MSI 533: Modelamiento y gestión de procesos de negocios

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1 Magister en Ingeniería Informática Escuela de Informática Facultad de Ingeniería MSI 533: Modelamiento y gestión de procesos de negocios Clase 5: Métricas en los procesos de negocios Prof. Guillermo E. Badillo Astudillo

2 "Si puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo con números, entonces sabes algo sobre ello. Pero si no puedes medirlo, si no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es más bien escaso e insatisfactorio." -Lord Kelvin Importancia y beneficios de la medición del desempeño La importancia de medir el rendimiento de un proceso no puede ser exagerado o sobreestimado La alineación de rendimiento de los procesos a los objetivos de la organización es la principal razón para llevar a cabo las prácticas de gestión de procesos. Los procesos de negocio por sí solos no consideran si se están logrando los objetivos de la empresa Estamos haciendo lo correcto? Se requiere una forma de alinear los procesos con el rendimiento del negocio. No se consideran objetivos de desempeño Lo estamos haciendo bien? Somos eficaces? Somos eficientes? Es necesario tener información que permita tomar decisiones respecto a mejoras en los procesos y evaluar el impacto de iniciativas en torno a ellos Es necesario alinear sistemas de incentivos en base a resultados. Facilitador Sistemas de recursos humanos en PEMM

3 Muchos de los esfuerzos en mejora de procesos tienden a centrarse en un área funcional, por ejemplo, la manufactura, sin tener en cuenta el contexto de la empresa. Hay innumerables ejemplos que demuestran cómo la industria frente a las métricas de procesos como lo ilustra la figura, han mejorado el rendimiento global, y la competitividad en las empresas. ref: ABPMP BPM CBOK

4 Ejemplos: Una métrica es una forma cuantitativa y periódica de medir el desempeño de un proceso. Porcentaje de productos entregados a tiempo Tiempo promedio en que se otorga un crédito hipotecario Las organizaciones utilizan métricas para analizar o comparar su rendimiento, en términos del grado de cumplimiento de sus metas estratégicas y operacionales. Tabla 1: Características de una métrica completa: Elemento Descripción Título Propósito Alcance Meta Fórmula Nombre exacto Relación entre la métrica y el objetivo organizacional Define las áreas de negocio o parte de la organización involucrada Valores o hitos a alcanzar Cálculo para obtener la métrica Unidad de medida Qué se observa Frecuencia Fuente de datos Dueño Comentarios Cada cuanto se toma la muestra De donde se obtienen los datos responsable Otras características

5 Métricas en PEMM

6 Cómo establecer métricas de procesos? 1. Identificar objetivos del negocio Dado que las métricas nos dirán cómo estamos haciendo las cosas, es necesario primero saber qué medir Se requiere una definición de alto nivel para determinar los objetivos transversales del negocio y traducirlos a métricas del negocio, p.ej., Balanced Scorecard Objetivos del negocio: Acciones mediante las cuales el negocio lleva a cabo su estrategia. Orientan la planificación y gestión del negocio. Propósito Asegurar alineación entre objetivos estratégicos de largo plazo y métricas operacionales plazo de corto plazo. Traducir la estrategia del negocio en acción. Proveer una base para medir y mejorar las actividades del negocio. En qué queremos ser buenos determina directamente qué mediremos 2. Definir el proceso de negocio y relacionarlo con los objetivos del negocio Identificar el proceso de negocio y sus objetivos ( para qué existe el proceso?) Establecer medidas cuantitativa/cualitativa de los resultados y la relación de estos con los objetivos del negocio Definir la métrica, con todas sus características Investigar variaciones del proceso y recursos claves para alcanzar metas a corto plazo

7 Cómo identificar objetivos del negocio? Existen muchas metodologías para establecer objetivos del negocio Un ejemplo de metodología: Definir estrategia de la empresa Análisis Misión/Visión, etc. Definir objetivos del negocio Balanced Scorecard Describir métricas Estructurar la relación entre métricas y objetivos del negocio Evaluar resultados

8 Definir métricas asociadas a los objetivos Para cada uno de los objetivos, definir métricas de acuerdo con la perspectiva del BSC. Ejemplos: Desarrollar nuevos productos N de productos desarrollados por año Aumentar acceso de empleados a información % de empleados con acceso a intranet, o mejor aún % de empleados que usan la intranet Para cada una de estas métricas es posible definir iniciativas de manera de cumplir con una meta de negocio. Meta: Proposición + métrica + benchmark + objetivo + plazo Ejemplo: Incrementar el Retorno Anual Promedio por Cliente de $ a $ al año es necesario definir cómo se relacionan estas métricas con los procesos de negocio.

9 Los siete pecados mortales al crear métricas de rendimiento Fuente: The 7 Deadly Sins of Performance Measurement [and How to Avoid Them], Michael Hammer, MIT Sloan Management Review, Ref: https://www.pubservice.com/msstore/productdetails.aspx?id= Vanity[Vanidad] 2. Provincialism[Provincialismo] 3. Narcissism[Narcisismo] 4. Laziness[Pereza] 5. Pettiness[Mezquindad] 6. Inanity[Instrascendencia] 7. Frivolity[Frivolidad]

10 Existen 4 pasos básicos: Cómo mejorar el rendimiento? Seleccionar correctamente lo que se quiere medir. Medir de forma correcta. Incorporar las métricas en los proceso de mejora. Generar cultura organizacional. Decidiendo qué medir: Etapa 1: Definir los procesos punta-a-punta que existan en la organización. Típicamente entre 5 y 10. Definir los subprocesos asociados Típicamente, para cada proceso estará compuesto por 5 a 10 subprocesos. Cambiar el enfoque de funciones a procesos. Etapa 2: Determinar los drivers de los resultados principales en términos de los procesos de negocio. Ejemplo: Ventas en una empresa de retail.

11 Cómo mejorar el rendimiento? Medir de forma correcta Precisión: métricas exactas y definidas cuidadosamente. Acertado: definir objetivos claros para cada métrica. Overhead: las métricas deben ser sencillas. Robustez: las métricas deben ser no manipulables. Incorporar métricas en procesos Cada métrica debe poseer uno o más individuos responsables. No necesariamente es el responsable de los procesos Evaluación del rendimiento de las métricas Establecer objetivos para cada una de ellas Contrastar el real con lo propuesto. Rediseñar métricas si fuese necesario

12 Generalmente las métricas asociadas a los procesos de negocios se referencian como indicadores clave de rendimiento o KPI, y estos tienen 12 características:

13 Algunos links de ref: 10 best practices for business process measurement 9 steps for implementing Business Process Management

14 Un repaso Herramientas genéricas de control de calidad: PDCA: Plan-Do-Check-Act ISO 9001:2000 Six Sigma Kaizen SPC: Statistical Process Control Herramientas genéricas de gestión de calidad de desarrollo de sistemas: Iniciativas del SEI: IDEAL CMMI TSP PSP Microsoft Solutions Framework ISO Spice ISO Square Herramientas de gestión de calidad de operación de sistemas: ITIL: Information Technology Infraestructure Library MOF: Microsfot Operations Framework CoBiT: Control Objetives forinformationand related Technology

15 La calidad es determinada por diversos factores Hay varios determinantes de la calidad de un producto: Tecnología Personas Proceso Cuál de estos elementos tiene el mayor impacto sobre la calidad?

16 Las personas determinan la calidad: Es necesario invertir en personal motivado y capaz Pero, es la solución final?, Las personas cambian de trabajo y se llevan su knowhow. De qué me sirven excelentes personas que trabajan en un ambiente caótico que nadie entiende?, Diría alguno de ustedes que sus problemas de calidad se deben a que sus trabajadores no son competentes? La tecnología determina la calidad Es necesario invertir en tecnología adecuada Pero, es la solución final? Cuando se cambiaron a programación orientada a objetos, mejoró su capacidad para cumplir compromisos? Cuando compraron el último IDE, obtuvieron software con menos defectos? Con la nueva herramienta de requerimientos, sienten sus clientes que reciben productos de mejor calidad?

17 El proceso determina la calidad Proceso es un conjunto de tareas realizadas para lograr un propósito dado Es el proceso donde vale la pena concentrarse Determina el costo del producto, determina el programa de actividades, y determina la calidad. El proceso de desarrollo determina la calidad del software

18 Existen tres niveles para enfocarnos en el proceso de software

19 Se puede también mejorar el proceso de software de las personas

20 Se puede también mejorar el proceso de software de los equipos

21 Podemos medir la madurez de nuestro proceso de software Caracterizamos el proceso de software según niveles de madurez

22 Alcanzar la mejora continua es dar un beneficio al negocio Los 14 puntos de Deming Las 7 enfermedades mortales de la gerencia The W. Edwards Deming Institute : In God we trust, all others bring data. W. Edwards Deming

23 La mejora continua es aumentar la capacidad de nuestro proceso Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad: Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitación Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el éxito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso

24 Connect IT Systems to Business KPIs to Begin to Understand how Purchase Decisions Arise at Enterprise Business Prospects Enterprise businesses, large organizations in the public and/or not-for-profit sectors make use of key performance indicators (KPIs), scorecards and data dashboards to, as Dr. Michael Hammer noted in his 2007 article, The 7 Deadly Sins of Performance Measurement and How to Avoid Them, to [design] and [use] metrics to track and improve operating performance. Oh, if it were only so easy! Dr. Hammer noted in his article that... there is a widespread consensus that [KPIs, balanced scorecards, data dashboards, etc] measure too much, or too little, or the wrong things, and that, in any event, they don t use their metrics effectively. Nevertheless, analyzing operational performance with these tools is a rich area of interest for nearly all businesses and organizations in this class. After all, the search for a means of deriving accurate and useful metrics on business performance that will support predictive modeling is as close as one can likely get to identifying a search for the holy grail like endeavor for these prospects. Therefore, top product marketers will keep ears and eyes open when prospects share information about these endeavors. In fact, IT innovators targeting this class of prospect will do well to study a related comment made by Ms. Carole J. Haney, Process Owner Process Management and Process Performance, The Boeing Company, Integrated Defense Systems, Rotorcraft Division, Mesa, Arizona, that is included in the MIT Sloan Review Article on Dr. Hammer s research on this topic. Ms. Haney notes that her group took an evolutionary step toward a process point of view by implementing shared metrics across [their] value stream. Customers are now involved as part of the process team when creating process definition; a process team that comprises cross functions, including the customer, is more readily postured for success. As we have written elsewhere in this blog, the slow pace of complex sales may be attributable to a dysfunctional decision-making process that is, nevertheless, a real factor for customers. By participating alongside customers within a process of determining needs and solutions (to cure this dysfunction) IT innovators, who can afford the time the process may take, will substantially differentiated their value for the market from their competitors. In fact, and as noted by Jeff Thullin his book Mastering the Complex Sale, the final product may be entirely unique and solely available from the IT innovator who spent this time with the prospect. Analyzing KPIs, balanced scorecards, etcis equally valuable for the indicators that will, in all likelihood, be forthcoming on operations afflicted by pain points, as well as business operations that are bleeding cash. Of course, these indicators promise very rich returns for relevant products and/or services. IMB Enterprises, Inc. is interested in opportunities to work with IT innovators who wish to approach market opportunities to collect the type of high level/very high value information characteristic of KPIs, etc. Please contact Ira Michael Blonder at to further a discussion. You may also Mike at

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