Estrategia. Xavier Gimbert. 1. Introducción

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Estrategia. Xavier Gimbert. 1. Introducción"

Transcripción

1

2 Estrategia Xavier Gimbert 1. Introducción Este capítulo presenta muy sintéticamente los conceptos, análisis y perspectivas clave de la gestión estratégica de una empresa, y se centra sobre todo en el proceso de formulación estratégica. En consecuencia, trata principalmente del análisis y la toma de decisiones estratégicas al nivel de negocio. Estos aspectos son los que se trabajan en las primeras asignaturas del Departamento de Política de Empresa en el marco del MBA. Con el objetivo de potenciar la visión global, completa, integradora de la empresa, proponer un marco (un modelo) de referencia global para tomar decisiones, conocer y aplicar los principales conceptos estratégicos, los análisis fundamentales, así como sus interrelaciones. De estos objetivos se derivan otros, como pensar en los grandes desafíos de la empresa o incitar a la redefinición del futuro de la organización. 2. Gestión estratégica versus gestión operativa Cuando un directivo está preocupado y ocupado porque un cliente no le paga una importante cantidad de dinero, un proveedor no le ha

3 el mba de esade enviado un pedido clave, sus sistemas de información se han averiado o tiene un conflicto entre personas importantes de su equipo, está gestionando estratégicamente? Aunque todos estos problemas sean importantes, por mucho que deban solucionarse lo más rápidamente posible para que la empresa pueda funcionar con normalidad y sus resultados no se vean afectados, ninguno de ellos pertenece al ámbito de la gestión estratégica. Todos ellos son problemas operativos, lo cual no quiere decir que no sean importantes, pues si no se solucionan la empresa desaparecerá. Esto explica que la gestión operativa absorba casi todas las horas de un día empresarial, pues las tareas que le competen no son fáciles de resolver y, en cambio, deben resolverse so pena de poner en peligro el futuro de la organización. Entonces, cuáles son las diferencias entre la gestión estratégica y la operativa? Una muy obvia es que la gestión operativa se orienta hacia el corto plazo, por ello se dice que se trata de «gestionar el día a día». Los problemas operativos surgen en cualquier momento y necesitan una solución inmediata para que no afecten a la organización. En cambio, la gestión estratégica se enfoca, por definición, a un largo plazo. Su cometido es que la empresa siga siendo competitiva en el futuro y para ello debe continuar adaptándose al entorno mejor que sus competidores a lo largo del tiempo. Otras diferencias entre la gestión operativa y la estratégica son que la primera tiene normalmente una visión funcional e introvertida de la empresa. Al contrario, en el caso de la gestión estratégica la visión es global, de toda la empresa, así como extrovertida: no solamente mira al interior de la compañía, sino que mira también al exterior, al entorno. La gestión estratégica necesita de una visión de todas las áreas, ya que, por mucho que en ocasiones parezca centrarse en un área funcional, siempre necesita del resto de la empresa ya que todas las áreas están estratégicamente interrelacionadas. La gestión estratégica también es extrovertida porque, además de al interior de la empresa, mira al exterior, al entorno. La gestión estratégica no es más que el proceso de constante adaptación de la empresa

4 estrategia a su entorno, para ser siempre mejor que sus competidores en algún aspecto vital valorado por sus clientes, teniendo además siempre presente la situación del macroentorno (entornos económico, social, político, legal y tecnológico). Competidores, clientes y macroentorno son aspectos vitales a la hora de gestionar estratégicamente, todos forman parte del entorno, y esto es algo esencial, crucial, pues jamás podrá predecirse con certeza cómo evolucionará el entorno. De esta última característica se deduce otra no menos importante: si la gestión estratégica depende del entorno y éste cambia rápida e impredeciblemente, cada vez que se piensa estratégicamente hay que enfrentarse a un entorno diferente al de la anterior ocasión en que se hizo esta reflexión. De modo que si se toma una decisión estratégica que resultó acertada en un momento determinado, esto no quiere decir que sea hoy válida ni mucho menos. Por tanto, las decisiones estratégicas normalmente no se pueden repetir: su fecha de caducidad suele ser muy corta. En cambio, una decisión operativa acertada se podría repetir con éxito si se repite el mismo problema al cabo de un tiempo. Por el hecho de que la gestión operativa sea a corto plazo, se tienen datos cuantitativos, datos exactos, pues se trata de problemas de hoy mismo. En la gestión estratégica, por el contrario, siempre se reflexiona sobre datos más cualitativos o con rangos cuantitativos aproximados. La certeza de los datos nunca será absoluta, pues en el largo plazo se barajan escenarios e hipótesis y, como se ha demostrado, nadie es capaz de prever el futuro. Tanto la gestión estratégica como la operativa son muy complejas, y ambas necesitan de directivos muy bien preparados y responsables. Las empresas desaparecen por errores en ambos tipos de gestión. No obstante, la gestión operativa tiene una gran ventaja sobre la estratégica. En la gestión operativa los problemas se identifican. Aparecen y requieren una respuesta. El directivo está en su despacho, suena el teléfono o entra un colaborador, y el problema se identifica. El directivo debe estar suficientemente preparado para resolver estos problemas, pero se trata de problemas perfectamente identificados. En resumen, la gestión operativa es reactiva. Se trata de reaccionar Exac-

5 tamente al contrario de lo que ocurre con la gestión estratégica. Los problemas estratégicos nunca se identifican por ellos mismos, nunca llaman a la puerta. Si el directivo no los descubre, si no piensa en ellos, cuando se identifican, cuando aparecen los primeros resultados consecuencia del problema estratégico, suele ser tarde. En resumen, la gestión estratégica es proactiva. Es la empresa la que debe avanzarse al futuro y prepararse para el mismo. Es la empresa la que debe pensar si sus clientes cambian. Es ella la que debe estar pendiente de los movimientos estratégicos de sus competidores. Es la que debe intuir que puede haber una crisis o cualquier cambio económico drástico en ciernes. 3. Niveles estratégicos Dentro de lo estratégico encontramos diferentes niveles. Si bien todos son clave para el futuro de la organización, cada uno ofrece su propia perspectiva, lo cual conlleva diferentes tipos de decisiones al tratarse de problemáticas totalmente distintas. Como puede observarse en el gráfico 1, estos niveles estratégicos son el corporativo, el de negocio y el funcional. Gráfico 1. Los tres niveles estratégicos CORPORACIÓN ESTRATEGIA CORPORATIVA NEGOCIO 1 NEGOCIO 2 NEGOCIO 3 NEGOCIO 4 ESTRATEGIA DE NEGOCIO MARKETING FINANZAS RR. HH. OPERACIONES SISTEMAS INF. ETC. ESTRATEGIA FUNCIONAL f u e n t e: Diversos autores

6 estrategia Lógicamente, si una compañía realiza una única actividad, tendrá sólo los niveles de negocio y funcional. Sólo aparecerá el nivel corporativo en el caso de empresas diversificadas, de compañías con presencia en varios negocios. La estrategia corporativa básicamente tiene responsabilidad sobre cuatro grandes tipos de decisiones derivadas de tener una mirada global sobre toda la organización en lugar de sobre un solo negocio o sobre un área funcional del mismo: a) definir una forma de hacer las cosas, de competir, en el grupo de empresas; b) decidir los negocios donde debe participar el grupo; c) repartir los recursos de la corporación entre los distintos negocios, así como d ) crear las máximas sinergias dentro del grupo, pues una corporación siempre debe de valer más que la simple suma de cada uno de sus negocios. Esas sinergias pueden provenir de dos caminos diferentes pero complementarios. Por un lado, la posibilidad de que los diferentes negocios compartan áreas funcionales, las cuales pasan a ser corporativas. Por otra parte, la de que estos negocios estén relacionados, presenten similitudes, bien porque la tecnología o el conocimiento entre algunos de ellos sean parecidos, o bien porque sus clientes sean los mismos o parecidos. El segundo nivel estratégico (o el primero si la empresa no está diversificada y sólo tiene una actividad) es el nivel de negocio. Cada uno de los negocios de un grupo se dirige a clientes con necesidades diferentes, se enfrenta a distintos competidores, tiene proveedores diferentes, etc. En consecuencia, sus estrategias seguirán un proceso de análisis y planificación independiente; así como sus estrategias serán distintas al ser diferente su posición competitiva. La gran responsabilidad de la estrategia de negocio es obtener una ventaja competitiva para la empresa en el sector, ser mejor que sus competidores en algún aspecto esencial, al menos para el suficiente número de clientes que permita la supervivencia de la compañía. El resto de los apartados de este capítulo están dedicados a este nivel de estrategia de negocio. Así como se debe pensar y decidir la estrategia de cada negocio dentro de un grupo de empresas, también hay que reflexionar y deci-

7 el mba de esade dir las estrategias de cada una de las áreas funcionales (marketing, operaciones, finanzas, etc.) dentro de un negocio. La perspectiva de un área funcional es totalmente diferente de la perspectiva corporativa o de la de negocio. El nivel corporativo, tal como se ha visto, reflexiona y decide sobre negocios. El nivel de negocio analiza y decide sobre cómo obtener una ventaja competitiva en un sector determinado, sobre cómo conseguir satisfacer a sus clientes mejor que su competencia. El nivel funcional tiene una visión mucho más concreta, mucho más focalizada. Así, por ejemplo, el área de Marketing se focaliza sobre todo en el mercado, en conocer a los clientes de la empresa, en saber sus distintas necesidades, así como en comunicar muy bien los mensajes y el posicionamiento que la empresa decide y quiere transmitir; mientras que el área de Finanzas se concentra en aspectos económicofinancieros, tesorería, ratios, etc., y el área de Recursos Humanos lo hace en las personas. 4. Conceptos estratégicos clave Los conceptos estratégicos clave definen a una empresa. Ésta debe ser siempre consciente de cuál es su situación y, si realiza un proceso de planificación estratégica, debe comenzar con el conocimiento profundo del estado actual de los conceptos clave para replanteárselos una vez realizado el proceso. Estos conceptos son: 4.1. Valores Los valores definen cómo la organización quiere actuar, comportarse, qué caminos quiere seguir y cuáles no. Precisan cómo son las relaciones entre los integrantes de la compañía y cómo se relaciona con sus clientes, proveedores, comunidad, etc. Se basan en las creencias sobre lo que es deseable, valioso, justificable. Los valores deben movilizar y amplificar las energías de una organización, y, por ello, deben ser comprendidos y compartidos.

8 estrategia Los valores de una empresa los imponen sus propietarios, sus accionistas. Una compañía es de sus propietarios, son ellos los que se juegan su dinero, son ellos los que marcarán qué valores va a tener. Un propietario conservador jamás aceptará de sus directivos una estrategia agresiva que pueda tener una alta tasa de retorno pero a riesgo de jugarse el patrimonio. Por muy buena que sea esa estrategia, no será aceptada, pues va contra los valores de la conservadora propiedad. Asimismo, unos accionistas éticos no dejarán que los directivos de la empresa traspasen unas ciertas líneas de comportamiento. Por ello, el único concepto que no cambia después de un proceso de reflexión estratégica son los valores. No cambia, a no ser que la empresa cambie de propietarios. Cuando una compañía es vendida, absorbida o fusionada, cambia su composición accionarial y, en estos casos, normalmente los nuevos propietarios no tienen los mismos valores que los anteriores. También pueden cambiar si se produce una sucesión en una empresa familiar. La nueva generación que toma el mando no tiene por qué tener exactamente los mismos valores que la anterior Misión La misión debe delimitar exactamente a qué se dedica la empresa, cuál es su negocio. Una forma de concretar la misión es a través del concepto de negocio de Abell (1980). A través de tres preguntas, este modelo enmarca exactamente cuál es el negocio al que se dedica la compañía. Tal como muestra el gráfico 2, estas tres preguntas son: qué necesidad trata de satisfacer? (tipo de necesidad), a quién se dirige? (segmento/s de mercado), cómo lo realiza? (tecnología o know-how). En la mayoría de los casos, una adecuada definición de negocio sólo es una condición necesaria pero no suficiente. Normalmente, una empresa debe competir, dentro de esa definición, con otras, todas luchando por atraer a los mismos clientes, satisfaciendo similares necesidades de forma pareja. Es entonces cuando surge la necesidad de poseer una ventaja competitiva a través de la estrategia: ser mejor que las de-

9 el mba de esade más compañías del sector en algún aspecto apreciado por los clientes. La empresa debe buscar una ventaja competitiva luchando con las compañías que tienen su misma misión, que están en su mismo negocio. Gráfico 2. El concepto de negocio Qué necesidades? (tipo de necesidad) A quién/es? (segmento/s de mercado) Cómo? (tecnología o know-how) f u e n t e: Derek F. Abell 4.3. Visión Ya se ha visto que la misión es esencial porque define a qué se dedica la empresa. Pero el mundo empresarial es absolutamente dinámico, cambia segundo a segundo, y por eso la función primordial de la gestión estratégica es avanzarse a ese cambio. Al definir la misión está implícito el hoy, a qué se dedica la empresa en la actualidad, cuál es el negocio en la actualidad. En resumen, se necesita introducir el futuro, el largo plazo, a la perspectiva que se tiene con la misión. De esa necesidad surge la visión. La visión permite reflexionar sobre lo que se quiere ser y (aún) no se es. Esto es clave porque una empresa necesita dirección, saber hacia dónde quiere ir. La visión le debe dar esta orientación, este sentido a lo que hace. Pero para que la visión sea realmente válida y oriente a una compañía hacia su futuro, debe constituir un reto. La visión tiene que motivar, debe tener capacidad para evitar o superar los fracasos de una organización. Debe ser un reto, ambicioso pero posible. No sirve absolutamente para nada una visión utópica, pues nadie se la cree, no

10 estrategia motiva, no transmite ni un gramo de ambición. Por definición, cuando una visión se logra, deja de serlo, pues deja de ser lo que la empresa quiere ser, quiere lograr. De hecho, esa antigua visión ya lograda pasa a formar parte de la misión, de lo que la empresa es Objetivos Se acaba de definir «visión» como el concepto que permite a la empresa pensar en lo que quiere ser, en lo que quiere alcanzar en el futuro; como el concepto que le otorga dirección, saber hacia dónde quiere ir. Pero todo esto también se puede decir sobre los objetivos de una compañía. Los objetivos también miran hacia el futuro, también permiten pensar en lo que se quiere alcanzar. Entonces, qué es lo que diferencia «visión» de «objetivos»? Los objetivos tienen una clara diferencia con respecto a la visión, los objetivos son cuantificables. Y lo son a dos niveles: tiempo y meta que debe conseguirse. Un objetivo siempre implica tiempo, se quiere conseguir a medio año, uno, tres o cinco años, tiene siempre un componente temporal adicionado. También siempre tiene una meta concreta para alcanzar. Lograr unas ventas de 500 millones de euros, un incremento de cuota del 1 %, un aumento de las ventas del 10 %, una reducción de costes del 15 %, penetrar en dos nuevos países o introducirse en un nuevo mercado, pueden ser ejemplos de metas concretas de un objetivo. Pueden entenderse como una concreción de la visión. Normalmente, una visión se descompondrá en diversos objetivos a lo largo del tiempo. Ésta es la aportación de los objetivos: constituyen metas específicas, medibles y controlables, por lo que facilitan su consecución. Incrementan el compromiso de la organización, tanto en el ámbito colectivo como individual, ya que proporcionan un sentido de dirección a las personas de la misma. Son una guía para la acción, ayudan a priorizar, focalizando la energía directiva y de toda la empresa, por lo que legitiman la asignación de recursos. A los objetivos se les puede aplicar el mismo razonamiento efectuado en el caso de la visión en cuanto a que deben suponer un reto, sin llegar a ser utópicos.

11 el mba de esade 4.5. Estrategia El próximo apartado de este capítulo se dedica a la ventaja competitiva, con la que se empezará a profundizar en la estrategia. Se puede decir que la estrategia es la forma en que la empresa consigue su ventaja competitiva, es su manera de competir, de ser mejor que sus rivales al satisfacer necesidades clave de sus clientes. Cada perspectiva estratégica aporta una visión de la misma, cada análisis lleva a un tipo de decisión estratégica, de forma de competir. En este momento, en el que se están definiendo los conceptos clave, se puede decir que la estrategia es la forma que tiene una empresa de alcanzar su visión y sus objetivos a partir de su misión y conforme a sus valores. Durante este capítulo se volverá constantemente sobre la estrategia, cada análisis está asociado a una decisión estratégica Políticas Las políticas son guías de actuación, criterios de decisión para la selección de alternativas. Por ejemplo, una empresa puede tener la política de no repartir dividendos, o la política de endeudarse poco, o la de cubrir sus vacantes prioritariamente con personal interno. Las políticas son, por tanto, de un nivel inferior a las estrategias en cuanto a importancia. La empresa se juega su futuro con la estrategia. La estrategia es la responsable de adaptarse constantemente al cambiante entorno (economía, sector, mercado). Por eso la estrategia no puede ser nunca una guía de actuación que difícilmente cambia, como es el caso de las políticas que se mantienen estables durante largos períodos de tiempo. Es cierto que las políticas son de un nivel inferior en cuanto a importancia con respecto a las estrategias, es innegable que el futuro de la compañía se juega con la estrategia, no obstante esto no excluye la importancia de las políticas. La tienen porque pueden aumentar o restringir las capacidades de la empresa; por tanto, pueden acrecentar o limitar sus posibilidades estratégicas. Acotan o amplían el campo

12 estrategia estratégico de la compañía, le ponen una especie de vallas que lo canalizan. Si una empresa tiene la política de no dar dividendos, está incrementando su capacidad financiera, sus posibilidades estratégicas. Como lo hace también si tiene la política de endeudarse mucho. Y todo lo contrario si sus políticas son las de repartir un elevado dividendo y endeudarse de forma muy limitada, pues en esos casos están restringiendo sus capacidades. 5. Ventaja competitiva y dimensiones estratégicas Toda empresa que forma parte de un sector es porque tiene una ventaja competitiva. No se puede sobrevivir sin ella (más que el tiempo necesario para consumir los últimos recursos). En consecuencia, tener y mantener (puesto que debe ser a largo plazo) una ventaja competitiva es una condición sine qua non. Ésta es una de las grandes responsabilidades de la dirección de la empresa. La ventaja competitiva tiene la dificultad añadida de no ser un concepto absoluto, sino relativo: no se trata de ser bueno, sino de ser mejor. En esto radica una gran diferencia, puesto que si ya es difícil ser bueno o muy bueno, aún más difícil es ser mejor. Mejor se es por comparación y eso entraña la dificultad de estar constantemente compitiendo con otras empresas que buscan esa misma ventaja. Existen muchos tipos de ventajas competitivas. Sin embargo, se puede empezar sintetizándolas al máximo para comprimirlas en tres grandes tipos Diferenciación El primer tipo de ventaja competitiva es el que consigue una empresa cuando tiene una característica mejor que la competencia y eso es percibido y apreciado por sus clientes. Esa compañía obtiene exclusividad; ésa es la ventaja que lleva a la estrategia de diferenciación, una de las tres estrategias genéricas de Porter (1985), tal como explica el gráfico 3.

13 el mba de esade ESTRATÉGICO OBJETIVO { Todo el sector Parte del sector Gráfico 3. Las estrategias genéricas VENTAJA COMPETITIVA { Exclusividad percibida por el cliente DIFERENCIACIÓN ESPECIALIZACIÓN Posición de coste bajo LÍDER EN COSTES f u e n t e: Michael Porter En consecuencia, para que una empresa tenga diferenciación debe cumplir ambos requisitos. Debe destacar sobre su competencia en algún aspecto (o aspectos) clave de su sector (calidad, tecnología, marca, etc.), y que esto sea apreciado y percibido por su cliente. Si una empresa realmente es mejor que las demás, pero eso no es percibido por sus clientes, no tendrá diferenciación y tampoco una ventaja competitiva. De hecho, también podría ocurrir lo contrario. Podría darse el caso de que una compañía sea percibida como la mejor dentro de un ámbito y, sin embargo, realmente no sea la que tiene mejor ese aspecto (servicio, diseño, innovación, etc.). En ese caso esa empresa sería la que conseguiría la mayoría de los clientes, aunque tendría una gran dificultad en seguir convenciéndolos de que es la mejor cuando eso no es cierto. La forma de conseguir la ventaja competitiva de diferenciación, por ejemplo a través de calidad, tecnología, marca, servicio, diseño o innovación es a lo que se denomina «dimensión estratégica». Las dimensiones estratégicas definen la ventaja competitiva de forma mucho

14 estrategia más fina, más concreta, de lo que lo hace la estrategia genérica. Se entiende mejor la estrategia de una compañía al decir que compite por calidad, servicio y marca que diciendo que se diferencia. La estrategia de diferenciación implica normalmente un riesgo pues exige casi siempre inversiones, las cuales pueden, o no, tener éxito en conseguir la diferenciación deseada. Si se realiza la inversión y no se consigue la ventaja deseada, la empresa simplemente ha incurrido en un costo adicional. Por ejemplo, se puede invertir en I+D para tratar de conseguir una nueva tecnología, en operaciones para mejorar la calidad, o en marketing para incrementar el conocimiento o mejorar el posicionamiento de la marca, pero esas inversiones pueden no conseguir que la empresa mejore su tecnología, calidad o marca, tal como se pretendía Líder en costes No todas las empresas quieren diferenciarse, entre otras cosas porque no todos los clientes quieren, valoran o pueden pagar esa diferenciación. Entre este grupo de empresas que no persigue diferenciarse, la estrategia es ser igual que las demás ( no peor!) pero con menores costes. La ventaja competitiva es coste bajo, así como la estrategia genérica se denomina «líder en costes». Es importante aclarar que la ventaja competitiva nunca reside en un precio bajo. El precio viene después, es una decisión estratégica que se toma una vez alcanzada la ventaja en costes. Cualquier compañía puede decidir unos precios bajos, sin embargo, solamente la que es líder en coste (al tener los costes más bajos del sector) los puede mantener a largo plazo. Pero esa empresa con los costes más bajos puede decidir unos precios no tan reducidos, pues quizá ese mayor margen le es fundamental para reforzar su ventaja. En definitiva, el tener los costes más bajos de un sector no obliga a decidir unos precios bajos, ésa es una de las ventajas de esa estrategia, el ser la única empresa del sector en decidir a largo plazo el límite inferior de precios. Las fuentes de costes bajos son diversas, por lo que éstas explica-

15 el mba de esade rán las diferentes formas de competir para lograrlos y manifestarán las varias dimensiones estratégicas que pueden existir en la estrategia genérica de costes. Por ejemplo, se pueden tener unos costes bajos por factores estructurales, los cuales proporcionan una ventaja a largo plazo pues son propiedad de la empresa. Son ejemplos de dichos factores las economías de escala en cualquier actividad (los costes por unidad bajan cuanto mayor es el tamaño de la empresa); la curva de experiencia (los costes son menores por haber estado la compañía muchos años en el sector, haber aprendido a través de esos años y ser más eficiente); la especialización o la división del trabajo también incrementan la eficiencia de una operación, como lo hacen la estandarización, el rediseño de los productos o de la maquinaria, la innovación de procesos o los nuevos materiales, todos ellos factores que se van mejorando a medida que la compañía adquiere experiencia. El tener una tecnología propia y patentada puede ser otra causa de costes estructuralmente bajos, así como también un mejor diseño de plantas o el compartir actividades en el caso de las empresas diversificadas. El tener costes bajos debidos a la ejecución, a un mejor equipo directivo o personal, en general es fantástico; sin embargo, esta ventaja no es propiedad de la empresa, pues depende de las personas, y si abandonan la compañía, ésta pierde la ventaja. Las peores fuentes de costes son las debidas a causas externas a la empresa. Si, por ejemplo, una compañía se beneficia de menores costes por un tipo de cambio favorable o por el estado coyuntural del precio de un componente (petróleo u otras materias primas), no podrá nunca dominar esa ventaja, pues no le pertenece. Igual que en un momento el tipo de cambio o el precio de una materia prima clave le favorecen, al cabo de un tiempo pueden serle totalmente nefastos Especialización Con la estrategia de especialización una compañía no se dirige a todo el sector, sino solamente a una parte del mismo. Ésta puede ser una parte en sentido geográfico (pensando en el área territorial del sector)

16 estrategia o según las necesidades que satisface el sector (definiendo el sector como un conjunto de necesidades). Existen, como ya se ha indicado, muchas definiciones de estrategia. Una de ellas dice que se trata de un proceso de negación, de asumir que la empresa no puede hacerlo todo. En la estrategia de especialización esta característica se pone totalmente de manifiesto. La empresa que se especializa se dirige solamente a una parte del sector, renunciando al resto, y en algunos casos es muy importante (en tamaño o en rentabilidad) la parte a la que deliberadamente no se dirige. La ventaja de la especialización debe provenir de ese concentrarse en una parte del sector, de saber mucho más de ese nicho y, en consecuencia, de satisfacer las necesidades de los clientes del mismo mucho mejor que las empresas que se dirigen a todo el sector. A pesar de que ésta es la principal razón de la especialización, no se puede olvidar que también podría darse para la misma un motivo de costes. Si una empresa sólo opera en un área geográfica o en un segmento del mercado, su estructura (personas, instalaciones, maquinaria, etc.) será menor que la de las empresas que operan al nivel de todo el sector. Aunque tampoco hay que olvidar que, en algunos sectores, los menores costes de estructura pueden ser insuficientes como ventaja competitiva o, simplemente, no ser ciertos en el ámbito unitario, debido a las economías de escala y otras sinergias que proporcionan el mayor tamaño Atrapadas en medio Conseguir las tres estrategias genéricas a la vez no es imposible, pero resulta altamente complejo. De hecho, querer lograrlo es muy humano, pues todos queremos ser el mejor con el menor esfuerzo y dejando satisfecho a todo el mundo, pero entraña un peligro evidente. El riesgo proviene del hecho de que las tres estrategias están relacionadas entre sí. El peligro estriba en que si una compañía posee unos costes bajos y quiere, además, conseguir diferenciación, sus costes se incrementen (precisamente por el coste que le representará el tratar de conseguir la diferenciación). Por ello, su riesgo es no conseguir la diferenciación

17 el mba de esade deseada y, en cambio, perder la posición de bajo coste que sí poseía. Michael Porter denominó compañías «atrapadas en medio» a las empresas que al querer conseguir todas las estrategias genéricas, no lograban ninguna de ellas. Estar «atrapada en medio» no debe confundirse con competir mediante una estrategia que posea dimensiones estratégicas procedentes de más de una estrategia genérica, algo bastante usual en muchas compañías. Por ejemplo, si pensamos en los relojes de Swatch, estaremos de acuerdo en que tienen aspectos de diferenciación, pero también poseen componentes de costes, y sin embargo no es una compañía «atrapada en medio», puesto que sabe dónde quiere llegar estratégicamente y lo consigue. Lo que sucede es que lo logra a través de dimensiones de coste, como economías de escala o tecnología, su principal objetivo, pues hace relojes que se dirigen a segmentos que no quieren pagar un precio muy alto. Pero complementa estas dimensiones de coste con otras de diferenciación, como diseño y marca, pues ese segmento al que se dirige los valora y está dispuesto a pagar un plus de precio por los mismos. 6. Análisis del entorno Una compañía sólo podrá decidir su estrategia si es plenamente consciente de la situación de su entorno, tanto por conocer qué aspectos del mismo le son vitales, como por saber en cada instante la situación de esos aspectos. Sintetizándolo mucho, se puede dividir el entorno de una compañía en tres grandes apartados: macroentorno, sector y mercado Macroentorno El macroentorno es el entorno más lejano a la empresa; como muestra, el gráfico 4.

18 estrategia Gráfico 4. Macroentorno y entorno social Macroentorno Tecnológico Económico Sectorial empresa Político/ Legal Social f u e n t e: Diversos autores Una diferencia fundamental es que mientras que en todos los tipos de entorno se pueden descubrir variables que influyen en el devenir de una compañía, en el entorno sectorial la empresa puede influir en esas variables, pero esto casi nunca es posible en el macroentorno. Se puede descomponer el macroentorno en cuatro grandes apartados: los entornos económico, social, político-legal y tecnológico tal como muestra el gráfico 4, donde también se pueden observar las diferencias entre el macroentorno y el entorno sectorial en cuanto a la capacidad de influencia en ellos que tiene la empresa. Los entornos político-legal, económico, social y tecnológico son conocidos bajo las siglas PEST, aunque también se les pueden agregar los factores medioambientales o ecológicos y denominarse entonces PESTEL. Como en otros capítulos de este libro ya se tratan las cuestiones vinculadas al macroentorno, éste se centrará en sus implicaciones estraté gicas. Existen, como se sabe, muchas variables económicas, sociales, político-legales y tecnológicas en el macroentorno. Sin embargo, desde el punto de vista estratégico a una empresa solamente le importan las variables que le influyen. Las variables del macroentorno

19 el mba de esade que influyen estratégicamente son aquellas que, cuando varían, obligan a la compañía a variar de estrategia para adaptarse al cambio. La estrategia de la empresa debe renovarse porque el cambio en estas variables tiene un impacto demasiado importante en la misma. Pensemos en la crisis de finales del primer decenio de este siglo. El cambio de ciclo económico, la aparición de una recesión (un PIB negativo durante dos trimestres o más), hizo que las ventas de muchos mercados descendieran hasta proporciones dramáticas en bastantes casos. Asimismo, el hecho de que el mercado financiero se secara y que los bancos y cajas redujeran fuertemente su nivel de financiación, también drenó la capacidad de endeudamiento de las empresas. En consecuencia, se puede afirmar que el PIB y la capacidad de financiación son variables del macroentorno que afectan a la mayoría de las compañías. Cuando cambian, las empresas deben realizar modificaciones en su estrategia. A raíz de la crisis, la mayoría de las organizaciones tuvieron que adaptar su estrategia a la menor demanda (salvo muy contados sectores), así como sobrevivir con menor endeudamiento. En consecuencia, la pregunta estratégica clave en el caso del macroentorno se centra en descubrir qué variables del mismo influyen en la estrategia. Y es imprescindible que la respuesta a esa pregunta sea muy clara. Si los factores del macroentorno obligan a repensar la estrategia cuando cambian, la necesidad de conocerlos es obvia. Si no es así, la empresa no se dará cuenta del cambio en las variables fundamentales de su macroentorno, no retocará su estrategia para adaptarse al mismo, y cuando note sus efectos ya será demasiado tarde. Recordemos que la estrategia, entre otras cosas, es el arte de avanzarse a los efectos de los cambios del entorno. De adaptarse a tiempo al mismo Sector El sector se analiza a dos niveles. Uno macro, que estudia al sector globalmente, y otro micro, que analiza las empresas del mismo. El objetivo del nivel macro es dejar claro cómo es la estructura del sector, su atractivo, la rentabilidad que obtiene y, sobre todo, cómo obtiene

20 estrategia dicha rentabilidad, las razones que la explican. Razones que permitirán asimismo poder reflexionar sobre la evolución futura de esa rentabilidad. Este análisis macro del sector debe dejar clara la respuesta a la pregunta por qué hay sectores más atractivos, más rentables que otros? Por qué, por ejemplo, normalmente el sector farmacéutico, el de refrescos o el cosmético son bastante rentables, mientras que otros, como las líneas aéreas o los periódicos han sufrido más en su rentabilidad a finales de la primera década del siglo xxi? En cambio, el objetivo del nivel micro es explicar cómo son las empresas del sector, cómo compiten, qué posición competitiva tienen y, en consecuencia, qué rentabilidad obtienen y cuáles son las razones que explican este rendimiento. También tratará de predecir cuál será la evolución de esta rentabilidad. Este segundo nivel debe responder a la pregunta: por qué en un sector hay empresas más rentables que otras? Sector a nivel macro Por qué cada sector tiene diferente rentabilidad? Cómo podemos analizar las causas de la rentabilidad actual de un sector? Cómo podemos estudiar su tendencia futura? Michael Porter (1980) aportó la respuesta a estas preguntas ya hace muchos años, cuando dio a conocer su modelo de las cinco fuerzas competitivas. Exactamente estas fuerzas son, tal como muestra el gráfico 5, rivalidad, amenaza de nuevos competidores, amenaza de sustitutivos y poder de negociación de proveedores y de clientes. La idea que comunica es que cada una de estas cinco fuerzas lucha por minar la rentabilidad del sector. La forma de conocer la situación de una fuerza competitiva de un sector es a través de diversos factores. En cada fuerza competitiva, una serie de factores indicarán su situación. En ocasiones los factores se repiten en diversas fuerzas aunque su incidencia en cada una puede ser diferente. Por ejemplo, es posible encontrar un factor cuya incidencia sea disminuir la rivalidad, aspecto que incrementa la rentabilidad del sector, mientras que su efecto en

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Modelo de las 5 fuerzas de Porter CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL Modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido

Más detalles

TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.1. CONCEPTO (Stratego, Grecia, término militar) Definición de las metas y objetivos a L/P de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de

Más detalles

B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS Toda empresa se desarrolla dentro de un entorno que lo afecta y que está en permanente cambio. Su correcto análisis será una pieza clave para construir una buena

Más detalles

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ORGANIZACIÓN, PRODUCCIÓN Y CALIDAD 1 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO. 2. ANÁLISIS EXTERNO. 3. ANÁLISIS INTERNO. 4. ANÁLISIS DE RECURSOS. 5. ANÁLISIS DE CAPACIDADES.

Más detalles

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el

Más detalles

Cómo redactar la Misión:

Cómo redactar la Misión: Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh Título: COMO REDACTAR LA MISIÓN Cómo redactar la Misión: Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización

Más detalles

DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING

DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING 2.1. INTRODUCCIÓN Ya en capítulo primero se ha tratado de dejar suficientemente claro que la eficacia de un programa de publicidad es muy difícil

Más detalles

TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES

TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES 2.1. SUBSISTEMA COMERCIAL O DE MARKETING Vamos a considerar la empresa con el enfoque de la Teoría General de Sistemas. Comenzando con la definición

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING TACTICAS APLICADAS DE MARKETING INTRODUCCIÓN Toda empresa desea alcanzar un nivel optimo de éxito sea cual sea el medio utilizado y para ello es necesario aplicar una serie de tácticas de marketing expuestas

Más detalles

I. ESTADO DE LA CUESTIÓN Y ANÁLISIS DE LAS RAZONES QUE IMPULSAN LOS MOVIMIENTOS CORPORATIVOS. RAZONES QUE IMPULSA LOS MOVIMIENTOS CORPORATIVOS.

I. ESTADO DE LA CUESTIÓN Y ANÁLISIS DE LAS RAZONES QUE IMPULSAN LOS MOVIMIENTOS CORPORATIVOS. RAZONES QUE IMPULSA LOS MOVIMIENTOS CORPORATIVOS. I. ESTADO DE LA CUESTIÓN Y ANÁLISIS DE LAS RAZONES QUE IMPULSAN LOS MOVIMIENTOS CORPORATIVOS. RAZONES QUE IMPULSA LOS MOVIMIENTOS CORPORATIVOS. Existen muchas razones. Se reflejan, a continuación, las

Más detalles

TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 2.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA Entorno o marco empresa es donde la empresa desarrolla su actividad, donde influye y es influida, cabe destacar entorno

Más detalles

3.3. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 2: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR DE M. E. PORTER 5

3.3. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 2: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR DE M. E. PORTER 5 3.3. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 2: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR DE M. E. PORTER 5 3.3.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO Presentamos a continuación una síntesis de la

Más detalles

A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita i implícita.

A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita i implícita. FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA El proceso de formulación de la estrategia A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita

Más detalles

Las 5 Fuerzas de Porter

Las 5 Fuerzas de Porter Las 5 Fuerzas de Porter Por: Rocío Herrera Ma. Belén Baquero Agenda Cinco Fuerzas de Mercado Barreras de Entrada de Productos Sustitutos Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? Introducción

Más detalles

7. DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS 7.1. EL MOMENTO DE LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

7. DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS 7.1. EL MOMENTO DE LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS 7. DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS 7.1. EL MOMENTO DE LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Después de analizar a fondo el entorno e internamente la unidad y de haber generado de forma

Más detalles

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO I I. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo ya que al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar

Más detalles

REPERCUSIÓN Y PERSPECTIVAS DE LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD (ISO 9001/ISO 14001) EN LAS EMPRESAS

REPERCUSIÓN Y PERSPECTIVAS DE LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD (ISO 9001/ISO 14001) EN LAS EMPRESAS REPERCUSIÓN Y PERSPECTIVAS DE LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD (ISO 9001/ISO 14001) EN LAS EMPRESAS Repercusión y perspectivas de la certificación de calidad (ISO 9001/ISO1 4001) en las empresas 0 INTRODUCCIÓN

Más detalles

Dra. Manuela Pardo del Val

Dra. Manuela Pardo del Val GESTIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS: Diagnóstico estratégico y ventaja competitiva Dra. Manuela Pardo del Val El proceso de Dirección Estratégica FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Fase de inteligencia Diagnóstico

Más detalles

Apunte Docente. Análisis de la Competencia con énfasis en el Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter. Renzo Devoto Ratto

Apunte Docente. Análisis de la Competencia con énfasis en el Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter. Renzo Devoto Ratto Apunte Docente Análisis de la Competencia con énfasis en el Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter Renzo Devoto Ratto El autor es Magíster en Administración y Dirección de Empresas, Universidad

Más detalles

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA L a estrategia corporativa por definición es la manera en que una compañía crea valor a través de la configuración y coordinación de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale la

Más detalles

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015 Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales Facilitadores: Mtro. Roberto J. Muñoz y Ma. Teresa Rosillo García Derechos Reservados (2015) Objetivo del curso: Transmitir conocimientos para la adquisición

Más detalles

10.2 Dimensión financiera de la estrategia empresarial. La creación de valor

10.2 Dimensión financiera de la estrategia empresarial. La creación de valor PARTE IV: Dimensión financiera de la estrategia empresarial Decisiones financieras y estrategia empresarial 10.1 La interdependencia de las decisiones de inversión y financiación 10.2 Dimensión financiera

Más detalles

Análisis del Posicionamiento de los Negocios. Autor : C.P. Eduardo Rodríguez Puente Director General Persys

Análisis del Posicionamiento de los Negocios. Autor : C.P. Eduardo Rodríguez Puente Director General Persys Análisis del Posicionamiento de los Negocios Autor : C.P. Eduardo Rodríguez Puente Director General Persys 1 Análisis del Posicionamiento de los Negocios A- Preámbulo Una de las herramientas para el análisis

Más detalles

TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING 3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 3.2. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING 3.3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA La planificación comercial es el centro

Más detalles

INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA 1. Estudiar administración de empresas Antes de comenzar esta asignatura, conviene señalar que la administración de empresas no es únicamente para quien dirige una empresa, sino

Más detalles

Cómo redactar un Plan de Negocio

Cómo redactar un Plan de Negocio Cómo redactar un Plan de Negocio Un plan de negocio tiene un propósito fundamental que es el de atraer a inversores y convencerles de que el proyecto empresarial que les proponemos es una oportunidad única

Más detalles

TEMA 7 MODELOS DE MERCADO

TEMA 7 MODELOS DE MERCADO TEMA 7 MODELOS DE MERCADO El Mercado: Es el conjunto de actividades referidas a las compras y a las ventas de un determinado bien. Es el mecanismo lugar en el que se encuentran las distintas decisiones

Más detalles

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ASIGNATURA DE GRADO: ANÁLISIS DEL ENTORNO Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Curso 2014/2015 (Código:6804401-) 1.PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA Como objetivos básicos y operativos que son necesarios para el futuro

Más detalles

El precio de exportación

El precio de exportación El precio de exportación 4 Una de las problemáticas más frecuentes que se encuentra una empresa es la decisión de cuál será el precio que tendrán sus productos en el mercado selecciona- do y las consecuencias

Más detalles

TEMA 2: LA EMPRESA Y EL ENTORNO

TEMA 2: LA EMPRESA Y EL ENTORNO Tema 2: La empresa y el entorno. Pág. 1 TEMA 2: LA EMPRESA Y EL ENTORNO 1. Concepto y naturaleza del entorno. 2. Análisis estructural del entorno específico. 3. La responsabilidad social de la empresa.

Más detalles

PLAN DE EMPRESA. Introducción

PLAN DE EMPRESA. Introducción PLAN DE EMPRESA Introducción El Plan de Empresa o Plan de Negocio es el documento que servirá como tarjeta de presentación del proyecto empresarial, además de servir como autodiagnóstico y como planificación

Más detalles

LA INICIATIVA EMPRENDEDORA. UD 1.

LA INICIATIVA EMPRENDEDORA. UD 1. LA INICIATIVA EMPRENDEDORA. UD 1. 1. Trabajador por cuenta propia / ajena: Diferencias del trabajador por cuenta propia o ajena: Cuenta ajena. Depende de un jefe. Responsabilidad limitada a cumplir con

Más detalles

INGENIERÍA DE INFORMACIÓN. Las 5 Fuerzas de Porter Ing. Mirko Manrique Ronceros

INGENIERÍA DE INFORMACIÓN. Las 5 Fuerzas de Porter Ing. Mirko Manrique Ronceros INGENIERÍA DE INFORMACIÓN 1 Introducción La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definición

Más detalles

EL DOCUMENTO DEL PLAN DE MARKETING

EL DOCUMENTO DEL PLAN DE MARKETING EL DOCUMENTO DEL PLAN DE MARKETING Según P. Kotler «un plan de marketing es un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias y los planes de acción relativos a los elementos del

Más detalles

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS SEGMENTACIÓN DE MERCADOS http://www.merk2.com info@merk2.com 1 SEGMENTACIÓN DE MERCADOS 1. CONCEPTO DE SEGMENTACIÓN Segmentar es fraccionar el mercado potencial total de un producto en un cierto número

Más detalles

UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA COMUNIDAD DE MADRID PRUEBA DE ACCESO A LAS ENSEÑANZAS UNIVERSITARIAS OFICIALES DE GRADO Curso 2013-2014

UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA COMUNIDAD DE MADRID PRUEBA DE ACCESO A LAS ENSEÑANZAS UNIVERSITARIAS OFICIALES DE GRADO Curso 2013-2014 UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA COMUNIDAD DE MADRID PRUEBA DE ACCESO A LAS ENSEÑANZAS UNIVERSITARIAS OFICIALES DE GRADO Curso 2013-2014 MATERIA: ECONOMÍA DE LA EMPRESA INSTRUCCIONES Y CRITERIOS GENERALES

Más detalles

Cuadro de Mando Integral. Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009

Cuadro de Mando Integral. Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009 Cuadro de Mando Integral Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009 Qué es el cuadro de mando integral? Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas: Clarificar una estrategia Implantar

Más detalles

El entorno de la empresa es el conjunto de hechos externos y relevantes para la empresa, sobre los que puede influir, pero no controlar.

El entorno de la empresa es el conjunto de hechos externos y relevantes para la empresa, sobre los que puede influir, pero no controlar. 1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA El entorno de la empresa es el conjunto de hechos externos y relevantes para la empresa, sobre los que puede influir, pero no controlar. El entorno empresarial en el mundo actual

Más detalles

MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES

MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES 1 MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES 2.- LA ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA 2.1 Concepto de la administración de mercadotecnia La administración es una actividad humana que cubre una vasta

Más detalles

CAPÍTULO VI Desarrollo del modelo de Porter para las agencias General Motors

CAPÍTULO VI Desarrollo del modelo de Porter para las agencias General Motors CAPÍTULO VI Desarrollo del modelo de Porter para las agencias General Motors En primer lugar es necesario señalar que las agencias deben analizar la competitividad del país, que incluye variables como

Más detalles

Plan de Empresa TÍTULO FOTOGRAFÍA PROMOTORES DATOS DE CONTACTO. Nombre de las personas que promueven el proyecto

Plan de Empresa TÍTULO FOTOGRAFÍA PROMOTORES DATOS DE CONTACTO. Nombre de las personas que promueven el proyecto Plan de Empresa TÍTULO FOTOGRAFÍA. PROMOTORES Nombre de las personas que promueven el proyecto DATOS DE CONTACTO Dirección Teléfono Email/ web de la empresa email 1 Plan de Empresa: xxxxxxxxxxxx ÍNDICE

Más detalles

Plan de Empresa. FOTOGRAFÍA Debe estar relacionada con el sector, clientes de tu negocio. PROMOTORES Nombre de las personas que promueven el proyecto

Plan de Empresa. FOTOGRAFÍA Debe estar relacionada con el sector, clientes de tu negocio. PROMOTORES Nombre de las personas que promueven el proyecto Plan de Empresa TÍTULO Nombre de la empresa (denominación social o marca comercial) y una frase que haga referencia al aspecto más llamativo, estratégico del proyecto. FOTOGRAFÍA Debe estar relacionada

Más detalles

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ( I )

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ( I ) MASTER EN ZOOTECNIA Y GESTION SOSTENIBLE INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ( I ) Economía Ganadera: Análisis Estratégico Área de Organización de Empresas Raquel Acero de la Cruz PARTE I.- INTRODUCCION

Más detalles

El ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto El ciclo de vida Instrumentos para el diseño de estrategias de marketing en la oficina de farmacia (IV) En el anterior artículo de esta serie dedicada al producto en la oficina de farmacia se hizo una

Más detalles

El precio. El precio es una de las cuatro variables de que dispone el

El precio. El precio es una de las cuatro variables de que dispone el El precio Instrumentos para el diseño de estrategias de marketing en la oficina de farmacia (I) Como cualquier unidad de negocio, la oficina de farmacia debe poner en práctica todas las medidas que estén

Más detalles

U. T. 2. EL EMPRESARIO COMO EMPRENDEDOR. LA IDEA DE NEGOCIO

U. T. 2. EL EMPRESARIO COMO EMPRENDEDOR. LA IDEA DE NEGOCIO COMO EMPRENDEDOR. ACTIVIDADES DE ACERCAMIENTO Sabes distinguir entre el autoempleo y el empleo por cuenta ajena? Tienes alguna idea de negocio? Sabes en qué consiste un estudio de mercado? Conoces lugares

Más detalles

El cuadro de mando I. QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO? II. TIPOS DE CUADRO DE MANDO III. BALANCE SCORE CARD (BSC) IV. RESUMEN DEL TEMA EL CUADRO DE MANDO

El cuadro de mando I. QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO? II. TIPOS DE CUADRO DE MANDO III. BALANCE SCORE CARD (BSC) IV. RESUMEN DEL TEMA EL CUADRO DE MANDO El cuadro de mando I. QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO? II. TIPOS DE CUADRO DE MANDO III. BALANCE SCORE CARD (BSC) IV. RESUMEN DEL TEMA CONTABLIA Página 1 I. QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO? El cuadro de mando es un

Más detalles

L U Í S M U Ñ I Z L. M U N I Z @ S I S T E M A C O N T R O L G E S T I O N. C O M

L U Í S M U Ñ I Z L. M U N I Z @ S I S T E M A C O N T R O L G E S T I O N. C O M PRINCIPALES TÉCNICAS PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE UN PLAN DE NEGOCIO Y PRESENTACIÓN DEL LIBRO GUÍA PRÁCTICA PARA MEJORAR UN PLAN DE NEGOCIO L U Í S M U Ñ I Z L. M U N I Z @ S I S T E M A C O N T R O L

Más detalles

GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADO

GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADO Por: José Antonio Villagra GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADO Qué se entiende por gestión de clientes y mercado? La gestión de clientes y mercado comprende un conjunto de conceptos y herramientas de gestión

Más detalles

Diagnóstico organizacional

Diagnóstico organizacional Diagnóstico organizacional Diagnóstico Organizacional Porqué una organización cambia? Cómo se procesa la decisión del cambio? Hacia dónde cambiar? Qué variables es necesario conocer? Cuáles son los principales

Más detalles

Diseño y aplicación de un Plan Estratégico de Recursos Humanos. La experiencia práctica de DHL Internacional España

Diseño y aplicación de un Plan Estratégico de Recursos Humanos. La experiencia práctica de DHL Internacional España Diseño y aplicación de un Plan Estratégico de Recursos Humanos. La experiencia práctica de DHL Internacional España La dirección de Recursos Humanos de DHL International España ha elaborado un Plan Estratégico

Más detalles

Guía Plan de marketing: guía inicial

Guía Plan de marketing: guía inicial Guía Plan de marketing: guía inicial Behin behineko 1.0 bertsioa Versión borrador 1.0 Lucía Mediano Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU). 29 de diciembre de 2015.eko abenduak

Más detalles

Por qué utilizar marketing?

Por qué utilizar marketing? Por qué utilizar marketing? PALABRAS DE EXPERTOS EN TECNOLOGIA : 640 kb tendrían que ser suficientes para cualquier usuario Bill Gates 1981 La Radio no tiene futuro. William Thomson Kelvin 1824-1907 Mi

Más detalles

5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING 2º Curso PIRP - UVIC 5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING 2a. PARTE 1 Y SU DESARROLLO 2 INTRODUCCIÓN Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un Plan

Más detalles

Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa

Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa El objetivo principal es que emprendedores, trabajadores con cierta responsabilidad, comerciantes, etc., estén preparados a la hora de tomar decisiones

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

MAPINFO EN EL MERCADO DE RETAIL. Utilizar las soluciones de location intelligence para ser más competitivos

MAPINFO EN EL MERCADO DE RETAIL. Utilizar las soluciones de location intelligence para ser más competitivos MAPINFO EN EL MERCADO DE RETAIL Utilizar las soluciones de location intelligence para ser más competitivos Localización, localización, localización! MapInfo proporciona soluciones líderes para el análisis

Más detalles

EL PRECIO EN EL MARKETING

EL PRECIO EN EL MARKETING EL PRECIO EN EL MARKETING María Rosel Bolívar Ruano En el presente artículo pretendo exponer el precio como una de las variables del Marketing Mix, y como política de marketing en la toma decisiones acerca

Más detalles

DETERMINANTES PARA MEDIR LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

DETERMINANTES PARA MEDIR LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Área: Información Circular: TRA-E-09.030 Fecha: Sabadell, 21 de diciembre de 2009 DETERMINANTES PARA MEDIR LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Podemos distinguir cinco factores competitivos son: barreras de

Más detalles

Capitulo III Plan de Negocio

Capitulo III Plan de Negocio Capitulo III Plan de Negocio 3.1 Definición de un plan de negocio Según Jack Fleitman un plan de negocio se define como un instrumento clave y fundamental para el éxito, el cual consiste en una serie de

Más detalles

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS Los clientes compran un servicio basandose en el valor que reciben en comparacion con el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo

Más detalles

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina:

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina: PLAN DE NEGOCIOS I. Definición Documento de análisis con información ordenada para toma de decisiones sobre llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio.tiene entre sus características

Más detalles

CentraRSE 2006. Qué es RSE?

CentraRSE 2006. Qué es RSE? Qué es RSE? La Responsabilidad Social Empresarial es el: Hacer negocios basados en principios ético y apegados a la ley. La empresa (no el empresario) tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en

Más detalles

Elaborado por: Carlos Alberto Tangarife Villa INTRODUCCIÓN. Sistemas de Información y las Fuerzas Competitivas de la Industria

Elaborado por: Carlos Alberto Tangarife Villa INTRODUCCIÓN. Sistemas de Información y las Fuerzas Competitivas de la Industria Elaborado por: Carlos Alberto Tangarife Villa INTRODUCCIÓN Sistemas de Información y las Fuerzas Competitivas de la Industria Cuando se define un sistema de información estratégico, se menciona que éste

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO EN LA EMPRESA

IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO EN LA EMPRESA IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO EN LA EMPRESA Autor: Jesús Arturo Núñez Gamas Gestión financiera 20-11-2014 Resumen El administrador financiero de una empresa es un miembro cuya responsabilidad

Más detalles

ISSN 1988-6047 DEP. LEGAL: GR 2922/2007 Nº 18 MAYO DE 2009

ISSN 1988-6047 DEP. LEGAL: GR 2922/2007 Nº 18 MAYO DE 2009 EL PRECIO EN EL MARKETING AUTORÍA MARIA EUGENIA SUAREZ CASADO TEMÁTICA ADMINISTRACION Y FINANZAS ETAPA CICLO FORMATIVO DE ADMINISTRACIÓN Resumen En el presente artículo pretendo exponer el precio como

Más detalles

Este tema te ayudará a evaluar las capacidades, habilidades y estrategias que identifican el nivel de competitividad de un negocio.

Este tema te ayudará a evaluar las capacidades, habilidades y estrategias que identifican el nivel de competitividad de un negocio. Tema VIII: Competencia Este tema te ayudará a evaluar las capacidades, habilidades y estrategias que identifican el nivel de competitividad de un negocio. Qué es la rentabilidad? La rentabilidad no es

Más detalles

COMPETITIVIDAD PARA LA NUEVA PUEBLA, LA REGIÓN Y PARA MÉXICO. www.sintonia.mx

COMPETITIVIDAD PARA LA NUEVA PUEBLA, LA REGIÓN Y PARA MÉXICO. www.sintonia.mx COMPETITIVIDAD PARA LA NUEVA PUEBLA, LA REGIÓN Y PARA MÉXICO www.sintonia.mx LAS CINCO FUERZAS QUE DAN FORMA A LA COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA Amenaza de nuevos participantes Poder de negociación de los

Más detalles

Gestión de Recursos: 01 - La Empresa en el Mercado

Gestión de Recursos: 01 - La Empresa en el Mercado ESTRATEGIA COMPETITIVA - MICHAEL PORTER En qué forma puede una empresa desarrollar y coordinar sus acciones para tener éxito y además sobrevivir y crecer a largo plazo??? Debemos analizar la posición de

Más detalles

Ventaja Competitiva y Cadena de Valor

Ventaja Competitiva y Cadena de Valor Apunte Docente Ventaja Competitiva y Cadena de Valor Renzo Devoto Ratto El autor es Magíster en Administración y Dirección de Empresas, Universidad de Santiago de Chile. Licenciado en Ciencias en Administración

Más detalles

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM Cinco desafíos clave del CRM Michael Gorsage Su empresa tiene mejores productos, precios más reducidos y una tecnología más avanzada que sus competidores, pero éstos le llevan ventaja. Qué es lo que tienen

Más detalles

3. SEGMENTACION DE MERCADO

3. SEGMENTACION DE MERCADO 3. SEGMENTACION DE MERCADO 3.1 Bases para la segmentación de mercados El mercado total de la mayor parte de los tipos de productos es demasiado variado (muy heterogéneo) para que los gerentes puedan considerarlo

Más detalles

Seminario preparado para El Sistema Universitario Ana G Mendez por: Luis M Hernandez/Nuper Consulting

Seminario preparado para El Sistema Universitario Ana G Mendez por: Luis M Hernandez/Nuper Consulting Seminario preparado para El Sistema Universitario Ana G Mendez por: Luis M Hernandez/Nuper Consulting El plan de negocios es un documento que ayuda al empresario a analizar el mercado y planificar la estrategia

Más detalles

Impagos: mejor prevenir que curar. Pedro Valdés López. Profesor de ESIC y socio de Europraxis. 58 HD MÁRKETING & VENTAS

Impagos: mejor prevenir que curar. Pedro Valdés López. Profesor de ESIC y socio de Europraxis. 58 HD MÁRKETING & VENTAS Impagos: mejor prevenir que curar Iniciativas para mejorar la gestión de cobros Pedro Valdés López Profesor de ESIC y socio de Europraxis. 58 HD MÁRKETING & VENTAS D O S S I E R La situación actual exige

Más detalles

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar Medir estrategia? Clase Nº 6 Lo que se mide se puede gestionar Medición de la Estrategia Lo que no se mide se olvida o se pierde Medición en la Era de la Información Era de la Información Era Industrial

Más detalles

3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa

3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa Unidad III Diseño y Planificación de la Estrategia 3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa Diseño El Diseño Estratégico es una actividad de proyectación, cuyo objeto

Más detalles

TALLER DE CREACIÓN DE EMPRESAS (Informática)

TALLER DE CREACIÓN DE EMPRESAS (Informática) TALLER DE CREACIÓN DE EMPRESAS (Informática) Apuntes N 4 1 Estudio de Mercado OBJETIVO: Información Cualitativa (ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO) PEST, PORTER (5F), FCE CADENA DE VALOR A. EXTERNO

Más detalles

Master en Dirección Empresarial (MDE)

Master en Dirección Empresarial (MDE) Master en Dirección Empresarial (MDE) Instituto Europeo de Posgrado http://www.iep.edu.es Escuela de Negocios Madrid Nuestro objetivo es movilizar el conocimiento para solucionar problemas de las empresas

Más detalles

LAS PROMOCIONES, A EXAMEN REALMENTE COMPENSAN?

LAS PROMOCIONES, A EXAMEN REALMENTE COMPENSAN? LAS PROMOCIONES, A EXAMEN REALMENTE COMPENSAN? LAS PROMOCIONES, A EXAMEN REALMENTE COMPENSAN? Muchos distribuidores realizan grandes inversiones en sus campañas promocionales. Es frecuente que un establecimiento

Más detalles

EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA GUIÓN DE PLAN DE EMPRESA

EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA GUIÓN DE PLAN DE EMPRESA EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA GUIÓN DE PLAN DE EMPRESA Febrero 2016 1 MODELO DE NEGOCIO CREACIÓN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA El guión que se presenta a continuación pretende ser una guía de los contenidos

Más detalles

12 PASOS PARA TU PYME

12 PASOS PARA TU PYME 12 PASOS PARA INTERNACIONALIZAR TU PYME Compártelo en: Twitter / LinkedIn 1/26 Este ebook ha sido creado por: Jordi Garolera Conecta con Jordi en LinkedIn Jordi es profesor de EADA. Compártelo en: Twitter

Más detalles

LT Accountant & Asociados Firma de Auditores y Asesores Autorizados

LT Accountant & Asociados Firma de Auditores y Asesores Autorizados Análisis Foda y Formulas Financieras Una lista de verificación DOFA Potenciales fortalezas internas Existen muchas líneas de productos? Presenta amplia cobertura de mercado? Existen habilidades de fabricación?

Más detalles

ANALISIS ESTRUCTURAL DE INDUSTRIAS

ANALISIS ESTRUCTURAL DE INDUSTRIAS ANALISIS ESTRUCTURAL DE INDUSTRIAS FUERZAS COMPETITIVAS GRUPOS ESTRATEGICOS Ec.. Eduardo Piaggio Puig UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Primera pregunta al planificar estratégicamente: en que negocios

Más detalles

Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas?

Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas? Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas? 1 Introducción El objetivo de todo proceso estratégico es proporcionar una o mas ventajas competitivas a las organizaciones. Que requisitos deben

Más detalles

Administración General I. Dr. Alfredo Rébori

Administración General I. Dr. Alfredo Rébori Administración General I Dr. Alfredo Rébori Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: en que negocios debemos participar?.. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: cómo podemos competir

Más detalles

En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN

En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN [.estrategiafinanciera.es ] Control de Gestión En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN El reloj estratégico es una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre el

Más detalles

ÍNDICE OBJETIVOS. Conocer la evolución del concepto de Marketing. Describir las etapas del desarrollo histórico de la actividad

ÍNDICE OBJETIVOS. Conocer la evolución del concepto de Marketing. Describir las etapas del desarrollo histórico de la actividad Curso de Especialista en Economía y Derecho del Consumo MARKETING Y PLAN DE MARKETING Prof. Dr. Arturo Molina Collado ÍNDICE 1ª PARTE: MARKETING INTRODUCCIÓN EL CONCEPTO DE MARKETING ORIENTACIONES DE MARKETING

Más detalles

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS LECCIÓN Nº 03 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Introducción Una vez realizado el análisis estratégico de cada unidad estratégica y deducida las características del contexto y salud interna de cada una, por el

Más detalles

TEMA 4. EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS.

TEMA 4. EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS. 1. LOCALIZACIÓN Y DIMENSIÓN EMPRESARIAL. Respecto al lugar de emplazamiento se plantean 2 decisiones estratégicas, es decir, a l/p: 1. Dónde instalar la empresa?: la LOCALIZACIÓN. 2. Qué tamaño tendrá

Más detalles

El guión que se presenta a continuación pretende ser una guía de los contenidos que debería reunir el Proyecto que se presente al certamen.

El guión que se presenta a continuación pretende ser una guía de los contenidos que debería reunir el Proyecto que se presente al certamen. El guión que se presenta a continuación pretende ser una guía de los contenidos que debería reunir el Proyecto que se presente al certamen. No obstante, si se ha elaborado previamente el documento a partir

Más detalles

El diagnóstico interno y externo

El diagnóstico interno y externo Capítulo 16 El diagnóstico interno y externo Todas las organizaciones actúan en un macroambiente, el cual tiene influencia importante en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Los aspectos que componen

Más detalles

Departamento de Análisis, Penteo

Departamento de Análisis, Penteo Departamento de Análisis, Penteo La medida de la innovación es difícil y esquiva, pero esencial para asegurar la sostenibilidad de los esfuerzos innovadores. Los equipos innovadores que no realizan medidas

Más detalles

Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1. Prof. Marcelo Barrios

Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1. Prof. Marcelo Barrios Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1 1 Nota Técnica Preparada por el del Área de Política de Empresa de EDDE.. Primera versión: Noviembre 2001. Noviembre de 2003. 1 Cadena de Valor y Estrategias Genéricas

Más detalles

Segmentación Psicográfica, Conocer al Consumidor

Segmentación Psicográfica, Conocer al Consumidor Segmentación Psicográfica, Conocer al Consumidor por Vanessa Klainer, directora de Estudios Cualitativos, Analítica Marketing y ex alumna, Licenciatura en Administración, ITAM La membresía tiene sus privilegios,

Más detalles

UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA COMUNIDAD DE MADRID

UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA COMUNIDAD DE MADRID UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA COMUNIDAD DE MADRID PRUEBA DE ACCESO A LAS ENSEÑANZAS UNIVERSITARIAS OFICIALES DE GRADO Curso 2014-2015 MATERIA: ECONOMÍA DE LA EMPRESA INSTRUCCIONES Y CRITERIOS GENERALES

Más detalles

Dossier n 10 La compra del servicio de limpieza Septiembre 2002

Dossier n 10 La compra del servicio de limpieza Septiembre 2002 Dossier n 10 La compra del servicio de limpieza Septiembre 2002 1 ÍNDICE 1 INTRODUCCIÓN...3 2 EL MERCADO ESPAÑOL DE EMPRESAS DE LIMPIEZA...4 2.1 EL MERCADO EN CIFRAS...4 2.2 LA INTEGRACIÓN DEL MERCADO

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles