ACTUALIZACIÓN MAPEO DE PROCESOS DEL CORE BANCARIO

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1 ACTUALIZACIÓN MAPEO DE PROCESOS DEL CORE BANCARIO Julio 2008 División Desarrollo Organizacional

2 CONTENIDO RESUMEN EJECUTIVO... 5 MARCO TEÓRICO DE MAPEO DE PROCESOS AREA DE NEGOCIOS: DEPARTAMENTO DE SERVICIOS FINANCIEROS Modelo Funcional del Área Alcance Funciones Principales Relaciones Externas Descomposición Funcional Flujogramas de Procesos Cuadro de Procesos de Servicios Financieros Listado de sub funciones relacionadas solo con procedimientos Diagramas de Flujos Principales del Departamento de Servicios Financieros DIVISIÓN DE FIDEICOMISOS Modelo Funcional del Área Alcance Funciones Principales División Desarrollo Organizacional 2 224

3 5.2 Relaciones Externas Descomposición Funcional Flujogramas de Procesos Cuadro de Procesos de Fideicomisos Listado de sub funciones que no involucran procesos Diagramas de Flujos Principales de la División de Fideicomisos AREA DE NEGOCIOS: DEPARTAMENTO DE FINANZAS Modelo Funcional del Área Alcance Funciones Principales Relaciones Externas Descomposición Funcional Flujogramas de Procesos Cuadro de Procesos del Área Listado de subfunciones relacionadas sólo con procedimientos o con procesos de áreas externas Diagramas de Flujos Principales del Departamento de Finanzas AREA DE NEGOCIOS: DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Modelo Funcional del Área Alcance División Desarrollo Organizacional 3 224

4 1.2 Funciones Principales Relaciones Externas Descomposición Funcional Flujogramas de Procesos Cuadro de Procesos de Operaciones Listado de funciones que no involucran procesos Diagramas de Flujos Principales del Departamento de Operaciones División Desarrollo Organizacional 4 224

5 RESUMEN EJECUTIVO El recibió el encargo de la Gerencia General, para actualizar el mapeo de procesos del Core Bancario, el mismo que fuera efectuado en el mes de marzo de En esta actualización del mapeo de procesos efectuada, se han alineado los procesos a la nueva organización del Banco, incorporado cambios en los actuales procesos, producidos por nuevas formas de operar de áreas de negocios, así como se ha incluido nuevos procesos. Cabe mencionar que en Sesión de Directorio 1701 de fecha , se aprobó la nueva estructura orgánica del BN, la misma que fue modificada, en Sesión de Directorio 1705 de fecha Dicha estructura orgánica, a la fecha se encuentra en proceso de implementación, razón por la cual, procesos que deben ser creados o modificados considerando la nueva organización, no han sido incorporados o actualizados, porque a la fecha vienen operando de la misma forma. Una vez culminada la implementación de la nueva organización se procederá a la incorporación o actualización de los mismos. En este proceso de actualización del mapeo de procesos, se han modificado aproximadamente el 60% de los procesos, debido a que el Banco ha optimizado su forma de operar, por la automatización de sus procesos, avance en la descentralización de servicios, procedido a la interconexión con los clientes institucionales para la recepción o entrega de la información, entre otros adelantos. División Desarrollo Organizacional 5 224

6 Los procesos, principalmente de las áreas de negocios, son requeridos por los diferentes Departamentos del Banco, para el desarrollo de proyectos, como es el Proyecto del Core Bancario, para identificar riesgos operativos, financieros y crediticios, así como para la gestión de seguridad de información, entre otros fines. Cabe mencionar que el mapeo de procesos, facilita a cualquier organización, el análisis e identificación de oportunidades de mejora en los procesos actuales y por consecuencia el rediseño de los mismos. Sin un mapeo de procesos es sumamente difícil analizar la situación actual y aún más difícil detectar las áreas de oportunidad para proponer mejoras o cambios. El mapeo de procesos en general y en este caso del Core Bancario, es de vital importancia para el Banco y para toda empresa, porque permite a los proveedores de servicios financieros analizar y mejorar muchas funciones y actividades importantes dentro de la institución. El mapeo de proceso puede jugar un rol clave para optimizar: Políticas, procedimientos y flujos de trabajo Capacitación del personal Análisis de riesgo Control interno Servicio al cliente Costo en base a actividades División Desarrollo Organizacional 6 224

7 Los procesos del Core Bancario en nuestro Banco comprenden aquellos que son desarrollados por las siguientes áreas de negocios: Operaciones, Servicios Financieros y Finanzas. La Metodología utilizada en la actualización del mapeo de procesos, ha sido, la de efectuar el relevamiento de la información a nivel de sistema o procesos tal como se viene operando a la fecha, de tal manera que se presente el modelo integral del proceso a nivel corporativo, presentando su relación con clientes internos y externos, que permita un análisis detallado a futuro, para ello se deberá bajar a nivel a procedimientos. Con este marco, este documento considera herramientas de integración de la información relevada, tales como el cuadro de relaciones externas, descomposición funcional y flujogramas de los procesos actuales. El relevamiento se ha realizado mediante la recopilación de la información directamente del personal responsable de las áreas de negocios, y con la con la colaboración del personal clave en la ejecución de los procesos en dichas áreas. División Desarrollo Organizacional 7 224

8 Las conclusiones y recomendaciones que se establecen como resultado de la actualización de los procesos del Core Bancario, son las siguientes: 1. Las áreas de negocios, a la fecha, desarrollan 92 procesos que corresponden al Core Bancario, los mismos que se detallan a continuación: MACRO PROCESO PROCESOS CÓDIGO DENOMINACIÓN SUB TOTAL Abastecimiento de efectivo Transferencia de Fondos Bóveda Custodia Red de Agencias de Provincias Logística Operativa Administración de Transacciones Traslado de Fondos a la Red de Agencias Lima Traslado de Fondos especiales Red Agencias Lima Traslado de fondos vía Bancos a la Red de Agencias de Provincias Depósitos y Retiro de Fondos Bóveda Custodia BCR Lima Administración de Valores en Custodia Detracciones Ejecutadas en Bancos Privados Detracciones Ejecutadas con Tarjeta VISA 7 40 División Desarrollo Organizacional 8 224

9 MACRO PROCESO PROCESOS CÓDIGO DENOMINACIÓN SUB TOTAL Operaciones de Canje Electrónico de Entrada Operaciones de Canje Electrónico de Salida Transferencias Interbancarias Locales 3100 Transferencias de Cuentas de Ahorros a Bancos del 13 Exterior Transferencias de Cuentas de Ahorros a Otros Bancos Locales Transferencias de Fondos de Otros Bancos al Banco de la Nación (Vía CCE) Transferencias de fondos del Banco de la Nación a Otros Bancos (Transferencia Interbancaria y Pago de Tarjeta de Crédito vía CCE) 3100 Transferencia de Fondos de Cuenta Corriente a 20 Cuenta Corriente Administración de Tarjetas MULTIRED Administración de la Red de Cajeros Automáticos Mantenimiento Técnico de Cajeros Automáticos Administración y control de Cajeros Monederos Más Sencillo División Desarrollo Organizacional 9 224

10 MACRO PROCESO PROCESOS CÓDIGO DENOMINACIÓN SUB TOTAL 3100 Liquidación, Cuadre y Contabilización de 31 Operaciones Sistema VISA Gestión de Cartas Fianzas Locales MN Administración de Cuentas de Depósitos en Garantía por Cartas Fianzas Locales en M.N Gestión del Crédito Documentario de Importación Gestión del Crédito Documentario de Importación Financiado por Organismos Internacionales o con Cargo a Donaciones Ejecución de Cobranzas Documentarias Gestión del Banco como Agente Financiero del Estado en el Endeudamiento Externo Público Gestión de Garantías Bancarias Contra Garantizadas por Bancos del Exterior Gestión de Cartas Fianzas Locales ME Administración de Cuentas de Depósitos en Garantía por Cartas de Crédito de Importación y Cartas Fianzas Locales en M.E. Gestión del Banco como Banco Agente en las donaciones de Japón División Desarrollo Organizacional

11 MACRO PROCESO PROCESOS CÓDIGO DENOMINACIÓN SUB TOTAL Gestión del Banco como Banco Agente en los prestamos JBIC Gestión del Banco como Banco Agente del Estado en los prestamos JBIC Reembolso. Gestión del Banco como Banco Agente en los prestamos JBIC Cuenta Especial. Gestión del Banco como Banco Agente en los prestamos JBIC Transferencia Transferencias al Exterior Pago de Transferencias del Exterior 3100 Emisión de Giros Bancarios Pagaderos en el 64 Exterior Cobranzas Simple por Cheque a Cargo del B.N. recibidos por Bancos Corresponsales del Exterior 3100 Pago de Giros Bancarios a Cargo de Bancos del 66 Exterior Servicio de Deuda Directa Gobiernos 3100 Servicio de Deuda Externa por cuenta de Entidades 68 del Estado Pago de Servicio de la deuda al Banco Interamericano de Desarrollo BID MN Servicio de Deuda Externa Decreto Legislativo N 368 División Desarrollo Organizacional

12 MACRO PROCESO PROCESOS CÓDIGO DENOMINACIÓN SUB TOTAL Habilitación de Fondos a Sub Cuentas de Encargo No SIAF del Tesoro Público Transferencia de Fondos Autorizados por el MEF a Gobiernos Regionales y Locales (vía SIAF) Captaciones Colocaciones Apertura de Cuentas Corrientes Cancelación de Cuentas Corrientes Apertura de Cuentas de Ahorros Servicio de Pagaduría 3100 Cancelación de Cuentas de Ahorros Servicio de 04 Pagaduría Administración de Cuentas de Depósitos a Plazo 3100 Administración de Certificados Bancarios Moneda 06 Extranjera Administración de Cuentas CTS Otorgamiento de Préstamos a Entidades Públicas 3300 Refinanciamiento de Préstamos a Entidades 02 Públicas Préstamo MULTIRED Refinanciamiento de Préstamo MULTIRED Ventanilla MYPE Otorgamiento de Créditos a Instituciones de Microfinanzas IFI s División Desarrollo Organizacional

13 MACRO PROCESO PROCESOS CÓDIGO DENOMINACIÓN SUB TOTAL Desembolso y Cobranzas por Operaciones Crediticias Fideicomisos Pagaduría Otros Servicios Cobranzas Préstamo MULTIRED 2030 Aceptación de Fideicomiso o Encargos por 01 Comisión de Confianza Administración de Fideicomiso 2030 Administración de Encargos por Comisión de 03 Confianza Transferencia de Fondos a Proveedores del Estado Transferencias Electrónicas Masivas a Cuentas de Ahorros Pagaduría de Programa Juntos Confirmación de Saldos y Levantamiento de Secreto Bancario Cobranzas de Letras por Encargo de Entidades Públicas Administración de Telegiros Administración de Depósitos Judiciales y Administrativos Ejecución de Embargos SUNAT Ejecución de Embargos Cuentas Entidades del Estado División Desarrollo Organizacional

14 MACRO PROCESO PROCESOS CÓDIGO DENOMINACIÓN SUB TOTAL Ejecución de Embargos Cuentas de Particulares Levantamiento de Embargos Administración de Cheques de Gerencia Atención del Servicio de Corresponsalía Ejecución de Cobranzas Coactivas por Encargo de Entidades Públicas Inversiones Evaluación de Tarifarios Administración de Caja Bancaria Operaciones de Inversiones con Instrumentos Financieros Operaciones de Cambios de Moneda Extranjera 3 Recaudación Recaudación SUNAT Principales Contribuyentes/ PRICOS Recaudación SUNAT Medianos y Pequeños Contribuyentes MEPECOS Recaudación SUNAT Tributos Aduaneros Recaudación de Tributos Entidades Públicas División Desarrollo Organizacional

15 MACRO PROCESO Atención al Cliente PROCESOS CÓDIGO DENOMINACIÓN SUB TOTAL Cobro de Comisión por el Manejo de Tesorería del Estado Atención de Reclamos ATM s Lima Atención de Reclamos ATM s Provincias 3100 Atención de Reclamos Sistema VISA y Cajeros 4 34 Monederos Atención de Reclamos en Cuentas Bancarias TOTAL 92 División Desarrollo Organizacional

16 2. Se han incorporado nuevos procesos, como resultado de la actualización del mapeo de procesos, los mismos que a continuación se indican: PROCESOS MACRO PROCESO CÓDIGO DENOMINACIÓN Motivo SUB TOTAL Administración de Transacciones Captaciones Pago de Servicio de la deuda al Banco Interamericano de Desarrollo BID MN Servicio de Deuda Externa Decreto Legislativo N 368 Cancelación de Cuentas de Ahorros Servicio Pagaduría Ejecución de Embargo Cuentas Entidades del Estado Nuevo proceso Nuevo proceso Segmentación de proceso 1 Segmentación de proceso 2 Otros Servicios Ejecución de Embargo SUNAT Segmentación de proceso Ejecución de Embargo Cuentas de Particulares Segmentación de proceso TOTAL 6 División Desarrollo Organizacional

17 3. No se han incluido en la actualización de procesos del Core Bancario, aquellos que a la fecha se encuentran en proceso de implementación, como por ejemplo: Créditos Hipotecarios, Servicio de Bancarización: MULTIRED MOVIL, así como aquellos procesos resultantes de la implementación de la nueva organización, tales: Desarrollo de Estrategia Comercial, Monitoreo y análisis del Comportamiento del mercado. Este documento se ha estructurado de la forma siguiente: La primera parte: Información correspondiente al marco teórico de mapeo de procesos Una segunda parte: La actualización del mapeo de procesos correspondiente a la SITUACIÓN ACTUAL por áreas de negocios, en donde se incluye por cada una de ellas, la información siguiente: Modelo funcional del área Relaciones externas Descomposición funcional Flujogramas de los procesos División Desarrollo Organizacional

18 MARCO TEÓRICO DE MAPEO DE PROCESOS En esta sección se presentan definiciones, conceptos, técnicas y metodologías que enmarcan el tema del presente informe, con el fin de facilitar su comprensión; y en ese sentido se ha considerado la siguiente secuencia lógica: 1. Enfoque de procesos El enfoque de procesos es una manera de visualizar a las organizaciones como un conjunto de procesos cuyo objetivo es la satisfacción del cliente. 2. Gestión por Procesos Es un modelo de gestión que consiste en gestionar integralmente y concentrar la atención en el resultado de cada uno de los procesos que realiza la empresa, en vez de las funciones, tareas o actividades individuales. La gestión por procesos se fundamenta en la dedicación de un directivo a cada uno de los procesos de la empresa con la finalidad de conseguir el objetivo que el proceso persigue, y a nivel de actividades y tareas cada persona que interviene lo hace teniendo como referencia el resultado final del proceso. División Desarrollo Organizacional

19 3. Características de la Gestión por Procesos Cuando se gestiona por procesos las organizaciones adquieren las siguientes características: La Organización se describe como una red de procesos. Los procesos se documentan y gestionan de extremo a extremo. Las necesidades del cliente están claramente definidas y se actualizan regularmente. Las funciones, los puestos, los controles y el uso de los recursos dependen de los procesos. Controles: 1. Están para regular la realización de los procesos, NO para entorpecerlos. 2. Los controles deben ser efectivos. Existe un propietario de cada proceso, quien es responsable de conseguir la finalidad que el proceso persigue. Las responsabilidades se asignan de manera que se garantice la gestión inter funcional de los procesos críticos. Los procesos se encuentran por encima de las funciones e incluso de las Organizaciones. División Desarrollo Organizacional

20 Procesos Inter Organizaciones Proveedor Banco de la Nación Instituciones de micro finanzas Cliente Es posible medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal. Se establece una definición clara de los objetivos de los procesos en términos del valor agregado percibido por los clientes. Se establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora. División Desarrollo Organizacional

21 4. Organización Funcional vs Organización por Procesos Las Organizaciones Funcionales y Organizaciones Por Procesos presentan diferencias muy marcadas en el enfoque en que se gestiona la organización y la manera como se realiza el trabajo. Diferencia de Enfoque ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Prima el individualismo Prima el trabajo en equipo Las funciones predominan sobre los procesos Las funciones dependen de los procesos Se asignan actividades para cubrir el tiempo de los puestos Los puestos existen para ejecutar el proceso, cubren sus requerimientos y agregan valor El resultados del área se deben a una persona El resultados del proceso se deben al equipo de trabajo División Desarrollo Organizacional

22 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Los empleados son el problema El proceso puede tener fallas El personal sólo ejecuta actividades del puesto El personal ejecuta actividades en cada uno de los procesos en los que participa Diferencia al Trabajar ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Hacer lo que le ordenan Empoderamiento facultación (empowerment) y Hacer mi trabajo Contribuir a que se hagan las cosas División Desarrollo Organizacional

23 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Evaluar a los individuos Evaluar el proceso Cambiar la persona Cambiar el proceso Lealtades personalizadas. El jefe del área es el cliente Se trabaja para el cliente interno o externo División Desarrollo Organizacional

24 Área 1 Área 3 Área 5 Organización Funcional Requerimiento del cliente Área 2 Área 4 Clientes insatisfechos Lenta atención de pedidos Proceso A Proceso B Proceso D Organización por Procesos Requerimiento del cliente Proceso C Clientes satisfechos Rápida atención de pedidos División Desarrollo Organizacional

25 5. Beneficios de la Gestión por Procesos Eliminación de actividades que no agregan valor y de duplicidades funcionales. Alineamiento entre los requerimientos del cliente, las estrategias y las actividades. Mejor calidad de los productos (bienes y servicios). Incremento en la satisfacción del cliente. Mejora de la eficiencia y eficacia de las instituciones; con la consecuente reducción del costo. Compartir el conocimiento existente entre los miembros de la organización. Su acción se basa en una metodología sistemática y toma en cuenta los factores intra (Autoestima, Motivación al Logro, Liderazgo, Aprendizaje ) e interpersonales (Trabajo en Equipo, Manejo de Conflictos, Negociación, Calidad de la Relación ). 6. Que es un Proceso? Secuencia de actividades relacionadas entre sí, que emplean ENTRADAS (INPUTS), le agregan valor a éstas, transformándolas en SALIDAS (OUTPUTS) que se suministran a clientes (internos o externos). Los procesos utilizan los recursos y controles para poder transformar las entradas en salidas y alcanzar los objetivos de la organización. División Desarrollo Organizacional

26 Visión, misión, valores, objetivos. Procedimientos, instrucciones, métodos de trabajo. Plan de producción, ventas, compras, mantenimiento, etc. Especificaciones (estándares). Capacitación y entrenamiento. Normas legales. Proveedor ENTRADAS CONTROLES PROCESO Productos. Servicios. SALIDAS Cliente Personal. Materia Prima e Insumos. Maquinaria y Equipos. Herramientas. Energía. Infraestructura. RECURSOS 7. JERARQUIA DE LOS PROCESOS a. Macroproceso: Son los grandes procesos o procesos genéricos de la empresa, que en conjunto dan una visión de como opera la organización. b. Proceso: Partes definidas de un macro proceso. Pueden ser paralelos o secuenciales y contribuyen a la misión del macro proceso. División Desarrollo Organizacional

27 c. Procedimiento: Acciones que conforman un proceso. d. Actividad: Acciones que forman un procedimiento. Por lo general están encargadas a un área funcional. e. Tarea: Microacciones que forman una actividad. Es la subdivisión más pequeña del proceso. Banco de la Nación Macroproceso Procesos Procedimientos Actividades División Desarrollo Organizacional

28 8. TIPOS DE PROCESOS a. Procesos estratégicos: Procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las directrices adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes. b. Procesos operativos (Procesos CORE): Aquellos procesos que definen el negocio de la Organización (gestión operativa). Permiten diferenciar una Organización de otra. Dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la organización. Procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad de la empresa. Tienen un impacto en el usuario o cliente creando valor para este. c. Procesos de soporte: Procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima. Dan apoyo a los procesos operativos. Son normalmente genéricos, es decir se pueden aplicar a cualquier sector industrial y es independiente de la estrategia. División Desarrollo Organizacional

29 ENTORNO COMPETENCIA CLIENTES Requerimientos EMPRESA (BN) EMPRESA (BN) Información Procesos Estratégicos Información Procesos Operativos Bienes y Servicios Procesos de Soporte CLIENTES PROVEEDORES Bienes y Servicios División Desarrollo Organizacional

30 9. ELEMENTOS DE UN PROCESO Los procesos quedan completamente definidos cuando se conocen todos sus elementos y la forma como funcionan. Participantes Propietario Controles Indicadores Costo Proveedor Entradas PROCESO Flujo Salidas Cliente Tiempo de ciclo Recursos Límites a. Cliente: Son las personas, procesos u organizaciones que utilizan los resultados del proceso, es el siguiente paso del proceso. La gestión por procesos se enfoca al cliente, lo que comprende: Identificación del cliente Conocer sus necesidades y expectativas, expresados en características de tiempo, cantidad, propiedades, facilidad de uso y percepciones de valor. Diseñar las salidas (bienes o servicios) Diseñar los procesos División Desarrollo Organizacional

31 Medir la satisfacción del cliente b. Salidas: Son los elementos producidos (bienes y servicios) por el proceso, las salidas deben cubrir los requerimientos y expectativas del cliente del proceso. Las salidas deben contar con especificaciones que permitan determinar si son o no de calidad. El Flujo de salida, de un proceso son las unidades producidas en un intervalo de tiempo. c. Flujo: Es la secuencia de actividades para transformar las entradas en salidas, se puede representar a través de: Diagrama de Bloques. Diagrama de Flujo. Diagrama de Operaciones (DOP). Diagrama de Análisis de Actividades (DAP). Proceso División Desarrollo Organizacional

32 d. Entradas: Son los elementos que desencadenan la realización del proceso, la entrada es lo que va ser transformado para obtener la salida del proceso, las entradas pueden ser materiales y/o información. Deben cumplir los requerimientos del proceso, las entradas, también deben tener especificaciones, para poder determinar si son de calidad. Las salidas de un proceso pueden ser las entradas de otro proceso. CONTROLES CONTROLES ENTRADAS PROCESO 2 FLUJO SALIDAS PROCESO 3 FLUJO SALIDAS RECURSOS RECURSOS CONTROLES SALIDAS PROCESO 1 FLUJO ENTRADAS RECURSOS División Desarrollo Organizacional

33 e. Recursos: Referido a los elementos TANGIBLES del proceso; Personal, Materia Prima e Insumos, Maquinaria, Equipos, Herramientas, Repuestos, Energía, Infraestructura. f. Controles: Referido a los elementos INTANGIBLES del proceso, son mecanismos que gobiernan el CÓMO, CUÁNDO y DÓNDE se realizan los procesos. Determinan qué acción tomar cuando ocurren ciertos eventos o condiciones, los controles pueden ser: Objetivos. Sistemas de monitoreo y control. Procedimientos, instrucciones, métodos de trabajo. Plan de producción, ventas, compras, mantenimiento, etc. Especificaciones (estándares). Capacitación y entrenamiento. Legislación. Programas de control automáticos. División Desarrollo Organizacional

34 g. Proveedor: Persona, puesto, proceso u organización que provee al proceso de las entradas requeridas, el proveedor debe cumplir con las especificaciones de las entradas, demandadas por el proceso. El proveedor transfiere valor al proceso cuando cumple con las especificaciones de las entradas. h. Limites: Son los que definen el alcance del proceso, al identificar el principio y término del mismo, permite identificar los departamentos y puestos involucrados. Existen dos tipos de límites. Límite técnico y límite físico. Físico: referido al(los) espacio(s) en el(los) que se desarrolla el proceso. Técnico: referido a la primera (inicio) y última (fin) actividad o tarea del proceso. Entrada Salida Limite Físico Limite Técnico División Desarrollo Organizacional

35 i. Propietario: Es el responsable por el proceso y las salidas del mismo, asegura la eficacia y la eficiencia de manera continua, es el que toma las decisiones claves y puede asignar recursos de la organización al proceso. Los propietarios mantienen la relación con otros procesos de la organización y establecen los requerimientos adecuados. j. Participantes: Miembros de la organización que participan en la ejecución del proceso, son responsables por la parte del proceso que ejecutan, se establece relacionando el flujo del proceso con los puestos de la organización. FLUJO PARTICIPANTES vs k. Tiempo de Ciclo: Es el lapso de tiempo requerido para obtener una unidad de la salida o productos, la reducción del tiempo de ciclo permite una mayor productividad de la organización y reducción de costos. División Desarrollo Organizacional

36 l. Costo del Proceso: El mejor método de costeo, para este propósito, es el denominado Costeo por Actividades (ABC). El ABC parte del concepto de que el costo es generado por el proceso al utilizar los recursos. Entonces mejorando el proceso se utilizará menos recursos con la consecuente reducción de los costos. m. Indicador: Es un criterio que juzga o mide el desempeño de un proceso (Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede mejorar) 10. MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO Es una metodología que esta diseñada para lograr mejoras en los pasos y funciones en los procesos administrativos y de soporte usando enfoques tales como FAST, Benchmarking de procesos, Rediseño de Procesos y Reingeniería de Procesos. En la práctica para la mejora de los procesos de una organización se combinan los enfoques, hay que tener en cuenta también que cada uno de estos enfoques de mejora debe estar complementada con un proceso de mejora continua, dado que un proceso óptimo hoy mañana puede ser obsoleto Fases de un proyecto de Mejora de Procesos de Negocio Las fases dentro de un proyecto de mejora de procesos de negocio, generalmente comprende 5 fases: División Desarrollo Organizacional

37 1. Investigación. (Investigar los procesos actuales e identificar las oportunidades de mejora) En esta fase se analiza la situación inicial y se identifican oportunidades de mejora, estas oportunidades de mejora son importantes para vender la propuesta a la alta dirección. 2. Venta. (Del proyecto de mejora) Una vez analizada la situación actual e identificado las oportunidades de mejora es necesario vender la propuesta del proyecto de mejora a la alta dirección para que luego ellos vendan el proyecto al resto de la organización. 3. Planificación. (De las actividades del proyecto de mejora) En esta fase se debe crear un plan de tallado del proyecto, que describa cada actividad del mismo incluyendo las personas involucradas en el. 4. Diseño. (De los nuevos procesos mejorados) en esta fase se racionaliza los procesos antiguos y se diseñan nuevos según sea necesario, una importante fase es documentar cualquier nuevo proceso. 5. Ejecución. Consiste en implementar el nuevo proceso mejorado, medir y registrar las mejoras y realizar los ajustes necesarios. División Desarrollo Organizacional

38 Si queremos hacer un paralelo entre el proyecto CORE BANACARIO DEL BANCO DE LA NACIÓN y las fases de un proyecto de mejora de procesos, podemos decir que la fases de investigación y venta ya fueron realizadas puesto que se hizo un estudio de la situación actual (mapeo de procesos), y la alta dirección adoptó ya el proyecto como una necesidad de toda la organización. Sin embargo desde el análisis de la situación actual (mapeo de proceso de BDO) a la fecha ha transcurrido un tiempo considerable en el cual se han ido llevando a cabo cambios en los procesos por lo que se hizo necesario validar y/o actualizar este mapeo. Por otro lado podemos decir que el objetivo del trabajo encomendado al se enmarca dentro de la fase de investigación, por ello entraremos en mayor detalle. Esta fase consiste en investigar los procesos actuales, y documentar las oportunidades de mejora; de modo que el nivel de mejora obtenido por el proyecto de MPN (BPI: Business Process Improvement) pueda luego ser medido. Cuando decimos documentar nos referimos a documentar la situación inicial describiéndola mediante indicadores que hayan sido establecidos y describir las oportunidades de mejora identificadas relacionándolas con dichos indicadores. Así mismo la documentación de la situación inicial consiste en modelar los procesos existentes. División Desarrollo Organizacional

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