Sistemas de Enseñanza-Aprendizaje del Marketing a nivel Universitario

Transcripción

1 Sistemas de nseñanza-aprendizaje del Marketing a nivel Universitario Dr. Jorge Rubén Castro - jorrubmdp@yahoo.com.ar Mg. María Graciela Chueque - genymdq@gmail.com Universidad Nacional de Mar del Plata Tema: Posición stratégica en busca de céanos Azules: un análisis comparativo desde el Sector Competitivo por aplicación del Análisis Foda desde una nueva perspectiva. La mayoría de la gente no intenta nuevas cosas debido a su miedo al fracaso.... Aprende las reglas de tu juego y empieza a jugar lo mejor que puedas. Contenido: Una vuelta más al modelo de Porter: valuación por radiales y matriz de probabilidad/impacto. Matriz Foda Cuantificada versión tradicional y modificada para la valuación stratégica y Vector de Crecimiento. Análisis de Casos de Implementación PALABRAS CLAVS: Posición stratégica strategia céanos Azules Foda Cuantificada n este sentido hemos ido ampliando la propuesta inicial de Michael Porter con su conocido Análisis Sectorial en una análisis más profundo de los cinco 1

2 Introducción: Como en ya hemos fundamentado en anteriores ncuentros n nuestra actividad docente el mayor esfuerzo está orientado hacia la integración de los modelos teóricos con la realidad y la participación activa del alumno (motivación). (duca, 2009); nos interesa un alumno comprometido y activo (duca 2007; 2009, 2011) lo que nos lleva a ensayar y proponer alternativas de aplicación de modelos tradicionales con variantes que consideramos que mejoran el análisis y permiten tomar decisiones mercadológicas con mayor fundamentación. Una vuelta más al modelo de Porter: valuación por radiales y matriz de probabilidad/impacto. Desde que Michael Porter (economista y profesor de la Harvard Business School) desarrollara en 1989 su ahora ya famoso modelo de análisis sectorial, conocido como el modelo de las Cinco Fuerzas competitivas como una forma de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector; la aplicación del mismo no ha DR S R Concentrac Importancia declinado y siempre es posible ión para el D cliente La industria un no cliente es introducirle alguna variable que dada la importante No hay N sustitutos Integración Amenazas hacia época de aparición no era relevante, AMNAZAS adelante G como las Tecnologías de la Información y de sustitución SUSTITUTS la Comunicación, o la aplicación de CI Proceso A tecnológico Industrias sustitutivas muy rentables Propensión del consumidor modelos matemáticos o análisis del tipo CI a sustituir de radiales y otras formas comparativas de análisis de la información como la matriz de probabilidad/impacto. Si bien el modelo es originalmente económico consideramos de suma utilidad desde el enfoque del marketing, es decir con la filosofía de la orientación hacia el mercado y proponiendo desde la mirada de los compradores (clientes/usuarios) con la segmentación que se considere la propuesta del Sector dónde se compiten. La Técnica de Radiales 1 L MDL D PRTR Barreras de entrada conomías de scala Diferenciación del Producto Identidad de Marca (Patentes) Acceso a la Distribución Requerimiento de Capital Ventajas absolutas de Curva Costo de aprendizaje Acceso Insumos Necesarios Diseño Propio Producto Bajo Políticas Costo Gubernamentales Retornos sperados P PRV NUV S CMPTIDRS AMNAZAS INDUSTRIA- CMPTNCIA Los gráficos radiales también conocidos como gráficos de estrella o araña por su forma- se caracterizan por presentar los valores de las categorías analizadas a lo largo de ejes que tienen su inicio en el centro (cero) y se extiende hasta el anillo exterior; esto nos da la ventaja de poder manejar simultáneamente varias variables. Además esta forma de gráfica nos permite observar rápidamente la mejor y peor posición de cada variable analizando la D N Determinantes de la Rivalidad Crecimiento de la Industria Costos Fijos levados Diferenciación del Producto Costos intercambiables Concentrac Aumento ión Capacidad Barreras de Salida P D R D N G CI A CI N CM - PR A DR S Palanca dor Negociaa: Concentració n Volumen Integración Sensibilid al precio ad Informaci Amenazas ón de Verticalizac ión 1 Tema desarrollado en ponencia del ncuentro de duca

3 distancia con el centro. Siendo sumamente interesante y de rápida visión para el análisis comparativo entre períodos u objetos o unidades de análisis observadas. n nuestra actividad profesional y docente recurrimos con bastante frecuencia a esta técnica, especialmente al hacer estudios comparativos de factores, perfiles de usuarios, en la presente propuesta se utiliza para el análisis de algunas de las cinco fuerzas competitivas de Porter (Análisis Sector Competitivo para medir el perfil de rivalidad competitiva; Barreras de ntrada y Salida del Sector, Poder de Negociación de Proveedores y de Compradores) Matriz de Probabilidad/Impacto La matriz de probabilidad/impacto es ampliamente utilizada en la gestión de proyecto, en los mapas de riesgo y en análisis de cartera de inversiones entre otros usos. Siempre entendiendo al riesgo como la situación que de ocurrir afectará adversamente la situación del Sector, es un problema potencial, es la posibilidad u oportunidad de ocurrencia. l impacto es el análisis de los efectos que traería la ocurrencia de ese evento (ingreso al Sector, sustitución de producto/servicio) n una versión muy simplificada se aplica el análisis a la amenaza de nuevos ingresos al sector, indicando de los posibles ingresantes estimados la probabilidad de ingreso (alta o baja) y el impacto que produciría (alto o bajo); igual evaluación se propone para el análisis de la Amenaza de Sustitución. ALTA BAJA PRBABILIDAD IMPACT ALT BAJ Desarrollo Propuesto Consideramos importante comenzar el análisis por la definición del Sector en dónde se compite definiendo el negocio del Sector en términos de Nivel Básico de Producto o la oferta diferenciada para un nicho específico en dónde se compite, siempre desde la óptica del mercado. Una vez establecido este sector, definir los competidores directos y el posicionamiento relativo de cada uno de ellos. Sabemos que siempre en todo sector hay un líder, un retador, varios competidores menores (uno de tanto o flanqueadores) y hasta puede tener la presencia de algunos guerrilleros. 3

4 s importante tener elementos para analizar la rivalidad competitiva del sector, desde el aspecto interno, es decir, si entre ellos hay cooperación (alta o media), si la rivalidad es muy agresiva, relativa o poco. Para ello presentamos varios elementos que sirvan para medir características del mismo: alianzas/asociatividad del sector (alta-media o baja); rivalidad competitiva por guerra de precios, publicidad, homogeneidad de oferta, etc. (alta-media o baja); rentabilidad del sector; concentración o atomización de la oferta, y otras comparativas entre competidores, pero también el análisis de fortalezas y debilidades, como también oportunidades y amenazas, que pueden traducirse en factores tales como: restricciones económicas, internalización, impacto tecnológico, factores sociales, requerimiento de personal especializado, condiciones ambientales, disposiciones legales específicas, apoyo gubernamental, etc., considerando también las barreras de entradas (altas, medias o baja) que protegen al Sector o que no se elevan como verdaderas barreras de ingreso y permiten fácilmente el ingreso al Sector. Todos estos elementos pueden evaluarse aplicando radiales y definiendo la potencialidad del Sector ANALISIS SCTR CMPTITIV PDR D NGCIACIN ALIANZAS/ASCIATIVIDAD INTRNALIZACIN RIVALIDAD CMPTITIVA IMPACT TC- NLGIC RCURSS HUMANS RSTRICCINS CNMICAS PRBLMAS SCIALS CNTAMINACIN AMBINTAL RLACIN CAMARAS INSTITUCINS RDS MPRSARIS APY GUBRNAMNTAL IMPACT AMBINTAL TRA (INDICAL CUAL) Consideramos que los radiales permiten definir perfiles y que en este sentido es importante la aplicación de los mismos en Barreras de ntrada, Poder de Negociación de Proveedores y Clientes (diferenciados por Segmentos); y la Matríz de Probabilidad/Impacto a la Amenaza de Ingreso al Sector y la Amenaza de Sustitución. n resumen, se puede visualizar estos análisis aplicado al Sector de Consultoría especializada en Recursos Humanos en la ciudad de Mar del Plata, de la siguiente forma: 4

5 ANÁLISIS SCTRIAL CN RADIALS Y MATRIZ PRBABILIDAD IMPACT. Análisis del sector Análisis de las 5 fuerzas de Porter Consideramos que esta información permite elaborar un análisis FDA mucho más preciso y fácilmente cuantificable para el Sector, poder determinar la Posición stratégica y la strategia Competitiva basada en el cuadrante FI- F en que se ubique (strategia F- FA-D DA) Asimismo, trabajamos la Foda cuantificada para la empresa/proyecto particular poder determinar la Posición stratégica y la strategia Competitiva basada en el cuadrante FI-F en que se ubique (strategia F- FA-D DA) específica para la empresa que puede estar en el Sector o ser un nuevo ingresante. Haciendo una comparación entre ambas, la Sectorial y la de la mpresa/proyecto se puede ver la ventaja competitiva o no de la empresa con respecto al Sector. F D MPRSA strategia de crecimiento SCTR A 5

6 l paso siguiente es averiguar si pueden ofrecer una estrategia de océano azul (cadena de valor) o tendrán que optar por una de las dos estrategias propuestas por M. Porter: liderar en costos o diferenciación. strategia de céanos Azules La teoría de que se puede competir diferenciándose con valor y con una estructura de costos baja (o romper los costos críticos del sector) en oposición a estrategias competitivas tradicionales de liderar en costos (lo que no implica tener precios bajos) o liderar en diferenciación (productos de valor para el cliente a precios altos por los costos que implica su oferta) comienza a difundirse en el 2005 por el libro de Chan Kim y Renée Mauborgne, pero los casos de empresas exitosas que han tenido esta estrategia son muy antiguos. stos autores definen que el Universo Competitivo está compuesto de dos tipos de océanos: céanos Rojos (teñido por la sangre de los competidores) representan todas las industrias existentes en la actualidad que compiten con más de lo mismo o estrategia del yo también. s el espacio conocido del mercado y agresivamente competitivo. céanos Azules: Representan todas las industrias o formas de competir que no existen actualmente. s el espacio desconocido del mercado. La propuesta es que, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente ( océano rojo ), lo mejor es buscar un océano azul, es decir, un mercado no explotado, que tenga el potencial de crecer. n los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante. Dos formas de crear océanos azules: Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizo ebay con las subastas en línea. (Cuántas industrias existen hoy que hace 10 o 15 años no existían). tra, la más común; crearla dentro de un océano rojo cuando una compañía amplía los límites de una industria existente. Son espacios de mercado no aprovechados; como hizo el Cirque du Soleil jemplos de océanos azules : Algunos son bastante recientes como el caso de APPL con el lanzamiento del IPD y el IPHN, otros llevan algunos años aunque desembarcaron en la 6

7 Argentina hace unos pocos años como STARBUCKS, quién en stados Unidos cambió la oferta del café producto indiferenciado, casi sin valor- por la venta de una taza de café sofisticado a un precio de dos a cuatro veces mayor de la competencia, ofreciendo un lugar como si fuera el living de su casa o el de un amigo en donde el cliente puede permanecer todo el tiempo que desee. Y algunos son tan históricos como el caso del Ford T que se abrió espacio en el mercado a través de la producción en línea, dando un coche confiable a bajo precio y la historia continúa La estrategia de buscar océanos azules implica elaborar estrategias de gran diferenciación que puedan quebrar los costos críticos del Sector. Son estrategias basadas en la creación de valor. Lógica convencional y lógica con Value Innovation Supuesto de la Industria nfoque stratégico Cliente Lógica Convencional Tomar como dado las condiciones del sector Vencer a la competencia Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias Lógica de Value Innovation Moldear las condiciones del sector Proponer un gran salto en valor nfocar a la masa de los compradores - Pensar en términos de lo común Activos y Capacidades Construir con lo que se tiene Preguntar, qué harían si empiezan de nuevo? fertas de Producto y Servicio frecer los productos y servicios determinados por el sector Pensar en términos de la solución para el cliente C. Kim & R. Mauborgne Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado? Hay tres elementos que considerar: L CUADR STRATÉGIC L SQUMA D LAS CUATR ACCINS LA MATRIZ LIMINAR-RDUCIR-INCRMNTAR-CRAR l cuadro estratégico s a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de océanos azules. l eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia 7

8 Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente Starbucks Alto Cafetería Traditional Bajo Precio Carta de comida Servicio a la mesa Lugar para relajarse Bebidas hechas al momento Variedad de bebidas gourmet Acceso al internet Caféen grano para llevar a casa Lugar para encontrar pareja mercomex lementos clave de producto, servicio, y entrega La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria. L SQUMA D LAS CUATR ACCINS A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria: Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? SQUMA D LAS CUATR ACCINS CRAR Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido? INCRMNTAR Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la Industria? UNA NUVA CURVA D VALR LIMINAR Cuáles variables de la Industria da por sentadas se deben eliminar? RDUCIR Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria? 8

9 LA MATRIZ LIMINAR-RDUCIR-INCRMNTAR-CRAR Complementa el esquema de las cuatro acciones; estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. MATRIZ: LIMINAR-INCRMNTAR INCRMNTAR-RDUCIR-CRARCRAR LIMINAR INCRMNTAR RDUCIR CRAR Finalmente podremos analizar una nueva FDA de la empresa o proyecto, por lo que se ha propuesta una FDA CUANTIFICADA CM VCTR D CRCIMINT utilizando el análisis de cuadrantes (o mapa). ANALISIS CUADRANTS J VRTICAL: Análisis xterno portunidades Amenazas J HRIZNTAL: Análisis Interno Fortalezas Debilidades PRTUNIDADS + DBILIDADS - FRTALZAS + Cada concepto de la Matriz Foda se cuantificará de la siguiente forma: AMNAZAS - Valor 0 Inexistente Valor 1 Mínimo Valor 2 Intermedio Menor Valor 3 Intermedio Mayor Valor 4 Máximo 9

10 SITUACIN ACTUAL F.. D. A. CUANTIFICADA PRTUNIDADS (+) 3 (Por supuesto las Amenazas y Debilidades tomarán valores negativos) DBILIDADS (-) 2,5 2 1,5 1 0,5 0 FRTALZAS (+) bviamente hay una situación óptima, pero también ideal, en AMNAZAS (-) dónde las Fortalezas y PRFIL STRATGIC ACTUAL portunidades alcanzan a 4, mientras que Debilidades y Amenazas no tienen ningún impacto, por diferencia tendremos el vector posible de crecimiento que permitirá definir las acciones a seguir con las variaciones se consideren a corto y largo plazo (escenarios) Resultado de la experiencia. n las sucesivas aplicaciones de esta metodología hemos comprobado una mayor perspectiva estratégica en las propuestas de los alumnos en las distintas carreras en donde nos toca participar. s sumamente interesante la aplicación de técnicas de creatividad en la fase de l esquema de las cuatro acciones de la estrategia de céano Azul. Nuestro mensaje con estas aplicaciones es que uno debe perder el miedo a adaptar modelos e integrarlos con otros siempre trabajando usando el sentido común y manteniéndolo simple. 10