E P P R R O O D D U U C C C I Ó I Ó N N A A U U X X I L I L I A I A R R A A D D M M I N I N I S I S T T R R A T T I V I V O O C C O O O R R D D I N I N A A D D O O R R P P U U N N T T O O S S D D E E V V E E N N T T A A S S E E M M P P A A C C A A D D O O R R F F R R E E I D I D O O R R R R E E P P A A R R T T I D I D O O R R P P E E R R S S O O N N A A L L D D E E M M O O S S T T R R A A D D O O R R Figura 3. Organigrama establecido por la empresa bajo estudio. Fuente: Flores, 2008

16 Así mismo se definió el organigrama de la empresa mismo que fue validado por la dirección y el cual se muestra en la figura 3: Para esta parte del proyecto es de gran relevancia el contar con funciones claramente definidas, niveles de autoridad y decisión así como la descripción de las actividades relativas al puesto y a su participación dentro del SGC para asegurar que cualquier persona que ingrese al puesto conozca su papel dentro de la empresa y del SGC. Si no se cuenta con la definición de autoridades y responsabilidades puede causar confusión referente a quién le corresponde hacer tal o cual actividad, lo cual finalmente, se refleja en el producto final que es recibido por el cliente. La estructura funcional de la empresa se muestra en la figura 4, en ésta se establecen de acuerdo a su nivel de autoridad y posición en el organigrama, las funciones que realizaran dentro del SGC. La dirección, en este caso esta representada por el propietario del negocio, en el siguiente nivel de autoridad se encuentran los responsables de los procesos claves ellos son el encargado de producción quien es responsable del proceso de producción, el auxiliar administrativo el cual tiene como una de sus principales responsabilidades los procesos de abastecimiento y distribución, quienes en conjunto con el coordinador de puntos de venta forma parte del comité de calidad y finalmente los dueños de proceso o responsables de áreas se encuentran representados por los operadores de las áreas de empacado, freído y personal de mostrador. 6. Establecimiento de equipos de trabajo. En conjunto con la dirección de la empresa se establecieron los equipos de trabajo con el personal quienes tendrán la responsabilidad de vigilar y participar en las actividades relativas al SGC, estos equipos se encuentran representados en la estructura funcional de la organización que se muestra en la figura 4. Al tratarse de una pequeña

17 empresa las funciones de alta dirección y representante de la dirección se concentran en una sola función, la dirección. D IR IR E C C IÓ IÓ N C O M IT IT E D E L L A C A L L ID ID A D ENCARG E N C A R G ADO A D O DE D E P P R R O O D D U U C C C IÓ IÓ N N A A U U X X IL IL IA IA R R A A D D M M IN IN IS IS T T R R A A T T IV IV O O C C O O O R R D D IN IN A A D D O O R R P P U U N N T T O O S S D D E E V V E E N N T T A A S S D D U U E E Ñ Ñ O O S S D D E E P P R R O O C C E E S S O O / / R R E E S S P P O O N N S S A A B B L L E E S S D D E E Á Á R R E E A A E E M M P P A A C C A A D D O O R R F F R R E E ID ID O O R R R R E E P P A A R R T T ID ID O O R R P P E E R R S S O O N N A A L L D D E E M M O O S S T T R R A A D D O O R R Figura 4 Estructura funcional para el SGC de la empresa Fuente: Flores 2008 En la figura 4, se muestran los puestos correspondientes al SGC de la empresa en donde la función de la dirección es la encargada del establecimiento y mantenimiento de la política y objetivos de calidad, así como de la elaboración y e implantación del manual de calidad de la empresa. El comité de calidad esta conformado por el encargado de producción, el coordinador de puntos de venta y el auxiliar administrativo, ellos son responsables de elaborar y mantener todas los documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000, es decir, son responsables de su elaboración, actualización y resguardo. Los dueños de proceso o representantes de área están definidos por el personal de mostrador, de freído y de empacado, su función dentro del SGC es la de colaborar en la documentación de los procedimientos requeridos por la empresa y de elaborar los registros correspondientes. Las responsabilidades mencionadas se encuentran también establecidas en el Perfil de puestos de la empresa y pueden ser consultados en cualquier momento.

18 7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000. En este punto se identificaron los procedimientos y documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000 que deben cumplir los SGC y cuya documentación forma parte de la etapa de desarrollo de un SGC misma que se encuentra fuera del alcance de este proyecto. Los procedimientos y documentos identificados se encuentran en la tabla 2. Tabla 2 Lista de documentos y procedimientos requeridos por ISO 9001:2000 Responsable Dirección Fuente: Flores, 2008 Nombre del documento o procedimiento Política de calidad Conocer los documentos y procedimientos a los que la empresa debe dar cumplimiento permite preparar a la propia organización para una correcta etapa de desarrollo del SGC que incluye la documentación de los procedimientos mencionados así como de los procesos claves y aquellos que la empresa decida incluir en su SGC. Forma de cumplimiento Fundamento Elaborar documento que contenga la política de calidad de la empresa ISO 9001:2000 Dirección Objetivos de calidad Elaborar documento que contenga los objetivos de calidad de la empresa ISO 9001:2000 Comité de calidad Manual de calidad Elaborar el manual de calidad conforme a las necesidades de la empresa y lo establecido por la norma ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 Comité de calidad Comité de calidad Dirección Comité de calidad Comité de calidad Comité de calidad Comité de calidad Responsable de área Procedimiento documentado de control de documentos Procedimiento documentado de control de registros Procedimiento documentado de realización de auditorias internas Procedimiento documentado de control de producto no conforme Procedimiento documentado de acciones preventivas Procedimiento documentado de acciones correctivas Procedimientos documentados requeridos por la organización Registros Elaborar un procedimiento documentado para el control de documentos y establecer los registros necesarios Elaborar un procedimiento documentado para el control de registros y establecer los registros necesarios Elaborar un procedimiento documentado para la realización de auditorias internas y establecer los registros necesarios Elaborar un procedimiento documentado para el control de producto no conforme y establecer los registros necesarios Elaborar un procedimiento documentado para las acciones preventivas y establecer los registros necesarios Elaborar un procedimiento documentado para las acciones correctivas y establecer los registros necesarios Elaborar los procedimientos documentados requeridos por la organización y establecer los registros necesarios Mantener los registros generados conforme al procedimiento de control de registros ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 ISO 9001:2000

19 Dentro de los procedimientos necesitados por la organización se han identificado los siguientes como los más importantes, de acuerdo a lo establecido por la organización, además de que los tres últimos representan los procesos clave de la organización: Procedimiento de revisión por la dirección Procedimiento de satisfacción del cliente Procedimiento de abastecimiento Procedimiento de producción Procedimiento de distribución Adicionalmente y con el fin de proporcionar una documentación que satisfaga las necesidades y expectativas de las partes interesadas, se puede tener en cuenta la siguiente documentación que ayuda en la mejora del desempeño del SGC según la norma ISO 9004:2000: Requisitos legales y reglamentarios pertinentes Requisitos contractuales de los clientes y otras partes interesadas Aceptación de normas internacionales, nacionales, regionales y del sector industrial Decisiones de la organización Fuentes externas de información pertinente para el desarrollo de las competencias de la organización Información acerca de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. 8. Diseño de indicadores. En este último paso, se establecieron para cada procedimiento los indicadores que deben considerarse para asegurar la conformidad del sistema y la mejora continua del mismo mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de auditorías, las acciones correctivas, las acciones preventivas y la revisión de los

20 demás documentos que la empresa determine como relevantes y las revisiones que la dirección realice a todo su SGC. Ver tabla 3. Los indicadores se establecen para dar a la empresa un parámetro contra el cual pueda medir su desempeño y comprobar si realmente las acciones que realiza contribuyen o no a la mejora continua del sistema. Estos indicadores se muestran en la tabla 4. Adicionalmente se presentan en la tabla 3 los principales indicadores a considerar para los procesos claves de la empresa y que forman parte del alcance del sistema del presente proyecto. Tabla 3. Indicadores para los procedimientos y documentos del SGC Nombre del documento o procedimiento Indicador Descripción del indicador Frecuencia de medición Responsable Política de calidad Objetivos de calidad Manual de calidad Procedimiento documentado de control de documentos Procedimiento documentado de control de registros Procedimiento documentado de realización de auditorias internas Procedimiento documentado de control de producto no conforme Procedimientos documentados requeridos por la organización Registros Fuente: Flores, Número de revisiones y actualizaciones a la política de calidad Conforme a lo establecido en el tablero de control para el cumplimiento de objetivos (ver anexo E) Número de actualizaciones al manual de calidad Número de modificaciones hechas a la lista maestra de documentos Número de registros nuevos a partir de la implantación del procedimiento Número de observaciones hechas de la realización de auditorias internas Número de observaciones resueltas después de la auditoria interna Número de productos no conforme Se deberá establecer para cada procedimiento particular. Número de actualizaciones hechas a los registros conforme al procedimiento de control de registros Este indicador permite comprobar que la política de calidad es revisada y se mantiene vigente Al igual que la política de calidad el manual debe ser revisado y actualizado, el número de actualizaciones al manual da evidencia de este punto. Este indicador permite tener control sobre los documentos del SGC así como de las modificaciones que se realicen a los mismos Permite visualizar mejor aquellos registros necesarios para la operación eficaz del sistema Con estos indicadores se demuestra el avance entre lo observado y lo resuelto a partir de las auditorias así como los esfuerzos por la mejor continua El conocer este indicador ayuda en la definición de estrategias que permitan la reducción de productos no conforme y contribuye así a la mejora continua del sistema El indicador permite vigilar que los registros se mantengan vigentes para el SGC y proporcionen la información necesaria para contribuir en la mejora del sistema Anual (ver Anexo E) Anual Semestral Semestral Anual Mensual Semestral Dirección Dirección Dirección Comité de calidad Comité de calidad Comité de calidad Comité de calidad Comité de calidad Comité de calidad

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