DISEÑO DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA CONTACT CENTER AMERICAS. Adriana Gamboa Bulla Mónica Prieto Vivas

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1 DISEÑO DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA CONTACT CENTER AMERICAS Adriana Gamboa Bulla Mónica Prieto Vivas UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ, 2010

2 2 DISEÑO DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA CONTACT CENTER AMERICAS Adriana Gamboa Bulla Mónica Prieto Vivas Proyecto presentado como requisito para el desarrollo del trabajo de grado que permite obtener el título profesional en Administración de Empresas DIRECTOR: IVAN RICARDO MORENO Magíster en Educación UPN Administrador de Empresas ULS UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ, 2010

3 3 Nota de Aceptación Firma del Director Firma del Jurado Firma del Jurado Bogotá D. C., Abril de 2010

4 4 PREFACIO En la era actual, y dentro de un contexto económico y empresarial, que se caracteriza por fenómenos como la globalización, los crecientes grados de competitividad, la evolución de las nuevas tecnologías, el e-business y la naturaleza dinámica de los nuevos mercados, no parece existir ninguna duda acerca de que el conocimiento representa uno de los valores más críticos para lograr el éxito sostenible en cualquier organización (Argyris y Schön, 1978; Nonaka, 1991; Kogut y Zander, 1992; Grant, 1996a; Spender, 1996; Davenport y Prusak, 1998; Bontis, 1999a,1999b; entre otros). En verdad, vivimos en una economía del conocimiento en la que éste se compone del conjunto de información, inteligencia y experiencia práctica que, transformado en capacidad para la acción, constituye la base de las cualidades que atesoran las organizaciones. El valor de este Trabajo radica primordialmente en la interacción que se propone en el Contac Center entre la dimensión humana y la dimensión del conocimiento los cuales interactúan tomando elementos como el liderazgo, la motivación, el control y las relaciones interpersonales creando conocimiento para su posterior transformación y transferencia, es por eso una mueva propuesta la cual las autoras plantean con sus diferentes indicadores. Uno de los valores agregados dentro del trabajo lo constituye sin duda la posibilidad de implementarlo en cualquier organización. Iván Ricardo Moreno Moreno. Bogotá, Abril 20 de 2010

5 5 ABSTRACT Desde hace dos décadas se viene hablando en el mundo de un concepto que revolucionó el mercado, las organizaciones y la forma de gestionar el talento humano; tras el auge de los procesos de información y del efecto globalizador aparece la Gestión del Conocimiento como una herramienta más que necesaria para competir y sobrevivir en el mercado actual. En Colombia hemos escuchado de este concepto y con algún recelo, directivos y académicos se acercan para comprender y ajustar a la realidad colombiana algunas de las buenas prácticas que autores de todo el mundo proponen para gestionarlo. De aquí surge la idea de proponer un modelo integrador que garantice que la principal fuente de conocimiento, la mente humana genere nuevo conocimiento, lo gestione y lo utilice para crear ventajas competitivas, optimizando el manejo de la información, herramientas tecnológicas y por supuesto especializando ese talento humano. Hablar de conocimiento y de su gestión en países como el nuestro, es una tarea espinosa, puesto que existe una cultura arraigada en procesos productivos, donde el trabajo de una persona se evalúa y valora de acuerdo a su nivel de productividad. Y desde aquí nace el reto de proponer un modelo que facilite las actividades de gestión de conocimiento en un sector económico que viene aumentando su participación del mercado, en los países de América Latina; como lo son los Contact Center o servicios de outsourcing, que permiten a grandes organizaciones delegar sus departamentos de servicio al cliente, a empresas especializadas en este tipo de soluciones. Nuestro modelo integra componentes humanos y de conocimiento; que se deben alinear y gestionar para que por medio de diferentes herramientas

6 6 tecnológicas y metodológicas, los datos y la información sean transformados en conocimiento útil a través de un proceso cíclico y continuo en todos los niveles de la organización, consiguiendo que el conocimiento no este sólo en la mente de las personas, sino que se convierta en un activo de la empresa, que puede resultar incluso más valioso, por que representa mayores ingresos y beneficios que muchos de los activos fijos de una organización.

7 7 RESUMEN ANALÍTICO EDUCATIVO RAE PAIS TIPO DE COLOMBIA TRABAJO DE GRADO INVESTIGACIÓN TITULO DEL DOCUMENTO AUTORAS PALABRAS CLAVES DESCRIPCIÓN FUENTES BIBLIOGRÁFICAS DISEÑO DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO PARA CONTACT CENTER AMERICAS ADRIANA GAMBOA BULLA MÓNICA PRIETO VIVAS Gestión del Conocimiento, Capital Intelectual, Clima Organizacional, Conocimiento, Conocimiento explícito, Conocimiento tácito, Cultura Organizacional, Clima organizacional, Rotación de personal, Continuidad, Procesos, Liderazgo, Motivación y Control. Trabajo elaborado con la finalidad de obtener el título como Administrador de Empresas en la Universidad de la Salle. El proyecto profundiza sobre las teorías existentes de Gestión de Conocimiento y Clima Organizacional; para luego fusionarlas y diseñar un modelo integral de Gestión del Conocimiento para la empresa Contact Center Américas en Bogotá Colombia. Beazley, H. (2002). La continuidad del conocimiento en las empresas. Bogotá: Norma. Bueno, E. (2002). Enfoques principales y tendencias en Dirección del Conocimiento (Knowledge Management). Cáceres.: Ediciones la Coria, Contact Center Américas. (2009). Contact Center Américas. Obtenido de Contact Center Americas. (2009). Personal Activo SARH. Bogotá - Colombia. COPC. (2007). Modelo de Gestión de Performance COPC 2000 Versión 4.1. Drucker, P. (2002). Managing in the Next Society. En P. Drucker, Managing in the Next Society (pág. 305). New York: Truman Talley Books. Druker, P. (1993). La sociedad Poscapitalista. Barcelona: Apóstofre. Mendes, M. (2002). Trabajo Fin de Master en Administración de Empresas y Comercio Internacional. Salvador de Bahía. Fernández, Belda Jorge. (19 de 12 de 2004). Arquitectura del cambio organizacional, Recuperado el 30 de 06 de 2009, Documento privado. Galván, R. S. (s.f.). La gestión del conocimiento. Su importancia como recurso estratégico para la organización. Goncalves, A. (2000). Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC). En Fundamentos del Clima Organizacional. México.

8 8 El trabajo se desarrolla realizando una investigación profunda de los diferentes conceptos y propuestas realizadas en los últimos años en cuanto a la Gestión del Conocimiento y el Clima organizacional, para comprobar la importancia de éstos elementos en la construcción de valor en la organización, aportando fundamentos y herramientas que permitan la mejora continua y el crecimiento de la organización en la era del conocimiento. METODOLOGÍA El trabajo de campo se realiza con los colaboradores de la organización (Contact Center Americas CCAm) a través de instrumentos de medición como las encuestas, entrevistas y observaciones que nos permitan realizar una apreciación más precisa de las percepciones que sobre la gestión de conocimiento se tiene en todos los niveles de la organización. Por último se diseña a partir de los resultados obtenidos un Modelo Integral de Gestión de Conocimiento (ConociCCAm), explicando cada uno de sus componentes, los requisitos que se deben tener para que su ejecución sea efectiva, las herramientas tecnológicas y metodológicas a utilizar y por último los indicadores que permiten el control y verificación de resultados en cuanto a sus efectos Hablar de Gestión de conocimiento en Colombia todavía se concibe como una utopía, en las empresas apenas si se reconoce el valor de la información y de su efectiva gestión para ser competitivos en mercados no solo nacionales sino mundiales. A partir de premisas que componen el desarrollo humano y que se pueden medir a través de la evaluación de clima organizacional, integramos un modelo de gestión de conocimiento cíclico que se nutre directamente del desarrollo del talento humano convirtiéndolo en el activo más importante de la organización. CONCLUSIONES El modelo de gestión de conocimiento ConociCCAm, pretende ofrecer a la organización herramientas y prácticas que se pueden utilizar en el desarrollo de las actividades cotidianas y se pueden controlar a través de indicadores de gestión sencillos para garantizar que en la empresa se genere una cultura atada a la creación, utilización y continuidad del conocimiento en busca de lograr mejores resultados operativos y organizaciones que contribuyan a la consecución de ventajas competitivas, que se traduzcan en valor para la organización, la comunidad y el país. El modelo es integral porque no solo afecta temas ya mencionados por diferentes autores relativos al conocimiento, sino que esta directamente afectado por componentes humanos que pueden ser medidos a través de una evaluación de clima organizacional; afectando además del capital intelectual de la compañía, el desarrollo de cada uno de los colaboradores, brindando un valor agregado a la empresa, la persona y la comunidad; a partir de la constante

9 9 generación de conocimiento que se convierte en activo para la organización y desarrollo para el ser humano. Para finalizar es importante resaltar que el modelo fue construido a partir de la realidad de una empresa colombiana del sector de los Contact Center (outsourcing); pero que en la evolución y desarrollo de la investigación se identificó que las prácticas sugeridas para la gestión se pueden desarrollar e implementar en empresas de cualquier sector económico con mínimas variaciones.

10 10 AGRADECIMIENTOS Una etapa más está a punto de culminar, y es la nuestras vidas como profesionales. más importante para Hay muchas personas a quien agradecer por este sueño hecho realidad, aquellos que con su apoyo incondicional me acompañaron durante estos años, primordialmente le doy gracias a Dios por brindarme salud, tiempo, y energías suficientes para sobrellevar todas las adversidades que surgieron en el camino. A mi familia que es lo más importante de mi vida, a ellos que han estado cada instante, compartiendo alegrías y tristezas, brindándome un consejo sabio en el momento adecuado, y por encima de todo respaldándome en cada paso y cada decisión tomada. A mis seres queridos van dedicados cada uno de mis triunfos. Por último agradezco a mis compañeros de estudios, esencialmente a mi amiga y compañera de tesis Mónica, sin ella esto no sería posible ya que sin su apoyo y sin su invaluable amistad, esta meta no sería una realidad. Adriana.

11 11 Esta investigación ha sido el resultado de años de esfuerzo por convertirme y desarrollarme como profesional, años durante los cuales tuve la bendición de Dios que me ayudó a superar todos los obstáculos e inconvenientes que se presentaron en el camino; y la paciencia y amor de mi hija Mariana que me impulsaron a continuar con dedicación y fuerza. Aunque son ellos los principales motores de mi vida y mis sueños, debo agradecer a muchas otras personas que me acompañaron en el camino y que con sus palabras de aliento, solidaridad y apoyo incondicional hicieron que los días difíciles fueran más llevaderos, que las tristezas se olvidaran pronto y las alegrías se celebraran sin falta. A mis hermanos, padres y familiares; a mis amigos, compañeros y cómplices, a la familia Noreña Wiswell por creer en mí y apoyarme como una hija más, y por supuesto a mi gran amiga y compañera Adriana porque durante estos cinco años compartió conmigo sus sueños, alegrías y tristezas; y me apoyo en cada aventura y cada meta por conseguir; a todos gracias por acompañarme en el logro de una de las tantas metas y sueños de mi vida. Mónica.

12 12 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ORIENTACIONES DE LA INVESTIGACIÓN TEMA Título Línea de investigación Sub líneas de investigación PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Síntomas Causas Pronóstico Control Del Pronóstico FORMULACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS General Específicos JUSTIFICACIÓN Justificación Práctica Justificación Teórica Justificación Metodológica Delimitación MARCO DE REFERENCIA Marco Conceptual Marco Teórico GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Definición Antecedentes de gestión del conocimiento El mundo En América Latina (Colombia) Gestión del conocimiento como Estrategia Gestión del conocimiento como Activo de Capital Cultura de Aprendizaje Gestión de Conocimiento y su relación con la Innovación y la Calidad Modelos de Gestión de conocimiento CLIMA ORGANIZACIONAL Generalidades Sistema de medición de Clima organizacional Arquitectura para el cambio Marco Institucional Presentación General de CCAm Estructura organizacional Misión y Visión Contact Center en Colombia Marco Filosófico HIPÓTESIS... 57

13 1.9. DISEÑO METODOLÓGICO Tipo de investigación Fuentes de información Primarias Secundarias Población y muestra DIAGNÓSTICO INICIAL CCAm ENCUESTAS DE DIAGNÓSTICO Objetivo de la encuesta Perfil del encuestado Ficha técnica Prueba Piloto Encuesta final Análisis de Resultados ENTREVISTA DIAGNÓSTICO Objetivo de la entrevista Perfil del entrevistado Análisis de resultados FICHAS DE OBSERVACIÓN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PROPUESTO PARA CCAm ANTECEDENTES ESQUEMA DE LA PROPUESTA Descripción del modelo Dimensión de Conocimiento FUENTES CREACIÓN TRANSFORMACIÓN TRANSFERENCIA CONTINUIDAD Dimensión Humana OBJETIVOS RELACIONES INTERPERSONALES Y COOPERACIÓN LIDERAZGO MOTIVACIÓN CONTROL Cuadro control indicadores del modelo recursos y presupuesto CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXO ANEXO

14 14 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Gestión funcional y estratégica del conocimiento Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000) Figura 2: Proceso De Creación Del Conocimiento Fuente: Nonaka, Takeuchi (1995) Figura 3: Modelo De Gestión del Conocimiento De Kpmg Consulting Fuente: Tejedor Y Aguirre (1998) Figura 4: Modelo De Dirección Estratégica Por Competencias: El Capital Intangible Fuente: Bueno (1998) Figura 5. Servicios ofrecidos por CCAm Fuente: Contact Center Americas (2009) Figura 6. Estructura organizacional Primera Línea. Fuente: Contact Center Americas (2009) Figura 7. Estructura organizacional Operaciones Dorado 1 Fuente: Contact Center Americas (2009) Figura 8. Estructura organizacional Operaciones Dorado 2. Fuente: Contact Center Americas (2009) Figura 9. Modelo Integral de Gestión del Conocimiento para Contact Center Americas Fuente: Elaboración propia

15 15 LISTA DE TABLAS Tabla 1. Culturas que potencian e inhiben el aprendizaje. Fuente: BOYETT JOSEPH Y JIMMIE BOYETT. Lo mejor de los gurus. Barcelona: Gestión, Pág Tabla 2 Variables importantes en el clima laboral colombiano Fuente: IMCOC. Carlos Eduardo Méndez Álvarez. Universidad del Rosario Tabla 3. Parámetros y cálculo de la muestra Fuente: Elaboración propia Tabla 4. Esquema del diagnóstico en Contact Center Americas Fuente: Elaboración propia Tabla 5. Esquema Nivel educativo y rango salarial de encuestados Fuente: Elaboración propia (Información aproximada suministrada por el área de proyectos CCAm) Tabla 6. Ficha técnica aplicación Encuesta Fuente: Elaboración propia Tabla 7. Cuadro de Control (Indicadores del modelo) Fuente: Elaboración propia

16 16 INTRODUCCIÓN La ideología empresarial relacionada con temas muy reconocidos como la autoridad, el control, la descentralización y el staff está quedando atrás, ahora junto con los constantes y vertiginosos cambios en materia de tecnología y comunicaciones, se aprecia un presente que nos introduce en el negocio de la información, en la organización del conocimiento. El desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC S), exige un cambio sustancial en las organizaciones que permita su supervivencia en el mercado, a partir de la innovación y el emprendimiento, lo que implica la transformación de la información por medio de conocimiento especializado. Las organizaciones deben entonces, basarse en el conocimiento, agrupar especialistas que identifiquen la información, el cómo utilizarla, cuándo y dónde, para generar valor; pasar de saber lo que hacen, a decidir y valorar lo que hacen, permitiendo que actividades como la planeación, toma de decisiones, estructura y dirección tomen el camino más acertado hacia el éxito. La realidad del mercado, articulada al ineludible tema de la globalización obliga al desarrollo de programas centrados en la competitividad; revitalizando las organizaciones con una filosofía de calidad integral y buscando el cambio de pensamiento que impulse la cultura organizacional alrededor de la vida del negocio mediante un proceso participativo. Pero también es conocida la dificultad para implementar un modelo de gestión basado en el conocimiento, principalmente por razones de tipo cultural. La resistencia al cambio constituye la principal problemática para gestionar el conocimiento en las organizaciones de cualquier parte del mundo y nuestro país no es indiferente a esta situación; aunque en la academia se procura desarrollar programas de investigación y docencia relacionados con la Gestión

17 17 del Conocimiento y la innovación, como elementos esenciales para el desarrollo de una sociedad de conocimiento. En eso radica la esencia de lo que este trabajo pretende lograr, el diseño de un modelo integral de Gestión del Conocimiento para Contact Center Americas (CCAm), una empresa del grupo Carvajal, creada gracias a los vínculos comerciales entre Publicar y ETB. El documento se encuentra dividido así: en la primera sección se puede encontrar la orientación de la investigación, el tema, la metodología utilizada y los elementos teóricos y conceptuales que construyen la idea de la Gestión del Conocimiento en el mundo, revelando la situación actual y las visiones de especialistas en la materia. La segunda sección consiste en un diagnóstico de Contact Center Americas (CCAm) a través de información obtenida en entrevistas, encuestas y análisis documental, con el fin de establecer aquellos elementos que deben mantenerse, introducirse, transformarse o sustituirse. Por último la tercera y última sección constituye la propuesta de este documento, el modelo integral de gestión de conocimiento para Contact Center Americas (CCAm), utilizando una metodología crítica y analítica de los modelos existentes, orientando la aplicación de cada una de sus dimensiones y enfoques en las actividades cotidianas de operación y administración. Conjugamos la dimensión ya conocida del conocimiento explorada por diversos autores, complementando el ciclo en su totalidad, y lo integramos con aspectos relacionados con la dimensión humana, puesto que el creador y ejecutor de estos procesos es precisamente el ser humano; razón por la cual el modelo afecta no solamente la creación de conocimiento sino que influye de manera directa en los resultados de clima organizacional.

18 18 Constituye un reto importante analizar y proponer un modelo de Gestión del Conocimiento enfatizando en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje en la organización, con miras a lograr resultados efectivos y eficientes, tanto económicos como de bienestar y desarrollo personal, que puede ser aplicado en forma global a otra empresa o unidad de negocio de características similares. Indiscutiblemente éste es un acercamiento más a la comprensión de fenómenos empresariales que sin lugar a dudas atraerá de manera casi inagotable, múltiples cuestionamientos que serán y son objeto de investigación en muchas partes del mundo. Como resultado, se obtuvo la construcción de un modelo que incorpora todos los componentes necesarios para gestionar de manera efectiva el conocimiento, sin olvidar que el principal actor de este proceso es el ser humano; donde su desarrollo individual y su bienestar constituyen la clave para que el conocimiento se gestione permanente y oportunamente en las organizaciones.

19 19 1. ORIENTACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. TEMA Título Diseño de un Modelo Integral de Gestión del Conocimiento para Contact Center Américas Línea de investigación Está fundamentado en la línea de Procesos Gerenciales Sub líneas de investigación Capital intelectual Con el aporte intangible que se ofrece a las empresas, ya que en esta nueva era representa el principal activo. Administración del talento humano Debido a la importancia de este factor, ya que es precisamente este que garantiza la supervivencia y prosperidad de las organizaciones PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Contact Center Americas (CCAm) nace en 2003 producto de relaciones exitosas entre dos de los grupos económicos más reconocidos del país: Publicar - Carvajal con el 60% de participación accionaria y ETB con el 40%. Posicionado como uno de los Contact Center más grandes del país, gracias al manejo de grandes volúmenes de información y atención a operaciones de entrada, salida, transacciones por IVR, operaciones de Back Office y digitalización entre otras. Certificados bajo la norma COPC 2000 Versión 4.0 (Customer Operations Performance Center) CCAm trabaja con políticas y procesos de administración de la gestión y del recurso influenciadas por las mejores prácticas internacionales. (Contact Center Américas, 2009)

20 Síntomas Quien quiera competir en el mercado actual debe desarrollar su propio conocimiento de manera simultánea a la evolución y al desarrollo de las TIC S, además se requiere, de la información, y ésta debe transformarse en conocimiento útil para la organización, por medio de gestores especializados. El conocimiento es un activo fundamental porque prácticamente cada persona debe tomar decisiones, y a fin de que las decisiones sean acertadas, es preciso contar con el conocimiento pertinente. Si no conservamos ese conocimiento, desperdiciamos nuestros activos. (Woodward, 2001, p.55) Contact Center Americas (CCAm) busca alinear sus procesos a las mejores prácticas mundiales por medio del modelo de gestión COPC (Customer Operations Perfomance Center), que es un sistema global integrado para la gestión de una operación de servicio al cliente y que abarca principalmente cuatro categorías importantes: el liderazgo y la planeación, procesos, recurso humano y desempeño. Este modelo internacional ubica la información como elemento fundamental en el desarrollo del negocio y promueve que ésta debe ser recolectable, usable, íntegra, conocida y que origine acciones (RUICA), permitiendo la toma de decisiones acertadas. No obstante el manejo de la información, en la actualidad no se desarrolla mecanismos para impulsar la gestión de conocimiento, y que a pesar de los esfuerzos por proveer soluciones prácticas en materia tecnológica, capacitar de manera permanente y documentar sus procedimientos; CCAm no se ha dado a la tarea de analizar, desarrollar y gestionar su capital intelectual. Tarea que requiere de la integración de estrategias tendientes al desarrollo colectivo e individual de manera integral, involucrando de manera directa las soluciones tendientes a mejorar el clima organizacional, de tal manera que facilite la construcción y ejecución de programas de gestión de conocimiento Causas Los Contact Center en general cuentan con un amplio número de colaboradores a su servicio, lo que implica altos costos para la organización en materia de remuneración a los nuevos contratados por los periodos no productivos, honorarios de agencias de personal, reclutamiento, capacitación,

21 21 implementación progresiva, costo de oportunidad y horas extras debido a la disminución de personal. (COPC, 2007) El negocio además, se caracteriza por el uso significativo de fuerza laboral contingente, debido a su naturaleza, donde la duración de cada campaña u operación depende de los acuerdos realizados con el cliente. Si bien los empleados se van por diversas razones, el hecho de utilizar fuerza laboral contingente o temporal, afecta de manera importante el movimiento de personal tanto interno como externo, generando irremediablemente una alta rotación del conocimiento. Una muestra de los efectos que tiene la rotación de conocimiento en las organizaciones la describe Hamilton Beazley (2003, p.23) con un ejemplo muy sencillo, asegurando que cuando una compañía descarta 100 camiones antes de ser depreciados, los lleva a pérdidas en los libros de la empresa. Cuando la misma compañía despide a 100 empleados poseedores de un amplio conocimiento corporativo, no tiene un valor para llevar a pérdida, sin embargo el valor de esos empleados es muy superior al de los camiones, los cuales se pueden reemplazar con facilidad. Este escenario planteado por Beazley se debe aterrizar en Contact Center Americas para que comprenda lo importante de mitigar el impacto que tienen los despidos, las renuncias, los traslados o reubicaciones y el uso de la fuerza laboral contingente (Empresas Temporales) en el conocimiento crítico; que afecta la rentabilidad, productividad, clima laboral y calidad de las operaciones diarias de la organización. Se requiere pasar de evaluar y controlar indicadores de desempeño, estrictamente financieros y productivos, a proponer sistemas de medición que conviertan al conocimiento en uno de los principales activos de la organización Pronóstico A medida que el trabajo deja de ser un conjunto de acciones repetitivas orientadas por instrucciones, reglas y técnicas, y se convierte en una serie de actos que exige de los trabajadores decisiones complejas basadas en el conocimiento y el entendimiento, es que podemos apreciar la importancia de mantenerlo y gestionarlo efectivamente en las organizaciones. El conocimiento

22 22 se pierde cada vez que los empleados salen de las organizaciones y esto amenaza directamente la productividad y prosperidad, por esta razón el tema de rotación de personal ahora se percibe como la rotación del conocimiento y este desgaste deteriora la rentabilidad hasta de las organizaciones más sólidas del mundo. La rotación laboral es algo inevitable, pero a través de la gestión y continuidad del conocimiento podemos contrarrestar sus efectos. Peter Druker (1994, p.152) vaticinó que para finales de siglo, más de un tercio de la fuerza laboral estaría constituida por trabajadores de conocimiento, es decir, aquellos cuyas destrezas son principalmente intelectuales en lugar de manuales. Ahora el mundo se enfrenta a esta realidad donde el conocimiento que se pierde en las organizaciones, constituye una amenaza crónica para la supervivencia. Sin duda alguna, Contact Center Americas no está alejado a esta realidad vaticinada por Druker, los trabajadores de conocimiento se pierden de manera constante, no sólo por la búsqueda de mejores oportunidades, puesto que la empresa no tiene la posibilidad de ofrecer a sus colaboradores proyecciones profesionales o planes de carrera en el largo plazo; sino también porque no es posible desconocer la influencia de la competencia con el fin de adquirir todo aquel conocimiento crítico. Dado lo anterior, en CCAm continuará la fuga de conocimiento que puede incluso contribuir a la pérdida de clientes actuales y potenciales, a la desestabilización de la organización y pérdida permanente de tiempo y recursos en materia de capacitación y entrenamiento Control Del Pronóstico Todo indica que para competir es necesario centrarse en diferentes formas de aprender y de hacer las cosas. Y dentro de las organizaciones esto implica trabajar con las personas, que al final son quienes tienen la capacidad de desarrollar y aplicar el conocimiento en lo que saben hacer tanto individualmente como de manera colectiva. El objetivo permanente de la organización debe ser mejorar continuamente la capacidad y resultados, pero esto solo se logra si se trabaja integralmente, lo que implica, además de muchos otros aspectos, procurar procesos de mejora que incluyan el talento

23 23 humano en todos los campos de acción; afectando directamente el clima organizacional y la conservación del conocimiento. Se requiere el desarrollo de un modelo integral de Gestión del Conocimiento que contribuya no solo al manejo adecuado y especializado de la información, sino también al desarrollo de los colaboradores, procurando altos estándares de productividad y calidad en el avance del negocio. A través de un modelo integral de Gestión del Conocimiento se puede tener un acercamiento más real a la vinculación del valor y el capital intelectual que reside en las personas con el capital intelectual que reside en la organización, que es un aspecto crucial en el desarrollo empresarial del mundo de hoy; e implica el desarrollo y crecimiento de la persona sin que la empresa tenga que depender de ella, es decir, lograr que la inteligencia (el coeficiente intelectual de la compañía) resida realmente en la compañía. (Haapaniemi, 2001, p. 64). Sujeto a lo anterior, la implementación de un modelo de Gestión de conocimiento en CCAm, facilitaría la obtención de una gran ventaja competitiva en el sector para la organización, generando que la fuerza de trabajo se sienta comprometida con la compañía no solo por las oportunidades de crecimiento y desarrollo de competencias individuales y colectivas, sino también la ecuanimidad que trae consigo un clima organizacional sano, permitiendo el avance de las labores cotidianas de una forma más agradable y dinámica, que seguramente redundarán en resultados positivos y excelente calidad en el servicio FORMULACIÓN DEL PROBLEMA De acuerdo al planteamiento anterior podemos formular nuestro problema de investigación con los siguientes cuestionamientos: Cómo gestionar de manera efectiva y eficiente la información junto con el desarrollo de las TIC s? Cómo influye la Gestión del Conocimiento en el clima organizacional de CCAm?

24 OBJETIVOS General Diseñar un modelo integral de Gestión del Conocimiento buscando mejorar los índices de calidad, productividad, rotación de personal y clima organizacional en Contact Center Americas Específicos Realizar un diagnóstico sobre los procedimientos y actividades actuales que se relacionan directamente con la Gestión del Conocimiento en Contact Center Americas. Analizar la teoría existente sobre Gestión del Conocimiento y a partir de ella diseñar y formular un modelo que contenga las pautas necesarias para la aplicación en cualquiera de las áreas de la organización. Realizar una retroalimentación de los resultados obtenidos en la investigación con el fin de brindar a la empresa, herramientas para el desarrollo y continuidad del conocimiento organizacional. Elaborar el diseño del modelo integral de Gestión del Conocimiento para la empresa Contact Center Americas JUSTIFICACIÓN Justificación Práctica El factor humano impera en las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de información y los bancos de datos, por más nuevas que sean las investigaciones en el área de inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores que piensen como seres humanos, capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad. (Méndez, 2002)

25 25 Teniendo en cuenta esta apreciación emitida por Méndez, se necesita de un diagnóstico inicial en CCAm buscando proponer solución a diferentes problemáticas por medio de un modelo aplicable en la realidad a través de encuestas, entrevistas, observaciones y trabajo de campo como soporte investigativo del diseño de nuestro modelo de tal manera que apoye el proceso de toma de decisiones y contribuya a la mejora de índices importantes como la productividad, calidad, rotación de personal, además de afectar directamente el clima laboral y la continuidad del conocimiento crítico dentro de la organización. Finalmente, se entregarán los resultados de esta investigación al área de Gestión Humana para que estudien la posibilidad de aplicarlo a futuro, generando procesos de mejora individual y colectiva en materia de Gestión del Conocimiento Justificación Teórica En los últimos años, se ha escuchado y escrito mucho acerca de la organización del conocimiento, intentando crear conciencia de la importancia de este tema para las empresas de todo el mundo, orientando la implementación de nuevos proyectos encaminados a crear conocimiento. A partir de los modelos de mayor prestigio a nivel internacional contrastados con la realidad de Contact Center Americas, buscamos desarrollar un modelo que involucre de manera más humana a los trabajadores como elemento esencial del desarrollo del sistema de Conocimiento. Pretendemos demostrar la importancia de la gestión de conocimiento como un recurso estratégico y clave para generar competitividad en la organización objeto de nuestro estudio. Queremos integrar conceptos teóricos desarrollados por Carlos Eduardo Méndez en materia de clima organizacional en Colombia, con el fin de propiciar un entorno organizacional sano que contribuya al desarrollo de competencias individuales y colectivas, aplicando conceptos de gestión por competencias desplegados por el SENA durante la última década, y que a su vez se conviertan en la fuente principal de creación de conocimiento; que soportados por modelos de gestión implementados en empresas tanto nacionales como internacionales en los últimos años y concepciones enunciadas por figuras tan

26 26 representativas como Senge, Bueno, Riesco, Spender, Méndez, Riso, Nonaka, entre otros y como lo manifiesta Drucker cuando afirmó, que las grandes transformaciones sociales se iniciaron cuando la información y el conocimiento empezaron a convertirse en el elemento central del funcionamiento de la economía, donde el recurso económico básico (el medio de producción) ya no es ni el capital ni los recursos naturales, ni la mano de obra: "es y será el saber o el conocimiento" (Druker P. 1995); nos permitan formular parámetros específicos, aplicables en los todos los niveles de la organización; de tal forma que se convierta el conocimiento en un activo intangible que se cree, desarrolle y permanezca en la empresa dando valor no sólo a sus accionistas sino también a sus colaboradores; realizando un aporte al conocimiento en el estudio de un caso colombiano y sus efectos en otras empresas del mismo sector Justificación Metodológica Dado que el conocimiento se origina en los individuos; para compartir e integrar este conocimiento a la capacidad organizacional, es necesario diseñar e implantar un Sistema de Gestión de Conocimiento como proceso integrado a la gestión de Capital Humano y los propios procesos de la empresa. Por esta razón el soporte investigativo del trabajo se fundamenta en la aplicación de encuestas y entrevistas que permiten realizar un análisis sobre el estado actual y las necesidades en materia de Gestión del Conocimiento en Contact Center Americas, dando a conocer además los factores que facilitan el aprendizaje organizacional. Se pretende establecer métricas que permitan la medición y control del sistema de tal manera que pueda ser utilizado por diferentes organizaciones, proyectando un modelo integral que permita gestionar el conocimiento y que contribuya positivamente a indicadores tan importantes como la productividad, calidad, rotación de personal y clima organizacional DELIMITACIÓN El proyecto se desarrollará en Contact Center Americas, sede Dorado en Bogotá, sobre operaciones o campañas locales (nacionales), con el fin de

27 27 obtener un modelo posible para estandarizar, teniendo en cuenta variables como el auto desarrollo del talento humano, la generación, conservación, protección y expansión del conocimiento, la integración de las TIC S a la consecución del conocimiento, el clima y la cultura organizacional MARCO DE REFERENCIA Marco Conceptual Los siguientes conceptos han sido tomados del glosario incluido en la norma internacional de certificación COPC. (2007). Modelo de Gestión de Performance COPC 2000 Versión 4.1; y del documento electrónico incluido en la presentación del programa para gestión del conocimiento de la Universidad de Pamplona (2009). Recuperado el 17 de 05 de 2009, de Gestión del Conocimiento KM., URL: /hermesoft/portalig/home_28/recursos/km_gestion/ /glosario_km.js p Acuerdos de Niveles de Servicio: Son contratos o acuerdos, por escrito, que se realizan entre los Centros de Contacto y sus clientes, que normalmente consisten en niveles y objetivos de performance (desempeño) acordados. Benchmarks: Toda experiencia de primera, recabada de auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo a lo largo de diferentes sectores de la industria y/o negocios. Son los mejores ejemplos de performance y de prácticas observadas. Calidad: Es hacer las cosas correctamente en el primer intento. El grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con las necesidades o expectativas establecidas, que suelen ser implícitas u obligatorias. Capital Intelectual: Material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. (Edvinsson, 1996) Centro de Contacto con Clientes (CCC): Call centers, Centros de Servicio al cliente, Centros de soporte Técnico, Help Desks, Centros de cobranzas, Centros de tele marketing, entre otros, que manejan contactos con usuarios finales de

28 28 diferentes tipos (llamadas entrantes, salientes, fax, correo, , transacciones por Internet, etc.) Cliente: Para los contact center los clientes son las organizaciones que contratan los centros de contacto para proveer productos y servicios a sus usuarios finales. Clima Organizacional: Consiste en las percepciones compartidas que los colaboradores de una empresa desarrollan en relación con las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales. (Reichers y Schneider, 1990) Conocimiento: Proceso básicamente humano y cultural que facilita a las organizaciones, a través de diferentes medios, organizar, analizar, evaluar, cuestionar, comparar, reformular, crear, re crear y compartir distintos niveles de información, experiencias, valores, creencias y construcciones individuales y colectivas. Conocimiento Explícito: Hace referencia a cualquier tipo de conocimiento de fácil almacenamiento, entrenamiento o formación, a través de documentos físicos o electrónicos, libros, bases de datos, software o cualquier otro medio destinado para compartirlo. Conocimiento Tácito: Hace referencia a cualquier tipo de conocimiento basado en las experiencias, actitudes, valores, creencias, intereses y modelos mentales de las personas, que por su naturaleza no es de fácil almacenamiento, entrenamiento o formación COPC (Customer Operations Performance Center): Modelo de gestión de desempeño que reúne las mejores prácticas de gestión, métricas/mediciones clave y capacitación para operaciones de servicio centradas en el cliente. Cultura Organizacional: Una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social, engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. (RRPPnet, 2000)

29 29 E learning: Es un nuevo concepto de educación a distancia en el que se integra el uso de las TIC y otros elementos didácticos para la capacitación y enseñanza. Utiliza herramientas y medios diversos como Internet, intranets, CD-ROM, presentaciones multimedia, etc. Los contenidos y las herramientas pedagógicas utilizadas varían de acuerdo con los requerimientos específicos de cada individuo y de cada organización. Flujos de Conocimiento: Son las diferentes rutas por donde los conocimientos de una organización fluyen a través de sus procesos y de su cadena de valor, para lograr los objetivos y estrategias de la misma. Gestión del Conocimiento: El proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor. (Harvard Busines Review, 1998) Intranet: Red propia de una organización, diseñada y desarrollada, siguiendo los protocolos propios de Internet. Mapas de Conocimiento: Son la representación gráfica que permiten ubicar en forma rápida y fácil, de acuerdo con la estructura de la organización o con su cadena de valor, en dónde se encuentran ubicados los conocimientos, su estado y la persona que los tiene. Objetos de Conocimiento: Son distintos elementos de la producción intelectual de la organización, generalmente destinados a los procesos de entrenamiento, capacitación, formación y desarrollo, mediante el hospedaje en espacios generalmente virtuales y/o electrónicos, de cursos, presentaciones, documentos, videos, memorias de eventos, entre otras, para uso de los empleados, los cuales se organizan por áreas de acuerdo a las necesidades de la empresa.

30 30 Personal de apoyo: Personal responsable de apoyar al personal de puestos clave relacionados con el cliente. (Tecnología, Comunicaciones, Recursos Humanos, Pronóstico y Gerencia) PCAs (Procesos Clave de Apoyo): Son aquellos procesos necesarios para facilitar que los PCRCs alcancen los objetivos de nivel de performance o los mantengan. PCRCs (Procesos Clave Relacionados con el Cliente): Son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad del Centro de brindar altos niveles de performance en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y clientes. RAC (Representante de Atención al Cliente): Se refiere al personal que procesa transacciones de usuarios finales en un centro de contacto con el cliente. Rotación: Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal. RUICA: Sigla que utiliza COPC para designar la recolección, el análisis y el uso de los datos de performance que permiten a los centros alcanzar sus objetivos de servicio, calidad, costo, satisfacción del cliente y satisfacción del empleado. Trabajador del Conocimiento: Fuerza laboral que sus tareas requieren de una formación avanzada. (Drucker, 2002) Usuario final: Para los contact center los usuarios finales son los clientes de los clientes de los Centros de Contacto, pueden ser consumidores, empresas, minoristas o distribuidores. Ejemplo: el suscriptor de una cuenta de televisión es el usuario final del servicio que brindamos, puesto que es el cliente de Telmex que a su vez es nuestro cliente.

31 Marco Teórico GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Definición Existe un número importante de ideas y conceptos sobre Gestión del Conocimiento que si bien no se acercan de manera exacta a un significado completo, si nos proporcionan un contexto común y nos aproximan a un concepto general. Kerschberg Larry (2000) define Gestión del Conocimiento como El proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en un área específica de interés, enfocando el conocimiento a procesos específicos; mientras que David Snowden, IBM (2000) afirma que es la identificación, optimización y gestión dinámica de los activos intelectuales en forma de conocimiento explícito o tácito poseído por personas o comunidades, dando al conocimiento una concepción mucho más amplia que contempla todo tipo de conocimiento en cualquier aspecto de la cotidianidad. Harvard Busines Review (1998, p.13) la concibe como El proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor, presentando una estructura de actividades entrelazadas que desarrolladas una tras otra ofrecen oportunidades de mejora por medio de la utilización efectiva de la información en las empresas. Karl Eric Sveiby (1998) lo considera el arte de crear valor a partir de los activos intangibles de una organización y Robert K. Logan (1999) cree que está relacionada con el uso de la información estratégica para conseguir los objetivos de negocio, que es la actividad organizacional de creación del entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda ser accedido,

32 32 compartido y creado; proporcionándole el carácter de estratégico dentro y fuera de la organización. Autores como Ackermans, Speel & Ratcliffe (2006) emiten un concepto más genérico pero certero, entendiéndola como la obtención del conocimiento necesario por las personas adecuadas, en el tiempo, forma y lugar adecuados. Bien se podría concluir que la Gestión del Conocimiento, está constituida por un conjunto de procesos y sistemas que permiten regular las actividades de creación, recopilación, organización, codificación, análisis y socialización de cualquier tipo de conocimiento en las organizaciones, y que apoya la ejecución de diferentes funciones dentro de la empresa contribuyendo al desarrollo del trabajador del conocimiento, y al aumento significativo del capital intelectual de forma eficiente, aspecto que genera ventajas competitivas y sostenidas en el tiempo. Tanto así, que se dice que capitalizarse en este mundo de conocimiento implica tener el mejor equipo de talento humano, formado, organizado y con la mejor estrategia innovadora; bajo la premisa de que un mejor ser humano redundará en una mejor empresa y por ende en una mejor sociedad Antecedentes de gestión del conocimiento El mundo. Nadie puede negar el éxito de los japoneses en la economía mundial y dicho éxito radica en la impecable transformación del mundo externo al interior del país, generando a partir de toda la información recolectada, nuevos y mejores servicios, productos y sistemas. Su estrategia es simple; se centró en la cualificación de capital humano en países industrializados como Alemania y Estados Unidos, entre otros, para posteriormente regresar al país y estructurar un proceso de implementación de mejores estrategias a fin de consolidar un desarrollo sostenible en la actividad industrial después de la guerra. De esta manera se constituye un modelo de gestión del conocimiento Japonés, que abarca las Tecnologías de la Información y la Comunicación, articuladas a la defensa de los derechos humanos y a la búsqueda de la justicia social con miras a una mejora sustancial de la calidad de vida sin exclusiones para las personas. (Therán, 2002)

33 33 Otro de los países destacados o pioneros en el tema, es China, que toma ventaja del tamaño de su población y envía a millones de jóvenes al exterior para ser educados en occidente, adquirir tecnología y transferir el conocimiento con el ánimo de mejorar las estructuras universitarias y organizacionales de investigación y desarrollo. Ese conocimiento asimilado en el exterior y por supuesto el construido a nivel local de forma cooperada, convirtió a la República China en un gigante de la economía global, proyectándolo como un formal competidor de Estados Unidos. (Web Lupa Empresarial, 2005) En Taiwán, Corea del Sur, Hong Kong, Malasia, Tailandia, Indonesia y Singapur encontramos una gran fuerza competitiva fundamentada en la ejecución de estrategias para asimilar e incorporar conocimiento en diferentes sectores productivos de una manera rápida, extendiendo productos propios a partir de lo aprendido en corporaciones internacionales, generando mercados multi locales y aumentando de manera importante su flujo de divisas gracias al aumento significativo de las exportaciones. Estados Unidos, llamado también la cuna del desarrollo informático y telemático, resultado de la unión de universidades dedicadas a la investigación y el desarrollo, con los centros industriales líderes del momento, se concentró en la creación de conocimiento sincronizado y proyectado en el tiempo, con objetivos y metas concretas. (Web Lupa Empresarial, 2005) Gracias a estas iniciativas particulares en naciones que de detacaron y aún se destacan en el mundo empresarial y de negocios, se desarrollan los sistemas regionales que fueron proyectados hace varios decenios, gracias a innumerables ventajas alrededor de cadenas productivas estratégicas con metas concertadas gremialmente, procurando un desempeño y productividad que sin lugar a dudas los posiciona en los mercados globales. Esta capacidad competitiva de una región u organización está relacionada de manera directa con sus centros de conocimiento y desarrollo, generando un importante aporte al incremento de capital intelectual en el mundo, además de facilitar precios y calidad competitiva para los consumidores en general.

34 En América Latina (Colombia) Algunos pensarían que la deuda externa de los países de América latina constituye la carga que dificulta el desarrollo y crecimiento; pero más que eso, es la dependencia de conocimiento, tecnología y técnica que existe, sobre los países desarrollados. Latinoamérica requiere con urgencia el saber que hay que hacer a partir de una gestión proactiva que permita construir conocimiento que nos aleje del subdesarrollo. Requerimos de información y conocimiento para la creación de riqueza y de bienestar social. (Druker, 1993, p.87) Comprender la Gestión del Conocimiento dentro de nuestras fronteras, y conscientes de las nuevas realidades del entorno global, requiere de acercarnos a él como un hecho de desarrollo cultural, un fenómeno cooperativo, incluyente y socializante, ligado a la conformación y permanencia en el tiempo, de comunidades de aprendizaje, incluidas en ellas la conformación de semilleros para motivar hacia la gestión del conocimiento a los niños y los jóvenes del país. A mediados de la década del noventa la Presidencia de Colombia presentó un informe en el que se estableció que "Los países desarrollados, con el 23% de la población humana, lideran los sistemas de mercado, controlan la generación, transferencia y comercialización de la tecnología y fomentan la innovación científica. Sólo el 1% de los científicos del mundo son latinoamericanos, y de estos sólo el 1% son colombianos". (Web Lupa Empresarial, 2005) El modelo de gestión del conocimiento que se implante en Colombia, debe insertarse en la economía global mediante la oferta de productos innovadores y de calidad y/o la prestación de servicios que sean el fruto de la innovación, el trabajo en equipo y el continuo cambio tecnológico Gestión del conocimiento como Estrategia Aunque el conocimiento ha existido desde las eras más remotas de la existencia humana, aún hoy en día es difícil definirlo y comprenderlo. Es la curiosidad y la inquietud por el mundo que nos rodea lo que alimenta los procesos investigativos, con el fin de conocernos; así la investigación se

35 35 convierte en la verdadera clave para el cambio, para adoptar nuevas filosofías orientadas a la innovación y el emprendimiento. Las nuevas corrientes de los negocios en el mundo promueven la capitalización intelectual, donde el principal activo es el conocimiento, por consiguiente el talento humano motivado, comprometido y organizado; que por medio de la educación, la formación y el desarrollo, se convierte en la mejor estrategia de innovación no solo en la organización sino en la sociedad. Ante la premisa de la rápida y constante evolución de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y teniendo en cuenta que los principales activos de una organización ya no son físicos ni financieros, sino intelectuales, se hace necesario desarrollar una memoria corporativa, vista como un mecanismo para salvaguardar el conocimiento corporativo, poblada de objetos de conocimiento ubicados en diferentes niveles y dominios; afectando directamente la manera de percibir, pensar, sentir y vivir los problemas cotidianos dentro de la organización ; es decir, en el clima organizacional. (Riesco, 2007, p.79) Así, el surgimiento de la sociedad del conocimiento ha provocado que innumerables autores escriban acerca del conocimiento organizacional y de la Gestión del Conocimiento, en un intento de posibilitar la sensibilización de la importancia de su implementación en la organización; que ahora es un requisito, no solo para posicionarse y crecer, sino para permanecer viva en el mercado globalizado. Por ejemplo, Tissen & Andriessen (2000) dividen la Gestión del Conocimiento en gestión funcional y gestión estratégica del conocimiento; y como se puede observar en el siguiente gráfico, existe un solo factor que interviene tanto en la gestión funcional como en la estratégica.

36 36 Figura 1. Gestión funcional y estratégica del conocimiento Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000) Así el conocimiento puede ser gestionado de manera exitosa si y solo si se cuenta con el talento humano especializado, comprometido y generador de acciones para convertir los datos en información y a su vez ésta en conocimiento útil orientado al cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. Davenport y Prusak (1998) nos suministraron la definición de datos como un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos. Resaltando además que en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones que apenas registran el hecho, sin proveer ningún juicio de valor o interpretación; mientras que el significado de la información depende de la utilidad que esta incorpore y de la percepción y la necesidad de quien la reciba. Mientras tanto Spender (1996, p.142) nos dice que el conocimiento posee características que son convencionales y otras no convencionales como la extensión y contextualización que lo transforman en un bien público, además de las características que le permiten ser comprado y vendido, lo que lo convierte en un bien privado.

37 37 Los protagonistas en la sociedad del conocimiento son entonces, la información, el conocimiento y el aprendizaje; propuestas por Bueno (2002) en la denominada triada conceptual conformada por el Capital intelectual (CI), el aprendizaje organizativo (AO) y la dirección del conocimiento. El primero representa la medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la organización; el segundo es el que da sentido a la continuidad del proceso de creación de valor o de intangibles, es la clave para que las personas y la organización puedan ser más inteligentes; y el tercero, refleja la dimensión creativa y operativa para generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización. Además, el concepto de organizaciones inteligentes (organizaciones que aprenden) ha sido difundido en el medio empresarial durante la última década, y está íntimamente ligado al concepto de Gestión del Conocimiento. Por ejemplo, Senge (1992) lo confirma afirmando que algunas de las características de las organizaciones que aprenden son el reconocimiento del valor económico del conocimiento; la capacidad de cuestionar valores, cultura y cambiar el comportamiento; la habilidad de compartir experiencias e información individual; la propiedad para estimular el aprendizaje a través de la detección de errores; la utilización de la capacidad creativa de sus empleados y la capacidad de articular conocimientos conceptuales con la experiencia, entre otras. Ahora, cuando nos referimos a Gestión del Conocimiento, es necesario hablar de un proceso dinámico que se diseña, implementa, utiliza y que involucra desarrollo tanto individual como colectivo, de aquí que se hable de aprendizaje y al trasladarlo a la empresa con la gestión de procesos concebimos el aprendizaje organizacional. Así es que hemos pasado de la revolución industrial y post industrial a la centralidad del conocimiento, y la riqueza de los países reside ahora en la mente de sus trabajadores, las organizaciones aprenden a través de las personas que aprenden, creando un círculo virtuoso que genera valor a todo nivel.

38 Gestión del conocimiento como Activo de Capital El conocimiento ha dejado de ser una herramienta para realizar un trabajo y se ha convertido en el trabajo mismo, la meta de la era de la información es indiscutiblemente desarrollar y explotar el conocimiento humano. Por esta razón la economía del conocimiento cuenta con un componente cada vez mayor de activos intangibles que infortunadamente muchas compañías no valoran y por tanto tampoco logran entender las implicaciones que genera el reemplazar, desarrollar o incluso perderle. (Beazley, 2002) Brawn y Gray (1995, p.52) aseguran que en la era del conocimiento, lo invisible suele ser lo más valioso, y es que un activo es cualquier cosa que posee valor monetario y que le pertenece a la empresa. De aquí que se afirme que el activo del conocimiento es uno de los componentes de un grupo muy grande de activos como lo es el capital intelectual y el capital humano, que además depende de una buena gestión e inversión para mejorarse ya que se puede crear, comprar y negociar. También debe ser claro que el conocimiento no es un activo físico, por lo que no es posible medirle y controlarle, salvo en cuanto a sus efectos, como son el desempeño y la productividad. Y a menos que éste se encuentre conservado y almacenado, la empresa no puede considerarse su dueña, porque habita solo en la mente de los trabajadores que de alguna manera lo prestan para el desarrollo de diferentes funciones dentro de la organización. El conocimiento es acumulativo y constituye un recurso crítico para generar riqueza y valor, está sujeto a la volatilidad y la rápida obsolescencia, pero cuando éste crece (a través de la educación y capacitación que regenera la experiencia) y se comparte; el valor de la empresa aumenta, mientras que cuando éste se acapara, el valor simplemente se contrae. Así, identificar un conocimiento crítico y específico para un trabajo y capturarlo (concebido como un activo) de manera tal que pueda ser transmitido (concebido como un proceso) a otros colaboradores sirve como combustible para la productividad y el desempeño, que no son más que la medida con la cual una o varias personas transforman sus insumos en productos y/o servicios a través de un proceso manual o intelectual.

39 39 Generalmente una empresa incurre en varios costos al crear conocimiento, y se resume en los costos de capacitación y educación continua, el valor de la productividad mientras el colaborador se capacita, el costo en capacitación informal, el costo de reclutar y seleccionar sucesores con el mismo nivel de idoneidad, el costo de la productividad de los colegas que resuelven dudas de nuevos colaboradores y por supuesto el costo de oportunidad perdido mientras se estabiliza la curva de aprendizaje de los nuevos colaboradores. Sin embargo, el valor del conocimiento es mayor a la suma de los costos en que ha incurrido la organización para crearlo, puesto que a esto se debe sumar el tiempo personal que ha invertido cada colaborador en mejorar su idoneidad, además del valor de la integración que un trabajador da al manejo de la información por medio de competencias especializadas de alto rendimiento para la organización. El saber y el conocimiento son creaciones de la mente humana que se forman a partir de la experiencia, el intelecto y las emociones a lo largo de la existencia, y las organizaciones deben tomar conciencia de la importancia de su conservación no solo en un sentido moral, sino también económico, simplemente porque el mercado es ahora conocimiento Cultura de Aprendizaje Implantar cualquier sistema de gestión del conocimiento en la organización requiere de algunos aspectos fundamentales que pueden afectar de manera positiva o negativa el proceso; y uno de ellos es la cultura de la empresa, puesto que condiciona la utilización del modelo, dados los valores, creencias y formas de hacer las cosas al interior de la organización. Es por esta razón que la cultura organizacional puede constituir un elemento estratégico que oriente a través de las actividades cotidianas, las políticas, procesos, normas y valores; la forma de hacer las cosas bajo un enfoque orientado al aprendizaje que facilite los canales de información necesarios para que fluya el conocimiento organizacional. Boyett (2000) expone algunas de las características que las culturas que potencian y que inhiben el aprendizaje así:

40 40 CULTURAS QUE POTENCIAN EL APRENDIZAJE CULTURAS QUE INHIBEN EL APRENDIZAJE Equilibran los intereses de todos los que Distinguen entre cuestiones fuertes y participan en la organización. débiles. Se centran en la gente mas que en los Se centran en los sistemas mas que en la sistemas gente Hacen creer a las personas que pueden Solo permiten cambiar a las personas cambiar su entorno cuando es necesario Crea tiempo para el aprendizaje Ajustan rigurosamente los gastos de estructura Da un enfoque holístico a los problemas Divide la solución de los problemas Anima la comunicación abierta Restringe el flujo de comunicación Creen en el trabajo en equipo Creen en la competición individualizada Tienen lideres accesibles Tienen lideres que controlan Tabla 1. Culturas que potencian e inhiben el aprendizaje. Fuente: BOYETT JOSEPH Y JIMMIE BOYETT. Lo mejor de los gurus. Barcelona: Gestión, Pág El aprendizaje organizacional debe construirse sobre el ser y el hacer de las personas; enfocando el sistema en el desarrollo de las competencias necesarias para incrementar el desempeño organizacional. Bajo una cultura de aprendizaje se pueden lograr los objetivos organizacionales de una mejor manera, garantizando la satisfacción del cliente externo e interno Gestión de Conocimiento y su relación con la Innovación y la Calidad. Hoy la empresa está obligada a ser innovadora si quiere sobrevivir: si no innova, pronto será alcanzada por sus competidores, puesto que la innovación es elemento clave de la competitividad (Valls, 2004, p.45) La innovación es el resultado de la gestión del conocimiento, si la entendemos como las mejores respuestas a los problemas, la generación de ventajas competitivas y la utilización del capital intelectual en busca de elementos diferenciadores que respondan a la dinámica de los negocios. La innovación es sinónimo de cambio. La empresa innovadora es la que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta o pone a punto nuevos procesos de fabricación. (Valls, 2004, p.46)

41 41 Trabajar con un enfoque orientado a la innovación implica que desde el proceso de selección se identifiquen competencias en los candidatos que faciliten las actividades creativas, de acuerdo claro, a las actividades propias de cada área y las necesidades especificas del tipo de negocio. La innovación no es un simple cambio, es un elemento clave en la competitividad que rompe con formas establecidas de hacer las cosas, identifica teconologías como parte de la cadena de valor, determina la evolución de las teconologías clave y reconoce las de la competencia. Es en definitiva un enfoque basado en investigación y desarrollo permanente. Otro aspecto importante es el logro de la Calidad, que no es posible conseguir sin aplicar la filosofía de la mejora continua, puesto que es de carácter cambiante de acuerdo a los requerimientos de los clientes, existe una presión constante en materia de innovación por parte de la competencia y por supuesto no se puede dejar de lado el permanente desarrollo tecnológico. Ahora bien, para que la organización pueda mejorar de manera continua, necesita antes aprender y conocer, así se relaciona la gestión del conocimiento con la gestión de calidad. (Perez, 2006) Modelos de Gestión de conocimiento Sierra Bravo (1988) define un modelo como la representación mental de un sistema real, de su estructura y funcionamiento, a los cuales se les suele otorgar una posición intermedia entre la teoría y la realidad, cumpliendo un papel de puente entre ambas. En la literatura revisada existe un sin número de representaciones llamadas modelos que intentan explicar el funcionamiento y estructura de la Gestión del Conocimiento en las organizaciones, a continuación encontraremos una descripción sencilla de algunos de los más recientes y representativos; Uno de los primeros y más reconocidos modelos, es el propuesto por Nonaka y Takeuchi en 1995, llamado Proceso de Creación del Conocimiento, que mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico, y un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito tiene naturaleza dinámica y continua; constituyendo una espiral permanente de transformación ontológica

42 42 interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la siguiente figura: Figura 2: Proceso De Creación Del Conocimiento Fuente: Nonaka, Takeuchi (1995) Este modelo es uno de los más aceptados y reconocidos en el mundo empresarial, cada una de sus fases se entienden como procesos integrados definidos así: La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.

43 43 La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, entre otros, y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito. La Interiorización, que es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. (Riesco, 2007, p.112) Después de otros modelos propuestos desde 1992 hasta 1997 como el Navigator De Skandia de Edvinsson o el Balanced Business Scorecard de Kaplan y Norton, también el Technology Broker por Brooking, entre otros; aparece otro modelo en el que se denota la interacción de todos sus elementos como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. El modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting desarrollado por Tejedor & Aguirre (1998) analiza los factores que condicionan el aprendizaje; refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje y la capacidad de la empresa que debe traducirse en la posibilidad de evolucionar (flexibilidad), una mejora en la calidad de sus resultados y una conciencia de su integración en sistemas más amplios, que producen un impacto mayor con su entorno y desarrollo, contribuyendo al desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

44 44 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CULTURA SISTEMA DE INFORMACIÓN GESTIÓN PERSONAS ESTRUCTURA ESTRATEGIA LIERAZGO COMPROMISO INFRAESTRUCTURA RESULTADOS: CAMBIO COMPETENCIA DESARROLLO CONSTRUCCIÓN DEL ENTORNO Figura 3: Modelo De Gestión del Conocimiento De Kpmg Consulting Fuente: Tejedor Y Aguirre (1998) Así es que para 1998 encontramos una gran cantidad de propuestas para establecer un modelo de Gestión del Conocimiento en las organizaciones y entra en vigencia otro tema muy conectado con el desarrollo del talento humano: las competencias. De tal forma que Bueno y Morcillo (1997) hablan de la competencia esencial compuesta por la combinación de elementos originados de la tecnología, la organización y del carácter personal. El primero hace referencia al saber y la experiencia acumulados, el segundo a los procesos de acción de la organización y el tercero a las actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización. De esta manera definen analíticamaente el Capital intelectual así: Donde: CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales. CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas. CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas. CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.

45 45 Figura 4: Modelo De Dirección Estratégica Por Competencias: El Capital Intangible Fuente: Bueno (1998) Siguiendo la conceptualización sugerida por Bueno en 1998, se desarrolla el modelo Nova Camisón, Palacios y Devece, (2000) donde el capital intelectual está formado por el conjunto de activos intangibles que generan o generarán valor en un futuro y que permiten que el capital intelectual de la empresa crezca. El modelo tiene un carácter dinámico, en la medida en que también persigue reflejar los procesos de transformación entre los diferentes bloques de Capital Intelectual. La consideración conjunta de los stocks y los flujos de Capital Intelectual, añade una gran riqueza al estudio, así proponen dividir el capital intelectual en cuatro bloques: Capital humano: Incluye los activos de conocimientos (tácitos o explícitos) depositados en las personas. Capital organizativo: Abarca los activos de conocimientos sistematizados, explicitados o internalizados por la organización. Capital social: Incluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa gracias a sus relaciones con agentes de su entorno. Capital de innovación y de aprendizaje: Incluye los activos de conocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos, o sea, el potencial o capacidad innovador de la empresa.

46 46 Para el año 2008 Luz Aída Rey, estudiante de la Universidad de la Salle Colombia, desarrolla un modelo de Gestión de Conocimiento para la EPS Sanitas (Rey, 2008), a partir del análisis de algunos de los modelos antes mencionados, desarrollando 4 fases generales así: Fase 1: Estructurar el modelo a partir de la estrategia corporativa y la cultura organizacional. Fase 2: Creación y transferencia de conocimiento, identificando procesos críticos y necesidades de conocimiento. Fase 3: Define actividades básicas a realizar como: capacitar, difundir, compartir e implementar el sistema. Fase 4: Soporte del proceso, a través de herramientas e indicadores de gestión. Y aunque existen otras investigaciones desarrolladas en la Universidad de la Salle que realizan un diagnóstico general del proceso de gestión de conocimiento en empresas colombianas, es sólo la de Rey (2008) que propone un modelo, realizando un acercamiento a nuestro propósito con Contact Center Americas CLIMA ORGANIZACIONAL Generalidades El clima organizacional debe ser considerado como un factor fundamental que afecta directamente la gestión de conocimiento en cualquier organización del mundo, puesto que afecta el comportamiento laboral e individual, influye en el sistema organizacional, la motivación de la persona y definitivamente tiene consecuencias sobre la organización en materia de productividad, satisfacción, rotación de personal y calidad entre otras. El clima tiene una relación estrecha con la cultura organizacional, entendiéndola como un patrón general de conductas, creencias y valores compartidos generados por la organización; es decir, la percepción que tienen los colaboradores respecto a su organización, determinan estas creencias y conductas que forman la cultura.

47 Sistema de medición de Clima organizacional Alexis Goncalves (2000, p.3), Vicepresidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank Banca Corporativa asegura que desde que este tema despertara el interés de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras: ambiente, atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental, las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esto quiere decir que el clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, percibida directa o indirectamente por los colaboradores y que repercute en el comportamiento laboral. Es importante preocuparse por el clima organizacional cuando hablamos de Gestión del Conocimiento, básicamente, porque le permite a la empresa la recuperación y preservación de un ambiente sano que contribuya a la calidad de vida y se traduzca a mejoras en la productividad. El mejoramiento del clima basado en mecanismos que aumenten el autoestima, las relaciones interpersonales y la motivación en general al desarrollo humano, apoya de manera directa el proceso de creación y protección del conocimiento organizacional. Carl Rogers (1981) indica que se debe mantener un enfoque de administración centrado en la persona, donde la empresa se debe comprometer a dar a autonomía a las personas y grupos de trabajo, permitir la expresión de ideas y sentimientos, facilitar el aprendizaje, estimular la independencia en el pensamiento y en la acción, delegar y dar completa responsabilidad, alentar y confiar y por supuesto, recompensar los logros. En Colombia existen varias iniciativas universitarias para estudiar de manera especializada el tema del clima organizacional en el país; por ejemplo, hace ya unos años el profesor John Sudarsky de la Universidad de los Andes desarrolló

48 Relaciones Interpersonales Cooperación Objetivos 48 un modelo de diagnóstico e intervención para medir el clima organizacional en empresas colombianas. (García, 1987) El más reciente es el aplicado por Carlos Eduardo Méndez Álvarez, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario, al que ha llamado IMCOC (Instrumento para Medir el Clima en las Organizaciones Colombianas); empleado en 176 empresas de diferentes sectores y tamaños con más de encuestas realizadas, a través de cuatro estudios diferentes durante el período 1980 a Esta investigación deja claras conclusiones sobre percepciones que aparecen de forma constante en las organizaciones colombianas, a partir de las dimensiones que se describen en la siguiente tabla: (Universidad del Rosario, 2005) Los resultados de la investigación indican que no existe un flujo permanente de información sobre las políticas y estrategias de la organización hacia el empleado, por el contrario el entrenamiento se condiciona a actividades propias del cargo, y los conocimientos que los empleados tienen sobre la declaración de la dirección se da por efectos de la antigüedad y experiencia en la empresa. No existe claridad entre la relación de los objetivos de la empresa con el trabajo y la satisfacción personal del colaborador. Existen comportamientos de colaboración de tipo formal en las organizaciones colombianas, en función al trabajo y objetivos comunes de la empresa, pero no se evidencia suficiente confianza como para conseguir apoyo en asuntos personales, siendo esta la situación que afecta con mayor intensidad la variable. Prevalece entonces el individualismo de carácter formal y ocasionalemente existe un nivel de solidaridad entre las personas para solucionar problemas que afectan el trabajo. Los encuestados no manifestaron su intención de fortalecer las relaciones informales con sus compañeros de trabajo, mediante la participación de actividades y eventos de carácter social, pero también se evidenció un resultado antagónico cuando las personas califican como importante que la empresa propicie este tipo de eventos. Es decir, aunque las relaciones de carácter personal en actividades de tipo social no tienen relevancia para los empleados, se califican con alguna importancia cuando estas actividades las organiza directamente la empresa.

49 Motivación Toma de Decisiones Control Liderazgo 49 Las empresas colombianas muestran una estable percepción de un liderazgo autoritario con algunas tendencias de orientación a las personas. Existe una gran dependencia frente a la autoridad establecida y aunque no se perciben comportamientos de justicia en los jefes, existe sumisión ante esta autoridad. Prevalece un estilo de liderazgo con rasgos de carácter autocrático. Los empleados manifiestan acuerdo por la forma y frecuencia como los jefes ejecutan la función de control y la percepción de éste tiene relación con el estilo de liderazgo, pero, al mismo tiempo, se percibe algún nivel de insatisfacción por la forma como el jefe realiza el seguimiento al trabajo de la persona. Al igual que con la variable control, hay una correlación entre el estilo de liderazgo y la forma como las personas participan en las decisiones de la empresa. Los resultados consolidados muestran que el tipo de participación en decisiones de grupo o individualmente no es satisfactorio. Los trabajadores perciben que no son consultados previamente por los niveles directivos cuando toman decisiones que afectan su trabajo, y se observan situaciones contradictorias con los estilos de liderazgo percibidos. Los resultados de esta variable permiten concluir que existen factores motivacionales (internos del individuo) que se pueden constituir en fortalezas y que se expresan por la satisfacción que tienen todos los empleados por trabajar y pertenecer a su empresa, así como la importancia que dan al contenido del cargo que desempeñan. La situación que aparece como débil se refiere tanto al salario como a la falta de reconocimiento que perciben los trabajadores por parte de su jefe y de la empresa. La falta de políticas y ejecución de acciones para dar reconocimiento es una constante en el comportamiento de las organizaciones con sus empleados. Tabla 2. Dimensiones Estudiadas en el desarrollo del Instrumento para Medir el Clima en las Organizaciones Colombianas. Fuente: IMCOC. Carlos Eduardo Méndez Álvarez. Universidad del Rosario El conocimiento del clima organizacional en la organización proporciona información valiosa que permite realizar retroalimentaciones y procesos de mejora que influyan en los comportamientos organizacionales y por supuesto en la manera de hacer las cosas en cualquiera de los subsistemas que componen la estructura organizacional.

50 Arquitectura para el cambio Si concebimos el conocimiento como un elemento creado únicamente a través de la mente humana y garantizamos con un clima laboral sano su creación, transformación y continuidad en la organización, entonces no sólo ganará la organización en materia de productividad, calidad, rotación y otros muy importantes indicadores; sino que también afectaremos el nivel de satisfacción laboral por parte de los miembros de la organización a todo nivel. Siendo esto cierto, se debe adelantar un proceso de mejoramiento del clima organizacional para que la implementación de un modelo integral de gestión tenga una aceptación positiva de los miembros que componen la compañía. Así que no basta con medirlo y reconocer sus atributos detonantes, sino que se requieren acciones que mejoren las diferentes variables de satisfacción identificadas en el proceso de diagnóstico inicial. A partir de la identificación de los detonantes negativos en materia de satisfacción de los colaboradores, se debe realizar un análisis de las posibles causas y soluciones para cada uno de ellos; sin que ello implique directamente que las modificaciones y acciones se realicen de manera inmediata, sino que de manera paulatina se pueden ir aplicando en áreas indistintas de la organización. Un mecanismo que puede facilitar el desarrollo de acciones encaminadas a mejorar el clima, se da a partir de la integración de los mismos trabajadores en los procesos de cambio. Este proceso de transición debe estar apoyado por facilitadores que ayuden a las personas y a los equipos a reconvertirse gradualmente hacia la situación de cambio deseada, analizando su propio marco de referencia, desarrollando sus capacidades con arreglo a la nueva situación convirtiendo dichas capacidades en acciones exitosas. (Fernández, 2004)

51 Marco Institucional Presentación General de CCAm En el año de Publicar inició sus operaciones de atención telefónica prestando servicios de asistencia al directorio telefónico para diferentes ciudades de Colombia, y es hasta el año que nace CCAm producto de relaciones exitosas por cerca de 50 años, entre dos de los grupos económicos más reconocidos del país: Publicar-Carvajal con el 60% de participación accionaria y ETB con 40% restante. Para el año 2009 CCAm cuenta con operaciones en tres (3) sedes: dos (2) en Bogotá y una (1) en Cali, además de representación Comercial en México, con un crecimiento significativo en la generación de empleos; de colaboradores en 2.004, a más de empleos en Actualmente cuenta con una amplia experiencia en atención de campañas Inbound, outbound, IVR, back office, Web, digitación, fax, portal, chat, personalizadas, campañas multicanal, manejando grandes volúmenes de transacciones a diario. Figura 5. Servicios ofrecidos por CCAm Fuente: Contact Center Américas (2009)

52 52 CCAm ha implementado y desarrollado proyectos de asistencia al directorio e información de interés general para usuarios de teléfonos fijos y móviles, líneas de servicio al cliente y ventas en diferentes sectores de la economía como: Servicios públicos, telecomunicaciones, gobierno, laboratorios farmacéuticos, aerolíneas, consumo masivo, aseguradoras, editoriales, salud, financiero, cajas de compensación, entre otros. Así mismo, ha realizado digitalización y digitación de documentos, campañas de IVR Inbound y con agente virtual, atiende cuatro empresas internacionales del sector financiero y clientes de: España, Estados Unidos, República Dominicana, Argentina, Chile, Uruguay, Guatemala, Brasil y México entre otros Estructura organizacional Primera Línea JUNTA DIRECTIVA Gerente General Gerente Operaciones Dorado 2 Gerente Operaciones San Martín 1 Gerente Gestión Humana Gerente Financiero y Administrativo Gerente Tecnología Gerente Proyectos Corporativos Gerente Comercial Figura 6. Estructura organizacional Primera Línea. Fuente: Contact Center Américas (2009)

53 53 Operaciones Dorado 1 Gerente Operaciones Dorado Director Operaciones Cali Director Operaciones Dorado Director Operaciones Dorado Director Operaciones Dorado Hewlett Packard Aerorepública Cali, Comfandi, Multicampañas (Industrias del Maiz) Jefe Operaciones Orange Jefe Operaciones Exxon Móbil Jefe Operaciones Codensa Ventas Team Leader Consumo Epsa Jefe Operaciones 113 Jefe Operaciones Proexport, Citibank, Virtual Comunication, Multicampañas Team Leader Volumen Jefe Operaciones Kraft Latinoamerica Jefe Operaciones AV Villas Team Leader Medium Jefe Operaciones BBVA, Cardif Team Leader SPO Team Leader Club Empresarial Team Leader Presales Figura 7. Estructura organizacional Operaciones Dorado 1 Fuente: Contact Center Américas (2009) Operaciones Dorado 2 Gerente Operaciones Dorado Director Operaciones Telmex Director Operaciones Comcel Jefe Operaciones Telmex Servicio al Cliente Jefe Operaciones Comcel Jefe Operaciones Aerorepública Jefe Operaciones Telmex Soporte Técnico Jefe Operaciones Telmex Cobranzas Jefe Operaciones Telmex PQR Figura 8. Estructura organizacional Operaciones Dorado 2. Fuente: Contact Center Américas (2009)

54 Misión y Visión 1 Misión: Somos el mejor Centro de contacto entre las empresas y sus clientes, ofreciendo soluciones integrales con altos estándares de productividad y calidad. Visión: Alcanzar una rentabilidad adecuada y sostenible para nuestros accionistas, ratificándonos como uno de los líderes del mercado nacional, mereciendo la lealtad de nuestros clientes gracias a la prestación de servicios de clase mundial, haciendo de nuestros colaboradores, gente feliz Valores: Integridad Respeto Alto desempeño organizacional Actitud de excelencia en el servicio Responsabilidad social Responsabilidad económica Contact Center en Colombia. En el negocio de los Contact Center se puede distinguir la participación de tres actores fundamentales; el centro que es quien provee los servicios integrales de atención, el cliente que es quien contrata al centro para realizar la gestión de atención y los usuarios finales que son los clientes de los clientes, es decir los consumidores finales del servicio. Entre los Centros y los Clientes se establecen acuerdos de niveles de servicio que son contratos o acuerdos, por escrito que consisten en niveles y objetivos de desempeño (COPC, 2007), con el fin de garantizar la satisfacción de los usuarios finales. Para lograr esta gestión los Centros se han organizado en su estructura básicamente tres roles principales y dos de apoyo, aunque pueden 1 Documento interno. Estrategia Corporativa Contact Center Américas 2009.

55 55 variar en su número y conceptualización de acuerdo a la empresa en particular. Para Contact Center Americas los principales roles a tener en cuenta son los representantes de atención al cliente (RAC), Coordinadores y Jefes de operación; mientras que en los roles de apoyo se encuentran los Formadores y Monitores. A los primeros se les atribuye los procesos clave relacionados con el cliente (PCRC) y a los segundos se les atribuye los procesos clave de apoyo (PCA). Como se puede apreciar, el tema principal al abordar la configuración estructural de este tipo de organizaciones, nos encontramos frente a un concepto clave: los procesos. Y en definitiva un proceso debe tener procedimientos claros, debe ser ejecutado de una manera planificada y consistente y debe estar diseñado para alcanzar los requisitos y objetivos del cliente y del usuario final. (COPC, 2007) Para ésto, el modelo de gestión de desempeño Customer Operations Performance Center (COPC), entendido como un conjunto de prácticas de gestión, mediciones clave y capacitación para operaciones de servicio centradas en el cliente diseñado para mejorar la satisfacción del cliente a través de la calidad, el aumento de los ingresos y la reducción de costos; propone diferentes enfoques que siguen ideas de Benchmarks (mejores ejemplos de desempeño y de prácticas observadas para el desarrollo organizacional en el mundo) y que confirman a través de auditorias de procesos de punta a punta. Este modelo de gestión esta normatizado internacionalmente y se encuentra directamente enfocado en el desempeño y en la gestión de resultados. Lo que se pretende al desarrollar un modelo de gestión de conocimiento es ir más allá de la ejecución y los resultados, e introducirnos en el complejo mundo de la mente humana, para convertir la información y los procesos en conocimiento útil y generador de valor para las organizaciones. (Riesco, 2007)

56 Marco Filosófico El estilo de formación de la Universidad de la Salle orienta su estilo de formación pedagógica bajo un marco doctrinal dirigida por Hermanos de las Escuelas Cristianas y principalmente enfocada en la pertinencia el impacto social, promoviendo el desarrollo integral de la persona a través de la transformación de la sociedad misma. Generar conocimiento que aporte a esa transformación social y productiva del país, es la misión de la institución a través de la enseñanza y formación de profesionales que contribuyan a la búsqueda de la equidad y el compromiso son el desarrollo humano integral y sustentable. Respondiendo a esta misión, este proyecto desea diseñar un modelo de gestión de conocimiento integral que promueva no solo la rentabilidad y sostenibilidad de la organización, sino que procure el bienestar y desarrollo de los colaboradores de la misma. La sociedad en constante evolución requiere de otras formas de conocimiento cimentado en principios éticos que reconozca el carácter único de cada persona y sus potencialidades, lo que implica respeto y defensa de la dignidad de la persona. La universidad de la Salle responde a valores como el sentido de verdad, el respeto por la autonomía de los saberes, la solidaridad y fraternidad, la honestidad y responsabilidad social, el respeto y la tolerancia. Son éstos precisamente los que guían nuestro objeto de investigación y que procura el desarrollo integral del ser humano. Este Proyecto Educativo Universitario Lasallista marca los derroteros y nos inspira el compromiso de «Educar para Pensar, Decidir y Servir» a las generaciones que encuentran en esta propuesta la posibilidad de construir una sociedad pluralista, respetuosa de los derechos humanos, orgullosa de los elementos propios de la cultura nacional y de sus tradiciones, e inserta en un mundo globalizado que espera transformaciones hacia la justicia y el desarrollo integral y sustentable. (Web Universidad de la Salle, 2008).

57 HIPÓTESIS El conjunto de saberes que se desarrollan en la organización son un elemento crítico para el despliegue coordinado de activos y capacidades, que contribuyen directamente a la consecución de objetivos y metas competitivas en la organización. A través de un modelo integral de Gestión del Conocimiento que permita crear, desarrollar, clasificar, medir y mejorar el capital intelectual de la compañía, impulsando mecanismos de desarrollo personal que mejoren el clima; CCAm puede mejorar sus resultados, convirtiéndose en una organización de conocimiento, dónde éste gestione la conducta de las personas a razón de la productividad, la calidad, la rotación y el clima organizacional. Los resultados que puede ofrecer el uso del conocimiento dependen del contexto de uso y contribuye a diferentes actividades como la reestructuración y mejora de los procesos, la toma de decisiones y resolución de problemas, la mejora e innovación de productos y servicios, y por supuesto la mejora del ambiente laboral en la organización DISEÑO METODOLÓGICO Tipo de investigación A través de una metodología descriptiva y comparativa se espera realizar un análisis extenso de fuentes bibliográficas en formato impreso y digital, además de utilizar la observación, la entrevista y el análisis documental. Además, teniendo como base una visión histórica del tema, se evaluará aspectos críticos suficientes para delinear un modelo de Gestión del Conocimiento y a partir de estos hallazgos, la evidencia teórica, el entorno propio de la investigación y en función de la hipótesis planteada, nos proponemos diseñar un modelo integrado de Gestión del Conocimiento para Contact Center Américas, que procure el cambio hacia la nueva era del conocimiento mediante dos enfoques principales: El primero orientado desde la perspectiva de Gestión del Conocimiento, teniendo en cuenta el dominio de procesos, la orientación a resultados y al cliente y la administración del conocimiento;

58 58 Y el segundo orientado desde la perspectiva del clima organizacional, teniendo en cuenta la multiplicidad de especialidades, actitudes, personalidades y la integración de capacidades en su dimensión individual y colectiva Fuentes de información Primarias Para el desarrollo de esta investigación se recurrirá a fuentes primarias, como los son los colaboradores de la organización CCAm; utilizando instrumentos de medición como entrevistas, encuestas y observaciones sobre los procesos, la información extractada de la documentación y las herramientas actuales de la organización objeto de nuestro estudio Secundarias Nuestras fuentes secundarias están constituidas por periódicos, revistas, libros, documentos, registros, videos, etc.; con el ánimo de obtener evidencia teórica que sustente el desarrollo de la propuesta. Así como investigaciones y trabajos de grado de diferentes universidades incluyendo la Universidad de la Salle sobre el tema, así como las diferentes asesorías obtenidas por docentes especializados en el tema Población y muestra Para el año 2009 CCAm cuenta con alrededor de colaboradores en total, de los cuales el 54% corresponden a colaboradores contratados a través de Empresas de Servicios Temporales (EST). Para la sede Dorado en la ciudad de Bogotá, foco de nuestra investigación, se cuenta con un total de colaboradores de los cuales el 53% corresponden a colaboradores contratados por EST. (Contact Center Americas, 2009) Para efectos de la entrevista, la población objetivo estará dirigida a cargos estratégicos tanto en áreas de soporte como de operaciones. En cuanto a la encuesta aplica para todos los colaboradores vinculados a CCAm ya sea de manera temporal o permanente, en la sede Dorado de Bogotá, en donde

59 59 seleccionaremos una muestra a partir del método de muestreo aleatorio simple con varianza utilizado para la estimación de la medida poblacional en estudios de diferentes fenómenos sociales. Seleccionamos el método de muestreo aleatorio simple para la realización de la encuesta, puesto que incorpora el azar como recurso en el proceso de selección, es decir, cumple con la condición de que todos los elementos de la población tienen alguna oportunidad de ser escogidos en la muestra. Mientras que para la ejecución de la entrevista decidimos realizar un muestreo de juicio o estratificado basándonos en la experiencia de algunos colaboradores que pueden aportar conocimiento específico en nuestro objeto de investigación. Teniendo en cuenta que los datos, objeto de nuestro análisis son de carácter cualitativo se recomienda la utilización de la siguiente fórmula utilizando escalas nominales (Demian, 2007): Siendo: Es la varianza de la población respecto a determinadas variables como Es la varianza de la muestra determinada en términos de probabilidades Es el error estándar dado por poblacional y la media muestral que es la diferencia entre la media De acuerdo a lo anterior y buscando un nivel de confianza de la muestra de un 95% con un error estándar menor al 2,5%, aplicaremos la fórmula respectiva:

60 60 Error estándar menor al 2,5% y 95% de confianza p= 95% 0, n'= = 76 N= , n= 76 se= 0, ( 2163 ) = 73,42 (se)2= 0, s2= p ( 1 - p )= 0,0475 Tabla 3. Parámetros y cálculo de la muestra Fuente: Elaboración propia La encuesta se aplicará a un total de 74 personas de la sede Dorado, seleccionando de manera inicial 5 personas ubicadas en la sede San Martín para aplicar una encuesta piloto y a partir de los comentarios y sugerencias mejorar el contenido y presentación de la encuesta final.

61 61 2. DIAGNÓSTICO INICIAL CCAm El diagnóstico inicial en Contact Center Americas para el diseño de un modelo integral de gestión del conocimiento se ejecuta de acuerdo a los siguientes criterios: HERRAMIENTA OBJETIVO FUENTES ENCUESTA Establecer la percepción actual de los colaboradores en temas relacionados con la gestión del conocimiento y el clima organizacional. ENTREVISTA Opiniones, recomendaciones y sugerencias para el desarrollo de la propuesta e implementación de un modelo integral de Gestión del conocimiento en la organización. OBSERVACIÓN Revisión de prácticas, actividades y métodos utilizados en las diferentes áreas que puedan contribuir a la gestión del conocimiento dentro de la organización. ANÁLISIS Revisión general de los DOCUMENTAL procedimientos, planes, programas, desarrollos y demás objetos de conocimiento que pueda tener la organización. Colaboradores de Contact Center Américas Coordinador de Proyectos Corporativos Evidencias de aplicación sobre temas como: Gestión del conocimiento Gestión de competencias Desarrollos tecnológicos Intranet Corporativa Intranet Operativa Administrador documental Programas de capacitación y desarrollo Programas de bienestar Tabla 4. Esquema del diagnóstico en Contact Center Américas Fuente: Elaboración propia

62 ENCUESTAS DE DIAGNÓSTICO Objetivo de la encuesta Conseguir información relevante que nos evidencie el estado actual de los procesos de gestión de conocimiento que puedan existir dentro de la organización. Establecer la percepción actual de los colaboradores sobre algunos aspectos que afectan el clima organizacional y que promueven el desarrollo de estrategias tendientes a gestionar el conocimiento en la empresa. Evaluar la disposición de los colaboradores en participar en un una futura implementación de un modelo de gestión del conocimiento Perfil del encuestado Corresponde a todos los colaboradores actuales de Contact Center Americas, ubicados en la sede Dorado en la ciudad de Bogotá que se encuentren en áreas como Proyectos Corporativos, Tecnología, Gestión Humana (Entrenamiento, Selección y Bienestar), y Operaciones donde se podrá aplicar a cualquiera de las que se ubican en dicha sede como: Comcel, Telmex, Aerorepública, ETB Corporativo, Orange, Citibank, Codensa, 113, Kraft, entre otras. Así mismo se aplicará la encuesta sobre todos los cargos clave en la organización como lo son: Agentes, Auxiliares, Back Office, Coordinadores, Monitores, Entrenadores, Jefes, Analistas, Asistentes, Directores y Gerentes. Además el nivel educativo y rango salarial de los encuestados se puede generalizar y aproximar de la siguiente manera: Cargos Nivel educativo Rango salarial Agentes Bachilleres Estudiantes 1 SMLV universitarios Auxiliares y Back Bachilleres Estudiantes 1 SMLV Office universitarios Coordinadores Técnicos o Profesionales Entre 2 y 3 SMLV

63 63 Jefes Profesionales Entre 3 y 5 SMLV Entrenadores Profesionales Entre 2 y 3 SMLV Monitores Estudiantes universitarios Entre 1 y 2 SMLV Analistas Estudiantes universitarios Entre 1 y 2 SMLV Directores y/o Profesionales Más de 5 SMLV Gerentes Tabla 5. Esquema Nivel educativo y rango salarial de encuestados Fuente: Elaboración propia (Información aproximada suministrada por el área de proyectos CCAm) Ficha técnica Universo: 2163 Unidad de Muestreo: Número de personas Tipo de Muestreo: Aleatorio Simple Técnica de recolección de datos: Encuesta Tamaño de la muestra. 74 Fecha de aplicación piloto: 24 de septiembre de 2009 Fecha de aplicación: Del 28 al 30 de septiembre de 2009 Área de Cobertura: Sede Dorado CCAm Bogotá Colombia. Número de preguntas: 20 Objetivo de la encuesta: Establecer la percepción actual de los colaboradores en temas relacionados con la gestión del conocimiento y el clima organizacional. Solicitada por: Universidad de la Salle Ejecutada por: Adriana Gamboa y Mónica Prieto (Estudiantes) Tabla 6. Ficha técnica aplicación Encuesta Fuente: Elaboración propia

64 Prueba Piloto La encuesta realizada como prueba piloto (Anexo 1) se realizó el jueves 24 de septiembre de 2009 a colaboradores de CCAm con los siguientes cargos: Agente Multicampañas Analista de Proyectos Corporativos Jefe de Calidad Coordinador Citibank Monitor Multicampañas A partir de las respuestas y los comentarios realizados por los colaboradores encuestados se realizan los siguientes cambios: Se aclaran instrucciones para diligenciar preguntas con calificación numérica. A las preguntas número 7 y 13 se le agrega la opción No sabe Encuesta final UNIVERSIDAD DE LA SALLE - CONTACT CENTER AMÉRICAS ENCUESTA PARA COLABORADORES DE CCAm SOBRE LA PERCEPCIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN. Sus respuestas a estas preguntas son muy importantes para nosotros, agradecemos su tiempo y colaboración. Instrucciones: Conteste la totalidad de las preguntas Las preguntas que requieren calificación numérica (Ej. 1 a 5) se deben diligenciar con cualquiera de los números definidos en la escala sin repetir ninguno, de acuerdo al orden de importancia que usted considere. Marque con una X la opción u opciones que más se acerquen a su realidad. Fecha: Cargo: Área:

65 65 IDENTIFICACIÓN DE FUENTES 1. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mínima calificación y 5 la máxima), las fuentes de conocimiento que utiliza en su gestión diaria de manera más frecuente: a. Experiencia personal b. Aplicativos c. Colegas d. Documentación de la empresa e. Reuniones 2. Según su criterio, califique en orden de importancia (siendo 1 la mínima calificación y 5 la máxima) los factores en los cuales se basa la ventaja competitiva de CCAm: a. Conocimiento de los trabajadores b. Situación financiera c. Capacidad de gestión del equipo directivo d. Tecnología e. Capacidad de innovación 3. Considera que cuenta con toda la información necesaria para el efectivo desempeño de su labor? a. Totalmente de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo GENERACIÓN Y TRANSFORMACIÓN 4. El volumen de conocimiento importante generado en su área se da de manera: (califique en orden de importancia siendo 1 la mínima calificación y 4 la máxima) a. Grupal b. Individual c. Mixta d. Inter grupal

66 66 5. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mínima calificación y 4 la máxima) la contribución de los siguientes medios para crear conocimiento importante en su área: a. Documentación interna b. Tecnologías de información Aplicaciones c. Cara a cara (informal y espontáneo) d. Cara a cara (formal y planificado) 6. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mínima calificación y 7 la máxima) el volumen de conocimiento importante proveniente de: a. Coordinadores b. Entrenadores c. Monitores d. Jefes de área e. Externo (cliente) f. Intranet g. Investigación propia. CODIFICACIÓN Y ALMACENAMIENTO 7. Es el conocimiento que está codificado y que es transmisible a través de algún sistema de lenguaje formal: a. Conocimiento Explícito b. Conocimiento Tácito c. No sabe 8. Considera que el conocimiento necesario para efectuar su labor es fácilmente recolectado y almacenado? a. Si b. No Por qué? 9. Con qué frecuencia consulta las noticias y documentos dispuestos en la intranet corporativa? a. Diaria b. Semanal

67 67 c. Mensual d. Nunca SOCIALIZACIÓN E INTERNALIZACIÓN 10.En cada uno de los siguientes escenarios califique en orden de importancia (siendo 1 la mínima calificación y 5 la máxima) el grado de obtención de conocimiento formal para el desarrollo de su labor: a. Capacitación b. Preturnos c. Discusiones d. Reuniones sociales e. Investigación propia 11. La Intranet le ha servido como una herramienta de trabajo que facilita el desarrollo de sus actividades y que dispone de información confiable? a. Siempre b. Casi siempre c. Algunas veces d. Nunca CONTINUIDAD 12. Considera que CCAm facilita los medios para compartir la información? a. Mucho b. Poco Aceptable c. Muy Poco d. Nada 13. Conoce usted alguna estrategia que CCAm haya implementado para verificar la continuidad y eficacia de la gestión del conocimiento? a. No b. Si Cuál? c. No sabe 14. Qué elementos de conocimiento posee CCAm? (Marque una o varias opciones) a. Activos tangibles (Propiedad, planta y equipo)

68 68 b. Activos intangibles c. Políticas organizacionales d. Cultura organizacional e. Memoria corporativa f. Procedimientos estandarizados g. Educación y entrenamiento h. Información Blanda (Software) i. Procesos de decisión CLIMA ORGANIZACIONAL 15.Seleccione dos de las características esenciales que debe posee un líder según su criterio: a. Conocimientos generales b. Creatividad y originalidad c. Calidez y amabilidad d. Deseo de dirigir e. Honestidad f. Seguridad de sí mismo 16.Seleccione tres de las actividades de mayor importancia que debe desarrollar un líder en ejercicio de sus funciones: a. Mantener la misión, visión y valores b. Seleccionar talentos y equipos completos c. Motivar a su gente d. Tomar decisiones e. Realizar una retroalimentación equilibrada f. Mantener relaciones de confianza g. Crear condiciones para trabajar con entusiasmo h. Conocer el entorno para dar información al equipo i. Movilizar la inteligencia y el trabajo colectivo 17. Considera que generar un mejor clima organizacional, un entorno que fomente la acción proactiva y la sinergia, donde la persona pueda expresarse y poner en común las ideas y las cosas sin sentirse censurado, influye en la motivación del empleado? a. Si b. No

69 69 c. No sabe 18. En la actualidad considera que CCAm impulsa y genera estrategias visibles para promover su desarrollo personal y laboral? a. Si b. No c. No sabe 19. Considera que las relaciones interpersonales de tipo informal facilitan la generación de conocimiento en su área? a. Si b. No c. No sabe 20. De acuerdo a su criterio personal, considera que existe procesos claros para la toma de decisiones en CCAm? a. Si b. No c. No sabe Análisis de Resultados 40% 1. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mínima calificación y 5 la máxima), las fuentes de conocimiento que utiliza en su gestión diaria de manera más frecuente: 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% a. Experiencia personal b. Aplicativos c. Colegas d. Documentos de la empresa e. Reuniones 1 15% 9% 20% 24% 30% 2 9% 15% 31% 19% 26% 3 19% 18% 31% 8% 24% 4 19% 24% 11% 30% 18% 5 38% 34% 7% 19% 3%

70 70 Se evidencia que el 57% de los encuestados califica con mayor importancia (4 y 5), a la experiencia personal como la principal fuente de conocimiento utilizada en la gestión diaria, mientras que las reuniones se posicionan en último lugar con un 30% de calificación mínima. Así mismo se encuentra que la documentación de la empresa es reconocida por un 49% de los encuestados como fuente importante de conocimiento. Lo que indica que a pesar de encontrar en CCAm documentación que facilita la gestión del conocimiento, existe otra gran cantidad que no es gestionado y solo es utilizado por el colaborador de manera individual. 60% 2. Según su criterio, califique en orden de importancia (siendo 1 la mínima calificación y 5 la máxima) los factores en los cuales se basa la ventaja competitiva de CCAm: 50% 40% 30% 20% 10% 0% a. Conocimiento de los trabajadores b. Situacion financiera c. Capacidad de gestion del equipo directivo d. Tecnologia e. Capacidad de innovacion 1 9% 49% 20% 3% 19% 2 7% 24% 22% 27% 23% 3 16% 12% 26% 15% 31% 4 27% 11% 22% 24% 14% 5 41% 4% 11% 31% 14% Para el 68% de los encuestados el factor que da a CCAm la ventaja competitiva en el sector, es el conocimiento de los trabajadores (calificando con 4 y 5), mientras que la situación financiera es calificada por el 49% de los encuestados con la mínima importancia. Así mismo se da una importancia relativa al desarrollo tecnológico con un 55% de calificación en 4 y 5. De manera general se puede afirmar que los encuestados consideran que las ventajas en el sector se producen sobre el conocimiento y el desarrollo tecnológico.

71 71 3. Considera que cuenta con toda la información necesaria para el efectivo desempeño de su labor? 0% 26% 8% 40% 26% a. Totalmente de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo En general los encuestados consideran que cuentan con la información necesaria para el desarrollo de su labor diaria estando totalmente de acuerdo un 26% y de acuerdo un 40%. Aunque un importante porcentaje se muestra insatisfecho con la información disponible ya que el 26% brinda una opinión neutral y el 8% presenta un desacuerdo con el ítem. 50% 4. El volumen de conocimiento importante generado en su área se da de manera: (califique en orden de importancia siendo 1 la mínima calificación y 4 la máxima) 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% a. Grupal b. Individual c. Mixta d. Inter grupal 1 8% 34% 20% 38% 2 20% 30% 32% 18% 3 28% 5% 38% 27% 4 43% 31% 9% 18% El mayor volumen de conocimiento importante es generado de manera grupal de acuerdo al 43% de los encuestados, aunque vemos que la calificación dada

72 72 para el volumen de conocimiento individual no presenta mucha diferencia entre las calificaciones mínimas y la máxima. En general el volumen de conocimiento se obtiene de las cuatro formas propuestas con algunas discriminaciones mínimas. 40% 5. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mínima calificación y 4 la máxima) la contribución de los siguientes medios para crear conocimiento importante en su área: 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% a. Documentacion interna b. Tecnologías de información Aplicaciones c. Cara a cara (informal y espontáneo) d. Cara a cara (formal y planificado) 1 26% 12% 38% 24% 2 15% 27% 27% 31% 3 34% 24% 24% 18% 4 26% 36% 11% 27% Aunque las tecnologías de información y aplicaciones son consideradas como la herramienta que contribuye de manera importante en la creación de conocimiento por el 60% de los encuestados, este mismo resultado se puede apreciar en la documentación interna y el de menor reconocimiento con un 65% corresponde a la creación espontánea e informal (cara a cara), en sus dos minimas calificaciones (1 y 2). No existe una clara diferencia entre las herremientas disponibles en la actualidad para la creación de documento.

73 73 6. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mínima calificación y 7 la máxima) el volumen de conocimiento importante proveniente de: 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% a. Coordinadores b. Entrenadores c. Monitores d. Jefes de área e. Externo (cliente) f. intranet g. Investigación propia. 1 18% 4% 7% 3% 27% 23% 19% 2 7% 9% 16% 12% 12% 26% 16% 3 14% 5% 23% 18% 14% 9% 18% 4 9% 22% 22% 20% 0% 19% 8% 5 15% 27% 19% 8% 15% 7% 9% 6 27% 7% 12% 15% 20% 3% 16% 7 11% 26% 1% 24% 12% 14% 14% Entre los aspectos calificados con mayor importancia (6 y 7) los encuestados consideran que los Jefes con un 39%, coordinadores con un 38% y entrenadores con un 33% son los principales transmisores de conocimiento importante, mientras que la intranet y el cliente externo fueron calificados con mínima importancia por el 23% y 27% del los encuestados respectivamente. 7. Es el conocimiento que está codificado y que es transmisible a través de algún sistema de lenguaje formal: a. Conocimiento Explícito 34% 50% b. Conocimiento Tácito c. No sabe 16% Un 50% de los encuestados reconocen el conocimiento explicito y su definición, mientras que el restante 50% no conoce el término o lo confunde (16%), lo que indica que no existe una cultura organizacional enfocada en gestión de conocimiento en la empresa.

74 74 8. Considera que el conocimiento necesario para efectuar su labor es fácilmente recolectado y almacenado? 27% a. Si 73% b. No El 73% de los encuestados consideran que es fácil recolectar y almacenar el conocimiento que ellos poseen, mientras que el 27% consideran que el conocimiento utilizado para su gestión diaria no es de fácil recolección y almacenamiento. Lo que implica que existe una alta probabilidad de codificar y almacenar el conocimiento de los colaboradores en CCAm. 9. Con qué frecuencia consulta las noticias y documentos dispuestos en la intranet corporativa? 3% 12% 19% 66% a. Diaria b. Semanal c. Mensual d. Nunca Aunque un porcentaje importante de los encuestados, 66%, consulta la intranet de manera diaria para consultar las diferentes noticias y documentos dispuestos, existe un 34% restante que no la consulta con una periodicidad constante, incluso el 12% revele no consultarle nunca.

75 75 70% 10. En cada uno de los siguientes escenarios califique en orden de importancia (siendo 1 la mínima calificación y 5 la máxima) el grado de obtención de conocimiento formal para el desarrollo de su labor: 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% a. Capacitación b. Preturnos c. Discusiones d. Reuniones sociales e. Investigación propia 1 14% 18% 18% 31% 20% 2 7% 19% 28% 22% 24% 3 8% 22% 34% 26% 9% 4 11% 38% 18% 14% 20% 5 61% 4% 3% 8% 26% El espacio en el que los encuestados consideran que se obtiene un gran volumen de conocimiento formal para el desarrollo de sus labores es en capacitación con 72% de calificaciones entre 4 y 5, seguida por la investigación propia con un 46% de favorabilidad. Mientras tanto se considera a las reuniones sociales con un 31% de calificación en 1, como uno de los espacios en los que se consigue un menor grado de conocimiento formal. 11. La Intranet le ha servido como una herramienta de trabajo que facilita el desarrollo de sus actividades y que dispone de información confiable? 13% a. Siempre 23% 38% b. Casi siempre c. Algunas veces d. Nunca 26% Para un 64% de los encuestados se puede encontrar información en la intranet corporativa considerada como confiable siempre o casi siempre, mientras que el 23% restante indica que solo en algunas ocasiones se considera confiable

76 76 dicha información; y un 13% restante nunca encuentra información confiable en la misma. 12. Considera que CCAm facilita los medios para compartir la información? 12% 3% a. Mucho b. Poco Aceptable 32% 53% c. Muy Poco d. Nada Un 53% de los encuestados considera que CCAm facilita los medios para compartir la información en la organización, mientras que un 32% considera que lo hace de manera aceptable, un 12% muy poco y un 3%, nada. Lo que permite suponer que existe un gran porcentaje de insatisfacción en cuanto a facilitadores de información y conocimiento en la organización. 13. Conoce usted alguna estrategia que CCAm haya implementado para verificar la continuidad y eficacia de la gestión del conocimiento? a. Si 45% 39% b. No c. No se 16% Solamente un 39% de la población encuestada conoce algún tipo de estrategia implementada por CCAm para verificar la continuidad y eficacia del conocimiento, el restante 61% no conoce o no sabe de la existencia de alguna estrategia en mención. Entre las que nombraron en la descripción nombran capacitaciones y una nueva alternativa que se esta implementando de cursos en línea. (Web).

77 a. Conocimientos generales b. Creatividad y originalidad c. Calidez y amabilidad d. Deseo de dirigir e. Honestidad f. Seguridad de sí mismo a. Activos tangibles (Propiedad, planta y equipo) b. Activos intangibles c. Políticas organizacionales d. Cultura organizacional e. Memoria corporativa f. Procedimientos estandarizados g. Educación y entrenamiento h. Información Blanda (Software) i. Procesos de decisión Qué elementos de conocimiento posee CCAm? (Marque una o varias opciones) 0,2 0,18 18,47% 18,47% 0,16 0,14 0,12 0,1 13,51% 13,06% 12,16% 9,91% 0,08 0,06 0,04 4,50% 5,41% 4,50% 0,02 0 Los elementos de conocimiento nombrados cuentan con algún reconocimiento general por parte de los encuestados siendo principalmente seleccionados los que corresponden a políticas organizacionales, educación y entrenamiento. En último lugar se encuentran los activos intangibles y la memoria corporativa lo que nos indica una deficiencia en la codificación del conocimiento. 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 15. Seleccione dos de las características esenciales que debe posee un líder según su criterio: 26,99% 20,86% 18,40% 15,95% 14,11% 3,68%

78 a. Mantener la misión, visión y valores b. Seleccionar talentos y equipos completos c. Motivar a su gente d. Tomar decisiones e. Realizar una retroalimentación equilibrada f. Mantener relaciones de confianza g. Crear condiciones para trabajar con entusiasmo h. Conocer el entorno para dar información al equipo i. Movilizar la inteligencia y el trabajo colectivo 78 Este resultado indica que los encuestados creen que sus líderes deben poseer conocimientos generales con un 27% de calificación, lo cual indica que los encuestados desean que sea transmitido el conocimiento que poseen sus líderes para realizar de manera más efectiva sus labores, seguido de un 21% en el ítem de Seguridad de sí mismo; y con un mínimo porcentaje de casi el 4% se encuentra el deseo de dirigir. 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 16. Seleccione tres de las actividades de mayor importancia que debe desarrollar un líder en ejercicio de sus funciones: 20,81% 17,19% 11,76% 10,41% 7,69% 8,60% 3,62% 4,07% 15,84% Las principales actividades que debe desarrollar un líder en función de sus funciones son la motivación de su gente con el 21%, la toma de decisiones con un 18% y la movilización de la inteligencia y el trabajo colectivo con un 16%. Por otro lado los ítems correspondientes a crear condiciones para trabajar con entusiasmo y mantener relaciones de confianza, obtuvieron el mismo porcentaje de 4%, lo que revela una menor importancia para los temas de relación entre compañeros.

79 Considera que generar un mejor clima organizacional, un entorno que fomente la acción proactiva y la sinergia, donde la persona pueda expresarse y poner en común las ideas y las cosas sin sentirse censurado, influye en la motivación del empleado? 0% 5% a. SI b.no c. No sabe 95% Dado el 95% en respuesta positiva, es evidente que los encuestados desean que sean escuchadas sus ideas y propuestas, desde un contexto en el cual no sean juzgados o se sientan atemorizados. Por otra parte, este resultado indica que los encuestados no se sienten motivados lo cual genera indisposición y un ambiente laboral poco sano. 18. En la actualidad considera que CCAm impulsa y genera estrategias visibles para promover su desarrollo personal y laboral? 47% 14% 39% a. SI b.no c. No sabe El resultado de esta pregunta, resalta el inconformismo de los encuestados en el interés que tiene la compañía en su desarrollo personal y laboral, dado al elevado porcentaje calificado con respuestas negativas, que corresponde a un 47% y un 14%. Por otro lado se obtuvo un 39% que considera lo contrario, esto nos lleva a pensar que los colaboradores no tienen la intención de realizar su carrera dentro de la compañía, sino que en el momento en que se presente una mejor oportunidad laboral, no dudarán en marcharse y con este un escape de conocimiento.

80 Considera que las relaciones interpersonales de tipo informal facilitan la generación de conocimiento en su área? 4% 22% a. SI b.no c. No sabe 74% Claramente la interacción con los compañeros de trabajo, aporta a la generación de conocimiento, ya que se obtuvo un total del 74% en una respuesta positiva, dejando relegado a un 22% los que consideran que no y un 4% a los que no saben. De lo anterior se deduce que el apoyo entre compañeros es adecuado y los colaboradores pueden transmitir su conocimiento de forma efectiva y eficiente sin que se den cuenta que lo están realizado ya que lo hacen de manera espontánea. 20. De acuerdo a su criterio personal, considera que existe procesos claros para la toma de decisiones en CCAm? 26% 44% a. SI b.no c. No sabe 30% Aunque el 44% de los encuestados consideran que existen procesos claros para la toma de decisiones en CCAm, aun existe un 56% entre los que no sabe y considera que no están claros dichos procesos, esto denota la necesidad de reforzar o divulgar de manera más acertada los procesos para que el personal, conozca claramente el funcionamiento para la toma de decisiones.

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