Profesor Alfredo Moran Hassan. 1

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1 1 Profesor Alfredo Moran Hassan 1

2 2 Crecimiento Empresarial Utilizando 6 Sigma para asegurar el desarrollo Industrial

3 Florida International University (FIU) es la universidad pública de investigaciones avanzadas de Miami. La Universidad ofrece más de 200 programas de licenciatura, maestría y doctorado, en 16 facultades e institutos. La Universidad cuenta con un profesorado de renombre nacional e internacional, conocido por su destacada docencia y por la más avanzada investigación; acoge a estudiantes de todas partes de los EE.UU. y de más de 130 países. FIU cuenta con mas de 40,000 estudiantes, una de las 25 mayores en EE.UU.

4 AGENDA 1. Un poco acerca de Florida International University (FIU) y el Profesor Alfredo Moran Hassan 2. Cual es el gran impacto con 6 Sigma? 3. Porque las empresas implementan 6 Sigma? 4. Que es 6 Sigma? 5. Que no es 6 Sigma? 6. Cual es la manera correcta de implementar 6 Sigma? 7. Funciones y Responsabilidades 8. Tipos de proyectos donde la metodologia 6 Sigma se aplica 9. Conclusión 10. Apéndice

5 Alfredo Moran Profesor Alfredo Moran Hassan Mas de quince años de experiencia implementando Sistemas Esbeltos, 6 Sigma e ISO en empresas de servicio, manufactura, y entidades publicas. Ph.D. en Ingeniería Industrial y de Sistemas Currently attending FIU. Maestría en Ingeniería Industrial y de Sistemas - FIU. Licenciado en Ciencias en Ingeniería Industrial y de Sistemas FIU. Certificación de Six Sigma Cinturón Negro FIU. Certificación de Auditor Lider ISO Cotecna. Certificación de Sistemas Esbeltos - Productividad, Inc. Certificación de Seguridad Industrial - Ross & Associates Consultants. Facilitador de formación avanzada - GOAL / QPC. Capacitación de líderes - Ross & Associates Consultants. Certificación de Producción y Control de Inventario - APICS. Profesor de Certificaciones Profesionales - División de Programas externos FIU. Consultor - GS Progress, Inc. - EE.UU. Miembro de la Junta Directiva - EPIC, Consultants, Inc. - EE.UU.

6 Cual es el gran impacto con 6 Sigma? Cada proyecto de 6 Sigma genera entre $ $ en ahorros a la empresa. Un líder de proyecto 6 Sigma, (conocido popularmente como un Cinturón Negro) completa 5 a 7 proyectos por año por lo tanto, la compañía añadirá más de $1 millón por año. Para una empresa con empleados en los números se vería algo como esto: Maestro Cinturo Negro: 1 Cinturon Negro: 10 Proyectos: 50 a 70 (5 a 7 por Cinturón Negro) Ahorros estimados $9 millones a $14.6 millones por año Haga los cálculos para su organización y verá lo que Six Sigma puede hacer por usted. Debido a que los ahorros de Six Sigma solamente afectan los costos que no añaden valor, estos ahorros fluyen directamente a las ganancias de la empresa.

7 Cual es el gran impacto con 6 Sigma? los Reportes Financieros en Empresas que han Implementado Six Sigma 1. Honeywell ahorró los primeros tres años 1.8 ($B). 2. Motorola ahorró 16.1 ($B) en los primeros 15 años. 3. General Electric (GE) ahorró 4.3 ($B) en los primeros 4 años. 4. Allied Signal ahorró el primer año 0.5 ($B). 5. Lockheed Martin ahorró $64 millones en los primeros 40 proyectos. ($B) Billones de Dolares

8 Cual es el gran impacto con 6 Sigma? El Bank of America ha utilizado 6 Sigma para la: reducción de riesgos en la aprobación de solicitudes de credito. prevención de fraude. mejoramiento de la satisfacción del cliente. En los dos primeros años, el sistema de calidad del Bank of America obtuvo los siguientes resultados: Ahorros de $75 millones de dollares en aumento de productividad. La satisfacción del cliente aumento en un 20%. El banco aumento su base de clientes en 2.3 millones. 1.3 millones de clientes experimentaron menos problemas con el servicio Se redujo en un 29%. El valor de las acciones aumentaron en un 52%. El bank of America tuvo 10 trimestres en aumento continuo del valor de las acciones, se incrementaron en un 29% desde el 2002.

9 Los 15 Bancos Mas Importantes del Mundo Bankersalmanac.com (5/13/2010) * Los 15 Bancos utilizan Sistemas Esbeltos y 6 Sigma como estrategias para optimizar sus procesos

10 Porque las empresas implementan 6 Sigma? Competencia tenaz nacional e internacional Costo de las ineficiencias en nuestros procesos (occidentales) es aproximadamente de 20%. En Asia es aproximadamente 12%. El inminente peligro a desaparecer da cabida a realizar un cambio total de como gestionamos nuestras empresas.. dando lugar a implementar 6 Sigma Metodologia comprobada Aumenta ganancias Decisiones son basadas en hechos y noopiniones Elimina problemas cronicos y mejora la satisfaccion del cliente Provee un metodo disciplinado a resolver problemas y cambia la cultura organizacional

11 Empresas que usan 6 Sigma 3M AB Dick Adolph Coors Advanced Micro Devices Allied Signal Alcoa Aerospace Corp Abbots Labs Apple Computer Bank of USA Beatrice Foods Bell Helicopter Boeing Bristol Myers Squibb City of Dallas Campbell Soup Chevron Citicorp Clorox Danon Dow Fidelity Federal Express Intel Ford General Dynamics GE HP Honeywell Kaiser Aluminum Kraft General Foods Lear Atonics Lockheed martin McDonnell Douglas Microsoft Motorola NASA Northrop Corp Pentagon Parkview Hospital Rockwell Int Rohm and Haas Seagate Sony Star Quality Texaco Texas Instruments TRW US Army US Air Force United Technologies UPS Xerox

12 Que es 6 Sigma? 6 Sigma es el cambio de cultura organizativa tomando en cuenta el cliente, los procesos y a los empleados. Mejora la satisfacción del cliente. Reduce el tiempo y el ciclo. Reduce los defectos. 6 Sigma es la implementación de principios y técnicas de calidad comprobadas, que hacen todo tipo de proceso fuerte y mejor. Metodología rigorosa y altamente efectiva. Enfocada en resultados. Incorpora elementos de muchos pioneros en el área del mejoramiento de la calidad. (Deming, Juran, Taguchi, etc.) 6 Sigma tiene dos componentes. Estratégico. Metodológico. 6 Sigma es una manera eficaz de correr la empresa, pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados.

13 Que es 6 Sigma? 6 Sigma es Una metrica. Una metodología de resolver problemas. Una filosofía de gerenciar su empresa. Como Metrica Una métrica que demuestra niveles de desempeño de calidad a % de productos y procesos. 6 Sigma es tambien una medida de variabilidad. Es el nombre dado para indicar cuantos de los datos caen dentro de los requisitos especificados por el cliente. Entre mas alto el numero de Sigma, mejor el desempeño de los productos o servicios en otras palabras menos defectos. Como Metodologia 6 Sigma es una metodología rigurosa y disciplinada que usa datos y analisis estadísticos para medir y mejorar el desempeño operacional de la empresa, al identificar y eliminar todo tipo de defectos en los procesos. Como Filosofia (Vision) Una vision y compromiso filosófico con los clientes de ofrecerles productos o servicios de la mas allta calidad y al mas bajo costo.

14 Que es 6 Sigma? 6 Sigma, es una letra del alfabeto griego utilizado por los estadísticos para medir la variabilidad en todo proceso. el rendimiento de una empresa se mide por el nivel sigma de sus procesos de negocio.

15 Que no es 6 Sigma? No es solo acerca de estadísticas. No es un programa de calidad. No es solamente para profesionales de ciencias. No es utilizado cuando la solución es conocida. No es utilizado para apagar fuegos. No es una pildora magica que requiere poco esfuerzo. No es solo entrenamiento. No es Contratar a un par de Cinturón Negro y el programa trabaja.

16 Cual es la manera correcta de implementar 6 Sigma? Suponiendo que la empresa tiene procedimientos y estandares documentados en todos sus procesos y un sistema de gestión de calidad que mantenga el sistema vigente. (ISO) Sistemas Esbeltos 16 ISO 6 Sigma 1. Entranamiento a la alta gerencia / ejecutivos: Metodologia 6 Sigma Estructura de 6 Sigma Gerencia Dueños de procesos Cinturon Negro, Verde Miembros de Equipos / Empleados Cambio cultural 2. Definir la misión y objetivos 3. Aprobar recursos y presupuesto

17 Sistema ISO Auditorias Mensuales Mejoramiento Continuo 6 S I G M A 6 Sigma (DMAIC - DMEDI) Definir / Medir / Analizar / Mejorar (Improve) / Control Kanban Flow TPM L E A N Quality at Source POUS Quick Changeover Standardization Reduction de Batch Teams 5S System Visual Plant Layout Value Stream Mapping Definir Proyectos / Asignar Recursos Entrenamiento a la Alta Gerencia (mision /cambio cultural / alineacion / Recursos / Presupuesto / Metodolgia)

18 Alta Gerencia Funciones y Responsabilidades El papel clave de los líderes es decidir que vamos a implementar 6 Sigma y públicamente respaldar y promoverlo por toda la organización. Se debe reforzar el alcance global de 6 Sigma para lograr el apoyo y participación de todos los empleados. Desarrollar medidas de desempeño. Asegurar el mejoramiento continuo del proceso. Eliminar barreras.

19 Project Champion A champion is a senior level manager that: Understands at least the basics about the tools and techniques used in Six Sigma Understands and supports Six Sigma Has direct access to other senior manager Is responsible for the area that is the focus of the Six Sigma project Is able to remove barriers for the team and committed to doing so A champion is also responsible for: Monitoring and managing each critical element of the project Report to senior management about project progress Participates in project selection Ensures that projects are aligned with the executive strategy (KPI) Selecting Black Belt Candidates Establish project objectives Support Six Sigma Teams

20 Master Black Belt MBB should be well versed with all aspects of Six Sigma, from technical applications to Project Management. MBBs need to have the ability to influence change and motivate others. Provide advice and counsel to Executive Staff Provide training and support In class training On site mentoring Develop sustainability for the business Facilitate cultural change 20

21 Black Belt Black Belts are application experts and work projects within the business. They should be well versed with The Six Sigma Technologies and have the ability to drive results. Project team leader Facilitates DMAIC teams in applying Six Sigma methods to solve problems Works cross-functionally Contributes to the accomplishment of organizational goals Provides technical support to improvement efforts 21

22 Green Belt Green Belts are practitioners of Six Sigma Methodology and typically work within their functional areas or support larger Black Belt Projects. Well versed in the definition & measurement of critical processes Typically works project in existing functional area Involved in identifying improvement opportunities Involved in continuous improvement efforts Team members on DMAIC teams 22

23 Project Sponsor Project Sponsor Acts as surrogate Project Owner until an owner is named Becomes Project Owner at Improve/Develop if PO is not named Updates project management tool with relevant documents and pertinent project data 23

24 Proyectos de 6 Sigma Ventas 1. Mejorar el ciclo de tiempo de una orden de venta desde el momento en que se coloca hasta el momento de facturar. 2. Aumentar el número de ordenes adicionales del mismo cliente. 3. Reducir el tiempo de entrar órdenes de venta en el sistema. 4. Reducir la cantidad de defectos y de trabajo en órdenes de venta. 5. Reducir el número de malos negocios que son procesados. Recibo y Envíos 1. Mejorar la cantidad de pedidos entregados a tiempo a todos los clientes. 2. Mejorar la cantidad de pedidos que llegan de los proveedores. 3. Reducir el número de errores en la documentación. 4. Mejorar el control de inventario. 5. Mejorar los procesos de inspección. Contabilidad y Finanzas 1. Reducir el ciclo de tiempo que se demora en cerrar los estados financieros ya sea mensual, trimestral o anual. 2. Mejorar el proceso de pago a proveedores. 3. Reducir el tiempo de cobro de cuentas pendientes. 4. Reducir el ciclo de tiempo para procesar la nomina de pago. 5. Mejorar los procesos de manejo de efectivo.

25 Proyectos de 6 Sigma Centro de Recibo de Llamadas 1. Aumentar/Reducir el tiempo promedio en el teléfono. 2. Reducir el número de llamadas perdidas. 3. Mejorar el conocimiento de los empleados. 4. Reducir el tiempo de espera en el teléfono de los clientes. Recursos Humanos 1. Reducir el tiempo necesario para contratar a un empleado. 2. Reducir el tiempo que se demora en procesar un reclamo de un seguro. 3. Mejorar el proceso de inducción y orientación de empleados nuevos. 4. Mejorar la entrega a tiempo de la evaluación de los empleados. 5. Mejorar la eficiencia de los entrenamientos. 6. Mejorar la satisfacción de los empleados. Operaciones 1. Reducir el número de defectos en el producto. 2. Reducir costos en todos los procesos. 3. Aumentar la productividad de líneas de trabajo. 4. Mejorar la precisión de los pronósticos operacionales. (Forecasting)

26 Conclusion El inminente peligro a desaparecer debido a la competencia nacional e internacional da cabida a realizar un cambio radical de como gestionamos nuestras empresas.dando lugar a implementar 6 Sigma Metodologia comprobada. Aumenta ganancias. Decisiones basadas en HECHOS y no en OPINIONES. Elimina problemas cronicos y mejora la satisfacción del cliente. Provee un metodo disciplinado para resolver problemas y cambiar la cultura organizacional. 6 Sigma esta comprobado que TRANSFORMA a empresas de manufactura, servicio y entidades gubernamentales a un nivel de clase mundial

27 Gracias!! Espero que hayan disfrutado la sesion!! Profesor Alfredo Moran Hassan 27

28 Apéndice 1. Historia de 6 Sigma 2. Metodologia / Herramientas de 6 Sigma

29 HISTORY OF SIX SIGMA How it all got started

30 History of Six Sigma How did it start? In the 70s, a Japanese firm took over a Motorola factory (TV Sets). They made drastic changes to the operation and had great improvements in quality In 1981 Bob Galvin became the CEO of Motorola, and. challenged his company to achieve huge improvements over a 5 year period. In 1984 Mikel Harry and Bill Smith (The fathers of Six Sigma) joined Motorola In 1985 Bill Smith writes a quality research report, were he describes the correlation between how well a product did in its life cycle and how much rework was performed during manufacturing. 30

31 History of Six Sigma.. Harry and Smith developed the MAIC problem solving approach (Measure, Analyze, Improve and Control) In 1987 Galvin launched a program called The Six Sigma Quality Program. It established Six Sigma as the required level of capability In 1988 Motorola receives the Malcolm Baldridge National Quality Award In 1993, at Asea Brown Boveri, Harry teamed with Richard Schroeder and founded the Six Sigma Academy In 1993 Larry Bossidy, CEO of Allied Signal, decided to adopt Six Sigma Larry Bossidy suggested that high level executives should also understand Six Sigma tools. 31

32 More History Welch created a strong rewards system to back up the improvement made by Six Sigma Projects 60% of manager s bonus was based on financials and 40% on Six Sigma results and initiatives. Jack Welch stated that no manager can get promoted without at least a Green Belt Training by the end of 1998 Allied Signal developed an entire system of leadership and support systems around the MAIC methodology In 1996 Jack Welsh teamed with the Six Sigma Academy and announced the launch of Six Sigma at GE 32

33 Introduction to DMAIC D e fin e : Whatproblem needs to be so lve d? M e a s u re : Whatis the capability ofthe p ro ce ss? A n a ly z e : When and where do defects o ccu r? Im p ro v e : How can process capability be Six Sigma? C o n tro l: Whatcontrolcanbeput inp la c etos u s ta inth e g a in? 33

34 1.0 Define Opportunities 2.0 Measure Performance 3.0 Analyze Opportunities 4.0 Improve Performance 5.0 Control Performance Objectives: Main Activities: Potential Tools and Techniques: Key Deliverables: To identify and/or validate the improvement opportunity, develop the business process, define critical customer requirements, and prepare themselves to be an effective project team Validate/identify Business Opportunity Validate/Develop Team Charter Identify and Map Process Identify Quick Wins and Refine Process Translate Voice of the Customer (VOC) into Critical Customer Requirements (CCRs) 1. SIPOC 2. Process Mapping 3. Communications Plan 4. Affinity Diagram 5. Project Charter 6. Brainstorming 7. Project Review Team Charter Action Plan Process Maps Quick Win Opportunities Critical Customer Requirements Prepared Team Develop Team Guidelines & Ground Rules

35 1.0 Define Opportunities 2.0 Measure Performance 3.0 Analyze Opportunities 4.0 Improve Performance 5.0 Control Performance Objectives: Main Activities: Potential Tools and Techniques: Key Deliverables: To identify critical measures that are necessary to evaluate the success meeting critical customer requirements and begin developing a methodology to effectively collect data to measure process performance. To understand the elements of the 6 sigma calculation and establish baseline sigma for the processes the team is analyzing Identify Input, Process, and Output Indicators Develop Operational Definition & Measurement Plan Plot and Analyze Data Determine if Special Cause Exists Determine Sigma Performance Collect Other Baseline Performance Data 1. Check Sheets 2. Control Charts 3. Histograms 4. Process/System Map 5. Run Chart 6. Sampling Techniques Input, Process, and Output Indicators Operational Definitions Data Collection Formats and Plans Baseline Performance Productive Team Atmosphere

36 1.0 Define Opportunities 2.0 Measure Performance 3.0 Analyze Opportunities 4.0 Improve Performance 5.0 Control Performance Objectives: Main Activities: Potential Tools & Techniques: Key Deliverables: To stratify and analyze the opportunity to identify a specific problem and define an easily understood problem statement. To identify and validate the root causes that assure the elimination of real root causes and thus the problem the team is focused on. Stratify Process Stratify Data & Identify Specific Problems Develop Problem Statement Identify Root Cause Design Root Cause Verification Analysis 1. Cause & Effect Diagram 2. DOE 3. Non-Value-Added Analysis 4. Pareto 5. Regression 6. Scatter Diagram Data Analysis Process Maps Validated Root Causes Problem Statement Validate Root Causes 7. Stratification Enhance Team Creativity & Prevent Group Think 8. Hypothesis Test

37 1.0 Define Opportunities 2.0 Measure Performance 3.0 Analyze Opportunity 4.0 Improve Performance 5.0 Control Performance Objectives: Main Activities: Potential Tools and Techniques: Key Deliverables: To identify, evaluate, and select the right improvement solutions. To develop a change management approach to assist the organization in adapting to the changes introduced through solution implementation Generate Solution Ideas Determine Solution Impacts: Benefits Evaluate and Select Solutions Develop Process Maps & High Level Plan Develop and Present Storyboard 1. FMEA 2. Prioritization Matrix 3. Project Plan / Gantt Chart 4. Potential Solutions 5. Brainstorming 6. Cost/Benefit Analysis Solutions Process Maps and documentation Implementation Milestones Improvement Impacts and Benefits Storyboard Communicate Solutions to all Stakeholders Change Maps

38 1.0 Define Opportunities 2.0 Measure Performance 3.0 Analyze Opportunity 4.0 Improve Performance 5.0 Control Performance Objectives: Main Activities: Potential Tools and Techniques: Key Deliverables: To understand the importance of planning and executing against the plan and determine the approach to be taken to assure achievement of the targeted results. To understand how to disseminate lessons learned, identify replication and standardization opportunities/process, and develop related plans Develop and Implement Pilot Plan and Solution Verify Reduction in Root Cause Sigma Identify if additional Solutions are Necessary to achieve goal Identify and develop replications and standardization opportunities Identify teams next steps & plans for remaining opportunities 1. Piloting 2. Procedures 3. Response Plan 4. Training 5. Process Control System 6. Histogram 7. Pareto Process control systems Standards and procedures Training Team Evaluation Change Implementation Plan Potential Problem analysis Pilot and Solution Result Success Stories Trained Associates Turnover to process owner

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