PERFECCIONAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO. CASO DE ESTUDIO. EMPRESA ELÉCTRICA, PINAR DEL RÍO, CUBA.

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1 PERFECCIONAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO. CASO DE ESTUDIO. EMPRESA ELÉCTRICA, PINAR DEL RÍO, CUBA. Title: Improvement of the systems of organization of the work. Case of study. Electric Company, Pinar del Río, Cuba. AUTORES: Ariel Ramos-Lozano; Efren Marcos Espinosa-Cáceres; Lidia Pérez-Piñero; Maydel Mesa-Murgado; Deysi Alfonso-Porraspita ¹Empresa Eléctrica, calle Máximo Gómez # 38 Este, Pinar del Río, Cuba. Ing. Industrial. ariel@elecpri.une.cu MsC. Mecánico. efren@elecpri.une.cu Ing. Industrial. lidia@elecpri.une.cu, Ing. Mecánica. maydel@elecpri.une.cu, ²Universidad Hermanos Saíz Montes de Oca, Pinar del Río, Cuba. Dra.C. Técnicas lidice@eco.upr.edu.cu Aceptado: noviembre 2009 Publicado: diciembre 2010 RESUMEN. En este trabajo nos basamos en la ciencia y tendencias actuales de gestión de los recursos humanos como principal riqueza social, para analizar las principales causas negativas en el uso de este recurso y que estén afectando el problema de la escasa productividad de nuestra empresa, a partir de un diagnostico de una de nuestras principales unidades productivas, en este caso el proceso de transmitir y distribuir electricidad. A partir de métodos y técnicas se hizo un análisis de la organización del trabajo en el flujo productivo; a fin de detectar reservas de productividad y que están influyendo negativamente en los resultados del trabajo, lo cual se demuestra mediante los indicadores de eficiencia así como en la calidad de vida de nuestros recursos humanos. Mediante la propuesta de un perfeccionamiento en la organización del trabajo se valida a partir de los resultados de los indicadores de eficiencia la solución del problema y cumplimiento del objetivo trazado.

2 Además el salario promedio de nuestros trabajadores aumento y por ello su calidad de vida, sin deteriorar esto la correlación salario medio productividad, obteniendo beneficio para la economía cubana. Palabras Clave: PRODUCTIVIDAD; SISTEMAS DE PAGO; RECURSOS HUMANOS ABSTRACT. We in this work based an opinion on the science and present tendencies of administration of the resources humans like principal social wealth, in order to analyze the principal negative causes in the use of this resource and that they are affecting the problem of the scarce productivity of our company, starting from a diagnosis of our principal productive units. Starting from methods and technical you became an analysis of the organization of the work in the productive flow; which reservations of productivity are considered and that they are influencing negative in the outputs of the work, which you are demonstrated by means indicators of efficiency as well as in the quality of life of our human resources. By means of the proposal of an improvement in the organization of the worked, is been worth technicians starting from the results of the indicators and of efficiency that the solution of the problem and execution of the objective tracing was completed. Also the pay average of our workers increases and for it their quality of life, without deteriorating this correlation pay half productivity, getting benefit for the economy Cuban. key Words : PRODUCTIVITY; SYSTEMS OF PAYMENT; HUMAN RESOURCES INTRODUCCIÓN. Ya hace prácticamente un siglo, desde que se divulgó la obra principal de Frederick Winslow Taylor en titulada Principios de administración científica, que se reconoce a la organización del trabajo como una actividad científico técnica. El desarrollo de las fuerzas productivas la elevó a tal categoría, y se ha impuesto con su esencia cada vez más en la producción y los servicios, resistiendo la prueba de los tiempos al evidenciar su utilidad en la práctica empresarial y de las organizaciones laborales en general. En el proceso de trabajo, en tanto proceso de creación de nuevos valores, se relacionan la fuerza de trabajo de la persona (trabajo vivo, capital humano) con los medios de producción (instrumentos y objetos de trabajo) que significan trabajo vivo ya materializado o trabajo pretérito. Ambos tipos de trabajo constituyen el trabajo socialmente necesario, cuya reducción por unidad producida significa aumento de productividad del trabajo. El mejoramiento de los procesos de trabajo, de los tiempos de trabajo, de la disciplina laboral y de la productividad del trabajo, constituye elementos fundamentales de la optimización del trabajo vivo. 1 Frederick Winslow Taylor: Principios de administración científica, Buenos Aires, Ed. El Ateneo, 1953.

3 Se ha adoptado la siguiente definición de Organización del Trabajo: Proceso que integra en las organizaciones al trabajo vivo o capital humano con la tecnología, los medios de trabajo y materiales en el proceso de trabajo (productivo, de servicios, información o conocimientos), mediante la aplicación de métodos y procedimientos que posibiliten, con los tiempos necesarios, trabajar de forma racional, armónica e ininterrumpida, con niveles requeridos de seguridad y salud, exigencias ergonómicas y ambientales, para lograr la máxima productividad, eficiencia, eficacia y satisfacer las necesidades de la sociedad y sus trabajadores. En nuestra concepción, la organización del trabajo es base o pilar tecnológico de la actual Gestión de Recursos Humanos (GRH), Gestión de Capital Humano o Gestión de Talento Humano (o lo que es igual, gestión de las personas que trabajan), que hay que priorizar en aras de esa gestión. En nuestra sociedad las personas que trabajan no son un medio, son el fin. En relación con su método, Taylor señalaba que a cada tiempo registrado por cada elemento realizado por el mejor obrero, se le debía añadir un suplemento de tiempo por: a) Interrupciones inevitables. b) Adaptación al nuevo trabajo. c) Descanso y pausas necesarias para recuperarse de la fatiga. Desarrolló una fórmula que condensa los pasos implicados en su método, incluyendo tres aspectos fundamentales: 1) Una tarea definida, determinada por el estudio del trabajo, par a lograr el mejor orden de sucesión de las operaciones. 2) Un tiempo definido, establecido mediante cronometraje o sobre la base de tiempos tipos. 3) Un método definido, establecido mediante experimentos detallados y registrados en una tarjeta de instrucción. Desde el punto de vista científico técnico, la organización del trabajo cuenta hoy con una riqueza considerable. Desde el diagrama del proceso y los estudios iniciales con cronómetros, hasta los modernos métodos de simulación mediante computadoras electrónicas personales (PC), han transcurrido algo más de cien años, y los horizontes de la investigación y el desarrollo se ampliarán cada vez más en los años futuros con nuevas técnicas y medios. Hoy, desde empresas u organizaciones productivas, organizaciones de servicios, de comunicaciones y del conocimiento, se reclama cada vez más el accionar de la organización del trabajo, en búsqueda constante del aumento de la productividad del trabajo y el bienestar de los trabajadores. El mejoramiento de los procesos de trabajo, de los tiempos de trabajo, de la disciplina laboral y de la productividad del trabajo constituye elementos fundamentales de la optimización del trabajo vivo, las estrechas relaciones de los trabajadores en ocasiones atenta contra la exigencia y promueve la indisciplinas y llegadas tarde, y es una fuente grande en nuestra empresa de perdida de productividad. MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS. La organización de la tarea en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río, utilizando los Métodos para el cálculo del nivel y la variación de la productividad del trabajo, aplicando los Métodos

4 natural o de unidades físicas, valorar o del valor y laboral o de tiempo normado, incidiendo en las reservas y factores para el incremento de productividad del trabajo. La Empresa Eléctrica Pinar del Río tiene la misión de generar, Transmitir, Distribuir, Comercializar la energía eléctrica, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes, brindando un servicio eficiente y de calidad, cumpliendo los requisitos medioambientales, para lo cual contamos con los recursos técnicos y el personal competente. En la empresa se trabaja por los procesos de realización y de gestión de recursos: Procesos de realización: Transmitir y distribuir energía eléctrica Procesos de gestión de recursos: Gestionar compras y mantener y reparar el transporte. Diagnostico de la organización del trabajo inicial: Sistema actual de Organización del trabajo en la actividad técnica de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río: La Empresa cuenta con 14 Unidades Empresariales de Base Territoriales, ubicadas en los 14 municipios de la provincia, 2 Unidades Técnicas y 2 de aseguramiento. Se muestra en el organigrama en la figura #1. Figura 1. Organigrama Empresa Eléctrica. Fuente: Tomado del expediente de perfeccionamiento empresarial de la empresa eléctrica de Pinar del Río. Funciones común de las Unidades Empresariales de Base. 1. Elaborar cada año los objetivos a alcanzar en la unidad empresarial de base. 2. Definir e implantar las medidas que garanticen la participación de los trabajadores en la dirección de la unidad empresarial de base. 3. Participar de conjunto con la empresa en la elaboración del reglamento de la estimulación moral de los trabajadores. Controlar su adecuada aplicación. 4. Estimular a los trabajadores destacados, así como tomar las medidas correctivas con el personal de la unidad empresarial de base. 5. Producir los bienes y servicios que le han sido asignados por la empresa. Garantizar cumplimiento de las producciones de bienes y servicios seleccionados a efectuar por la unidad. 6. Garantizar el cumplimiento de los documentos rectores para la organización, planificación, dirección y control de los procesos de producción de bienes y servicios de la unidad empresarial de base. 7. Implantar el sistema de gestión de la calidad en la unidad empresarial de base. 8. Apoyar el trabajo de los grupos de mejora de la calidad creados en su unidad empresarial de base. 9. Organizar y controlar la realización sistemática de estudios de organización del trabajo en

5 todas las estructuras de la unidad empresarial de base. 10. Determinar las necesidades de aprendizaje y controlar el cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo de la unidad empresarial de base. 11. Garantizar que el ingreso, permanencia, promoción y selección a cursos de capacitación de los trabajadores se realice bajo el principio de la idoneidad demostrada. 12. Evaluar el desempeño de cada trabajador. 13. Garantizar que todos los trabajadores de la unidad empresarial de base vinculen su salario a sus resultados en correspondencia al trabajo que realizan. 14. Organizar el funcionamiento de los comités de expertos de la unidad empresarial de base. 15. Garantizar la evaluación de la idoneidad demostrada de todos los trabajadores de la unidad empresarial de base. 16. Evaluar periódicamente en el consejo de dirección de la unidad los resultados y el costobeneficio de los sistemas de pagos que se aplican. 17. Participar de conjunto con la dirección de la empresa y con la organización sindical, en el análisis del horario de trabajo, régimen de trabajo y descanso. Una vez aprobado garantizar su cumplimiento. 18. Elaborar en primera instancia el proyecto del plan anual de la unidad empresarial de base con una amplia participación de los trabajadores en su confección. Evaluar las propuestas efectuada por los trabajadores que serán incluidas en el plan anual. 19. Evaluar periódicamente el cumplimiento del plan de la unidad empresarial de base, el cumplimiento de los indicadores directivos y de todas las categorías aprobadas. 20. Llevar el registro de sus hechos contables y emitir el Balance de Comprobación de Saldo, de existir condiciones para ello. 21. Garantizar una eficiente gestión de cobros y pagos si se le delega esta actividad por la empresa. Funciones específica de las Unidades Empresariales de Base, (en forma abreviada OBE Municipal): 1. Garantizar la reparación, y el mantenimiento de las líneas eléctrica de sus respectivos territorios en todos los niveles de voltajes. 2. Efectuar la lectura de los metros contadores para determinar el consumo de energía a facturar. 3. Ejecutar el cobro de energía. 4. Registrar los hechos contables. En la actualidad estas unidades no le es posible cumplir con las inversiones de construcción de líneas a terceros y además de ello la atención de mantenimiento de líneas de subtransmisión y transmisión no se hace oportunamente y con la calidad necesaria producto a la falta de capacitación del personal y no se cuenta con todas las herramientas necesarias en los 14 municipios de la provincia. Funciones específica de la Unidad Empresarial de Base Centro de Operaciones. 1. Cumplir con la política trazada para la ejecución de la Rehabilitación de las Redes e Instalaciones Eléctricas, tanto en sus sistemas Primario como Secundario. 2. Ejecutar la prestación de servicios de montaje, ajuste y puesta en marcha de protecciones, así como la reparación y verificación de medios y equipos de medición. 3. Ejecutar la Rehabilitación, construcción y/o modificación de esquemas primarios y secundarios de Subestaciones de todo tipo.

6 Funciones específica de la Unidad Empresarial de Base de Inversiones. 1. Organizar y ejecutar las acciones requeridas para lograr que los equipos y materiales adquiridos para las inversiones posean la información técnica necesaria para su explotación eficiente (transferencia de tecnología), incluso en los casos convenientes los métodos de cálculos empleados. 2. Proteger la información técnica no comprendida explícitamente dentro del objeto de los contratos establecidos con clientes externos. 3. Hacer cumplir lo establecido en los procedimientos para inversiones con redes. 4. Realizar los proyectos de nuevas inversiones conciliando las tareas técnicas recibidas de los inversionistas y el plan de desarrollo de redes presentado por la subdivisión respectiva. Funciones específica de las Unidades Empresarial de Base Aseguramiento y Logística. 1. Garantizar las compras y la gestión de abastecimiento, con todos los suministradores, según el presupuesto y procedimientos de contratación existentes. 2. Cumplir y hacer cumplir los procedimientos que regulan la actividad de almacenes. 3. Garantizar la disponibilidad técnica del transporte que requiere la prestación de servicios de transportación y empleo de equipos de izaje. Esta función de almacenar y despachar recursos a los grupos de linieros se ejecuta en almacenes centrales en 5 municipios de la Provincia, ellos son: Sandino, Pinar del Río, C. del Sur, San Cristóbal, B. Honda. Esto dificulta la operatividad en el desempeño de las funciones productivas de las UEB del resto de los municipios. Estructura de la jornada laboral en la actual organización del trabajo en una UEB Municipal donde se desarrolla el proceso fundamental de transmitir y distribuir energía eléctrica: En las técnicas y métodos de análisis se evidencia desorganización en el proceso técnico de la empresa de manera que se pierde mucho tiempo en actividades improductivas. Se realiza la firma del Registro de asistencia en el local de Recursos Humanos por todos los trabajadores de la UEB originando esto gran aglomeración de trabajadores y el prolongamiento de esta operación, posteriormente se acomete el desayuno de los linieros como parte del refuerzo alimentario que reciben por la fuerte labor que realizan, a continuación se produce la reunión del Jefe de Operaciones con el Jefe de Brigada donde se discuten las labores a realizar durante el día, acto seguido se realiza la inspección por el Técnico de Seguridad y Salud en el Trabajo a los equipos de transporte, a los útiles de los linieros y se entrega la documentación correspondiente. Una vez concluida esta tarea se procede a extraer los materiales del almacén sin que exista un pre despacho de los mismos, lo cual retarda la duración de esta operación, a continuación se procede a la recogida de la hoja de ruta y a la medición del combustible, para posteriormente todos los carros de conjunto trasladarse hasta el CUPET donde son serviciados con una sola tarjeta magnética, ocurriendo en ocasiones que al CUPET en que se trasladan no puede prestar el servicio por disímiles causas. Una vez serviciados los carros se procede trasladarse al lugar de trabajo y se acometen las labores hasta los 12 pm, horario en el que se trasladan al comedor para efectuar almuerzo hasta la 1 pm en que se trasladan nuevamente al lugar de trabajo acometiendo las labores de la tarde hasta culminada la jornada laboral momento en el que se trasladan a las casas o lugares cercanos a las mismas. En la figura 2 se muestra el diagrama del proceso en el cual se aprovecha 65 % de la jornada laboral en trabajo útil.

7 Figura 2. Diagrama de Proceso Fuente: Tomado del mapa de procesos de las UEB Municipales de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. Como parte de este análisis también se pudo constatar que se incumplía lo establecido en la Ley 81/1997 Del Medio Ambiente donde la disposición final de los desechos sólidos y líquidos que se generan en el proceso productivo no era la adecuada como se muestra en la tabla 1 y 2. Tabla 1. Desechos generados en la Empresa Eléctrica Pinar del Río.

8 Tabla 2. Indicadores de eficiencia 2008 Empresa Eléctrica Pinar del Río. Figura 3 Comportamiento de indicadores de eficiencia. Fuente: Balance Económico 2008 Empresa Eléctrica de Pinar del Río. El incumplimiento del Valor Agregado demuestra la baja productividad de la entidad que solo se cumple al 67.7%, lo que unido al incremento del Salario Medio provoca que la correlación Salario Medio/ productividad sea de , lo que implica que respecto al año anterior el salario medio creció un % más de lo que lo hizo la productividad, por lo cual no existe una correspondencia entre el valor aportado por los trabajadores a la empresa y el salario que perciben por ello. Propuesta de mejora y validación. 1. Modificar las funciones de las UEB municipales y de servicio de la siguiente manera: Las UEB municipales dejaran de ejecutar las inversiones de línea con medios propios y lo asumirá la UEB Provincial de Inversiones. Las UEB municipales dejaran de atender las líneas de 33 kv y mayores, en su lugar lo hará la UEB del Centro de operaciones, para lo cual cuentan con los medios y el personal capacitado. Se crearan almacenes y talleres de transporte en los municipios restante que no lo poseían, disminuyendo así el tiempo perdido en el suministro desde otros municipios de materias primas y materiales con el correspondiente ahorro de combustible que esto representa. 2. La estructura de la jornada laboral se modifica pues existen notables reservas de tiempo que pueden derivar en notables reservas de productividad, pues se aprecia que existen actividades que se realizan secuencialmente, cuando se pudiese lograr determinado paralelismo, se pudiesen eliminar gastos innecesarios de tiempo con solo reorganizar la jornada laboral sin necesidad de introducir tecnología alguna, solo reorganizando el trabajo de

9 forma tal que permita eliminar los tiempos improductivos y aumentar el aprovechamiento jornada laboral. Se habilitó el desayuno fuera de la jornada laboral, garantizándose las condiciones para que el Liniero que por razones de lejanía no llegara antes de las 7:00 am le sea recogido su desayuno, por otra parte se desagr egaron los libros de firma por áreas lo cual permitió eliminar las aglomeraciones de personal que se producían para cumplir con este deber. Posteriormente se realiza una puntualización para verificar si existen cambios sobre lo acordado en la reunión realizada el día anterior entre el Jefe de Operaciones y los Jefes de Brigada, a continuación se realiza la inspección de los carros por el Técnico de Seguridad y Salud en el Trabajo se entrega la correspondiente documentación y se procede a trasladarse al lugar de trabajo porque ya los carros quedan serviciados y con los materiales del trabajo del próximo día al terminar cada jornada laboral, lo cual ahorra gran cantidad de tiempo. Se obtiene un 76 % de trabajo útil dentro de la jornada laboral, es decir un 11 % superior al caso1. Al hacer la reorganización de la jornada laboral se incluyó como una acción la recogida o disposición final de los desechos, lo cual forma parte de cada una de las actividades que se desarrollan, incluyendo el horario de almuerzo cuando este se efectúa en el lugar Validación de la propuesta: Indicadores de eficiencia con la nueva organización del trabajo: Tabla 3. Indicadores de eficiencia 2009 Empresa Eléctrica Pinar del Río.

10 Figura 4. Comportamiento de indicadores de eficiencia. Fuente: Balance Económico 2009 Empresa Eléctrica de Pinar del Río. Como se puede observar en la tabla 3 y figura 4, el Valor Agregado creció en un 57.4% en el caso 2 con respecto al caso 1, lo que representa en valor MP. Este resultado favorable se debe a un crecimiento del 14.4% de la Producción Bruta y una disminución del 30.6% en el Consumo Material. Al comparar caso2 con el caso1, se observa un incremento del 8.3% del salario medio, motivado en mayor medida por el fondo de salario, que se sobre cumplió en 10.9%. En el caso 2 aunque la productividad se cumple al 96.5%, la empresa tuvo un impacto relevante en los niveles de productividad lo que se demuestra en un crecimiento de la misma en un 57.4% con respecto al caso 1 influyendo las modificaciones en la organización del trabajo detectando entonces reservas de productividad que existían en la empresa. La correlación salario medio que fue de , lo que implica que con respecto al año anterior la productividad creció un % más que lo que creció el salario, lo cual constituye un salto de calidad en la gestión de la empresa. CONCLUSIONES. A partir del diagnostico realizado, se evaluó la organización del trabajo existente, así como las variables que inciden en la obtención de mejores resultados de eficiencia y servicio al cliente como son, determinada a partir del resultado de los indicadores: productividad, correlación salario medio productividad, producción, valor agregado. A partir de las estructuras, funciones y estudio de la jornada, se pudo detectar factores objetivos y subjetivos que influían en el deterioro de de los indicadores de calidad. Por tal motivo se realizaron cambios en la organización del trabajo a nivel de UEB en los puntos clave de estudio, lográndose con esto mejorar los indicadores, fundamentalmente: la productividad aumento un 54 % y el índice de correlación salario medio productividad mejoro en 0.8 unidades de porciento. RECOMENDACIONES. Generalizar en toda la empresa el sistema de organización de trabajo propuesto y validado. Realizar periódicamente estudio de satisfacción del sistema aplicado, para lograr un mayor

11 comprometimiento de los RRHH. Continuar realizando estudio de organización del trabajo en otras áreas para lograr un mejor desempeño de la empresa. Generalizar el sistema de organización del trabajo en las empresas de la UNE. BIBLIOGRAFÍA. Cuesta, A. (2002): Tecnología de gestión de recursos humanos. La Habana. Editorial Academia. 2 Cuesta, A. (2001): Gestión de competencias. La Habana. Editorial Academia. Cuesta, A. (2002): Gestión del conocimiento: análisis y proyección de los recursos humanos. La Habana. Editorial Academia. 28. Expediente de perfeccionamiento Empresarial de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. (2000) ISO 9000: 2000 Sistemas de gestión de calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9001: 2000 Sistemas de gestión de calidad. Requisitos. Marín, A. y S. Barreto (1996): Concepción del sistema de gestión de recursos humanos en la Empresa Eléctrica de Ciudad de La Habana, Trabajo de Diploma en opción al título de Ingeniero Industrial, Ed. ISPJAE, La Habana. Metodología actual para los sistemas de pago, ayuda para las empresas cubanas.(2004) Ortiz, F. (2008). Curso de Organización en Maestría de Dirección. GEDELTUR. Universidad Hermanos Saiz Montes de Oca. Pinar del Río. Cuba. Rodríguez, I. (1999): Procedimiento para el perfeccionamiento empresarial combinando formación, participación e ingeniería, Tesis de Doctorado en opción al grado científico de Doctora en Ciencias Técnicas. La Habana. Ed. ISPJAE. Tristá, G. (2002): El proceso de perfeccionamiento empresarial en marcha, en revista Nueva empresa, Vol.2, No.1, 2002, pp.34-37, La Habana, Ed. Empresa de Gestión del Conocimiento y la Tecnología (GECYT). Taylor, F. W. (1953). Principios de administración científica. Buenos Aires: Ed. El Ateneo.