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1 PRIMER CONGRESO PROFESIONAL DE LOS INGENIEROS DE MONTES Sesión 1ª : La Identidad Profesional Comunicación: Marketing Estratégico de la Profesión de Ingeniero de Montes (IM) en España Autor: Alejandro Carazo RESUMEN Haciendo la abstracción de convertir nuestra carrera y profesión de ingeniero de montes en un producto para un mercado, se aplica a este singular producto una metodología de marketing para establecer la estrategia de nuevos productos 1, basada en resultados de investigación en el ámbito del diseño, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Ello se plantea como herramienta de reflexión, análisis y reformulación de esta profesión, para bosquejar o introducir una estrategia de innovación en la misma, que incluiría posteriormente su rediseño, desarrollo y lanzamiento con éxito al mercado profesional, esto es, con la competencia y satisfacción de las necesidades sociales y empresariales. Palabras clave transpuestas del marketing, contextualizadas a esta aplicación profesional: ORGANIZACIÓN: gremio, cuerpo, profesión de los ingenieros de montes. DIRECCIÓN DE LA EMPRESA: Colegio Oficial de los ingenieros de montes. CONSUMIDOR, USUARIO: empleador, destinatario de nuestros proyectos y actividad. 1

2 I. Definición del producto y motivaciones para desarrollarlo. Para definir el concepto del nuevo producto (especificaciones de diseño) y estimar la necesidad o conveniencia de QUÉ queremos ser, podríamos comenzar por plantearnos un test de concepto como el siguiente: 1. Quién utilizará el producto ingeniero de montes (IM)? 2. Qué beneficios básicos debe aportarle el IM? 3. De qué modo y en qué momento prestará sus servicios el IM? 4. A qué nivel de precio deberán situarse sus servicios? 5. Con qué categoría genérica de profesionales ( otros productos ) debe identificarse? 6. Qué relación debe tener con otros profesionales del mercado laboral? Estas preguntas tienen muy distintas respuestas si lo que hacemos es definir un producto a crear o queremos rediseñar el existente. Admitamos la hipótesis de que la mayoría queremos rediseñar esta profesión, por numerosas motivaciones: profesionalización de la gestión del medio natural, adaptación a las nuevas tecnologías, a las nuevas tendencias sociales y ambientales, cotización del prestigio profesional y laboral en el gremio de las ingenierías, reconocimiento socio político, etc., etc. Según cuales fueran las motivaciones principales para esta renovación así debiera ser en coherencia la renovada profesión, y probablemente sea este uno de los principales motivos del Congreso: debatir y concluir QUÉ queremos ser (las 7 preguntas), QUÉ debemos cambiar para ello y CÓMO y DONDE haremos esos cambios, cada uno desde nuestra posición y cada entidad desde su ámbito y función. Si acordamos y definimos lo que queremos ser, el siguiente paso sería aplicar diseño al desarrollo del nuevo concepto del producto, ya definido. Y para definirlo, unas consideraciones previas: a. Dos circunstancias actuales enmarcan nuestro desarrollo profesional: la innovación tecnológica y los cambios sociales derivados de esas tecnologías, al hacerse accesibles a la mayor parte de la población. 1 En versión y transposición libre de, principalmente, la metodología descrita por el Dr. Jordi Montaña en su libro Marketing de nuevos productos. Diseño, desarrollo y lanzamiento. Ed. Hispano Europea 2

3 b. La sensibilidad y concienciación del deterioro ambiental y del medio natural, tanto nacional como global, es uno de esos cambios sociales; en este caso derivado de la sobreinformación propiciada por las tecnologías y por el abaratamiento y la accesibilidad de los medios de comunicación y de los transportes: leemos, viajamos, vemos y conocemos lo que pasa en el mundo, con tanta cotidianeidad como si fuera nuestra comarca o país. c. Por otra parte, la diversificación y la especialización de las carreras son las dos estrategias de crecimiento - O de supervivencia!- que han ido adoptando los profesionales universitarios ante el reto de este nuevo paradigma social y tecnológico. Pero estas formas de competencia desarrolladas por los gremios más activos e innovadores (entre los cuales no nos hemos contado hasta el momento) ha llevado a otros grupos profesionales a responder en iguales términos, creando especialidades y profesiones sin la necesaria diferenciación, sin una estrategia clara y definida, sin objetivos que vayan más allá de la simple reacción o de la mera copia. Qué queremos cambiar? Ya se ha postulado que nuestra profesión requiere una renovación, pero Cuál y dónde?: Cambio de plan de estudios, nuevas especialidades (más o menos innovadoras o copiadas de otras carreras) nueva comunicación social,...?. Lo importante en la innovación, independientemente de su grado, no es que incorporemos algo nuevo, sino que nuestro consumidor y mercado, la sociedad en su amplio sentido, perciba positivamente que algo ha cambiado. Esta perspectiva del consumidor es la que vale y en este sentido la innovación en una profesión puede consistir más en una reorganización o recombinación de sus elementos que una variación cuantitativa en sus contenidos. Si además de esto tenemos en cuenta la importancia del grado de novedad incorporado a una profesión, en función del ámbito de su ejercicio profesional (Tabla I 2 ) resultarán estrategias y diseños distintos para asegurar el éxito de la innovación en el mercado. S.A., Colección ESADE de Ciencias empresariales. 2 Transcripción libre de la Tabla de la importancia del grado de novedad según el sector industrial (Choffray, D., Développement et gestion des produits nouveaux. McGraw-Hill, 1983). 3

4 GRADO o TIPO DE NOVEDAD CATEGORÍAS por ámbito del ejercicio profesional Incidencia Incidencia Incidencia SOCIAL PERSONAL EMPRESARIAL REPOSICIONAMIENTO Importante Medio Bajo REFORMULACIÓN (variación de algunas Medio Importante Medio características) ORIGINALIDAD (innovación radical) Bajo Medio Importante Tabla I: Importancia de la novedad según el ámbito del ejercicio profesional Nuestra profesión entra en uno u otro tipo de categoría con mayor o menor preponderancia y debatiremos si mantener eso así o cambiarlo, pero vamos a asumir por abreviar que tenemos mayormente una incidencia social, como las profesiones de Político, Ingeniero civil, Militar y otros (ejemplos profesionales con mayor incidencia personal podrían ser la Abogacía y la Medicina familiar y con mayor incidencia empresarial la Dirección de empresas o la Ingeniería industrial). Según esto, parece que debiéramos actuar en la línea del reposicionamiento, con mínimas variaciones en nuestra fórmula constitutiva, pero con distinta imagen y percepción para el usuario. Si además queremos tener un mayor impacto en los ámbitos personal o/y empresarial, el esfuerzo innovador debería ser mayor; por ejemplo para el primer caso, mediante el desarrollo de capacidades útiles para el propietario forestal: estudios de rentabilidad, asesoría patrimonial, etc.; para el segundo caso, mediante especialidades necesarias o valorables por las empresas y sin apenas competencia en 4

5 otras profesiones: industrias y tecnologías específicas de la madera, su cálculo e ingeniería, su operación y gestión. Estas posibilidades se pueden resumir en la Tabla II 3 para perfilar las estrategias más recomendables en cada mercado (en negrita cursiva) con las tecnologías (capacidades, habilidades) aplicables en cada caso: OBJETIVO DEL PRODUCTO Mercado sin cambios (Sector público) Incrementar Fortalecer novedades mercado (particulares) Mercado nuevo (empresas) INCREMENTAR NOVEDADES Sin cambios Tecnología Nueva tecnológicos mejorada tecnología Sustitución Reformulación (de nuestra profesión por otra(s)) Recomercialización Productos Ampliar gama mejorados de productos Usos nuevos Ampliación mercado Diversificación Tabla II: Categoría de la novedad según mercados y novedad tecnológica aplicada Reformulación: pequeñas modificaciones en la profesión para reducir su coste social (formación pública) y salarial y/o mejorar la calidad de su servicio. Sustitución: grandes modificaciones en la profesión para reducir su coste social y salarial y/o mejorar la calidad del servicio, con sustitución en el ámbito público del actual IM por otras profesiones ya existentes (actual competencia de licenciados y técnicos de otras carreras) o por unos nuevos Ingenieros Forestales de competencias, conocimientos y habilidades significativamente nuevas. Sería una oportunidad y amenaza en este caso. Recomercialización: hacer más atractivos los servicios de siempre para los clientes particulares actuales: acciones de comunicación y publicidad de los nuevos servicios que podemos dar con nuestros conocimientos, habilidades y experiencia tradicionales. 3 Transcripción libre de la Tabla de la categoría de la novedad de productos atendiendo a la tecnología y al mercado (Rothberg, R., Corporate Strategy and Product innovation. Free Press, 1981). 5

6 Productos mejorados: mejorar tecnológicamente los servicios actuales para estos clientes: SIGs y otras aplicaciones informáticas, certificación forestal, prevención de riesgos de las actuaciones forestales, nuevos materiales derivados de la madera y nuevas tecnologías aplicables a la explotación y gestión forestales, maquinaria nueva de selvicultura, etc. Ampliación gama productos: en la medida de lo posible ampliar la línea de servicios actuales, adoptando tecnologías nuevas: mejora genética, teleinventariación? Usos nuevos: de nuestras capacidades tradicionales para clientes nuevos (empresas de formación, consultorías de organización, de energías alternativas,...). Ampliar mercado y diversificar: capacidades mejoradas o de nuevo cuño, hacia clientes nuevos (v.g. empresas). P. ej. como calificadores ambientales, auditores y certificadores forestales,...; aquí nuestros compañeros docentes podrán actualizarnos sobre las mejoras y nuevas incorporaciones al bagaje del ingeniero de montes actual, susceptibles de explotación en el mercado profesional. II. CLAVES DE ÉXITO para la Innovación profesional El análisis de los factores que diferencian a los productos con éxito, puede darnos una pauta para nuestro diseño de una estrategia de desarrollo y lanzamiento de la profesión. Estos factores son, por su mayor a menor frecuencia de citas en bibliografía 4 : 1) Comprensión de las necesidades de los usuarios de nuestra profesión. 2) Soporte del Colegio y existencia de un líder del proyecto nuevo producto. 3) Dirección de los esfuerzos e importancia de nuestros objetivos como gremio. 4) Desarrollo efectivo del plan de formación del nuevo ingeniero de montes. 5) Profesión abierta a la innovación. 6) Atención al marketing de la profesión (mix de actividad, mercado, promoción, etc.). 7) Un sistema efectivo para la selección y evaluación de las propuestas, proyectos, etc. 8) Uso efectivo de la tecnología externa a la profesión y de los avances científicos. 9) Buena cooperación entre Escuelas, Colegio, Asociaciones profesionales, etc. 10) Superioridad de la profesión respecto de la competencia. 11) Recursos financieros y humanos adecuados y suficientes. 6

7 12) Reserva de ideas creativas. 13) Un control efectivo del proyecto. 14) Competencia de la organización (gremio profesional). III. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA NUEVA PROFESION Las cinco fuerzas que mueven la competencia en un mercado profesional y que condicionan su atractivo para entrar o salir de él, son 5 : Competidores potenciales PROVEEDORES: Formadores y capacitadores Competidores existentes Clientes y usuarios Sustitutos Frente a esto, las estrategias genéricas de competencia (del mismo autor) son: Ventaja competitiva Bajo COSTE DIFERENCIACIÓN Todo el mercado Liderazgo de coste Diferenciación Mercado Concentración Concentración objetivo Algún segmento (en coste) (en diferenciación) El liderazgo en coste no supone necesariamente ofrecer ingenieros a coste de capataces, sino ofrecer ingenieros con ese algo más que históricamente ha caracterizado a los ingenieros, a coste de licenciado universitario; eso es competir en costes. Si nos dirigimos a todo el mercado caeremos en la superficialidad por intentar abarcar todo (gestión empresarial, tecnología, diseño y cálculo técnico, base 4 De Rothwell, Langfrish, Kulvik,, Cooper, Twiss, Kuckarmski y Douglas, citado en la referencia bibliográfica principal: Montaña, Jordi: Marketing de nuevos productos. Diseño, desarrollo y lanzamiento. 5 M. PORTER: Competitive Strategy. Technique for analysing industries and competitors. New York. The Free Press,

8 científica, etc.) y si nos concentramos en, p. ej., el medio físico forestal y la tecnología de la madera, es mucho más probable ocupar o mantener esos nichos profesionales. La concentración se basa en elegir grupos de clientes con necesidades muy específicas y centrarse en ellos: Qué segmentos del sector público, de los particulares y de las empresas, tienen necesidades no completamente satisfechas que podríamos satisfacer con nuestro saber o, estando satisfechos, que resultáramos más ventajosos? Por último, la diferenciación no creo que sea viable hoy día: Tenemos alguna característica fuertemente valorada por todo tipo de clientes y usuarios, con mejores prestaciones que la competencia y que por tanto nos permita cotizarnos más?. Otro método -sencillo y limitado- para determinar la estrategia de inversión en un producto es la matriz crecimiento/participación o matriz del Boston Consulting Group: Participación relativa en el mercado ALTA BAJA Tasa de crecimiento del mercado ALTA BAJA Estrellas Vacas lecheras niños problema Trampas En el mercado de los profesionales universitarios, ámbito a ámbito (empresarial, público y privado) creo que la participación relativa de los IM es baja; por tanto tenemos un dilema: si el mercado está creciendo tenemos nuestra oportunidad de coger cuota de mercado y acercarnos lo más posible a ser una profesión estrella, pero si el crecimiento es bajo..., Ay!, tendremos mucho trabajo para recoger frutos a medio plazo al menos en esto estamos aleccionados por nuestra profesión- y quizá ya, mientras arreglamos la profesión, alguien tendría que desmotivar a bastantes muchachos que quieren ser forestales superiores, p. ej. mediante un listón más alto en el ingreso a las escuelas o/y reducir las plazas ofertadas. IV. MEDIDA DE LA EFICACIA DE LA ESTRATEGIA Debiéramos establecer algún tipo de indicadores del desarrollo de la estrategia profesional, para medir su grado de acierto y la velocidad del cambio; por ejemplo: 8

9 Ratio de solicitudes de ingreso a la carrera por nº de titulados egresados. Ratio de titulados trabajando en empresas privadas por titulados activos. Ratio de IMs ocupando puestos técnicos y políticos de las administraciones por nº de tales puestos. Idem pero en puestos de actividad o incidencia forestal. Otros, en función de los objetivos estratégicos. 9

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