BALANCED SCORECARD EN UNA EMPRESA DE TECNOLOGIA

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS BALANCED SCORECARD EN UNA EMPRESA DE TECNOLOGIA Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por Pibernat Quintero, Gabriela Alejandra Como requisito parcial para optar al grado de Especialista Gerencia de Empresas Realizado con la tutoría del Ing.Guillermo Parra Mendoza. Abril, 2010

2

3 iii AGRADECIMIENTOS Al Ing. Guillermo Parra Mendoza por sus consejos y orientación para la elaboración de este trabajo especial de grado. A la Empresa Flamtech Technologies, por permitirme hacer propuesta de mejoras para la organización desde la metodología del Balanced Scorecard y así expandir conocimientos que contribuyen a mi desarrollo profesional. A todo el personal docente y Administrativo y Obrero de la Universidad Simón Bolívar por su calidad humana.

4 iv DEDICATORIA A mis Padres que gracias a su apoyo, confianza y estímulos hicieron posible la culminación de esta meta.

5 v UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS BALANCED SCORECARD EN UNA EMPRESA DE TECNOLOGIA Autor: Pibernat Q. Gabriela A. Carnet Nro Tutor: Ing.Guillermo Parra M. Año: 2010 RESUMEN En el mundo competitivo y globalizado de hoy es vital que las organizaciones logren planificar a largo plazo, manteniendo la salud financiera, y enfocados en el cumplimiento de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual en el cumplimiento de los objetivos y orientar la marcha de la organización, convirtiendo la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores a través de los cuales es posible monitorear el negocio. Para el presente trabajo de especial de grado se tomó como caso de estudio la empresa Flamtech Technologies, del sector tecnología, con el propósito de elaborar una propuesta de optimización de la herramienta de control de gestión actual, trabajando bajo la metodología del Balanced Scorecard. Se partió del Objetivo: Definir la conformación de un concepto de Balanced Scorecard como estrategia de gestión para el sector empresarial de acuerdo a las diferentes orientaciones conceptuales que lo han conformado según autores en el área. Esta temática seleccionada se debe a que la metodología del Balanced Scorecard está actualmente revolucionando el sector empresarial mundial, y sus bondades han sido reconocidas a lo largo de los últimos años, siendo una metodología que puede contribuir a cumplir con los objetivos y estrategia de la empresa. La metodología aplicada es una investigación diagnóstica, de diseño Documental Bibliográfica. Se concluyó que el BSC permite diagnosticar con tiempo los impactos que la estrategia puede tener en los resultados financieros futuros, manejándose bajo un marco metodológico que traduce la visión y estrategia, en un conjunto coherente de indicadores de actuación, que permiten controlar la gestión de la empresa y evaluar la consecución de los objetivos. Palabras Claves: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, Gestión Estratégica, Indicadores, Procesos de Planificación.

6 vi INDICE Pp Hoja de Aprobación... Agradecimientos Dedicatoria Resumen. Índice. Índice de Tablas. Índice Gráficos... ii iii iv v vi ix x INTRODUCCIÓN 1 FASE DE PLANIFICACIÓN. CAPÍTULO I EL PROYECTO ESPECIAL DE GRADO Justificación Objetivos de la Investigación 4 3. Metodología Cronograma de Ejecución Propuesto 7 FASE DE EJECUCIÓN. CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard Procesos de Gestión y su relación con el CMI Características del Cuadro de Mando Integral Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. 12

7 vii 2. Gestión o Dirección Estratégica Elementos del sistema de Gestión Estratégica Gerencia Vs. Planeación Estratégica Etapas de la Planeación Estratégica.. 15 CAPÍTULO III MARCO ORGANIZACIONAL Flamtech Technologies Reseña Histórica Misión, Visión y Propósito de la Organización Valores de la Organización Estructura Organizativa. 20 CAPÍTULO IV EL EXAMEN DE LA SITUACIÓN Introducción del ámbito de estudio Diagnóstico Estratégico Análisis del Portafolio de Productos Proposición de Valor al Cliente Plan Estratégico Proyecciones de Ingresos y Egresos Plan de Inversiones y Capital de Trabajo Flujo de Caja y Plan de Financiación Análisis de Sensibilidad 37 CAPÍTULO V PROPUESTA Indicadores Propuestos Revisión de la Estrategia y su relación con los indicadores planteados Diseño de la Herramienta de Balanced Scorecard. 41

8 viii CAPÍTULO VI ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA Beneficios Obtenidos Resultados Esperados Propuesto FASE DE EVALUACIÓN.. CAPÍTULO VII CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones.. 48 REFERENCIAS. 49

9 ix INDICE TABLAS Nº Pp 1 Cronograma de Actividades 7 2 Características del Cuadro de Mando Integral 11 3 Rivalidad entre empresas competidoras 23 4 Entrada Potencial de Nuevos Competidores 24 5 Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos 24 6 Poder de Negociación de los Proveedores 25 7 Poder de Negociación de los Consumidores 25 8 Portafolio de Productos Flamtech Technologies 26 9 Indicadores Cuadro de Mando Integral Flamtech Modelo Balanced Scorecard Flamtech Technologies Plan de Evaluación de Factibilidad Propuesto 45

10 x INDICE DE FIGURAS Nº Pp 1 El Cuadro de Mando Integral como marco estratégico para la acción. 9 2 Organigrama de Flamtech Technologies 21 3 Modelo de las cinco fuerzas de Porter 23 4 Matriz BCG, PCB y PCBA 27 5 Matriz BCG, Equipos de Tecnología IP 27 6 Matriz BCG, OEM 28 7 Diagrama de Proposición de Valor al Cliente 29 8 Formato de Cotización Flamtech Technologies 30 9 Tarjeta de Navidad para Clientes Mapa Estratégico Flamtech Technologies Variables Macroeconómicas AOP

11 1 INTRODUCCIÓN Se están viviendo tiempos de cambio, cambios que se han deseado y buscado para transformar a las organizaciones, utilizando nuevos enfoques administrativos donde el valor reside en la disponibilidad de información, que ayude a un proceso oportuno de toma de decisiones, que permita medir procesos estratégicos y alcanzar los objetivos planteados, siendo consecuentes con la misión y la visión planteadas en las organizaciones. El Balanced Scorecard (BSC) busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. BSC es una herramienta estratégica que trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos funcionales. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs (compensaciones), no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa. En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. Se han señalando las múltiples ventajas y beneficios

12 2 que pueden llegar a surgir de la implantación de esta metodología en las organizaciones, en pro de la continua innovación y actualización de los procesos, manteniendo siempre la premisa que lo que no se mide no se controla y por ende no se puede mejorar. La investigación que se propone es un estudio de tipo Diagnostico, de carácter teórico, que fue realizado según el enfoque de Balestrini M. (1997), que en la presentación de su libro establece que la finalidad de esta técnica es realizar a partir de un diagnostico un pronostico de la situación o hecho estudiado. Mediante esta investigación, se pretende definir un concepto y una metodología, haciendo uso de diversas orientaciones teóricas, para así cumplir el objetivo que es adecuar e implantar, de manera fiable, la metodología del Balanced Scorecard de acuerdo a los elementos de su estructura interna, y a las diferentes orientaciones conceptuales, en una empresa de tecnología. Con el análisis de contenido establecido para definir teóricamente el concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, así como con las informaciones recabadas, se efectuará de nuevo el análisis de contenido para obtener un concepto de acuerdo a la estructura interna y a las diferentes orientaciones conceptuales y prácticas que lo han conformado, según la revisión de diversos autores. Para la organización de este Proyecto de Trabajo de Grado, el mismo se estructura en cinco (05) capítulos, a saber: El primero capítulo expone el Problema, destacando su Contextualización, los objetivos y, justificación de la investigación. El segundo capítulo, se desarrolla el Marco Contextual, exponiéndose algunas investigaciones afines al tema planteado y describiendo las bases teóricas, metodologías y organizacionales de la Teoría del BSC o Cuadro de Mando Integral determinantes para el desarrollo de la investigación y el logro de los objetivos planteados. El tercer capítulo, se describe el Marco Organizacional. El cuarto capítulo el Marco Metodológico. El quinto capítulo presenta las Conclusiones y Recomendaciones. Finalmente se presenta la Bibliografía Consultada.

13 34 FASE DE PLANIFICACIÓN Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado

14 3 CAPITULO I EL PROYECTO ESPECIAL DE GRADO En las páginas siguientes se expone la Propuesta de Trabajo Especial de Grado presentado a la Coordinación del Programa. 1. Justificación El Balanced Scorecard o Cuadro Integral de Mando (CMI) es concebido como una herramienta de gestión estratégica, la cual permite a las empresas gestionar sus estrategias a largo plazo y llevar a cabo procesos de gestión decisivos, entre los cuales se puede mencionar el traducir o transformar la visión y la estrategia en instrumentos medibles, comunicar y vincular los objetivos e indicadores y planificar y alinear las iniciativas y objetivos. (Sanpedro, 2010). La implementación del CMI supone el uso e integración de indicadores de diversas índoles y en diferentes niveles organizacionales, lo cual le permite a la alta gerencia conocer de forma adecuada los resultados operativos y la consecución de sus objetivos organizacionales. El Balanced Scorecard conjuga los indicadores de medición de resultados, con indicadores financieros y no financieros, convirtiéndose en una herramienta realista, que logra expresar lo que los estados financieros no reflejan como un valor real. (Sanpedro, 2010) Kaplan y Norton (2002) señalan que hoy en día las organizaciones compiten en entornos complejos, lo cual hace que deban tener una visión exacta de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Las empresas de Tecnología no son la excepción a la regla, constantemente se ven amenazadas por el entorno, ya que las organizaciones de hoy en día se encuentran en medio de

15 4 una transformación revolucionaria debido a que están atravesando una época que pudiese denominarse la Era de la Información, y que solo la habilidad que manejen para explotar sus activos intangibles e invisibles se convertirá en el factor decisivo para continuar operando tradicionalmente, invirtiendo y gestionando en sus activos físicos y tangibles. Entre las estrategias de la empresa hoy en día resalta el fortalecer la demanda creando alianzas colaboradoras y exitosas con los clientes, entregándoles servicios confiables y que generen valor agregado, lo cual indudablemente convierte estos procesos en claves, decisivos y fundamentales para una actuación extraordinaria de cara a los clientes, y alineada con la estrategia. Lo antes expuesto conlleva a la utilización de un sistema de medición táctico y operativo de los procesos descritos, con el propósito de obtener factores críticos de éxito para las áreas. Para lograr medir el éxito de los procesos implantados y de la operación de las áreas, es necesario contar una herramienta que permita fijar objetivos, diseñar estrategias y formación. Adicionalmente, la misma debe tener un nivel de automatización que permita llevar el control de los mismos y el poder obtener reportes de las mediciones con la frecuencia que requiera la empresa para seguir el estatus de su operación y poder identificar las alarmas pertinentes y las medidas correctivas que sean necesarias. (Bedoya, 2010) El presente trabajo especial de grado va dirigido a la elaboración de una propuesta de optimización de la herramienta de Balanced Scorecard en una empresa de tecnología, que permita obtener, en un formato estándar y en función de las variables a medir, un escenario que permita gestionar la estrategia de la empresa, y obtener un enfoque para la mejora continua, reingeniería y transformación de procesos. 2. Objetivos de la Investigación En ese contexto los objetivos propuestos fueron los siguientes:

16 5 Objetivo General Desarrollar una herramienta de optimización del Balanced Scorecard para una empresa de Electrónica en el sector Tecnología. Objetivos Específicos 1. Realizar un estudio de la situación actual de medición y control de indicadores en una empresa de tecnología, identificando los procesos claves donde la gestión debe ser excelente para que la estrategia esté alineada a los objetivos y visión de la empresa 2. Elaborar la propuesta para optimizar la herramienta de Balanced Scorecard, señalando los beneficios de la empresa, al proceso de negocio 3. Evaluar la propuesta elaborada. 3. Metodología Para el logro de estos objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos: Elaboración de un Marco Conceptual Referencial. A partir de un análisis documental de autores, expertos y personas que han tenido la vivencia de participar en diseños de Balanced Scorecard, se analizaron los conceptos referentes al cuadro integral de mando o Balanced Scorecard, indicadores de gestión, herramientas existentes para el diseño de estos, etc. Asimismo, de bibliografías tales como David, (2003) se revisaron conceptos de Administración Estratégica, se trabajara el entendimiento de la compañía a través de un evaluación Interna y Externa, conocimiento de su Misión, Visión y Objetivos, los cuales estén alineados a su estrategia. Presentar el Marco Organizacional. El estudio fue elaborado en una empresa de Tecnología. Se realizó una reseña histórica de la empresa Flamtech Technologies, su estructura

17 6 organizacional, misión, visión, valores y filosofía, utilizando fuentes tales como la intranet de la compañía Elaboración del Examen de la Situación Actual. En el análisis de la situación se analizaron los siguientes aspectos: Modelos de herramientas de Balanced Scorecard o Cuadros de Mando Integral que se utilizan actualmente en el entorno empresarial. Premisas y supuestos claves que deben ser considerados para la elaboración de un Balanced Scorecard en empresas de tecnología Esta información fue basada en procesos, objetivos y estrategias de la empresa. Variables que puedan afectar la gestión y medición de indicadores en una empresa de tecnología, tomando como caso de estudio Flamtech Technologies. Esta información fue basada en base a entrevistas con Directores, Gerentes y Supervisores de área. Evaluación de la herramienta de Balanced Scorecard que utiliza actualmente la empresa, identificando sus fortalezas y debilidades. Elaboración de la Propuesta. Para la optimización de la herramienta de Balanced Scorecad se cumplieron las siguientes acciones: Identificar los diferentes indicadores que mide la herramienta actual del Balanced Scorecad y la índole de los mismos. Identificar los diferentes inputs (Datos de Entrada) que requería la herramienta. Revisar de los cálculos y fórmulas utilizadas en la herramienta. Entrevistar a la alta Gerencia de la empresa para conocer las necesidades en la medición y control de sus procesos. Preparar un listado de variables que pudiesen ser incorporadas a la herramienta de Balanced Scorecard y conocer su sensibilidad ante cualquier cambio en dicha variable Adecuar la herramienta de Balanced Scorecard para el escenario de medición de una empresa de tecnología Proponer la automatización de la herramienta

18 7 Evaluación de la Propuesta Elaborada. La propuesta elaborada fue presentada a la alta Gerencia de la empresa. Se diseño un instrumento que permite la evaluación de la herramienta con indicadores relativos a la facilidad de actualización de los datos, la velocidad de obtención de los reportes y la disposición para ser utilizada para la medición y control de la gestión y procesos. Evaluación del Proceso de Trabajo Especial de Grado, Se analizaría la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado de logro de los objetivos 4. Cronograma de Ejecución del Proyecto Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir el siguiente cronograma: Tabla 1: Cronograma de Actividades Actividad Tiempo Estimado Fecha Probable Elaboración del Marco Conceptual 1 Mes Diciembre 2009 Referencial. Elaboración del Marco Organizacional. 1 semana 2da quincena de Diciembre 2009 Examen de la Situación. 1 Mes Enero 2010 Diseño de la Propuesta 15 días 1era quincena de Febrero 2010 Análisis de Factibilidad de la Propuesta. 15 días 2da quincena de Febrero 2010 Elaboración de Conclusiones y 7 días Marzo 2010 Recomendaciones. Entrega del Informe Final 1ra Versión 1 semana Abril 2010

19 8 FASE DE EJECUCIÓN Capítulo II: Marco Conceptual Referencial Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la Situación Capítulo V: Propuesta Capítulo VI: Análisis Factibilidad de la Propuesta

20 8 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL El presente capítulo contiene la información referida a conceptos, métodos y técnicas, desde el ámbito teórico, que han de ser utilizadas en el desarrollo del estudio del problema planteado, y que son necesario para conocer y entender el mismo. 1. Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos, por lo que resulta vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. (Kaplan R. y Norton D., 2002). El cambio tecnológico, sociocultural y político es constante, lo que ha situado a las empresas en entornos mas globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez mas intensa, lo cual ha conllevado a las mismas a importantes cambios, especialmente en sus sistemas de control. Es por lo anteriormente descrito que surge el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual es un sistema administrativo (Management System), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según Kaplan y Norton (2002), el CMI permite convertir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores estratégicos, proporcionando a los gerentes y directivos una mirada global de las prestaciones del negocio Procesos de Gestión y su relación con el CMI Kaplan y Norton (2002), plantean que CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras utilizan el CMI como un Sistema de Gestión, que les ayude a gestionar su estrategia a largo plazo.

21 9 Clarificar y traducir la vision y la estrategía: Comunicación Cuadro de Mando Integral Formación y Feedback estratégico Planificación y Establecimiento de Objetivos Figura 1: El Cuadro de Mando Integral como marco estratégico para la acción. Fuente: Kaplan, 2002, Pág Aclarar y traducir o trasformar la visión y la estrategia: este proceso requiere un equipo de alta dirección que traduzca la estrategia de su unidad de negocio en objetivos estratégicos específicos. El CMI destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas, clarificando los objetivos estratégicos e identificando los factores críticos de aquellos. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: la comunicación de objetivos e indicadores estratégicos sirve para indicar a todos los empleados las metas críticas que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos de alto nivel, deben establecerse objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio. Al culminar el proceso de comunicación y vinculación, todos en la organización deben conocer los objetivos a largo plazo del negocio, así como la estrategia para alcanzar los mismos.

22 10 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas: los objetivos que se establecen para los indicadores del CMI deben contar con un plazo de ejecución de entre 3 a 5 años, de modo que si son alcanzados representaran una transformación para la empresa. El CMI permite a la organización integrar su proceso anual de presupuesto, dando la oportunidad de que cada indicador sea medido a corto plazo. 4. Aumentar el feedback y formación estratégica: El Scorecard o Cuadro de Mando Integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Las organizaciones de la era de la información operan hoy en unos entornos más turbulentos, y la alta dirección necesita recibir feedback sobre unas estrategias mas complicadas, de esta manera el CMI les permite vigilar y ajustar la puesta en practica de sus estrategias, y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia Características del Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. Para la aplicación de la herramienta del CMI se maneja un conjunto de elementos que deberán estar en correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cual se aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Estos elementos son: La revisión del plan estratégico. El estudio de los procesos. El diseño del mapa estratégico. La determinación y diseño de los indicadores La formulación de proyectos estratégicos, entre otros.

23 11 Tabla 2: Características del Cuadro de Mando Integral Fuente: Elaboración Propia CARACTERISTICAS EXPLICACION Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias INTEGRAL perspectivas para ver la organización o los procesos como un todo BALANCEADA Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus indicadores de gestión tanto financieros como no financieros ESTRATEGICA Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa efecto. SIMPLE La complejidad de la organización y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestión que faciliten traducir la visión y estrategia de la organización CONCRETO Refleja en indicadores específicos y relacionados los objetivos estratégicos y los inductores de actuación, lo que clarifica la estrategia. CAUSAL El mapa estratégico establece la relación causa efecto, los inductores de actuación y los indicadores de resultados.

24 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, las misas no representan una norma ineludible, ni una verdad absoluta, cada empresa u organización puede añadir las que crea necesarias. Perspectiva Financiera. Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a realizar en los clientes, procesos y aprendizaje. La situación financiera además de valorar los activos tangibles e intangibles empresariales será un importante criterio de medida de las acciones que se realizan para la consecución de la estrategia. Perspectiva Cliente Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

25 13 Perspectiva Proceso Interno Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión y los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos específicos que garanticen esta satisfacción. Como plantea Lorino (1993),...el producto es un proceso: cristaliza en el saber detectado por la empresa en un encadenamiento concepción-realización. La satisfacción de los clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos que la empresa desarrolle. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores. Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial.

26 14 2. Gestión o Dirección Estratégica Según David (2003) la gestión estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos, centrándose en la integración de la gerencia con las diferentes áreas de la organización, así como con los sistemas de información y control. 2.1 Elementos del sistema de Gestión Estratégica Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión y valores de la organización. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización. Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos. Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento. Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos. Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento. Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos,complementario al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilizan para la medición.

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