Equipos de Alto Desempeño

Transcripción

1 Equipos de Alto Desempeño Por Lic. Marta Calvo 1 Competencias conversacionales, una propuesta para el logro de resultados Enfoque conversacional de los equipos de proyecto y de las organizaciones La tridimensionalidad del trabajo Coaching ontológico y proyectos Los proyectos son el corazón de la evolución y crecimiento. En estos tiempos donde los costos, las ventas, las ganancias, la calidad y la satisfacción de los clientes son cuidadosamente examinadas, comprender como maximizar el desempeño del equipo del proyecto es vital. Competencias conversacionales, una propuesta para el logro de resultados Creemos que estamos en una coyuntura particularmente especial, que el viejo modo de hacer empresa, aquel que predominara en el siglo XX, está por sucumbir ya que no logra garantizar los niveles de efectividad requeridos. Las empresas están conscientes que requieren de profundas transformaciones internas para adecuarse a los tiempos actuales de incertidumbre y cambio. Este es el desafío que las empresas enfrentan: desarrollar la capacidad de transformarse, de modificarse, de operar de manera distinta. Teorías surgidas en la segunda mitad del siglo XX, desarrolladas en filosofía y en círculos académicos distanciados de las actividades empresariales, tienen un profundo impacto en la manera como concebimos el desempeño de los equipos de proyectos y de las organizaciones. El centro de estas teorías ha sido la reflexión sobre el lenguaje. Durante siglos, la interpretación generalizada sobre el lenguaje le confería un papel descriptivo. Se entendía que el lenguaje servía para describir lo que percibíamos, lo que sentíamos o lo que pensábamos. Hablábamos, se pensaba, sobre las cosas, los hechos, las personas, sobre nuestras emociones o nuestras ideas. Lo que decíamos expresaba, transmitía, comunicaba la manera como observábamos las cosas. Al hablar nada se modificaba. La palabra tenía un papel pasivo. El lenguaje y la acción eran dos dominios separados. Esta interpretación ha sido objetada profundamente en los últimos años. Se ha reconocido que el lenguaje no es sólo pasivo y descriptivo. Efectivamente, podemos utilizarlo para describir lo existente. Además, el lenguaje nos permite hacer que pasen ciertas cosas, cosas que de lo contrario, de no mediar la palabra no habrían ocurrido. Se ha reconocido que el lenguaje tiene un papel activo y generativo. Es lo que llamamos el poder transformador de la palabra. El lenguaje es acción.

2 A través del lenguaje generamos nuevos objetos y productos, transformamos el mundo, abrimos o cerramos posibilidades, construimos futuros diferentes. A través de él, también, vamos construyendo nuestras identidades, sean éstas individuales como colectivas. Lo que decimos, lo que callamos, va progresivamente contribuyendo a definir cómo somos percibidos por los demás y por nosotros mismos. Cuando una autoridad decreta la indisponibilidad de los depósitos bancarios, modifica el mundo y cambia lo que será posible para los depositantes. El corralito argentino es un ejemplo del poder que tiene una declaración para afectar la vida de miles de personas. Cuando el jefe le pide a su equipo que realice una nueva acción, ello crea un hecho que modifica el trabajo del equipo. Cuando un cliente llama y realiza un pedido importante, ello modifica la realidad de distintos sectores de la empresa. Conversar es la interacción del hablar y el escuchar. El lenguaje tiene dos facetas: hablar y escuchar. Cada vez que alguien habla, hay alguien escuchando. En la comunicación, por lo tanto, no se da el hablar sin el escuchar y, viceversa. Las conversaciones son las unidades básicas del lenguaje. Por lo tanto, cada vez que nos ocupamos del lenguaje estamos tratando, directa o indirectamente, con conversaciones. El lenguaje no es sólo acción, el lenguaje es relacional. A través del lenguaje coordinamos acciones con otras personas. La dimensión relacional permite ver al lenguaje como conversación, como la interconexión entre dos seres humanos. La noción de conversación nos permite entender formas de ser. Somos de acuerdo a nuestras conversaciones. Nuestras conversaciones definen lo que es posible y lo que no es posible. La noción de conversación permite abrir puertas. Esto es válido tanto en el ámbito individual como en el ámbito organizacional. Observando cómo los miembros de una organización conversan entre sí y con su entorno, se puede saber lo que es posible para esa organización, su productividad, las oportunidades de negocio que pueden generar,... Rafael Echeverría. Enfoque conversacional de los equipos de proyecto y de las organizaciones Si pudiéramos sacarle el techo a las organizaciones en las que trabajamos, qué veríamos?. Veríamos miles de conversaciones. Las organizaciones son un sistema social particular. Qué tipo de sistema es, qué las caracteriza, qué las convierte en una unidad?. Una organización se gesta desde una conversación: Hoy nos constituimos.... La produce el poder transformador del lenguaje. Cuáles son sus bordes? Son conversaciones. Son los decretos que la constituyen y las políticas de contratación y despido. Quién pertenece a la organización y quién no, se decide mediante una declaración. Alguien investido de autoridad, formula tal declaración. Una organización puede ser vista como una red dinámica de conversaciones. 2

3 La estructura de una organización y, particularmente, de un proyecto, está constituida por una red de compromisos mutuos que los miembros establecen unos con otros. Cada persona está ligada a la organización por compromisos específicos y es responsable de cumplir con condiciones de satisfacción determinadas. La empresa es una red de compromisos, originados en el compromiso con el cliente. La gestión no consiste en mover cosas y gente, sino en manejar redes de compromisos. Las empresas fracasan cuando no hacen esto de manera adecuada. Un Concorde que sale atrasado no vale nada. Fernando Flores La tridimensionalidad del trabajo Si se les formula a los trabajadores del conocimiento las siguientes preguntas: Por qué les pagan? Qué hacen? Qué acciones ejecutan la principal parte del tiempo? Las acciones que llevan a cabo, las hacen conversando Las respuestas son: planifico, coordino, capacito, oriento, evalúo, vendo, lidero un equipo, etc. Cualquiera sea la respuesta, todo lo que hacen lo hacen conversando con otros y con ellos mismos. Si analizamos el carácter del trabajo en los proyectos y en las empresas podemos reconocer la presencia de tres dimensiones diferentes: La tarea individual Las actividades de coordinación El trabajo reflexivo del aprendizaje La tarea individual Es el trabajo que se le asigna a cada persona y sobre el que le cabe una responsabilidad personal directa y exclusiva. La tarea individual requiere dos tipos competencias: las técnicas y las conversacionales. La productividad de las distintas tareas del trabajador del conocimiento remite a las competencias conversacionales que éste exhiba en su actuar. En el ámbito del escuchar hay un conjunto de competencias conversacionales a adquirir que tienen directa incidencia en la productividad. Cómo incide escuchar en la productividad de un director, de un gerente de proyecto, de un vendedor, de un asesor? Cómo podemos garantizar una escucha más efectiva? Al hablar actuamos, a estas acciones las llamamos actos lingüísticos básicos. De allí surgen muchas competencias conversacionales concretas. Entre ellas están incluidas, por ejemplo: la manera en que hacemos y fundamos nuestros juicios la manera como los damos y los recibimos la manera como pedimos y ofrecemos juicios la manera como elaboramos y cumplimos nuestras promesas 3

4 Las decisiones se toman basadas en juicios, entonces: Qué cabe esperar de una persona que no tiene las competencias para fundamentar los juicios que hace con respecto a las consecuencias de las acciones que emprende? Qué cabe esperar de una persona que tiene dificultades para pedir, o que cuando lo hace, lo hace en forma poco efectiva? Qué pasa cuando estas son áreas de incompetencias generalizadas en los equipos de trabajo? Las actividades de coordinación El lenguaje es la gran herramienta que poseen los seres humanos para coordinar acciones entre sí. La productividad de los procesos de trabajo en la empresa y en los proyectos no resulta sólo de la productividad de las tareas individuales que conforman dichos procesos, sino que dependen, en una medida equivalente, de la manera cómo esas tareas se coordinan entre sí. Si las examinamos constatamos que estas son estrictamente conversacionales Las tareas no se coordinan solas. Quienes las coordinan son las personas que efectúan para ello, peticiones, ofertas y promesas. Si las personas no saben pedir en forma adecuada comprometen la efectividad de los procesos, se incurre en demoras y mayores costos. Esta ha sido un área muy descuidada y representa un terreno de grandes oportunidades para obtener incrementos en la productividad del trabajo y la ejecución de proyectos. El trabajo reflexivo del aprendizaje Si una persona es efectiva en las dos dimensiones anteriores, garantiza que es efectiva hoy, pero no es garantía que será efectiva mañana. Esta es la tarea a efectuar sobre el trabajo presente para garantizar la capacidad de ser efectivos en el futuro. Dimensión reflexiva: indagando para descubrir deficiencias, para detectar áreas de mejora, para innovar. La reflexión, la actividad de pensar, no es otra cosa que la aplicación de determinadas prácticas conversacionales. Es un dominio de aprendizaje, como cualquier otro, que se puede optimizar. Retroalimentación: Las personas saben recibir y saben dar juicios críticos?. Esta es una competencia de la que dependerán el tipo de relaciones de trabajo que se establezcan en un equipo, la emocionalidad del equipo y su capacidad de aprendizaje. Los miembros de un equipo que no saben recibir y dar juicios críticos tienen limitada su capacidad de desempeño. Reconocer que somos observadores distintos: Las personas vemos algunas cosas y no vemos otras. No nos damos cuenta de cosas que nos afectan. Al no verlas, no las podemos corregir. Cómo puedo ver mañana, lo que no veo hoy?. Una de las opciones es coaching. 4

5 Coaching Ontológico y Proyectos La noción de coaching se funda en el reconocimiento de que tanto la capacidad de acción como la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal ni homogénea, sino discontinua. Ello implica que no basta con una adecuada motivación para abrir la posibilidad de hacer cosas que no podemos hacer. Hay desempeños que no nos satisfacen, a partir de los cuales generamos resultados que no nos gustan, que recurrentemente nos generan los mismos problemas. En estos tiempos donde los costos, las ventas, las ganancias, la calidad y satisfacción de los clientes están cuidadosamente examinadas, comprender como maximizar el desempeño del equipo del proyecto es vital. Quisiéramos hacer las cosas de otra manera, pero simplemente no sabemos cómo hacerlo. No logramos romper el círculo que nos lleva a repetir esos resultados negativos. No logramos detectar, qué es aquello que hacemos mal, aquello que compromete negativamente nuestro desempeño. Cuando ello sucede, hay espacio para el coaching. El coach es alguien que, provisto de distinciones y competencias que la otra persona no posee, observa lo que ésta hace y detecta los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el propósito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender las acciones que la lleven a alcanzar los niveles de desempeño a los que aspira. La tarea fundamental del coach es precisamente la de facilitar la identificación y disolución de aquellos obstáculos que limitan la acción y el aprendizaje. Los nuevos modelos de gestión establecen que los gerentes posean competencias de un coach. Parte del potencial de una empresa y del éxito de un proyecto reside en las competencias conversacionales que exhiben sus miembros al relacionarse entre sí y con su entorno. Es difícil no llegar a la conclusión de que la calidad y efectividad de las conversaciones del personal, de los líderes y de los gerentes son unas de las claves, si no la clave del funcionamiento actual y futuro de las organizaciones. Esto se basa en dos pilares éticos: la confianza y el respeto mutuo. Son condición de la efectividad, de la productividad de un equipo de proyecto y del nuevo tipo de empresa que está surgiendo. Esos pilares están para hacer más efectivo el proyecto y la empresa, permiten que surja el compromiso con el desempeño y los resultados. Las nuevas empresas, ya se están creando así. 1 Marta Calvo es Licenciada en de Empresas, Coach ontológico certificada por The Newfield Group, Practitioner certificada en Programación Neurolinguística, Docente de Coaching Ontológico empresarial. Es especialista en capacitación y consultoría asistiendo a empresas en procesos de cambio organizacional, liderazgo, team building y comunicación. Referencias: Rafael Echeverría, La empresa emergente, Granica, Alan Sieler, La naturaleza conversacional del Liderazgo y del Management, artículo. The Newfield Group, Conferencia El arte del coaching profesional, Caracas,