A tiempo en tu EPC/M Project Schedule fusionando PMI y AACEi BPs!

Transcripción

1 A tiempo en tu EPC/M Project Schedule fusionando PMI y AACEi BPs! Edwin Monzón, SCPM, PMP, PMI-SP, PMI-RMP Minera Panamá (Inmet Mining Corp) edwin.monzon@minerapanama.com

2 Acerca del Autor Edwin Monzón SCPM, PMP, PMI-SP, PMI-RMP Senior Project Planner de Minera Panamá (Inmet Mining Corp) responsable de la planificación del Cobre Panama Project (USD 6B). Edwin ha liderado equipos de planificación de proyectos en empresas como Minera Antamina, Bechtel y Doe Run. Docente de Project Management y Project Controls en la PUCP, ESAN y en diversas empresas.

3 Agenda Introducción. Entorno de los proyectos EPC/M. Practice Standard for Scheduling BPs del PMI. Schedule Planning & Development RPs del AACEi. Lecciones aprendidas en megaproyectos EPC/M. Conclusiones. Referencias.

4 Introducción Los proyectos EPC/M son cada vez más complejos en el mundo. A nivel mundial el contrato tipo EPC/M es el que más predomina en los proyectos. Dentro de este marco, la correcta administración del EPC/M Project Schedule se ha transformado en una herramienta poderosa dentro del Project Team para lograr exitosamente los objetivos del proyecto. En Perú, este tipo de proyectos ya han aterrizado. Varias compañías constructoras nacionales han iniciado ha embarcarse en la ejecución de este tipo de proyectos. Estamos en un punto en el tiempo donde es importante crear conciencia local acerca del uso de las buenas prácticas que brinda la industria para el desarrollo de los proyectos EPC/M. EPC/M Fast Track!

5 Introducción En este contexto, la presente exposición describe las mejores prácticas en Project Planning & Scheduling en entornos de proyectos EPC/M basados en el Practice Standard for Scheduling del PMI y el Schedule Planning and Development Recommended Practices del AACEi. Además se comparte lecciones aprendidas en la administración del Project Schedule en megaproyectos EPC/M desarrollados en Perú y Latinoamérica. EPC/M Fast Track!

6 Entorno de los proyectos EPC/M La palabrita EPC/M se esta volviendo muy común en el entorno de los proyectos de construcción. No es nada nuevo en la industria, considerando que ya se conocían los proyectos llave en mano. Quizás la pequeña novedad sea que los montos que se manejan en los actuales proyectos EPC/M son algo escalofriantes. Cabe notar que el tipo de contrato EPC/M es el preferido a nivel mundial entre los clientes, o también denominado owners. En Perú recién esta ingresando esta tendencia. Un proyecto EPC/M es una modalidad de contrato por la cual el cliente, asigna a un agente para que le desarrolle la ingeniería (E=Engineering), la gestión de la logística o procura (P=Procurement) y la construcción (C=Construction) o gerencia de la construcción (CM=Construction Management), dependiendo del caso. Por lo general también incluye el pre comisionamiento y el comisionamiento, desarrollado en conjunto con el área de operaciones del cliente. EPC/M?

7 Entorno de los proyectos EPC/M Es importante comentar acerca de los stakeholders típicos en el entorno de los proyectos EPC/M. La estrella de este conjunto de involucrados es la empresa que desarrolla el EPC/M, quien reporta directamente al cliente y quien además administra a una serie contratistas, proveedores, consultores, entre otros. La empresa EPC/M es el que hace el proyecto. Se requiere un staff muy fuerte en las distintas áreas de liderazgo del proyecto que administra la empresa EPC/M. Desde el punto de vista de Project Planning & Scheduling, tenemos dentro de la OBS de la empresa EPC/M un Planner Leader quien tiene la visión para establecer el sistema de control del proyecto y la línea base del cronograma. Es usual que el Planner Leader tenga un equipo conformado por varios Project Schedulers, cuya cantidad varía dependiendo de la magnitud del proyecto. Planner Leader!

8 Entorno de los proyectos EPC/M Cabe indicar que varias de las buenas prácticas presentadas en el presente paper son captadas del Practice Standard for Scheduling del Project Management Institute, documento que integra las mejoras prácticas en el desarrollo y mantenimiento de modelos de cronogramas. Otro documento de donde capturamos prácticas recomendadas son los AACE International Recommended Practices de la Association for the Advancement of Cost Engineering International, o también denominada AACEi. Esta institución nace en EEUU en 1976 y ha sido una organización clave en la integración y recolección de conocimiento de estimación y control de costos de proyectos de la industria de la construcción. PMI + AACEi BPs = Succesful!

9 Practice Standard for Scheduling BPs del PMI Las principales buenas prácticas que podemos resaltar del Practice Standard for Scheduling para entornos de proyectos EPC/M son la definición del modelo del cronograma, los componentes de la programación y el índice de conformidad. Con respecto al modelo del cronograma este nace de la selección del método y herramienta de programación, además del ingreso de la información del proyecto. El modelo del cronograma permitirá obtener las diversas presentaciones del Project Schedule. En proyectos EPC/M de construcción, el método de programación vigente desde hace más de 50 años es el CPM, aunque es cierto que en los últimos años esta tomando mayor fuerza el LPM, método que corrige las brechas dejadas en el proceso de actualización del cronograma con softwares de planificación. Con respecto a las herramientas de programación más utilizadas en proyectos EPC/M de construcción, sin duda la estrella es el Primavera, cuyas últimas versiones incluye un manejo multi-usuario web con un sistema dashboard muy interesante y con la posibilidad de permitirte utilizar CPM o LPM. PMI Best Practices!

10 Practice Standard for Scheduling BPs del PMI Con respecto al modelo del cronograma en proyectos EPC/M es importante indicar que los principales problemas encontrados localmente pasan por buenas prácticas ya recomendadas en el Practice Standard for Scheduling, enunciadas en su capítulo 3, el cual discute acerca de la gestión, creación, mantenimiento, análisis y reporte del modelo del cronograma. Algunos de los clásicos problemas encontrados son: inconsistencia de la ruta crítica, gestión de holguras, falta de una análisis de riesgos del cronograma, exceso de restricciones, actividades abiertas, lógica fuera de secuencia, falta de nivelación de recursos, lags/enlaces inconsistentes, entre otros. Con respecto a los componentes de la programación, el Practice Standard for Scheduling brinda una lista de todos los elementos que debería tener un modelo de cronograma. Se tiene por ejemplo componentes de calendarios, restricciones, duraciones, valor ganado, fechas, holguras, porcentajes de avance, enlaces, recursos y riesgos, que deben ser revisados antes de presentarse un modelo del cronograma. Este listado incluye un diccionario con la definición, comportamiento, elemento asociado, buena práctica y formato de los todos los componentes del modelo de cronograma. PMI Best Practices!

11 Practice Standard for Scheduling BPs del PMI Con respecto al índice de conformidad, PMI propone un medio para evaluar si el modelo del cronograma incorpora las buenas prácticas presentadas en el Practice Standard for Scheduling. Para lograr esto, se crea un índice el cual es expresado en porcentaje, que evalúa si se incorpora los componentes requeridos, condicionales y opcionales del modelo del cronograma. En proyectos EPC/M es buena práctica incorporar la evaluación del índice de conformidad del modelo del cronograma dentro de las revisiones de la línea base del cronograma. Esto nos permitirá ahorrar tiempo en las revisiones y aprobaciones de dicho cronograma entre el cliente y la empresa EPC/M. PMI Best Practices!

12 Schedule Planning & Development RPs del AACEi Las principales prácticas recomendadas sobre Project Scheduling que podemos resaltar del AACEi en entornos de proyectos EPC/M son la relación del nivel de precisión del cronograma versus el nivel de ingeniería del proyecto, los niveles de detalles de los cronogramas y el análisis forense del cronograma. Con respecto al nivel de precisión del cronograma versus el nivel de ingeniería disponible, AACEi plantea las clases del cronograma, las cuales van desde la clase 5 hasta la clase 1. El cronograma clase 5 corresponde a un nivel de ingeniería conceptual del proyecto donde se puede utilizar métodos de planificación descendentes incluyendo hitos de alto nivel. Por otro lado un cronograma clase 1 corresponde a un nivel de ingeniería de detalle avanzado donde se puede utilizar métodos de planificación ascendente muy detallados. Lo anterior indicado nos hace pensar acerca del nivel de precisión que tienen las clases de cronogramas, los cuales varían proporcionalmente con el nivel de detalle de ingeniería disponible. De esto se desprenden que dicha precisión varia con el tiempo, a lo largo del ciclo de vida del proyecto capital. AACEi Best Practices!

13 Schedule Planning & Development RPs del AACEi Con respecto a los niveles de cronograma, AACEi propone 4 niveles para proyectos EPC/M, que van desde el nivel 1 hasta el nivel 4. El nivel 1 incluye las fases, además de hitos principales del proyecto. Por otro lado, un cronograma nivel 4 responde a un back up o soporte del cronograma CPM nivel 3. Con respecto al análisis forense del cronograma este se refiere al estudio e investigación de eventos del proyecto usando CPM u otro método de programación para su uso potencial en procesos legales. También es definido como el estudio de como eventos reales del proyecto interactúan con el modelo del cronograma con el propósito de entender el significado de una desviación en la línea base y su efecto en la secuencia de actividades en la red del cronograma. AACEi Best Practices!

14 Schedule Planning & Development RPs del AACEi Finalmente es importante mencionar la estructura de planificación de proyectos que plantea el AACEi, el cual presenta todos los elementos a considerar en el desarrollo de la planificación, así como los entregables a obtener. Esta estructura, durante el desarrollo de la planificación pone énfasis en la data del proyecto, como son los requerimientos contractuales, la identificación de stakeholders y la constructabilidad. También pone énfasis en las consideraciones y restricciones del proyecto, como son los recursos, la ingeniería de valor, los involucrados claves y las variables del proyecto. Dicha estructura también presenta los entregables de la planificación, que son: la definición del alcance del trabajo, las metas del proyecto, el plan del proyecto, la definición de fases, el WBS, el OBS, el CBS, el secuenciamiento, los stakeholders, el capex, la línea base del cronograma, las proyecciones y la gestión de riesgos. AACEi Best Practices!

15 Lecciones aprendidas en megaproyectos EPC/M Siendo cliente u owner: Estandarizar los procesos de revisión de las propuestas de línea base del EPC/M ya que usualmente revisar un cronograma con 5,000 actividades en promedio toma su tiempo. Se recomienda desarrollar un check list con los problemas típicos que tienen las empresas EPC/M al desarrollar los Project Schedules. Vale la pena revisar las recomendaciones del Practice Standard for Scheduling del PMI. La empresa EPC/M no es tu enemigo, es tu socio estratégico. Se debe llevar una relación win-win con el ejecutor, brindándole soporte en todo lo necesario y ayudándolo a sacar adelante el proyecto. Al final, el proyecto es del cliente y no de la empresa EPC/M. Todos los requerimientos relacionados a la reportabilidad del proyecto deben ser contractuales. No se debe saturar al EPC/M con requerimientos diarios o semanales. Tener en cuenta que lo barato sale caro. Al igual que cualquier producto del mercado, existen empresas EPC/M de distintas calidades. Tener en cuenta lo anterior durante los procesos de licitación. Owner Lesson learned!

16 Lecciones aprendidas en megaproyectos EPC/M Siendo el Ejecutor o la Empresa EPC/M: Asignar un Project Scheduler por fase ayuda al control del proyecto. Es importante asignar personal con el perfil profesional alineado con la complejidad del proyecto. Debe existir por lo menos un líder con las competencias necesarias dentro de cada sub disciplina de control de proyectos (planeamiento, control de costos, estimaciones, etc). El uso de herramientas web con servidores comunes, facilitan mucho la interfase entre los diversos Project Schedulers del proyecto. De esta manera se puede contar con un Project Scheduler en terreno (construcción), otro en la base corporativa donde se desarrolla la ingeniería, que podría ser una ciudad lejana del extranjero, y finalmente otro en la ciudad capital donde se desarrolla el proyecto (procura/permisos). Quizás uno de los problemas más graves de las empresas EPC/M es la alineación del estándar de control de proyectos con los Contratistas. Mi sugerencia personal es: no luches contra ellos, sino hazle coaching, es decir capacita y ayuda a tu Contratista desde el inicio. EPC/M Lesson learned!

17 Lecciones aprendidas en megaproyectos EPC/M En general: Cuidar al personal es clave en estos tiempos, donde existen mucha rotación de personal en proyectos. El Planner Leader debe aplicar con todo su poder sus habilidades blandas, en es especial la motivación, el empowerment y el liderazgo. En muchas ocasiones el conocimiento es más fuerte que el dinero. Ser consiente que el rol de owner no es el mismo que el rol de la empresa EPC/M, y tampoco es el mismo rol que ser contratista. Muchos confunden los roles. Es importante estar abierto a las buenas prácticas que dictan la industria, en el caso de Project Scheduling, estar abiertos a las buenas prácticas del PMI, AACEi, entre otras. Muchas empresas se cierran en sus prácticas locales, sucumbiendo cuando ganan contratos con empresas internacionales con estándares globales. Las áreas de planeamiento están migrando su visión determinística del cronograma a una probabilística. Se debe estar abierto a contemplar dicha migración que ya es una realidad. Lesson learned!

18 Conclusiones Es importante entender la variación y la precisión del cronograma a lo largo del ciclo de vida del proyecto capital, en particular en función de la ingeniería. Se piensa mucho que las fechas internas de un cronograma son sagradas en etapas tempranas del ciclo de vida del proyecto. Debemos migrar nuestra de visión determinística de control de proyectos a una visión probabilística. Otro punto importante en el tema de planificación son las certificaciones en general, ya sean de PMI o AACEi. Estas están acortando la brecha con relación a los estándares que dicta la industria y la especialización profesional que debe contar un profesional de proyectos. Finalmente, la planificación de proyectos EPC/M ha surgido como una nueva disciplina. No ahora, sino muchas décadas atrás. El país ya inicio una etapa de ejecución de megaproyectos EPC/M con grandes presupuestos, lo que debería dejar, a parte de prosperidad económica, es conocimiento en las diversas disciplinas de proyectos. Conclutions!

19 Conclusiones Este conocimiento debe ser capturado no solo por los que trabajan en proyectos, sino por las empresas quienes deben crear conocimiento alineado a lo que pide la industria. Muchas empresas han tenido muy buenas iniciativas con respecto a este tema, como crear escuelas o universidades internas, lo cual es admirable y tiene que ver mucho con el esfuerzo que están desarrollando para capturar el conocimiento y lecciones aprendidas de proyectos y así poder ser trasladado a las nuevas generaciones. Sin embargo recién hemos iniciado estas iniciativas y tenemos mucho por recorrer. En lo personal, pienso que en Perú tenemos un potencial muy fuerte para exportar conocimiento de proyectos EPC/M. Una iniciativa que planteo es crear grandes centros de aprendizaje basados en experiencias de proyectos reales grandes, como los que existen y se proyectan en el país, para así crear una base humana de conocimiento y empezar a exportar ingeniería pesada y otros conocimientos complementarios de proyectos al mundo. Conclutions!

20 Referencias Project Management Institute. (2011) Practice Standard for Scheduling (Second Edition). Newtown Square, PA: Project Management Institute. AACE International. (2010) TCM Framework: 7.2-Schedule Planning and Development. AACE International Recommended Practices (2010 Edition). Morgantown, WV: AACE International. Project Management Institute. (2010) PMI Scheduling Professional Examination Specification (First Edition). Newtown Square, PA: Project Management Institute. AACE International. (2008) Planning & Scheduling Professional Certification Study Guide (First Edition). Morgantown, WV: AACE International.

21 Información de contacto Nombre: Edwin Monzón. Compañía/Organización: Minera Panamá Teléfono: Sesión: Día 2 Track B.

22 Questions? Preguntas y respuestas