VOLUNTARISMO Y METODOLOGÍA EN LOS PROCESOS DE COACHNG

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1 VOLUNTARISMO Y METODOLOGÍA EN LOS PROCESOS DE COACHNG Antonio Ares Parra Dr. en Psicología Catedrático de Psicología Social en la Escuela Universitaria de Trabajo Social de la Universidad Complutense de Madrid Director Académico y de Calidad de ÁGORA Coaching Vamos a analizar algunas distinciones en el lenguaje esperando que nos ayuden a precisar nuestras intervenciones y mejorar nuestra calidad profesional como coaches. No olvidemos que el uso perverso del lenguaje corriente, tan usual, puede servir para oscurecer la realidad que presuntamente señala y hacer lo complejo y obtuso lo que es simple y claro. Como nos dicen Silvia Guarnieri y Miriam Ortíz de Zárate en el inicio del capítulo I de su libro No es lo mismo (Editorial LID): El lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos porque cuando distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplía nuestra mirada y que, por tanto, modifica nuestra capacidad de acción. Utilizo ejemplos de la vida laboral porque trabajo en el ámbito organizacional con asiduidad. INTENCIÓN E IMPACTO Cuando un profesional descubre y utiliza una herramienta potente corre el riesgo de creer en la herramienta. Confía en la bondad del instrumento. Con un martillo podemos clavar un clavo o hacernos daño en el dedo que sujeta el clavo. Las herramientas son neutras. No son buenas o malas en sí mismas. Su utilidad se produce en el proceso de utilización. La misma herramienta es útil en unas manos e inútil, y lo que es peor, perjudicial, en otras. Ahí es donde la herramienta pierde su inocencia, en la manera como se utiliza. Aun reconociendo la existencia de actos neutros, que apenas tienen incidencia, nos interesa recalcar que la mayoría de nuestras acciones no son inocentes en sus consecuencias: lo que no sirve, generalmente, perjudica. Un profesional no utiliza el martillo si no lo necesita y no justifica su uso en su intención de clavar sino en el efecto de haber clavado. Me explico: lo importante de la acción no es que yo quiera clavar un clavo sino el A. Ares 1

2 hecho de comprobar que, efectivamente, lo clavé y el coste y consecuencias de esa acción. Puedo clavar el clavo sin dañar la pared o produciendo efectos colaterales: adiós pared! El coste de la intervención puede ser mayor que la ventaja de la intervención. No siempre alcanzar el objetivo (clavar el clavo) está justificado. A veces resulta demasiado costoso. Si aplicamos este mismo discurso a los procesos de coaching podemos encontrar a personas que, en su proceso de formación, se han asombrado con el descubrimiento de la potencia de algunas herramientas manejadas por manos expertas. Han creído en la herramienta y en su aparente fácil utilización. Valoramos en el actor de teatro su naturalidad, la aparente facilidad con la que actúa, conseguida precisamente a costa de muchas horas de entrenamiento, para que no se le note que está entrenado, que está actuando. Cualquier actividad virtuosa: pintura, escultura, música, baile, teatro, realizada con aparente facilidad por el experto, requiere horas de preparación para adquirir la habilidad. Comprobamos la utilidad de la herramienta midiendo las consecuencias en logros y costes y las repercusiones que origina su utilización. Podemos comprobar nuestra profesionalidad por el uso que damos a las herramientas disponibles. El coach se cuestiona: Debo y puedo usar esta herramienta? Dispongo de otra más barata en tiempo y dinero? Qué espero que suceda al utilizarla? De qué otras opciones dispongo? He previsto los costes de su utilización? Y el coachee, Se siente invadido en su intimidad? Desestabiliza sus puntos de vista? Reenfoca su realidad? Activa su conducta? QUÉ Y CÓMO Conviene enfatizar la distinción entre los QUÉ y los CÓMO en las intervenciones de los coaches. Un ejemplo en la vida laboral: Para motivar a Pepe le puedo decir Pepe, motívate! Yo se lo digo para que él lo haga. La distinción entre que yo lo diga y que él lo haga es obvia. Si creo que decirle a alguien que se motive influye realmente en su motivación es un error metodológico importante. No es mi voluntad lo que va a modificar la realidad sino mi capacidad para crear condiciones motivacionales, A. Ares 2

3 espacios y tiempos que faciliten su motivación más que el discurso pronunciado. Puedo pecar de voluntarista y buscar argumentos para convencer. Comprobaré mi impotencia en el logro de resultados. Puedo tener suerte y que suene la flauta por casualidad. Hay personas predispuestas a la influencia. Nuestro reto es conseguir influencia cuando nos encontramos con resistencias. Ayudarle a superar esas resistencias es el reto profesional. El modo como afrontamos la situación, es decir, la metodología que empleamos para influir es la clave. Y ahí aparecen las paradojas. Influimos más cuando escuchamos que cuando argumentamos, cuando preguntamos que cuando exponemos. Como coach, Qué herramientas utilizo? Cómo las utilizo? En qué momento del proceso? Mis intervenciones: Provocan resistencias? Cómo las afronto? Cómo reacciona el coachee? No hay preguntas inocentes. La que no ayuda, distorsiona. CONSECUENCIAS Y REPERCUSIONES Nos educaron, a mí por lo menos, en modelos lineales en que un acto provoca una consecuencia. Es el modelo clásico para entender la solución de problemas, la toma de decisiones y las intervenciones organizacionales. Me ayudo de un ejemplo para explicar la distinción entre consecuencia y repercusión. Un Director de Recursos Humanos encarga un estudio de clima laboral. Analiza los resultados, guarda la información y considera que el estudio le ha ayudado a conocer de otra manera su observación diaria. Cree que el estudio sirve para conocer él la realidad y para obrar en consecuencia. No capta que desde el momento en que ha iniciado el proceso de estudio del clima laboral, lo ha modificado. Ha generado expectativas en los trabajadores que antes no existían. Ahora tiene la obligación de dar feedback y no solo con palabras sino con acciones. Si no actúa, si no introduce modificaciones en la política de dirección de personas para responder a las expectativas generadas, realizar el estudio de clima se le vuelve en contra. Si no atiende a las expectativas generadas ha perjudicado el clima laboral, por muy bueno que sea el estudio realizado. No depende de la calidad del estudio sino de las acciones que se emprendan. No es que el estudio no sirva para nada; sirve y para mucho: para perjudicar el clima laboral. Si no se emprenden A. Ares 3

4 acciones el estudio no ha tenido consecuencias pero sí repercusiones. Queramos o no queramos, no depende de nuestra voluntad. No ha tenido consecuencias porque no se ha utilizado la información que aportaba. Pero, aunque no se haya utilizado, sí ha afectado a la realidad su no uso. El diccionario de la RAE define, entre otras acepciones, consecuencia como hecho o acontecimiento que se sigue o resulta de otro, por efecto, como resultado de y repercusión como circunstancia de tener mucha resonancia algo. Para entender mejor la realidad nos valemos de modelos sistémicos, relacionales, en que nos fijamos más en las repercusiones y no sólo en las consecuencias porque nos hacemos más conscientes que todo afecta a todo ACTOS Y PROCESOS A veces entendemos como actos lo que son procesos. El acto es instantáneo, el proceso requiere tiempo. Un ejemplo: delegar una tarea a un colaborador. Algunos directivos entienden la delegación como un acto de confianza o de descarga de trabajo. Sin duda la delegación implica confianza (con-fianza); nos fiamos del buen hacer del colaborador y, por eso, le encargamos determinada tarea. Pero, sobre todo, la delegación debería ser un proceso de aprendizaje que requiere diferentes fases. Si tengo la intención de delegar en alguien una tarea que yo realizo hasta ahora le puedo decir, en fases sucesivas algo así como: - quiero que aprendas a hacerlo porque será pronto tu responsabilidad hacerlo y bien hecho - observa cómo lo hago - participa en lo que hago - hagámoslo juntos - hazlo y yo observo - hazlo y me informas de las dificultades y los resultados - hazlo y es tu responsabilidad porque ya tienes la responsahabilidad, es decir, la habilidad para dar respuesta adecuada a las demandas que se te planteen habitualmente. Estoy disponible si me necesitas para casos excepcionales. Tú puedes. Hazlo. Disfruta de seguir aprendiendo. Si entendemos la delegación como se expone en este ejemplo comprendemos que delegar requiere tiempo porque es un proceso de aprendizaje. La delegación no es tanto un proceso de confianza A. Ares 4

5 personal como laboral. Hacerse cargo de una tarea requiere no sólo conocerla, saberla hacer, sino poderla hacer bien, poseer la habilidad para realizarla adecuadamente. Solo así podrá la persona sentirse motivado hacia la tarea, ya que realizarla mejora su autoestima en vez de cuestionar sus capacidades. El coach debe respetar los tiempos del proceso de aprendizaje en cada persona, no impacientarse ente las resistencias, bloqueos y dificultades, confiar profundamente en la sabiduría del coachee para responsabilizarse de su propia vida. LENGUAJE DE PRECISIÓN Lo que distingue al profesional es su manera de leer la realidad, de interpretarla. Su habilidad para relacionar datos, inicialmente inconexos, y obtener así una información que le resulta útil para sus propósitos: acompañar, facilitar y transformar los procesos en los que interviene. El experto en meteorología sabe que conociendo y relacionando la temperatura del ambiente, la humedad del aire, la velocidad del viento y otras variables puede predecir el clima que hará. El ejemplo está expresado con excesiva simpleza; sólo pretendo indicar que relacionar datos es una clave para la obtención de información útil porque permite predecir la evolución de los acontecimientos. Nos informamos en el presente para predecir el futuro, y se puede. Interesante, no? Conocer de manera dinámica la realidad, el movimiento de los elementos claves en el presente nos indica la dirección, velocidad y bondad o riesgo de los acontecimientos esperados. Si no sé jugar al póker, me enseñan 4 cartas y me preguntan qué ves? contestaré: 4 cartas, 4 cartas iguales, con el mismo dibujito. Si soy un profesional del juego sabré que tengo un póker de ases y que esa información es muy valiosa para jugar. El coach interroga al cliente con preguntas poderosas, incisivas, para que se cuestione su percepción de la realidad y pueda realizar sus actividades con nuevas opciones de conducta, con un mayor repertorio conductual. Las preguntas del buen profesional serán escasas, precisas y de ayuda para obtener una visión más correcta de la realidad; dejará hablar al cliente, que es quien mejor conoce lo que le está pasando. El profano también puede hacer preguntas pero no sabe lo que debe preguntar. Por eso hará muchas preguntas, será muy curioso, pero no sabrá obtener la información necesaria y suficiente para hacerse cargo de la realidad y producir cambios en ella. Obtiene una información A. Ares 5

6 abundante, innecesaria, no utilizable y, seguramente, perjudicial si se atreve a aconsejar caminos para el cambio. Lo que quiero resaltar es que el profesional no tiene más información que el profano pero sí tiene más conocimiento para saber el valor de la información de la que dispone. El profesional utiliza un lenguaje de precisión para leer la realidad que observa y en la que participa. No da lo mismo ocho que ochenta Los detalles marcan la diferencia. Lo que no capta el profano es la clave de la dotación de significado que facilita el coach. Lo que capta todo el mundo no añade valor al proceso de intervención. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS GUARNIERI, S. y ORTÍZ DE ZÁRATE, M. (2010): No es lo mismo. Madrid. LID Editorial Empresarial. A. Ares 6

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