Potenciar el Gobierno Corporativo en Chile: Un Camino para Crear Valor

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Teresa Sáez Roldán
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1 Copyright 2001 Potenciar el Gobierno Corporativo en Chile: Un Camino para Crear Valor Primera Feria de Responsabilidad Social en Chile Santiago, 9 de Noviembre de 2002 Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.

Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el

2 1 LA PREOCUPACION POR EL GOBIERNO CORPORATIVO ES UN FENOMENO INTERNACIONAL CRECIENTE Creación de códigos internacionales de buenas prácticas (OECD/World Bank, International Corporate Governance Network) Modificación de leyes nacionales de gobierno corporativo (principales países de Europa, India, Corea, Tailandia, Brasil, Chile) Evaluación externa de prácticas de gobierno corporativo (Standard & Poor's Corporate Governance Scores, Déminor Corporate Governance Rating) Creación de listado especial en bolsa de valores para compañías con buenas prácticas (Italia, Brasil) Revelación de escándalos por malas prácticas (World Com, Xerox, Enron, etc.)

Brasil, Chile) Evaluación externa de prácticas de gobierno corporativo (Standard & Poor's Corporate Governance Scores, Déminor Corporate Governance Rating)

3 LOS INVERSORES CONSIDERAN QUE EL GOBIERNO CORPORATIVO ES IGUAL O MAS IMPORTANTE QUE OTROS FACTORES FINANCIEROS AL MOMENTO DE DEFINIR SUS INVERSIONES... Qué tan importante es el GC respecto a otros factores financieros? Menos importante Igual de importante Más importante Porcentaje de respuestas América Latina Europa Oriental / Africa Asia América del Norte Europa Occidental Fuente: McKinsey Global Investor Survey on Corporate Governance,

Menos importante Igual de importante Más importante Porcentaje de respuestas América Latina 16 66 18 Europa Oriental /

4 Fuente: McKinsey Global Investor Survey on Corporate Governance, Y HAN COMENZADO A EVITAR A AQUELLAS COMPAÑIAS Y PAISES CON MALAS PRACTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO De que manera las prácticas de GC afectan sus decisiones de inversión? Porcentaje de respuestas Evitando ciertas compañías 63 Disminuyendo la participación en ciertas compañías 57 Evitando ciertos países 31 Disminuyendo la participación en ciertos países 28

que manera las prácticas de GC afectan sus decisiones de inversión?

5 EXISTEN DIFERENTES DEFINICIONES DE GOBIERNO CORPORATIVO... Visión Anglo-Sajona Visión de Europa Continental "Conjunto de mecanismos utilizados para mantener un apropiado balance entre los derechos de los Accionistas y las necesidades del Directorio y la gerencia para dirigir los asuntos corporativos" TIAA-CREF "Mecanismos y regulaciones destinadas a promover y fortalecer la confianza de accionistas presentes y futuros, de los empleados y del público en general" Deutsche Bank "Conjunto de prácticas destinadas a asegurar la maximización del retorno de los accionistas a través del tiempo" Hermes "Control de la gerencia de una compañía para proteger los intereses de todos los grupos relacionados a la misma" Centro de Estudios de Política Europea Centradas en la creación de valor para el accionista Centradas en los intereses de todos los "stakeholders" Fuente: Análisis McKinsey 4

gerencia para dirigir los asuntos corporativos" TIAA-CREF "Mecanismos y regulaciones destinadas a promover y fortalecer la confianza de accionistas presentes y futuros, de los empleados y del público

6 ... LAS QUE PUEDEN AGRUPARSE EN DOS MODELOS PREDOMINANTES, EL ANGLO-SAJON Y EL DE EUROPA CONTINENTAL Modelo Anglo-Sajon Propiedad distribuida entre un gran número de accionistas Poco involucramiento de los accionistas en la gestión Protección de los derechos de los accionistas minoritarios Mayoría de Directores externos Divulgación de información oportuna y abundante Empresas financiadas principalmente por inversores institucionales Mercado de takeovers muy activo Modelo de Europa Continental Alta concentración de la propiedad Alto involucramiento de los propietarios en la gestión Baja protección de los derechos de los accionistas minoritarios Mayoría de Directores internos Divulgación de información limitada Empresas financiadas principalmente fortunas familiares, bancos y estado Mercado de takeovers limitado Fuente: Análisis McKinsey 5

principalmente por inversores institucionales Mercado de takeovers muy activo Modelo de Europa Continental Alta concentración de la propiedad Alto involucramiento de los propietarios en la gestión

7 EL MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO DE CHILE SE ASEMEJA AL MODELO DE EUROPA CONTINENTAL Situación de Chile Elementos de GC Modelo Anglo-Sajón Modelo de Europeo Contexto corporativo Participación de los accionistas en el gobierno Derecho de los accionistas Funcionamiento del Directorio Baja Mayor efectividad en la resolución de conflictos Mayoría de Directores externos Alta participación del controlador Menor efectividad en la resolución de conflictos Mayoría de Directores ligados al controlador Divulgación de información y transparencia* Amplia divulgación de información Divulgación de información limitada Estructura de propiedad Alta dispersión Alta concentración Contexto institucional Fuentes de financiamiento Mercado de OPAs Inversionistas institucionales Muy activo Capital familiar, bancos y estado Poco desarrollado Mercado de takeovers Muy activo Poco desarrollado * El nivel de información divulgada varía significativamente en función a si la empresa tiene o no tiene ADRs Fuente: Análisis McKinsey 6

controlador Menor efectividad en la resolución de conflictos Mayoría de Directores ligados al controlador Divulgación de información y transparencia* Amplia divulgación de información Divulgación de

8 CHILE ES EL PAIS EMERGENTE CON MEJOR GOBIERNO CORPORATIVO SEGUN LA OPINION DE LOS INVERSORES INSTITUCIONALES... Países en desarrollo Países desarrollados Premio* que los inversores están dispuestos a pagar por empresas con mejor gobierno % % Promedio países en desarrollo: 25% Canadá GB Suecia Francia Alemania España EEUU Suiza Italia Chile Taiwán México Tailandia Corea Colombia Singapur Japón Sudáfrica Filipinas Malasia India Polonia Brasil Venezuela Argentina China Indonesia Turquía Rusia Egipto Marruecos * Incremento en precio que en un determinado país un inversor institucional está dispuesto a pagar por una empresa con buenas prácticas de gobierno corporativo respecto a una empresa similar pero con malas prácticas Fuente: McKinsey Global Investor Survey on Corporate Governance, Mayo

16 18 19 19 20 20 21 21 21 22 22 22 23 23 24 24 24 25 25 27 Canadá GB Suecia Francia Alemania España EEUU Suiza Italia Chile Taiwán México Tailandia Corea Colombia Singapur Japón Sudáfrica Filipinas

9 ... Y ES UNO DE LOS PAISES EN DESARROLLO CON MAYOR CUMPLIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO DE LA OECD Grado de aplicación de los principios de buen gobierno corporativo de la OECD % Rango Promedio Mejor GC Calificación % Peor GC 0 Corea Malasia Chile Taiwán India Tailandia México Brasil Turquía Fuente: Análisis McKinsey 8

OECD % Rango Promedio Mejor GC 100 90 80 Calificación 70 60 50 40 70 66 65 61 56 56 52 50 49% 30

10 SIN EMBARGO, EXISTE UNA BRECHA SIGNIFICATIVA RESPECTO A LOS PAISES LIDERES Grado de aplicación de los principios de buen gobierno corporativo de la OECD % 30% "El gobierno corporativo en Chile no ha evolucionado realmente en los últimos años." - Director de empresa 65 Chile 95 Países líderes Brecha "El Directorio no es un centro de discusión objetiva." - Director de empresa "En Chile los Directorios no están funcionando como deberían. El Directorio es básicamente una reunión al mes" - Director de empresa Fuente: Entrevistas; análisis McKinsey 9

" - Director de empresa 65 Chile 95 Países líderes Brecha "El Directorio no es un centro de discusión objetiva.

11 * Puntaje sin considerar el efecto de la estructura de propiedad Fuente: Análisis del equipo de trabajo 10 ESTA BRECHA SE EXPLICA PRINCIPALMENTE POR LA MENOR EFECTIVIDAD DE LOS DIRECTORIOS CHILENOS % Grado de aplicación de los principios de buen Gobierno Corporativo de la OECD Funcionamiento del Directorio Turquía México Taiwán Tailandia India Chile Malasia Corea Brasil Participación y derechos de los accionistas* Brasil México Turquía Tailandia Malasia Chile India Taiwán Corea Divulgación de información y transparencia Brasil India Turquía Tailandia Taiwán Corea México Malasia Chile 88

60 63 73 Turquía México Taiwán Tailandia India Chile Malasia Corea Brasil Participación y derechos de los accionistas* 41 56 61 71 71 71 73 76 76 Brasil México Turquía

12 Fuente: Análisis McKinsey 11 LA BRECHA RESPECTO A LOS PAISES LIDERES PUEDE CERRARSE A TRAVES DE LA INICIATIVA PROPIA DE LAS EMPRESAS CHILENAS Oportunidades de mejora Redefinir el rol del Directorio, aumentado su foco en la estrategia Grado de aplicación de los principios de la OECD % Involucrar eficazmente a los Directores en el gobierno de la empresa Incorporar Directores Externos para garantizar la diversidad de opiniones % Ampliar la utilización de Comités de Directores para tratar temas críticos en profundidad Implementar mecanismos de evaluación del desempeño de los Directorios Puntaje actual Chile Impacto de las mejoras Nuevo puntaje Chile Formalizar y divulgar las reglas de funcionamiento del Directorio Puntaje cercano al de países líderes

Externos para garantizar la diversidad de opiniones 65 25 90% Ampliar la utilización de Comités de Directores para tratar temas críticos en profundidad Implementar mecanismos de evaluación

13 ESTAS MEJORAS LES PERMITIRIAN A LAS EMPRESAS DISMINUIR SU COSTO DE CAPITAL Y MEJORAR SU DESEMPEÑO ECONOMICO Impacto de creación de valor Ejemplos Mejora de las prácticas de Gobierno Corporativo en Chile Acceso a más capital y de menor costo Mejora del desempeño económico Menor riesgo para los accionistas Acceso a mercados financieros internacionales y a nuevos instrumentos de financiación Mayor atractivo para alianzas con jugadores internacionales Robustecimiento de la estrategia Foco en la creación de valor para el accionista Mayor eficacia de la Alta Dirección Fuente: Análisis McKinsey 12

accionistas Acceso a mercados financieros internacionales y a nuevos instrumentos de financiación Mayor atractivo para alianzas con jugadores

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