ESTRATEGIA CORPORATIVA

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1 ESTRATEGIA L a estrategia corporativa por definición es la manera en que una compañía crea valor a través de la configuración y coordinación de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale la pena resaltar tres aspectos de esta definición: primero la creación de valor se refiere a la generación de un desempeño financiero superior que provenga de diferentes actividades en el mercado, que creen ventajas corporativas; segundo: configuración, se refiere al enfoque de la corporación en múltiples mercados (diversificación, enfoque geográfico y barreras verticales), y tercero la coordinación, es el manejo de aquellas actividades y negocios que estén dentro de la jerarquía corporativa. El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas para conseguir ganancias mayores de lo normal. Existen tres preguntas para determinar si se tienen ventajas corporativas: 1. La propiedad de la empresa crea algún beneficio en algún lugar de la corporación? La familia tiene alguna importancia? 2. Son esos beneficios mayores que los gastos generales? 3. La corporación crea más valor con el negocio (como parent company) que cualquier otra corporación o estructura de gobierno alternativo? Si las respuestas a estas preguntas son positivas se tiene una ventaja corporativa. Las ventajas corporativas se consiguen a través de la estrategia corporativa y plantean dos grandes decisiones para una compañía que quiere buscar estas ventajas: primero dónde invertir? Se debe definir el nivel de diversificación en negocios y el nivel de diversificación geográfica, y segundo cómo crear o adicionar valor a través de sinergias y coordinación. Diversificación de negocios Para poder responder estas preguntas debemos entender primero cuales son las razones para que una compañía se diversifique: Terreno o mercado más atractivo, ya sea por que presenta mayor crecimiento, rentabilidad o estabilidad. Acceso a recursos, ya sea a activos físicos o a mercados, a tecnologías o habilidades, o simplemente a mayor experiencia. Compartir actividades, cualquier tipo de actividad pueden ser las de soporte, como finanzas y recursos humanos o actividades claves de la compañía como producción o manejo de marca. Diversificarse muchas veces es atractivo y trae grandes beneficios pero también hay compañías que no están diversificadas y tienen un desempeño excelente, el mantener un entendimiento claro de quiénes somos y a qué nos dedicamos como compañía y tener la atención de los directivos concentrada, sin diluirse en varios negocios, son razones para mantener un solo negocio. No obstante, el concentrada, en un solo negocio tiene riesgos, es poner todos los huevos en una sola canasta o industria, y es arriesgarse a que un cambio imprevisto pueda quebrantar las probabilidades de éxito futuro de un negocio que contiene todas las perspectivas de la compañía. 63

2 La estrategia corporativa por definición es la manera en que una compañía crea valor a través de la configuración y coordinación de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale la pena resaltar tres aspectos de esta definición: primero la creación de valor se refiere a la generación de un desempeño financiero superior que provenga de diferentes actividades en el mercado, que creen ventajas corporativas; segundo: configuración, se refiere al enfoque de la corporación en múltiples mercados (diversificación, enfoque geográfico y barreras verticales), y tercero la coordinación, es el manejo de aquellas actividades y negocios que estén dentro de la jerarquía corporativa. El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas para conseguir ganancias mayores de lo normal. Existen tres preguntas para determinar si se tienen ventajas corporativas: 1. La propiedad de la empresa crea algún beneficio en algún lugar de la corporación? La familia tiene alguna importancia? 2. Son esos beneficios mayores que los gastos generales? 3. La corporación crea más valor con el negocio (como parent company) que cualquier otra corporación o estructura de gobierno alternativo? Si las respuestas a estas preguntas son positivas se tiene una ventaja corporativa. Las ventajas corporativas se consiguen a través de la estrategia corporativa y plantean dos grandes decisiones para una compañía que quiere buscar estas ventajas: primero dónde invertir? Se debe definir el nivel de diversificación en negocios y el nivel de diversificación geográfica, y segundo cómo crear o adicionar valor a través de sinergias y coordinación. Diversificación de negocios Para poder responder estas preguntas debemos entender primero cuales son las razones para que una compañía se diversifique: Terreno o mercado más atractivo, ya sea por que presenta mayor crecimiento, rentabilidad o estabilidad. Acceso a recursos, ya sea a activos físicos o a mercados, a tecnologías o habilidades, o simplemente a mayor experiencia. Compartir actividades, cualquier tipo de actividad pueden ser las de soporte, como finanzas y recursos humanos o actividades claves de la compañía como producción o manejo de marca. Diversificarse muchas veces es atractivo y trae grandes beneficios pero también hay compañías que no están diversificadas y tienen un desempeño excelente, el mantener un entendimiento claro de quiénes somos y a qué nos dedicamos como compañía y tener la atención de los directivos concentrada, sin diluirse en varios negocios, son razones para mantener un solo negocio. No obstante, el concentrada, en un solo negocio tiene riesgos, es poner todos los huevos en una sola canasta o industria, y es arriesgarse a que un cambio imprevisto pueda quebrantar las probabilidades de éxito futuro de un negocio que contiene todas las perspectivas de la compañía. 63

3 Podemos concluir que la diversificación puede traer grandes ventajas corporativas para una organización, pero es vital saber escoger el momento para diversificarse, la figura 1 nos muestra los momentos óptimos para la diversificación. Constantinos C. Markides nos presenta 6 preguntas críticas para identificar los riesgos estratégicos y las oportunidades que trae la diversificación: 1. Qué es lo que nuestra compañía puede hacer mejor que cualquiera de su competidores en el mercado?. Los directivos tienden a diversificar basándose en definiciones imprecisas de su negocio, cuando tendrían que basarse en un análisis sistemático de sus ventajas competitivas y de cómo se diferencian de sus competidores. Al determinar lo que hacen mejor que la competencia, las compañías tendrán una mayor posibilidad de triunfar en nuevos mercados. 2. Qué activos estratégicos necesito para triunfar en el nuevo mercado?. Sobresalir en un mercado no garantiza el éxito en un nuevo mercado (completamente diferente o relacionado de alguna manera). Cuando se está evaluando la posibilidad de diversificación los directivos deben evaluar si la compañía tiene todos los activos estratégicos para establecer una ventaja competitiva en el territorio que quieren conquistar. 3. Podemos alcanzar o adelantarnos a los competidores en su propio territorio?. Si en el análisis se dan cuenta que la compañía no tiene todos los activos estratégicos críticos para entrar en el nuevo mercado, no quiere decir que todo esté perdido, siempre es posible 64 Crecimiento del mercado Lento Rápido Fuerte No es un buen momento para diversificarse Diversificarse debe ser una prioridad Figura 1. Momentos óptimos para la diversificación. Posición competitiva No es un buen momento para diversificarse Diversificarse debe ser considerado Débil comprar, desarrollar o cambiar las reglas del juego para hacer innecesarios los activos que falten. 4. La diversificación va a separar activos estratégicos que necesitan mantenerse unidos?. Muchas compañías introducen al nuevo mercado sus activos estratégicos anteriormente exitosos y de todas maneras fracasan. Esto pasa porque han separado activos estratégicos que no pueden funcionar aparte, ya que dependen los unos de los otros. 5. Seremos un actor más en el mercado o vamos a salir como lideres?. Muchas veces las compañías diversificadas son rápidamente superadas por nuevos competidores, esto pasa por que no han considerado la posibilidad de que los activos estratégicos puedan ser fácilmente imitados, comprados en el mercado o reemplazados por otras compañías. 6. Qué puede aprender mi compañía al diversificarse?. somos los suficientemente organizados para poder aprenderlo? Las compañías inteligentes saben como hacer de la diversificación una experiencia de aprendizaje, ven como los nuevos negocios pueden ayudar a mejorar negocios existentes, actuar como un paso hacia adelante para llegar industrias que antes estaban fuera su alcance, o mejorar la eficiencia organizacional. Existen dos tipos de diversificación: relacionada y no-relacionada. La diversificación relacionada es una estrategia en la cual una organización maneja un número de negocios que están relacionados de alguna manera los unos con los otros. La diversificación relacionada puede proporcionar una ventaja competitiva si existen oportunidades para transferir experiencia, capacidades o tecnología, si combina actividades relacionadas en una sola operación reduciendo costos, si se apalanca con la imagen y reputación de marca de compañía, o si llega a actividades de la cadena de valor relacionadas en una colaboración para crear habilidades competitivas valiosas. La diversificación no-relacionada es una estrategia donde una organización maneja un numero de negocios que no están conectados el uno con el otro. La

4 diversificación no-relacionada involucra negocios con ningún encaje estratégico, ninguna relación significativa en la cadena de valor y ninguna estrategia o tema unificador. El método consiste en adentrase en cualquier negocio en el que se puedan obtener beneficios/ganancias. Las compañías que persiguen la diversificación no-relacionada son llamadas conglomerados. Como los padres o parent company crean valor? Hay cuatro tipos de creación de valor a través del parent company: 1. Influencia independiente: el parent company mejora el desempeño independiente de las unidades de negocio. 2. Influencia limitada: el parent company incrementa el valor de las relaciones entre diferentes unidades de negocios. 3. Funciones y servicios centrales: el parent company aporta liderazgo funcional y efectividad en el costo de servicios para las unidades de negocio. 4. Desarrollo corporativo: se crea valor alterando la composición del portafolio de unidades de negocio. Oportunidades para mejorar el desempeño El parent company debe tener las caracteristicas para aprovechar las oportunidades El parent company no debe tener ninguba característica que no encaje adecuadamente con el negocio Percepciones de valores Características distintivas del parent company Negocios centrales o principales Ventajas por el parentesco (parent company) Figura 2. Fuente Goold, M. Campbell, A, Alexander. M (1994) en Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company. Nueva York: John Wiley & Sons. Habilitadores: nuevas tecnologías, regulaciones o cambios Espacio de oportunidades Qué tendencias en el crecimiento o velocidad del mercado? Nuevo terreno Cómo podemos hacer una diferencia? Dónde podemos hacer una diferencia? Problemas de los clientes: necesidades no atendidas o latentes Nueva plataforma de crecimiento Capacidades: propiedad intelectual, know-how, competencias, procesos y apalancarse con los activos Figura 3. Fuente: Laurie D. L, Doz Y. L. y Sheer C. P. (2006) Harvard Business Review. Vol. 84. Pg Las condiciones son necesarias pero no suficientes para la tener una ventaja proveniente del parent company, para obtener dicha ventaja se necesita una combinación de diferentes factores que se explican en la figura 2. Como gestionar el crecimiento y el alcance de la corporación Existen dos tipos de crecimiento: orgánico e inorgánico. El crecimiento orgánico viene de los negocios existentes de la compañía y se da gracias al aumento de clientes, a mejoras en eficiencia, a nuevas ventas o una combinación de estas situaciones. El crecimiento inorgánico viene de adquisiciones, fusiones, joint ventures o alianzas estratégicas. Para cualquier tipo de crecimiento se deben buscar nuevas plataformas de crecimiento y estas se encuentran en la intersección de la capacidad actual o potencial de la compañía, necesidades del cliente insatisfechas y fuerzas de cambio en el mercado. La figura 3 muestra las nuevas plataformas de crecimiento y es una herramienta de análisis para encontrarlas. Crecimiento Inorgánico Las fusiones y adquisiciones son una combinación de dos compañías resultando en una sola más grande. Es un método usado con el propósito de expandir operaciones, y generalmente enfocado en el aumento de la rentabilidad a largo plazo. Dentro de estas operaciones hay tres categorías: Fusiones horizontales: cuando dos compañías que compiten en el mismo mercado se fusionan. Fusiones verticales: cuando una compañía se fusiona con un proveedor o distribuidor. Fusiones conglomeradas: la fusión entre dos compañías que 65

5 están en negocios totalmente independientes sin ninguna relación entre el uno y el otro. Las alianzas estratégicas son una sociedad entre dos compañías o más para conseguir unos objetivos determinados pero permaneciendo independientes la una de la otra. Un ejemplo de este tipo de alianzas son las aerolíneas y sus alianzas para los programas de viajero frecuente. Un joint venture es una alianza estratégica entre dos partes o más para emprender una actividad económica juntos. Las partes se ponen de acuerdo en crear una nueva entidad juntos, donde cada uno pone plusvalía y comparten beneficios y control. Un ejemplo de este tipo de alianza es el fabricante de telefonia móvil Sony Ericsson, formada por las compañias Sony y Ericson. Diversificación geográfica En la diversificación geográfica las empresas se plantean qué hacer, dónde?. Se movilizan funciones como Investigación y desarrollo (I+D), desarrollo de producto, ensamblaje, marketing, o ventas y servicio. Existen varios modelos para evaluar el potencial de globalización de una empresa o industria como el modelo de YIP o las 5 fuerzas de Porter. El Modelo de YIP El modelo de YIP presenta cuatro categorías de conductores que se deben analizar para determinar el grado de globalización de una industria (ver Figura 5): Mercados: incluye necesidades de los clientes, clientes y canales, marketing general y países líderes. Costos: incluye economías de escala, curva de experiencia o 66 aprendizaje, abastecimiento, logística, costos, productividad y habilidades de un país, ciclo de vida del producto y costos de desarrollo de producto. Gobierno: Políticas de comercio, estándares de tecnología, regulaciones del mercado, competidores y clientes gubernamentales, otras preocupaciones que el gobierno del país al que se va pueda tener. Competencia: exportaciones e importaciones, competidores, la interdependencia de los países. El modelo de YIP permite identificar cuales conductores son globales y cuales son locales, para poder modelar la estrategia, igualándola a estos conductores. El modelo también ayuda a identificar los factores críticos para el éxito de una industria o mercado global y puede ser ubicado en las 5 fuerzas de Porter. tecnológicos económicos y financieros Figura 4 Costo Las 5 fuerzas de Porter Mercado Competencia Potencia de globalización Gobierno sociales y demográficos sociales y demográficos Es un modelo creado por el profesor de Harvard y reconocido gurú del marketing Michael Porter, el modelo permite analizar cualquier negocio o industria en términos de rentabilidad. Estas cinco fuerzas y la rivalidad entre ellas definen la estructura y la naturaleza competitiva de la industria. Cuando las fuerzas son intensas ninguna compañía consigue una buena rentabilidad, si las fuerzas son benignas muchas compañías pueden ser rentables; las fuerzas definirán la rentabilidad de la industria en el mediano y largo plazo. Entender las fuerzas permite encontrar el origen de la rentabilidad actual de la industria, y obtener un marco para anticiparse e influenciar la competencia a través del tiempo. Las 5 fuerzas son las siguientes: 1. Amenaza de nuevos entrantes: la entrada de nuevas empresas a una industria resulta en una mayor presión tanto en precios como en costes y en la necesidad de incrementar las inversiones para poder competir. La amenaza de nuevos entrantes depende de las barreras de entrada (ventajas que tienen las empresas presentes en una determinada industria sobre las empresas nuevas a la misma) que tenga la industria y cómo reaccionan estas barreras a la entrada de una nueva empresa. Si la amenaza de nuevos entrantes es alta las empresas deben mantener los precios actuales o incrementar su inversión para detener a nuevos competidores. El tener una amenaza de nuevos

6 entrantes alta, resulta en una rentabilidad para la industria moderada. Existen siete fuentes para las barreras de entrada: 1. Economías de escala desde la oferta. 2. Economías de escala desde la demanda. 3. Costos que tienen que afrontar los consumidores al cambiar de proveedor. 4. Necesidades de capital. 5. Beneficios de las empresas establecidas sin importar su tamaño. 6. Acceso a los canales de distribución. 7. Políticas y restricciones gubernamentales. Desde la perspectiva de un nuevo entrante es importante intentar anticiparse a las posibles medidas de retaliación que pueda adoptar una empresa para defender su posición en la industria. Los nuevos entrantes pueden temer esta retaliación si: las compañías han respondido agresivamente en el pasado, las empresas en la industria son propensas a bajar precios para conservar su mercado, o si el crecimiento de la industria es pequeño y la única manera de entrar es quitándole clientes a las empresas existentes. El reto para un nuevo entrante es encontrar la manera de superar las barreras de entrada sin anularse a sí mismo. 2. El poder de los proveedores: cuando los proveedores son poderosos tienen la capacidad de cobrar precios más altos, limitar la calidad o los servicios o transferir costes a otros participantes de la industria. De esta manera los proveedores consiguen quedarse con un mayor valor para sí mismos. Un proveedor es poderoso si: esta menos fragmentado que la industria a la que vende sus productos, por ejemplo Microsoft, si sus ganancias no dependen de la industria, cuando sus clientes tienen altos costes de cambio, cuando sus productos son claramente diferenciados, cuando no hay substitutos para el producto o servicio que ofrece y cuando se puede integrar fácilmente hacia adelante en la cadena de suministro. 3. El poder de los clientes: los clientes pueden incrementar su valor forzando a sus vendedores a bajar los precios o pidiendo mayor calidad o servicios. Un cliente es poderoso si: existen pocos clientes o cada cliente compra cantidades grandes (relativas al tamaño del vendedor) especialmente cuando los vendedores tienen costes fijos altos y costes marginales bajos, si los productos de la industria no se diferencian entre ellos, cuando existen pocos costes por cambiar de vendedor, y cuando los compradores pueden integrarse hacia atrás en la cadena de suministro. Así como existen clientes que pueden ser poderosos, también hay grupos de clientes que pueden ser más sensibles para la ventaja del vendedor. Los clientes son sensibles: si el producto representa una gran fracción de sus costes, si son sensibles al precio (sus ganancias son pequeñas, tienen problemas de liquidez, o tienen una gran necesidad bajar sus costes), y cuando la calidad del producto o servicio del cliente es altamente afectado por la calidad del producto que está comprando. 4. Productos substitutos: un substituto es un producto o servicio que cubre la misma necesidad que la industria pero de una manera diferente. La amenaza de productos substitutos puede ser indirecta o estar más abajo en la cadena de suministro, pero los substitutos siempre existen y es muy peligroso ignorarlos o subestimarlos. Cuando la amenaza de productos substitutos es alta, la rentabilidad de la industria y el potencial de crecimiento son afectados. En este caso es vital distanciarse de estos substitutos ya sea a través de marketing, mejoras en el producto o cualquier otro método. La amenaza de productos substitutos es alta si: el producto ofrece una alternativa atractiva, especialmente en términos de precio y si el coste de cambiar al producto substituto es bajo. Los productos substitutos son una gran amenaza y es por esto que el departamento de estrategia de la empresa debe estar siempre alerta a las industrias que pueden convertirse en substitutos antes de que eso suceda. 5. Rivalidad entre competidores existentes: esta se puede manifestar de muchas maneras como en precios, publicidad o mejoras en el servicio. Cuando la rivalidad es alta la rentabilidad de la industria se limita. La proporción en la que esta rivalidad limite la industria depende de dos factores: la intensidad y la base en la que se compita. La rivalidad es alta cuando: hay muchos competidores del mismo tamaño, las barreras de salida son muy altas, los rivales están comprometidos con el negocio y quieren ser líderes, especialmente si los objetivos de la empresa van más allá del desempeño económico y cuando los competidores no se conocen y no saben cómo leerse los unos a los otros. La rivalidad es especialmente nociva cuando esta se mueve exclusivamente alrededor del precio, ya que transfiere valor de la industria a los clientes. La competencia alrededor del precio es más factible cuando: los productos o servicios de los rivales son prácticamente idénticos y los costes de cambiar de proveedor son pequeños o inexistentes, o cuando los costes fijos son altos y los variables son bajos, cuando los incrementos de capacidad tienen que ser significativos para conseguir eficiencia, y cuando 67

7 el producto es perecedero (no solo productos comestibles, sino también productos tecnológicos). Si la competencia no se centra en el precio suele ser menos nociva para la rentabilidad de la industria e incluso puede mejorar el valor que se le ofrece al consumidor y por ende permitir el incremento de precios. Estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad de la industria a largo plazo y cómo se dividirá el beneficio entre los diferentes participantes. El considerar las cinco fuerzas le permite al estratega obtener una visión global de la industria y concentrarse en las condiciones estructurales de la empresa en lugar de los hechos fugaces. Entender las fuerzas es el punto de partida, cada compañía debe conocer cuál es la rentabilidad de la industria y como ha ido cambiando a través del tiempo, las cinco fuerzas revelan por qué, la rentabilidad de la industria es la que es. Una vez se conoce el por qué se pueden incorporar las condiciones de la industria a la estrategia de la empresa. Las acciones estratégicas que resulten de entender la industria incluyen: Posicionamiento de la empresa: encontrar una posición en la industria donde las fuerzas son más débiles, y encontrar cuando son las barreras de entrada y salida. Este análisis también puede revelar industrias que generalmente no son atractivas pero en las que la compañía puede tener una habilidad única para ser exitosa. Explotar los cambios en la industria: estos cambios son una oportunidad para adoptar nuevas posiciones estratégicas, por ejemplo, cambios estructurales a la industria abren nuevas posibilidades para satisfacer las necesidades existentes. Formación de la estructura de la industria: una compañía puede liderar a la industria hacia nuevas 68 maneras de competir. Cuando una compañía está reformando la estructura de la industria busca que los competidores la sigan para poder transformar toda la industria. En este caso, la compañía que empieza el proceso, la innovadora, tendrá el mayor beneficio ya que llevará la competencia a lugares donde puede sobresalir. Una industria se puede reformar redistribuyendo la rentabilidad (quitándole ganancias a rivales en la industria) o expandiendo la rentabilidad general (reduciendo las ganancias que se comparten con proveedores, clientes, substitutos o que se usan para mantener barreras de entrada). Las cinco fuerzas revelan conductores de la competencia. El estratega que entienda la competencia más allá de sus rivales actuales estará mucho mejor preparado para enfrentarse a ella. Además, tener una visión global e integral de la industria puede revelar nuevas oportunidades y amenazas, siendo estas las bases para conseguir un desempeño superior y para evaluar nuevos mercados. La internacionalización La figura 5 presenta un mapa teórico para una estrategia de internacionalización alineada a la estrategia corporativa. Por último es importante tener en cuenta que el nivel de complejidad crecerá siempre que una compañía incremente su diversificación tanto a nivel de negocios como a nivel geográfico (ver Figura 6). Análisis del negocio: Análisis de la industria, estructura y economía) Análisis de la competencia (cuota de mercado, posición, propósito) Análisis de las competencias de la empresa (ventajas competitivas y vulnerabilidades). Objetivos de la estrategia corporativa Motivaciones u objetivos de la internacionalización Recursos y capacidades de la compañía: Auditoría de recursos y habilidades (finanzas, tecnología, materiales, gestión y organización). Perfil de riesgo. Diversificación en negocios Estrategia de internacionalización Análisis del país: Análisis del mercado (demanda, canales de distribucion, precios). Clima de inversión, riesgos (políticos, sociales y económicos). Condiciones (restricciones, incentivos). Figura 5. Mapa teórico para diseñar una estrategia de internacionalización alineada a la estrategia corporativa Figura 6. Relación entre la diversificación y el nivel de complejidad. Nivel de complejidad Diversificación geográfica

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