DIEGO ALEJANDRO SANCHEZ PÉREZ JULY ANDREA LOZADA ARIAS UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

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1 ESTRUCTURACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA LÍNEA DE INYECCIÓN DE ALUMINIO FABRICA DE MOTORES Y VENTILADORES SIEMENS S.A DIEGO ALEJANDRO SANCHEZ PÉREZ JULY ANDREA LOZADA ARIAS UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.,

2 ESTRUCTURACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA LÍNEA DE INYECCIÓN DE ALUMINIO FABRICA DE MOTORES Y VENTILADORES SIEMENS S.A DIEGO ALEJANDRO SANCHÉZ PEREZ JULY ANDREA LOZADA ARIAS Proyecto de Grado para optar al titulo de Ingeniero de Producción DIRECTOR DEL PROYECTO RODRIGO QUINTERO REYES INGENIERO MECANICO UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C

3 NOTA DE ACEPTACIÓN ING. FERNANDO RODRIGUEZ JURADO ING.FAOLAIN CHAPARRO JURADO ING. RODRIGO QUINTERO DIRECTOR Bogotá, Septiembre de

4 A Dios por ser mi guía en el camino y regalarme sabiduría para alcanzar mis metas. A mi familia en especial a mis padres y hermano por su constante apoyo y compañía. July Lozada Le dedico este proyecto de grado a todos los que creyeron en mí, a toda la gente que me apoyo, a mis amigos y familiares, pero en especial se lo dedico a mi madre que con su apoyo incondicional me motivó a cumplir este objetivo, mis agradecimientos a mis profesores que me educaron, guiaron e instruyeron, también debo agradecer a esta universidad por permitir mi formación como profesional, como persona y como estudiante de esta gran institución Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Diego Sánchez 4

5 AGRADECIMIENTOS Agradecemos a todos los docentes de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas que participaron en nuestro proceso de formación como ingenieros de producción. Al ingeniero Rodrigo Quintero Reyes director de nuestro proyecto, por sus valiosos aportes, disponibilidad y orientación en el desarrollo de este proyecto. A la sección de inyección de aluminio de la fábrica de motores y ventiladores de Siemens S.A por la disposición y colaboración en las actividades realizadas. 5

6 TABLA DE CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 2. ANTECEDENTES ASPECTOS GENERALES PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Descripción Formulación Delimitación o alcance OBJETIVOS Objetivo general Objetivos específicos JUSTIFICACIÓN MARCO REFERENCIAL Marco histórico Sector económico La empresa Razón Social Objeto Social Ubicación geográfica MARCO TEÓRICO Elementos teóricos pertinentes Mejoramiento continuo Algunas herramientas utilizadas para el análisis y el control de los procesos de mejoramiento continuo Diagrama de Pareto Diagrama causa efecto Contextualización de la filosofía Total Productive Management TPM Definición de la filosofía Total Productive Management (TPM). 28 6

7 3.5.6 Evolución del mantenimiento Tipos de mantenimiento Mantenimiento correctivo Mantenimiento preventivo Mantenimiento preventivo condicional ó predictivo Mantenimiento Proactivo Mantenimiento centralizado Total Production Management Alcances y beneficios del Total Productive Management Pilares del TPM Pasos de implementación TPM S y el porqué de su importancia en la implementación del TPM DESARROLLO DEL TPM 4.1 FASE 1. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL ESTADO ACTUAL OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) Disponibilidad del equipo Eficiencia del equipo Calidad a la primera Calculo del OEE línea de inyección de aluminio Seguridad y medio ambiente Producción Calidad Mantenimiento Resultados OEE FASE 2. CAMPAÑA DE DIVULGACIÓN INTRODUCTORIA Y DIVULGACIÓN DE TPM Planeación de las capacitaciones Capacitación general Capacitaciones específicas Efectividad de la capacitación Plan de capacitación semestral ESTRUCTURACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Pilar del mantenimiento autónomo Pilar de control inicial Pilar de calidad, educación y entrenamiento..56 7

8 4.3.4 Pilar de mejoras enfocadas Pilar mantenimiento Planeado Pilar de auditores Perfiles de mantenimiento Perfil del supervisor Perfil del líder Perfil del operador FASE 4. POLÍTICAS Y META TPM Visión, misión y puntos clave Objetivos, metas e indicadores ELABORACIÓN DE PLAN MAESTRO TPM ESTRUCTURACIÓN DE LOS PILARES BASICOS Pilar de mantenimiento autónomo Paso 0 (cero), 5 s Como implementar 5 s Explicación del diagrama de implementación por etapas Implementación, avances y resultados Paso 1. Limpieza como inspección Condiciones básicas Detección de anormalidades Gestión de tarjetas Presentación de tarjetas Diligenciamiento Medidas para cero fallos Paso 2. Eliminación de focos y áreas de difícil acceso Herramientas de análisis Pilar mantenimiento planeado Paso 1. Diagnóstico de la situación actual Paso 2. Restaurar el deterioro Paso 3. Estructuración del control de información Paso 4. Estructuración del mantenimiento periódico Pilar de mejoras enfocadas Paso 1. Diagnosticar Paso 2. Identificar Paso 3. Priorizar Paso 4.Eliminar

9 Paso 5 Seguimiento FASE 7. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO Auditoria de paso Reducción de costos Conclusiones y recomendaciones Bibliografía

10 LISTA DE TABLAS Pág. TABLA 1. Costo de tiempo perdido por fallas de maquinaria y herramientas, fábrica de motores y ventiladores..17 TABLA 2. Gastos en repuestos acumulados por sección TABLA 3.Código CIIU 21 TABLA 4. Evolución del mantenimiento...29 TABLA 5. Ítems de seguridad y medio ambiente para la determinación De equipos críticos TABLA 6. Ítems de producción para la determinación de equipos Críticos...43 TABLA 7. Ítems de calidad para la determinación de equipos críticos..44 TABLA 8. Ítems de mantenimiento para la determinación de equipos Críticos. 44 TABLA 9. Equipos críticos sección inyección de aluminio...45 TABLA 10. Calculo del OEE de abril a junio de TABLA 11. Indicador de capacitación.53 TABLA 12. Resultados de exámenes capacitación. 53 TABLA 13. Resultados del indicador...54 TABLA 14. Equipo de trabajo pilar mantenimiento autónomo TABLA 15. Equipo de trabajo control inicial TABLA 16. Equipo de trabajo calidad, educación y entrenamiento TABLA 17. Equipo de trabajo mejoras enfocadas TABLA 18. Equipo de trabajo Mantenimiento planeado TABLA 19. Equipo de trabajo Auditores TABLA 20. Incentivos para colaboradores TABLA 21. Detección de anormalidades TABLA 22. Ejemplo de evaluación de criticidad 93 TABLA 23. Programación de auditorías

11 LISTA DE FIGURAS Pág. FIGURA 1. SPS sección montaje FIGURA 2. Costo tiempo perdido vs. Meta y acumulado FIGURA 3. Panorámica Siemens Tenjo, Cundinamarca- Logo FIGURA 4. Mapa ubicación geográfica Siemens FIGURA 5. Pilares de TPM FIGURA 6. Pasos de implementación TPM FIGURA 7. Grupo de trabajo fabrica FIGURA 8. Almuerzo de lanzamiento FIGURA 9. Almuerzo de lanzamiento II FIGURA 10. Empleados de fábrica FIGURA s FIGURA 12. Ruta de la calidad FIGURA 13. Formula de disponibilidad del equipo FIGURA 14. Formula de eficiencia del equipo FIGURA 15. Formula de disponibilidad del equipo FIGURA 16. Equipo de trabajo sección inyección de aluminio FIGURA 17. Cuadro visión, misión y puntos clave..67 FIGURA 18 Objetivos, metas, indicadores TPM FIGURA 19. Los ocho pilares del TPM..70 FIGURA 20. Descripción pilar de mantenimiento autónomo...71 FIGURA s FIGURA 22. Diagrama de implementación por etapas...72 FIGURA 23. Visita a Meals de Colombia FIGURA 24. Las 5 S como paso cero del TPM FIGURA 25. Entrenamiento en 5 s FIGURA 26. Slogan y área de entrenamiento fabrica FIGURA 27. Logo del proyecto FIGURA 28. Demarcación de áreas FIGURA 29. Organización de lockers FIGURA 30. Organización de moldes FIGURA 31. Organización de herramientas FIGURA 32. Layout tornos FIGURA 33. Pasillos despejados FIGURA 34. Participación de personal ajeno a la sección FIGURA 35. Síntomas y consecuencias

12 FIGURA 36. Como sucede una avería FIGURA 37. Tarjeta azul FIGURA 38.Tarjeta roja...87 FIGURA 39. Ejemplo de diligenciamiento FIGURA 40. Cinco medidas para cero fallos...89 FIGURA 41. Sugerencia de herramientas de análisis FIGURA 42. Mantenimiento planeado.. 92 FIGURA 43.Clasificación de averías FIGURA 44. Análisis de causa raíz FIGURA 45. Herramientas del análisis de causa raíz FIGURA 46. Descripción del pilar mejoras enfocadas...95 FIGURA grandes pérdidas FIGURA grandes pérdidas vs 4M + 1T...97 FIGURA 49. Modelo de árbol de fallas...98 FIGURA 50. Gastos por sección año FIGURA 51. Gastos por sección año

13 ANEXOS ANEXO A. Estatus actual fábrica de motores ANEXO B. Formato registro único de productividad diaria ANEXO C. Registro de citación y/o registro de asistencia introducción a TPM ANEXO D. Registro de citación y/o registro de asistencia preliminar proyecto TPM inyección ANEXO E. Plan semestral de capacitación TPM inyección ANEXO F. Plan maestro TPM ANEXO G. Auditoria mantenimiento autónomo ANEXO H. Auditoria mantenimiento planificado 13

14 INTRODUCCIÓN Habitualmente el mantenimiento se define como el conjunto de técnicas destinadas a conservar equipos e instalaciones, a lo largo del proceso industrial el mantenimiento ha vivido diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial eran los operarios quienes se encargaban de la reparación de los equipos, cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaban empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento enfocados básicamente en actividades correctivas. A partir de la primera guerra mundial y sobre todo en la segunda aparece el concepto de fiabilidad y los departamentos de mantenimiento buscan no solo corregir si no prevenir las posibles fallas de los equipos, por tal motivo surge la necesidad de crear una nueva figura cuya función es estudiar que tareas deben realizarse para evitar las fallas. El personal indirecto aumenta y con él los costos de mantenimiento, buscando aumentar y fiabilizar la producción, evitar las pérdidas por averías y por ende los costos asociados. Aparece entonces el mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, mantenimiento proactivo, la gestión de mantenimiento asistida por computador y el mantenimiento basado en fiabilidad (RCM). Sobre los años ochenta comienza a introducirse la idea que puede ser rentable volver al modelo inicial: que los operarios de producción se encarguen del mantenimiento de los equipos. Es entonces cuando se desarrolla el TPM TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT O MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL, como una estrategia de mantenimiento destinada a obtener la máxima efectividad de los equipos productivos por medio de la eliminación de sus averías y paros imprevistos mediante la participación de todos los empleados de la empresa en función de sus capacidades y conocimientos en el que algunas de las tareas realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas tareas transferidas son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con esto que el operario se implique más con el cuidado de la máquina, siendo el objetivo de TPM las cero averías. Como la filosofía de mantenimiento TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano en lugar de la tecnología. 14

15 El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, por lo cual el TPM se pretende estructurar en SIEMENS S.A como una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implementadas ayudarán a mejorar la competitividad debido al impacto en la reducción de costos, mejora en tiempos de respuesta, fiabilidad de suministro, conocimiento que posee el personal y la calidad de los productos finales. 15

16 2. ANTECEDENTES La fábrica de motores maneja su plan de mejoramiento continuo basado en la metodología SPS (Siemens Production System). Herramientas comunes como Kaizen, smed, 8D, 5 S y QRM s han sido adoptadas por la organización enmarcada dentro de la metodología SPS. Este es un ejemplo de un Kaizen realizado en el año 2010: Figura 1. SPS sección montaje Fuente: Mejoramiento continuo Siemens S.A Sin embargo, los proyectos de mejoramiento nunca han logrado abarcar toda la fabrica y los temas que se han tratado son muy puntuales sin que exista una metodología clara dentro del personal de fabrica. El estatus actual se puede evidenciar en el anexo A. 16

17 3. ASPECTOS GENERALES 3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Descripción. Actualmente la fábrica de motores y ventiladores de Siemens S.A. atraviesa un periodo de cambio a nivel estructural; dentro de dichos cambios se encuentra la dirección del departamento de mantenimiento, lo que involucra nuevos retos de mejoramiento que satisfagan las necesidades del cliente interno y externo. Analizando los procesos que se venían llevando, se evidenció que el departamento de mantenimiento de la fabrica tiene un retraso significativo en lo que respecta a mantenimiento de sus máquinas y herramientas, como consecuencia de esto la fábrica asume costos por tiempos perdidos en promedio de $ mensuales, los cuales afectan mes a mes el resultado general de la fábrica. Tabla 1. Costo de tiempo perdido por fallas de máquinaria y herramientas, fábrica de motores y ventiladores. Mes Costo Tiempos perdidos Meta Acumulada Acumulado Meta Mensual Octubre $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Noviembre $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Diciembre $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Enero $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Febrero $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Marzo $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Abril $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Mayo $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Fuente: Propuesta por los autores 17

18 Figura 2. Costo de tiempo perdido por fallas de maquinaria y herramientas vs meta y acumulado. Fuente: Propuesta por los autores A continuación se relacionan los gastos en repuestos acumulados por sección en el presente año comercial: Tabla 2. Gastos en repuestos acumulados por sección de octubre de 2012 a junio de 2013 SECCION TOTAL IDT Metrologia y Lab $ ,00 IDT Mantenimiento $ ,00 IDT Prod. Mot Cold R $ ,00 IDT Prod. Mot Inyec $ ,00 IDT Prod. Mot Fund $ ,00 IDT Taller Herram $ ,00 IDT General Fabrica $ ,00 IDT Montaje $ ,00 IDT Bobinas $ ,00 IDT Rotores $ ,00 IDT Ejes $ ,00 IDT Nucleos $ ,00 Fuente: Propuesta por los autores 18

19 Como se puede observar en la Tabla No 2 la sección con más gastos por repuestos es la sección de Inyección de Aluminio con $ en el periodo comprendido entre octubre 2012 a junio de Formulación. Se puede aumentar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos de una sección crítica y así disminuir los costos por tiempos perdidos y gastos de mantenimiento a través de un sistema de mejoramiento continuo como es el Mantenimiento Productivo Total (TPM)? Delimitación o alcance El proyecto está dirigido a la sección de inyección de Aluminio fábrica de motores y ventiladores y busca estructurar los pilares básicos del Mantenimiento Productivo Total de acuerdo a una metodología sistemática y preestablecida la cual mostrará resultados tangibles en reducción de costos por paradas de máquina no programadas y compra de repuestos para los equipos de la sección. 3.2 OBJETIVOS Objetivo general. Estructurar los pilares básicos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) dentro de la metodología SPS de Siemens Manufacturing fábrica de motores y ventiladores para aumentar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos de la sección de inyección de aluminio Objetivos específicos Diagnosticar el estado actual del OEE y la productividad en los equipos críticos de la sección de inyección de aluminio. 19

20 Realizar una campaña de educación introductoria y divulgación sobre TPM al personal de inyección de Aluminio incluidos supervisores y personal administrativo. Estructurar organizacionalmente el equipo de trabajo que se encargará de liderar los siguientes pasos en la implementación de TPM en la sección. Establecer políticas y metas del departamento de TPM y divulgarlas a todo el personal de la línea. Elaborar un plan maestro de TPM el cual nos brinde una trazabilidad de nuestro avance respecto a lo planeado. Establecer los pilares básicos en la sección (Mantenimiento planeado, Mantenimiento autónomo y mejoras enfocadas) Evaluar los resultados obtenidos a través de indicadores de gestión y herramientas contables. 3.3 JUSTIFICACIÓN En la actualidad, es de vital importancia para las industrias el manejo adecuado de sistemas de mantenimiento confiables y que brinden no solo disponibilidad de máquina si no también herramientas de mejoramiento continuo. Aunque día tras día se adelantan modelos de mantenimiento, métodos y estrategias generales sobre cómo hacer un buen mantenimiento, las empresas siguen incurriendo en costos por correctivos, sobre inventarios de repuestos, y filosofías de bomberos, correr a apagar incendios. Es así como resulta imprescindible desarrollar un sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en la línea crítica de Siemens Manufacturing fábrica de Motores y ventiladores, el cual tiene como objetivo asumir un compromiso de todos, incluidos operadores de máquinas, supervisores, administrativos, contratistas etc., de esta empresa para así asegurar su funcionamiento de manera óptima y eficaz en cada uno de sus procesos estableciendo parámetros de mantenimientos autónomos, mantenimientos planeados y ayudar a identificar desperdicios ocultos. 20

21 Resulta satisfactorio poder involucrarse en las organizaciones, y de esta manera, aplicar satisfactoriamente el conocimiento referente a mantenimiento industrial, adaptando nuevas y exitosas metodologías dentro de las organizaciones colombianas, la experiencia de ayudar a organizaciones en la solución de problemas es sin duda, una actividad gratificante y un aporte determinante para un ingeniero de producción en formación. 3.4 MARCO REFERENCIAL Marco histórico El sector económico: Siemens S.A. fábrica de motores y ventiladores está ubicada en el sector secundario el cual transforma las materias primas en productos terminados o semielaborados, el sector económico es el de la Industria, donde se tiene dentro de una misma fábrica industria metalúrgica, siderúrgica y manufacturera. Según la cámara de comercio la fabricación de motores, generadores y transformadores eléctricos tiene el código CIIU D311000: Tabla 3. Código CIIU Fuente 21

22 La empresa: En 1957 Siemens establece en Bogotá un taller con el objeto de prestar servicios de reparación y mantenimiento de equipo eléctrico a la industria del momento, dentro de los cuales se encontraban los motores trifásicos. Posteriormente se observa un potencial de suministrar motores al mercado nacional y con este pensamiento se organiza en 1966 la fase de ensamble de motores de baja tensión. Dando lugar al nacimiento de la fábrica de motores y ventiladores de Siemens Colombia. Las instalaciones de la fábrica estuvieron ubicadas en Bogotá desde 1966 hasta el año En Octubre de este mismo año respondiendo a los retos actuales, Siemens inaugura en la periferia de Bogotá, el complejo Siemens Manufacturing, constituido como zona franca especial permanente. Esta nueva planta fue concebida desde su diseño hasta su operación, con respeto por el medio ambiente y enfocada a su auto sostenibilidad. Siemens Manufacturing, Soluciones para el mundo, hechas en Colombia, es una obra de ingeniería y diseño que se posiciona desde 2009 como una de las fábricas más modernas de Siemens en el mundo ubicada en el municipio de Tenjo al occidente de Bogotá. Con un área total de m2, de los cuales m2 corresponden a la fábrica de motores y ventiladores, la cual, logra no sólo una mayor productividad y generación de empleo, sino además un gran impulso del mercado de la electrotecnia. Una fábrica con alta capacidad productiva que tiene como objetivo mantener una producción constante, un estándar de calidad superior y flexibilidad para el cliente Razón social: SIEMENS S.A 22

23 Figura 3. Vista panorámica Siemens planta de tenjo, Cundinamarca y Logo Fuente: Objeto social Además de transformadores, motores, y elementos de audiología, Siemens S.A. fabrica y ensambla tableros de control o de mando; tableros de protección y celdas para instalaciones de maniobra y distribución de energía, de baja, media y alta tensión. Todos estos dispositivos y componentes para el sector eléctrico y electrónico se suministrarán a precios justos y competitivos. Dentro de esta línea de productos, soluciones y servicios se encuentra: Fabricación de transformadores de distribución y potencia. Fabricación de motores monofásicos y trifásicos. Fabricación y ensamble de tableros de control, de mando, de protección, de maniobra y distribución de energía, de baja, media y alta tensión. Fabricación de elementos y componentes para el sector eléctrico y electrónico. Motores: Con la inversión a realizar, Siemens fortalece la presencia en los mercados del exterior incursionando en los mercados de la región Austral como son Argentina y Chile principalmente 23

24 Tableros de control o de mando, tableros de protección y celdas para instalaciones de maniobra y distribución de energía, de baja, media y alta tensión, con el fin de incursionar en nuevos mercados con una posición competitiva en costos Ubicación geográfica Siemens Manufacturing S.A. está ubicada en el km 9.2 vía Bogotá el vino, 200 m antes del peaje de Siberia como se observa en el siguiente mapa: Figura 4. Mapa ubicación geográfica Siemens S.A Fuente: software Google maps 24

25 3.5 MARCO TEÓRICO Elementos teóricos pertinentes LA FILOSOFÍA TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO Mejoramiento Continuo A lo largo de la historia se ha definido el mejoramiento continuo como el control de calidad sobre un proceso estable, a continuación se encontrarán en detalle diferentes métodos de control como lo son: Pareto, el diagrama de causa y efecto, Six Sigma y Finalmente TPM. En la actualidad no basta con ofrecer productos de buena calidad, ni ofrecer un buen servicio al cliente, pues son requerimientos mínimos que los clientes esperan en la actualidad, es decir hacer las cosas bien no es un diferenciador ni una ventaja competitiva, pues en este mundo globalizado lo consumidores son cada día más exigentes y están en capacidad de pedir más de las empresas. Por este motivo las compañías en búsqueda de mejorar la competitividad han decidido establecer procesos de mejoramiento continuo; certificación de sus procesos, por ejemplo a través de la norma ISO y otras técnicas que les permitan obtener un diferenciador de peso en el mercado en el cual se desenvuelven. Beneficios de implementar un sistema de mejoramiento continuo: Implementar un sistema de mejoramiento continuo, traerá beneficios económicos, operativos y de reconocimiento para la organización, pues a través de la búsqueda de la eficiencia y el mejoramiento continuo de los procesos, la organización construirá una cultura de cambio e innovación constante, buscando siempre lograr y dar lo mejor de sí, brindando cada vez mejores condiciones para el cliente al disponer de una buena técnica a un costo aceptable. Es más barato intentar mejorar el producto final por otros métodos más económicos e igualmente eficaces. La organización tiene un carácter social, 25

26 pues está formada por miembros con un mismo objetivo común. Mejorando la marcha de las relaciones de la organización, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas Algunas herramientas utilizadas para el análisis y el control de los procesos de mejoramiento continuo Diagrama de Pareto 1 El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO ( ) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Se recomienda el uso del diagrama de Pareto: Para identificar oportunidades para mejorar. Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones

27 Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después). Cuando los datos puedan clasificarse en categorías Cuando el rango de cada categoría es importante para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costos de los errores. La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales Diagrama de causa y efecto (Ishikawa) 2 El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos. Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Básicamente su trabajo se basa en la recopilación de datos. Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o espina de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción de bienes y servicios

28 3.5.4 Contextualización de la filosofía total Productive management (TPM) A través de la historia de las organizaciones se ha evidenciado que el tema de la prevención y el mantenimiento autónomo juegan un papel trascendental en la evolución organizacional casi siempre a cargo de las áreas de producción y operaciones. El mantenimiento que recibía la maquinaria industrial era casi siempre un mantenimiento correctivo y no preventivo, pues se esperaba hasta que la máquina fallara y el proceso productivo se tuviera que ver interrumpido para realizar mantenimiento, el cual en algunas ocasiones no servía de nada pues el daño era tan grave que las empresas debían incurrir en grandes gastos como la compra de repuestos o hasta el cambio de la máquina Definición de la filosofía Total Productive Management (TPM) 3 La administración productiva total TPM, es una filosofía de gestión que se basa en estrategias implementadas en los sistemas industriales del Japón de la década del 60`s, que surge de la necesidad de interacción entre el operario y la máquina, relación que se vería más adelante inmersa en el aumento de los índices de productividad, mejorando los procesos productivos a través de la eliminación de perdidas, aumentando así los ingresos de la compañía y marcando pautas de buenas prácticas gerenciales. El TPM proviene de la evolución de la filosofía de calidad total desarrollada por Edward Deming en la década de los 50`s y otro tipo de herramientas desarrolladas por la industria japonesa como el TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT), la cual tiene en común con el TPM, la necesidad de compromiso por parte de todos los miembros de la organización y el empoderamiento para que cualquier empleado pueda efectuar acciones de prevención o correctivas aunque se ha identificado que las dos solo dan resultados favorables en el largo plazo Evolución del mantenimiento. El TPM nace como una necesidad creada por las diferentes áreas de mantenimiento, debe su razón de ser a la evolución que ha sufrido esta área a lo largo de la historia de las organizaciones motivo por el cual es importante mirar su evolución

29 Tabla 4. Evolución del mantenimiento a través de la historia AÑO Antes de 1914 MANTENIMIENTO APLICADO Solo se practicaba el mantenimiento si la máquina fallaba o se dañaba debido a que tenía una importancia secundaria. PAÍSES DE IMPLEMENTACIÓN Países industrializados Surge la necesidad de las primeras reparaciones, nace el mantenimiento preventivo, como herramienta que permite manejar y detectar posibles pérdidas antes de que estas se causen. Estados Unidos Se toma la decisión de unir el mantenimiento preventivo con el mantenimiento productivo para ofrecer productos de más alta calidad y fiabilidad. Se da un mayor enfoque en el mantenimiento hacia la máquina. Japón Se empieza a implementar el respeto y Participación como filosofía del TPM. La gestión del mantenimiento se enfoca hacia la producción y la productividad. Japón y algunos países occidentales Años 90 y siglo XXI Se empieza a aplicar un Mantenimiento, más participativo. Muchas compañías en el mundo empiezan a adaptar TPM como filosofía de gestión, en búsqueda de la mejora continua y la competitividad. Globalización adaptada por todo el mundo Fuente: Propuesta por los autores 29

30 3.5.7 Tipos de mantenimiento Mantenimiento Correctivo: Hace referencia al tipo de mantenimiento más común en todas las empresas y es el que se realiza cuando la máquina o equipo deja de funcionar por algún daño, desde el punto de vista del TPM es el menos indicado pues puede llegar a generar paros importantes en la producción y pérdida de utilidades debido a calidad defectuosa y otros inconvenientes que se pueden presentar Mantenimiento Preventivo: El mantenimiento preventivo es tal vez uno de los más importantes dentro del TPM, en este se basa la gran parte de la teoría a aplicar. Este mantenimiento es el realizado de manera sistemática, con el fin de conservar las máquinas y equipos en condiciones de operación adecuadas, ubicando las fallas, defectos y realizando la detección de daños incipientes. Implementa la ejecución de actividades a frecuencias fijas Mantenimiento preventivo condicional o predictivo: Este mantenimiento es realizado mediante mediciones hechas a través del tiempo y obteniendo información que permita anticiparse a los hechos a través de una buena interpretación de resultados, el costo de este tipo de mantenimiento es elevado debido al alto nivel de análisis que exige para su correcto funcionamiento pues lo ideal es poder conocer cuáles son las causas de daños, averías y paradas para así mismo implementar estrategias a tiempo Mantenimiento proactivo: Se realiza a través de la planificación permitiendo encontrar irregularidades y anticiparse realizando mantenimientos antes de que ocurran fallas, esto repercute en una mejor vida útil del activo y en una producción mucho más eficiente pues permite programar la parada de la maquinaria Mantenimiento centralizado en confiabilidad: Es el mantenimiento más complejo pues este busca apoyarse en otra serie de mantenimientos y su fin es llegar a un objetivo de confiabilidad en cuanto a la planificación de mantenimiento a través del cálculo de probabilidades que permitan anticiparse a los hechos y que garanticen un mantenimiento planeado

31 3.5.8 Total Production Management A lo largo de este trabajo se ha podido definir e identificar que es el TPM, ahora se a profundizar en la filosofía y sus generalidades, conociendo cada uno de sus pasos y como se da su implementación a través del cumplimiento de los 8 pilares. Se emperezará por describir que significa cada inicial: Total: Viene de la participación activa de todos los trabajadores de la empresa. Total significa que las actividades se realizan durante todo el ciclo de vida útil de una instalación industrial. Productive: Significa perfección en todas las operaciones productivas. Productividad es sinónimo de mejora del output de una planta y/o reducción de los inputs utilizados. Management: Esta palabra se interpreta como gerenciamiento o manufacturing y va muy ligada al compromiso que adquiere la alta gerencia con la filosofía, dejo de ser solo un tema del área de mantenimiento para convertirse en una cultura orientada desde la cabeza visible de la organización Alcances y beneficios del Total Productive Management 5 El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca: 31

32 Maximizar la eficacia del equipo Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen equipo, en la implementación de TPM. Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de piso. Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de pequeños grupos Cero accidentes Cero defectos Pilares del TPM 5 Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que se indican a continuación: Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen) Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente. 32

33 Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen) El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen) El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial. No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre el comportamiento pasado. Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible. Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, Será esto económico? Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo. A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, 33

34 riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, entre otros. Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de acción a realizar. El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo. Pilar 4: Educación y Formación Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad. Pilar 5: Mantenimiento Temprano Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, MASS CUSTOMIZATION o manufactura versátil, ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. 34

35 Pilar 6 : Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen) Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5 s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo. Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente

36 Figura 5. Pilares de TPM Fuente: Centro Nacional de Productividad Pasos de implementación TPM Figura 6. Pasos de implementación TPM Fuente: Unidad de educación continuada, U. Nacional, Introducción al TPM 36

37 Las 5 S y el porqué de su importancia en la implementación del TPM La importancia de las 5`s es fundamental en la consecución de cualquier proceso de mejoramiento continuo, debido al cambio cultural que genera al interior de la organización y sus implicaciones en la vida de cada una de las personas que tienen la oportunidad de implementar en su vida esta útil herramienta. Para los japoneses las 5`s ayudan en el proceso de cambio cultural que implica TPM, pues según el ingeniero Oswaldo Rincón, líder de la implementación de TPM en Unilever Colombia; Cultura = Metodología + Disciplina. La estrategia de las 5`s fue desarrollada por los japoneses en la década de los 80 y se basa en cinco palabras en japonés que son: (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, y Shitsuke), que buscan generar cambios radicales en los espacios de trabajo, a través del mejoramiento del ambiente y del uso razonable y adecuado de los recursos, todo basado en una cultura de disciplina. Figura S Fuente: Introducción al TPM Unidad de educación continuada UN 37

38 Figura 12. Ruta de la calidad Fuente: centro nacional de productividad año DESARROLLO DEL TPM Basados en la metodología y alineados al paso 1 de la figura 6, se realiza la declaración de la alta gerencia (decisión gerencial de introducir el TPM), en la sección de inyección de aluminio de la fábrica de motores y ventiladores de Siemens S.A Se convoca a todo el personal administrativo, (Gerentes, comerciales, personal de compras, secretarias) y todo el personal de la línea a participar en la jornada declaración de la metodología TPM en la sección de aluminio. Se conformaron 7 grupos de trabajo integrados por administrativos y personal de fábrica los cuales fueron capacitados en conceptos básicos de TPM y en paso 1 de autónomo, (condiciones básicas del equipo). 38

39 Figura 7. Grupo de trabajo sección Fuente: Tomada por los autores Figura 8. Almuerzo de lanzamiento Fuente: Tomada por los autores 39

40 Figura 9. Almuerzo de lanzamiento II Figura 10. Empleados de planta Fuente: Tomada por los autores Fuente: Tomada por los autores 40

41 La jornada de lanzamiento fue un total éxito y contó con la participación de 63 personas entre personal de fábrica y administrativos, el mensaje quedo claro contamos con el apoyo de la gerencia y la gente se fue motivada y dispuesta a trabajar en el proyecto. El desarrollo del TPM en la sección de inyección de aluminio de la fábrica de motores se llevará a cabo en siete fases que se presentan a continuación, con estas fases se pretende dar cumplimiento a los objetivos planteados en el presente proyecto. Brevemente se hará una descripción teórica de cada una de las fases y posteriormente se presentará el desarrollo que se realizó en la línea de inyección de aluminio. 4.1 FASE 1. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL ESTADO ACTUAL OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La efectividad global del equipo (OEE) es el producto de tres factores imperantes: La disponibilidad, la eficiencia y la calidad a la primera Disponibilidad del equipo: Este mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Figura 13. Fórmula de disponibilidad del equipo Fuente: 41

42 4.1.2 Eficiencia del equipo: Este mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseño. Figura 14. Formula de eficiencia del equipo Fuente: Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para reducir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo. Figura 15. Formula de disponibilidad del equipo Fuente: 42

43 4.1.4 Calculo del OEE línea de inyección de aluminio Para realizar el cálculo del OEE, primero se procede a determinar cuáles son los equipos críticos de la línea, para esto se establecieron 4 criterios básicos que se describen a continuación: Posteriormente se realizará el cálculo del OEE con los equipos seleccionados Seguridad y medio ambiente Tabla 5. Items de seguridad y medio ambiente para la determinación de equipos críticos. Fuente: Propuesta por los autores Producción Tabla 6. Items de producción para la determinación de equipos críticos. Fuente: Propuesta por los autores 43

44 Calidad Tabla 7. Items de calidad para la determinación de equipos críticos. Fuente: Propuesta por los autores Mantenimiento Tabla 8. Items de mantenimiento para la determinación de equipos críticos. Mantenimiento CR Alto costo de reparación en caso de averia 1 Averias muy frecuentes 1 Consume una parte importante de los recursos de mantenimiento Materiales 1 Consume una parte importante de los recursos de mantenimiento Mano de obra 2 Bajo costo de manteniemiento 3 Fuente: Propuesta por los autores Resultados OEE De acuerdo al análisis de criticidad los equipos a los cuales se les calculará el OEE son los siguientes: 44

45 Tabla 9. Equipos críticos sección inyección de aluminio MAQUINA SECCIÓN CÓDIGO DESCRIPCION 1 ALUMINIO MTIA-GRN01 GRANALLADORA COGEIM PG10X 2 ALUMINIO MTIA-INY01 INYECTORA HORIZ. ALUM. ZITAI ZDC-900TCM 3 ALUMINIO MTIA-INY02 INYECTORA HORIZONTAL ALUMINIO IDRA ALUMINIO MTIA-INY03 INYECTORA HORIZ. ALUM. THEPSA CAST/200 5 ALUMINIO MTIA-INY04 INYECTORA VERTICAL ALUMINIO CNC SIEMENS 6 ALUMINIO MTIA-TRN01 TORNO CNC OKUMA LNC8 C ALUMINIO MTIA-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B ALUMINIO MTIA-TRN03 TORNO CNC OKUMA LNC8 B ALUMINIO MTFH-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B ALUMINIO MTFH-TRN03 TORNO SKT28 LM HYUNDAI 11 ALUMINIO MTFH-TRN04 TORNO CNC LEADWELL LTC-50B Fuente: Propuesta por los autores La recolección de datos necesarios para calcular el OEE se realiza de acuerdo al formato REGISTRO DIARIO DE PRODUCTIVIDAD (Anexo B) y se alimenta la base de datos Calculo OEE por personal ajeno a la línea (digitadoras). Los resultados obtenidos en el periodo abril-junio de 2013 son los siguientes: 45

46 Tabla 10. Calculo del OEE de abril a junio de MAQUINA CÓDIGO DESCRIPCION OEE ABRIL OEE MAYO OEE JUNIO 1 MTIA-GRN01 GRANALLADORA COGEIM PG10X 62% 65% 62% 2 MTIA-INY01 INYECTORA HORIZ. ALUM. ZITAI ZDC-900TCM 58% 59% 52% 3 MTIA-INY02 INYECTORA HORIZONTAL ALUMINIO IDRA % 60% 62% 4 MTIA-INY03 INYECTORA HORIZ. ALUM. THEPSA CAST/200 59% 58% 62% 5 MTIA-INY04 INYECTORA VERTICAL ALUMINIO CNC SIEMENS 45% 56% 54% 6 MTIA-TRN01 TORNO CNC OKUMA LNC8 C % 57% 54% 7 MTIA-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B % 43% 45% 8 MTIA-TRN03 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-534 0% 0% 0% 9 MTFH-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B % 57% 59% 10 MTFH-TRN03 TORNO SKT28 LM HYUNDAI 68% 65% 72% 11 MTFH-TRN04 TORNO CNC LEADWELL LTC-50B 58% 57% 57% Fuente: Propuesta por los autores 46

47 En conclusión se tiene un OEE en la línea de Aluminio de 52%, según estándares internacionales una fábrica de calidad mundial debe estar por encima del 85% lo cual demuestra una vez más la necesidad de implementar una metodología de mejoramiento que haga la fábrica más competitiva. 4.2 FASE 2. CAMPAÑA DE EDUCACIÓN INTRODUCTORIA Y DIVULGACIÓN DE TPM La campaña de educación introductoria tiene el propósito de transferir el conocimiento y la metodología necesaria para desarrollar la totalidad de los pilares del TPM. Se diseñó un programa de capacitación que permitiera transmitir al personal un conjunto de técnicas y procedimientos empleados para el desarrollo de los pilares. Estas capacitaciones se ejecutaron en aula y planta con los trabajadores de línea y personal de soporte, se buscó dar identidad al proyecto y empoderar a cada uno de los miembros del equipo en una filosofía TPM, se utilizaron herramientas audiovisuales para transmitir el mensaje de manera clara y coherente. Cuando el personal haya recibido las bases teóricas necesarias, el resultado esperado es el desempeño de ellos en forma correcta con las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos, a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario. Para lograr esto el TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades en el desempeño de las siguientes actividades: Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos. Comprender el funcionamiento de los equipos. Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto. Poder analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos. Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros. Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales. 47

48 4.2.1 PLANEACIÓN DE LAS CAPACITACIONES Capacitación General Debido a que es el personal el punto clave en el desarrollo de la metodología TPM, se realizó una capacitación inicial titulada INTRODUCCIÓN AL TPM con el objetivo transmitir las bases teóricas necesarias y los conceptos básicos que permitan iniciar un proceso de reconocimiento y concientización. En el anexo C se presenta la citación a reunión y/o registro de asistencia Capacitaciones específicas Se identificó la necesidad de realizar una capacitación más exhaustiva a los supervisores y líderes del área, ellos deben conocer a profundidad la metodología TPM ya que serán las personas encargadas de dirigir su personal a cargo. La capacitación se tituló PRELIMINAR PROYECTO TPM INYECCIÓN En el anexo D, se presenta la citación a reunión y/o registro de asistencia. Con el fin de evaluar las competencias adquiridas se evaluó esta capacitación según el siguiente formato: 48

49 EVALUACION DE LA CAPACITACIÓN PROYECTO TPM INYECCIÓN INTRODUCCIÓN AL TPM Nombre: Sección: Cargo: Marque con una X la respuesta que considere correcta, según los conceptos previos 1. Qué significan las siglas de TPM? Mantenimiento de producción total Mantenimiento productivo total Mantenimiento de producción masiva Mantenimiento de prevención total 2. En qué ciudad se creó el TPM? EE.UU Japón Corea del norte China 3. En qué año se implementó el TPM? En los años 90 En los años 80 En los años 70 En los años 50 49

50 4. Cómo se llamó la primera empresa en introducir el concepto de prevención del mantenimiento y en qué año? Mettler Tokio. Co en el año 1971 Nippon Denso co Ltd en el año 1973 Mettler Tokio. Co en el año 1973 Nippon Denso co Ltd en el año fases 6 fases fases 12 fases 5. Por cuantas fases está conformada la implementación del TPM? 6. Cuál es el objetivo principal del TPM? Agilizar la producción Conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción al mínimo costo y con el máximo de seguridad personal Prevenir los mantenimientos correctivos Reducir personal para aumentar utilidades 7. Cuál es la función principal del TPM? Eliminación sistemática de desperdicios Funcionamiento a velocidad superior a la capacidad de los equipos Evitar productos defectuosos o mal funcionamiento de las operaciones en un equipo Evitar tiempos muertos o paro del sistema productivo 8. Cuál es la visión del TPM? Hacerse acreedor al mejor sistema de mantenimiento productivo Que en los próximos 4 años no sea necesario este tipo de mantenimiento Convertirse en un sistema de mantenimiento productivo Convertirse en una fuente de conocimiento para aumentar el desempeño 50

51 9. Cuál es el resultado final que se persigue con el TPM? Comprar equipos modernos Lograr un conjunto de equipos más productivos y eficaces Hacer que la empresa haga una buena inversión de su dinero Hacer revisiones de máquinas 10. Cuál es el principio fundamental del TPM? Facilitar el trabajo El principio de mejora continua Utilización eficaz de los equipos existentes Prevenir las posibles anomalías o averías de cualquier tipo 11. En que está orientado el sistema TPM? Cero defectos Cero producción Cero fallas Cero accidentes 12. A nivel operativo TPM logra que: Cada operador sea responsable por su(s) máquina(s) y realice tareas de mantenimiento básicas tales como limpiar, lubricar, inspeccionar visualmente, reportar si observa anomalías y formar pequeños grupos de trabajo para discutir problemas de mantenimiento, sugerir mejoras y lograr una visión común del conjunto mantenimiento empresa. El operador debe permanecer a cargo de toda la parte productiva, tener su grupo de trabajo para mayor productividad y de una calidad optima El operador este pendiente de la salida de producto conforme Ninguna de las anteriores 13. Las características básicas del TPM son: Cubre todos los departamentos involucrados Establece un sistema de mantenimiento programado que cubre el total de la vida útil del equipo Postula la maximización de la efectividad del equipo Todas las anteriores 51

52 14. De los siguientes pilares cual no pertenece a la herramienta TPM: Mantenimiento autónomo Mantenimiento progresivo Mantenimiento permanente Mantenimiento Temprano 15. Mantenimiento : Es el realizado de manera sistemático con el fin de conservar las máquinas y equipos en condiciones de operación adecuadas, ubicando fallas, defectos y realizando detección de daños incipientes Mantenimiento centralizado en confiabilidad Mantenimiento proactivo Mantenimiento preventivo condicional predictivo Mantenimiento preventivo 16. Nombre por lo menos 4 de los pilares del TPM Esta evaluación se aprueba con un puntaje igual o superior a 70 puntos. Puntaje: 52

53 Efectividad de la capacitación Para medir la efectividad de la capacitación se planteó el siguiente indicador: Tabla 11. Indicador de capacitación Nombre Objetivo Periodicidad Formula Meta Capacitación del personal Medir la eficacia de las capacitaciones ejecutadas. Cada capacitación Personal con examen aprobado *100 Personal capacitado 90% Fuente: Propuesta por los autores Tabla 12. Resultados de exámenes capacitación. Nombre Calificación Aprobado Rechazado Rodrigo Torres 74 X Guillermo Álvarez 86 X Claudia Rojas 83 X John Delgadillo 89 X Wilson Roa 92 X Fabián Cifuentes 96 X Ángel Aulestia 87 X Javier Díaz 81 X José Hernández 72 X Camilo Avendaño 94 X 53

54 Luis Quiñones 68 x Skiol Niño 97 x Alejandro Campos 73 X Edwin Mora 76 X Diego Sánchez 90 x Fuente: Propuesta por los autores Tabla 13. Resultados del indicador Indicador Objetivo Periodicidad Formula Resultado Capacitación del personal Medir la eficacia de las capacitaciones ejecutadas. Cada capacitación * % Fuente: Propuesta por los autores CUMPLIDO Plan de capacitación semestral: Con el fin de formar el personal en temas específicos de la inyección de Aluminio se genera el plan de capacitación semestral indicado en el anexo E. 54

55 4.3 FASE 3. ESTRUCTURACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Basados en los recursos disponibles y la estructura actual de la organización se estructuraron los equipos de trabajo por los pilares Pilar de mantenimiento autónomo Tabla 14. Equipo de trabajo pilar mantenimiento autónomo PILAR INTEGRANTE CARGO ALGECIRA V. ELVER OPERADOR AUTONOMO CHICO S. WILLIAM VILLARRAGA R. ORLANDO. CALDERON R. LUIS E. ISAIRIAS R. JACOBO MEDINA U. HECTOR A. SANCHEZ M. ALFREDO GABRIEL PINEDA JAVIER DIAZ JOSE HERNANDEZ OPERADOR OPERADOR OPERADOR OPERADOR OPERADOR OPERADOR OPERADOR LIDER SUPERVISOR Fuente: Propuesta por los autores 55

56 4.3.2 Pilar de control inicial Tabla 15. Equipo de trabajo control inicial PILAR INTEGRANTE CARGO RODRIGUEZ B. LUIS E. OPERADOR CONTROL INICIAL RAMIREZ ELICEO RODRIGUEZ ARMANDO OPERADOR OPERADOR SEDULFO RUEDA OPERADOR CAMILO AVENDAÑO SUPERVISOR LUIS QUIÑONES LIDER SKIOL NIÑO Fuente: Propuesta por los autores SUPERVISOR Pilar de Calidad, educación y entrenamiento Tabla 16. Equipo de trabajo calidad, educación y entrenamiento PILAR INTEGRANTE CARGO CALIDAD EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO ARIAS R. FERNANDO RODRIGUEZ JORGE A. DELGADILLO JHON A. WILSON ROA OPERADOR OPERADOR LIDER LIDER Fuente: Propuesta por los autores FABIAN CIFUENTES SUPERVISOR 56

57 4.3.4 Pilar de mejoras enfocadas Tabla 17. Equipo de trabajo mejoras enfocadas PILAR INTEGRANTE CARGO MEJORAS ENFOCADAS AULESTIA S. ANGEL CARDENAS L. NORB. HERNANDEZ FERNEY FANDIÑO S. JOSE L. LIDER OPERADOR OPERADORES OPERADORES GARZON SIGIFREDO OPERADOR RESTREPO R. MARIO E,. JAVIER VARGAS OPERADOR OPERADOR Fuente: Propuesta por los autores ALEJANDRO CAMPOS SUPERVISOR 57

58 4.3.5 Pilar de mantenimiento planeado Tabla 18. Equipo de trabajo Mantenimiento planeado PILAR INTEGRANTE CARGO OSPINA C. HER. DE J. OPERADOR MANTENIMIENTO PLANEADO ESCOBAR L. CLAU. M. CARREÑO E. ANGEL J. ROMERO M. WILFRAN O. OPERADOR OPERADOR OPERADOR LOPEZ BELLO JHON AL. OPERADOR ELPIDIO ROMERO OPERADOR EDWIN MORA LIDER Fuente: Propuesta por los autores DIEGO SANCHEZ SUPERVISOR Pilar de Auditores Tabla 19. Equipo de trabajo Auditores PILAR INTEGRANTE CARGO AUDITORES RODRIGO TORRES GUILLERMO ALVAREZ AUDITOR AUDITOR Fuente: Propuesta por los autores CLAUDIA ROJAS AUDITOR 58

59 FIGURA 16. EQUIPO DE TRABAJO SECCIÓN INYECCIÓN DE ALUMINIO 59 Fuente: Propuesta por los autores

60 4.3.7 Perfiles de mantenimiento productivo total TPM Después de definir el grupo de trabajo del área de inyección fue necesario crear los perfiles generales de los cargos: Supervisor, líder y operador quienes serán las personas directamente implicadas en el desarrollo del TPM de su área. De esta manera se identifican las competencias, habilidades, funciones y requisitos que se deben considerar Perfil del Supervisor CARGO: SUPERVISOR DESCRIPCION: Planea, desarrolla, organiza, ejecuta y controla todas las actividades relacionadas en el Departamento a su cargo; garantizando la optimización de los recursos disponibles para el cumplimiento de los objetivos y planes trazados en el departamento. Toma decisiones en el momento que se requieran con incidencia directa sobre el área de producción. FUNCIONES PRINCIPALES: Buscar el mejoramiento continuo de los métodos de trabajo. Resolver problemas administrativos y técnicos del departamento. Hacer el seguimiento a cambios generados en los procedimientos y/o procesos dentro del departamento y aplicar acciones preventivas y correctivas a los mismos. Difundir y aplicar las políticas existentes en el departamento. Coordinar, desarrollar y verificar las especificaciones de los proyectos del departamento. Analizar reportes estadísticos relacionados con las actividades desarrolladas en el departamento. Velar porque se cumplan las actividades asignadas al personal del respectivo departamento. 60

61 REQUISITOS: Educación: Para ocupar este cargo se requiere profesional en Ingeniería Mecánica o carreras afines. Experiencia: Se requiere una experiencia laboral previa de 3 a 5 años en cargos similares con conocimientos específicos en manejo de personal. Entrenamiento: Para desempeñar las funciones del cargo es necesario un entrenamiento previo mayor o igual a un mes HABILIDADES Comunicación: Capacidad de crear una atmósfera en donde la comunicación fluya adecuadamente entre sí mismo y los demás con el fin de transmitir información efectiva y clara, ya sea por medio de documentos informales, formales e investigaciones. Liderazgo: Capacidad de dirigir o coordinar un grupo, con el fin de conseguir metas en común. Atención al detalle: Manejo minucioso de información concreta con capacidad y habilidad para trabajar con sumo detalle. la Organización: Capacidad de realizar las tareas, planes, proyectos en forma metódica, sistemática, clasificando ordenadamente sus acciones y elementos de su alrededor Relaciones interpersonales: Habilidad y disposición para relacionarse con los demás, persona empática. Trabajo en equipo: Es la habilidad para trabajar en grupo y construir equipos de trabajo efectivos para la consecución de objetivos y metas comunes para el área de trabajo y la organización, fomentando la colaboración entre los miembros del grupo. Creatividad: Capacidad de encontrar nuevas soluciones a un problema, o nuevos modos de expresión; de dar existencia a algo nuevo para el individuo. 61

62 Análisis: Capacidad para abstraer, relacionar y comprender Relaciones interpersonales: Habilidad y disposición para relacionarse con los demás, persona empática Perfil del líder CARGO: LIDER DESCRIPCION: Planea, programa, coordina y asiste a un grupo de personas para cumplir con los programas de mantenimiento que se deban ejecutar en las plantas y en las instalaciones de la compañía. FUNCIONES PRINCIPALES: Realizar la programación y asignación de las actividades y de los recursos del departamento para dar cumplimiento a los programas de mantenimiento. Asesorar en la solución de inconvenientes técnicos que se presenten en las líneas de fabricación. Elaborar y verificar la entrega de las solicitudes de materias primas, insumos, herramientas, dotaciones, y repuestos para la sección a cargo. Velar por el buen estado de máquinas, equipos y herramientas de la sección. Revisar los reportes presentados por los técnicos después de cada mantenimiento correctivo o preventivo. Realizar la entrega de las máquinas después de cada mantenimiento y verificar el funcionamiento de la maquinaria. Evaluar e Informar cualquier daño o anomalía que se presente en los equipos y que pueda afectar el proceso de fabricación. Diligenciar la documentación correspondiente, preparar informes y otros reportes relacionados con la sección. Mantener todos los documentos que intervienen en el manejo de datos que alimentan las bases del sistema de calidad. 62

63 REQUISITOS: EDUCACIÓN: Para ocupar este cargo se requiere preferiblemente Técnico o Tecnólogo en Ingeniería mecánica y/o electricidad. EXPERIENCIA: Se requiere una experiencia laboral previa de 1 a 3 años en cargos similares con conocimientos específicos en mecánica y/o automatización industrial para el buen desempeño de sus funciones. ENTRENAMIENTO: Para desempeñar las funciones del cargo es necesario un entrenamiento previo mayor o igual a un mes. HABILIDADES: Supervisión de organización: Capacidad de realizar las tareas, planes, proyectos en forma metódica, sistemática, clasificando ordenadamente sus acciones y elementos de su alrededor. Comunicación: Capacidad de crear una atmósfera en donde la comunicación fluya adecuadamente entre sí mismo y los demás con el fin de transmitir información efectiva y clara, ya sea por medio de documentos informales, formales e investigaciones. Liderazgo: Capacidad de dirigir o coordinar un grupo, con el fin de conseguir metas en común. Creatividad: Capacidad de encontrar nuevas soluciones a un problema, o nuevos modos de expresión; de dar existencia a algo nuevo para el individuo. Trabajo en equipo: Es la habilidad para trabajar en grupo y construir equipos de trabajo efectivos para la consecución de objetivos y metas comunes para el área de trabajo y la organización, fomentando la colaboración entre los miembros del grupo. Atención al detalle: Manejo minucioso de información concreta con capacidad y habilidad para trabajar con sumo detalle. la Análisis: Capacidad para abstraer, relacionar y comprender. 63

64 Perfil del operador CARGO: OPERADOR DESCRIPCION: Desarrolla labores operativas en un puesto de trabajo. Opera una variedad de máquinas y equipos de fabricación de cierta complejidad, que requieren conocimientos técnicos específicos, habilidad y experiencia, siguiendo instrucciones establecidas en el proceso. FUNCIONES PRINCIPALES: Realizar la puesta a punto de las máquinas, equipos, herramientas y dispositivos de acuerdo a las especificaciones técnicas establecidas. Velar por el uso adecuado de las máquinas, equipos y herramientas. Cumplir con las especificaciones del proceso según el mantenimiento realizado en cada puesto de trabajo. Realizar labores operativas que requieren conocimientos específicos para el mantenimiento de máquinas, equipos y herramientas de la empresa. Registrar información o datos de acuerdo a los requerimientos de la actividad realizada en el puesto de trabajo y del sistema de calidad. Realizar la lubricación diaria, semanal o mensual de las máquinas y equipos de la Compañía. Diligenciar los formatos de las rutas de lubricación. REQUISITOS: EDUCACIÓN Para ocupar este cargo se requiere preferiblemente bachiller técnico. EXPERIENCIA Se requiere una experiencia laboral previa de 1 a 3 años en cargos similares con conocimientos específicos en interpretación de planos, manejo de instrumentos de medición, manejo de máquinas, equipos y herramientas relacionadas con procesos productivos. 64

65 ENTRENAMIENTO Para desempeñar las funciones del cargo es necesario un entrenamiento previo mayor o igual a un mes. HABILIDADES: Comunicación: Capacidad de crear una atmósfera en donde la comunicación fluya adecuadamente entre sí mismo y los demás con el fin de transmitir información efectiva y clara, ya sea por medio de documentos informales, formales e investigaciones. Creatividad: Capacidad de encontrar nuevas soluciones a un problema, o nuevos modos de expresión; de dar existencia a algo nuevo para el individuo. Trabajo en equipo: Es la habilidad para trabajar en grupo y construir equipos de trabajo efectivos para la consecución de objetivos y metas comunes para el área de trabajo y la organización, fomentando la colaboración entre los miembros del grupo. Atención al detalle: Manejo minucioso de información concreta con capacidad y habilidad para trabajar con sumo detalle. la Análisis: Capacidad para abstraer, relacionar y comprender. 65

66 4.4 FASE 4. POLÍTICAS Y METAS TPM Estructurar políticas y metas las cuales estarán enmarcadas en los valores y cultura de la compañía, se debe tener en cuenta aspectos externos e internos para así definir unas políticas y directrices que marcarán la visión y misión, se realizará un seguimiento a través de indicadores de gestión basados en las metas y objetivos preestablecidos; Los indicadores deben estar basados en el concepto PQCDSM (Productividad, Calidad, Costo, Entregas, Seguridad, Motivación, Ambientales). Algunos indicadores que se pueden tener en cuenta son los siguientes: Eficiencia Global Número de averías Tasa de defectos Defectos por millón de unidades Costo unitario Ineficiencias Cumplimiento del programa Reducción de stocks Número de ideas 3i Ideas de Mejora Tasa de accidentalidad Ausentismo Consumo de energía KW/ton 66

67 4.4.1 Visión, misión y puntos clave El establecimiento de la visión, misión y puntos clave son un medio para alcanzar las metas propuestas. La misión debe tener una fecha o estimación de tiempo con la cual se podrá planificar el desarrollo del plan maestro. Figura 17.CUADRO VISIÓN, MISIÓN Y PUNTOS CLAVE Fuente: Propuesta por los autores 67

68 4.4.2 Objetivos, metas e indicadores Los indicadores permitirán medir y determinar el éxito del proyecto en cuanto al cumplimiento de los objetivos y metas A continuación se presentan las metas numéricas establecidas para la implementación de TPM en la sección de aluminio: Figura. 18 Objetivos, metas, indicadores TPM. Fuente: Propuesta por los autores 68

69 4.5 FASE 5. ELABORACIÓN DE PLAN MAESTRO TPM Basados en el concepto de si lo puedes planear lo puedes hacer se elaboró el plan maestro de TPM en el cual se diagramaron las metodologías paso a paso, además, se dan unas fechas estimadas de ejecución de cada uno de los pilares fundamentales. El objetivo es brindar a la línea una metodología clara y poder hacer seguimiento a cada uno de los pilares trabajados. El plan maestro se puede observar en el Anexo F 69

70 4.6 FASE 6. ESTRUCTURACIÓN DE LOS PILARES BÁSICOS Definidos los equipos de trabajo, las metas y estructurado el plan maestro se procede a realizar el lanzamiento de los pilares Mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y mantenimiento planeado, las metodologías para cada uno de los pilares son fijadas por cada equipo y están basadas en conceptos teóricos y adaptación al entorno de la línea, se deben tener en cuenta para el éxito de todos los pilares aspectos como: Tener un foco claro. Alto compromiso, (vertical y horizontal) Seguimiento de las perdidas Definición de indicadores de desempeño Hacer un uso riguroso de la metodología Tener una planeación adecuada y flexible al cambio. Figura 19. Los ocho pilares del TPM Fuente: Introducción al TPM Unidad de Educación continuada UN 70

71 4.6.1 Pilar de mantenimiento autónomo Figura 20. Descripción pilar de mantenimiento autónomo Fuente: Unidad de educación continuada, Universidad Nacional de Colombia, Como implementar TPM El pilar de mantenimiento autónomo pretende: Evitar el deterioro del equipo Llevar el equipo a su estado ideal Establecer las condiciones básicas Usa los equipos como medio para enseñar y trabajar distinto Desarrollar nuevas competencias y habilidades Para el presente proyecto se estructuran los pasos del cero al tres, tal como se describe en el plan maestro TPM (Anexo F) PASO 0 (CERO). 5 S Las 5 S no son un programa de orden, aseo y limpieza, es un sistema para administrar eficientemente el puesto de trabajo. 71

72 Figura s Fuente: Como implementar 5 S Figura 22. Diagrama de implementación por etapas: Fuente: Manual de implementación 5S, Corporación autónoma regional de Santander. 72

73 EXPLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE IMPLEMENTACION POR ETAPAS 6 : Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la implementación se centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así (se crea motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios). Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa de la implementación se refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir, que una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en cómo mejorar lo que esta con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad. Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementación está concebida netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza. La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua. 6 Manual de implementación 5S, Corporación autónoma regional de Santander Fuente: 73

74 Implementación, avances y resultados: Teniendo en cuenta el concepto de las 5 s y la importancia de tener unas buenas bases se realiza una visita a una de las fabricas pioneras en TPM en Colombia, Meals. Figura 23. Visita a Meals de Colombia Fuente: Tomadas por los autores Teniendo en cuenta las observaciones que realizó el Ingeniero Sebastián Giraldo Jefe de investigación y desarrollo de Meals de Colombia, se decidió intensificar las capacitaciones en 5`s y se lanzó el subprograma Plan padrino en el cual se dividió la línea piloto en 10 sub-secciones y se nombró un padrino de cada una de ellas. 74

75 Figura 24. Las 5 s como paso 0 del TPM Fuente: Tomada por los autores El objetivo de cada uno de los padrinos es conseguir de una manera disciplinada y en un corto plazo la tercera S (seiso). Para esto se realizaron capacitaciones apoyadas en LUP s (lecciones de un punto) con cada uno de los padrinos las cuales se replican a los colaboradores de cada una de las sub-secciones: Figura 25. Entrenamiento 5 s Fuente: Tomadas por los autores 75

76 Fuente: Tomadas por los autores A través del área de compliance se logró gestionar unos reconocimientos los cuales son entregados cada mes, son premiadas las mejores LUP s generadas por los colaboradores, el listado de reconocimientos se muestra a continuación: TABLA 20. Incentivos para los colaboradores Fuente: propuesta por los autores También se destinó un área de capacitación dentro de la línea y se dio identidad al proyecto a través de un eslogan y un logo del proyecto 76

77 Figura 26. Eslogan y área de entrenamiento fábrica Fuente: Tomada por los autores Figura 27. Logo del proyecto Fuente: Propuesto por los autores 77

78 Avances del proyecto Figura 28. Demarcación de áreas: Fuente: Tomada por los autores Figura 29. Organización de lockers: Fuente: Tomada por los autores 78

79 Figura 30. Organización de moldes Fuente: Tomada por los autores Figura 31. Organización de herramientas Fuente: Tomada por los autores 79

80 Figura 32. Layout tornos: Fuente: Propuesto por los autores Fuente: Tomada por los autores Figura 33. Pasillos despejados Fuente: Tomada por los autores 80

81 Figura 34. Participación de personal ajeno a la sección (Herramientas) Fuente: Tomadas por los autores PASO 1. LIMPIEZA COMO INSPECCIÓN CONCEPTOS BÁSICOS ANORMALIDAD Y AVERIA: Anormalidad: Síntomas o señales que presenta una máquina o un lugar de trabajo, que se desvían de una condición ideal establecida. Avería: Es la detención de la función básica de la máquina que requiera un cambio de un elemento o una reparación para restablecerla Figura 35. Síntomas y consecuencias Fuente: Unidad de educación continuada, Universidad Nacional de Colombia, mantenimiento autónomo. 81

82 Figura 36. Como sucede una avería Fuente: Unidad de educación continuada, Universidad Nacional de Colombia, mantenimiento autónomo. 82

83 CONDICIONES BÁSICAS: Son las que permiten prolongar la vida útil de las máquinas en condiciones óptimas de operación. Son ellas: Limpieza, Lubricación y Ajuste. El cuidado riguroso de las condiciones básicas evita la ocurrencia de anormalidades y por lo tanto de averías. PUNTOS CLAVE: LIMPIEZA: No es la limpieza tradicional. Busca descubrir defectos ocultos. Implica exponer las partes del equipo. Exige aprendizaje. Primero la seguridad. LUBRICACIÓN: Evita vibración, calentamiento, abrasión y desgaste. Poca lubricación como exceso de lubricación es igualmente deficiente. Combinada con la deficiente limpieza es fatal. Se subestima porque su impacto no es inmediato. Las causas son: insuficiente apreciación entre ingenieros, no hay entrenamiento, no hay estándares, demasiados tipos de lubricantes y puntos de lubricación. AJUSTE: Incorrecto ajuste significa: vibración, desalineación, paros menores y fugas. No se realiza por excusas Pero si solo falta una tuerca de 8 60% de las averías se deben a fallos en ajustes. Error al deducir que cualquier herramienta sirve Ajustar es una ciencia 83

84 DETECCIÓN DE ANORMALIDADES: Las anormalidades se detectan utilizando los 5 sentidos Tabla 21. Detección de anormalidades Sentido Función Visión Observar Tacto Diagnosticar Audición Distinguir ruidos Olfato Detectar Olores Gusto Transmitir anormalidades Fuente: propuesta por los autores Que buscar? Aflojamientos Roturas Desgastes y rasgaduras Desalineación Soldaduras mal hechas Cableados mal hechos Oxidación Contaminación Fugas de aceite Partes no necesarias En dónde?: En los componentes de la máquina: Ejm: Rodamientos o rings Bujes Retenedores Ejes Poleas 84

85 Tornillos Bandas Tuercas Cadenas GESTIÓN DE TARJETAS Cuando de detectan anormalidades en los componentes de las máquinas y en sí, en todo su funcionamiento se debe proceder a reportar utilizando el sistema de tarjetas. Las tarjetas son el medio por el cual, la metodología TPM nos permite anticiparnos a las fallas y problemas. Las tarjetas tienen un sentido de prevención NO de corrección 85

86 PRESENTACIÓN DE TARJETAS Figura 37. Tarjeta Azul Fuente: Departamento de mantenimiento siemens Son las tarjetas en las que el operador de máquina registrará sus inspecciones diarias 86

87 Figura 38. Tarjeta roja Fuente: Departamento de mantenimiento siemens Son las tarjetas que el operador diligenciará cuando detecte anormalidades en su proceso. 87

88 DILIGENCIAMIENTO Figura 39. Ejemplo de diligenciamiento Fuente: Departamento de mantenimiento siemens MEDIDAS PARA CERO FALLOS Las medidas para cero fallos están concentradas en cinco pasos que interrelacionan los departamentos de producción y mantenimiento. 88

89 A continuación se describe la metodología: Figura 40. Cinco medidas para cero fallas PASO 2. ELIMINACIÓN DE FOCOS Y AREAS DE DIFICIL ACCESO Los objetivos específicos de este pilar son: 1. Disminuir tiempos de limpieza y chequeo. 2. Evitar fallos de equipo. 3. Garantizar la calidad del producto. 4. Eliminar pérdida Cómo se logran estos objetivos?, Una forma fácil de hacerlo: prevención y mejoramiento de accesos 89

90 PREVENCION DE FUGAS DE: Producto Lubricante Fluido Polvo Vapor Otros materiales de proceso MEJORAMIENTO DE ACCESO PARA: Limpiar Chequear Lubricar Apretar Operar Ajustar Cómo se atacan las fugas? : Identificando la fuente 1. Comprobar la naturaleza de la contaminación. 2. Rastrear la contaminación hasta la fuente. 3. Reducirla mediante mejoras sucesivas. 4. Considerar nuevas técnicas, materiales, sellos, juntas, protecciones, etc. 5. Reuniendo datos sobre las fugas Cómo se mejora el acceso? 1. Cubiertas fáciles de quitar. 2. Plataformas. 3. Espacio extra. 4. Herramientas de inspección. Cómo se gana tiempo en la limpieza? 1. Mediante estándares claros. 2. Mediante productos de limpieza. 3. Con herramientas de limpieza. 90

91 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Es más fácil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan herramientas apropiadas para el propósito perseguido. Figura 41. Sugerencia de herramientas de análisis Fuente: Unidad de educación continuada, UN, mantenimiento autónomo La herramienta más importante es el análisis de causa raíz porque: 1. Se evitan trabajos innecesarios. 2. Se promueve el análisis en equipo. 3. Se ve el problema como un aprendizaje. 4. Se eliminan pérdidas del proceso. Hasta no resolver las causas más profundas de los problemas no evitaremos que estos reaparezcan tarde o temprano 91

92 4.6.2 PILAR MANTENIMIENTO PLANEADO Figura 42. Mantenimiento planeado Fuente: Unidad de educación continuada, UN, mantenimiento planificado Paso 1. Diagnóstico de la situación actual Objetivo: Evaluar la máquina y comprender su situación actual a través de un diagnóstico de las 4M s. En este diagnóstico se realizan cinco actividades claves: 1. Registro de los equipos. Para contar con las hojas de vida de los Equipos actualizada. Para conocer los Sistemas y Subsistemas de los Equipos. Con la evaluación de criticidad y el historial de averías, definir los tipos de mantenimiento para cada uno de los equipos de la planta y también su frecuencia. Analizar Indicadores y ver las tendencias. Conocer la ocupación de los técnicos. 2. Evaluar los equipos según criticidad. 92

93 Ejemplo: TABLA 22. Ejemplo de evaluación de criticidad Fuente: Unidad de educación continuada, UN, mantenimiento planificado 3. Clasificar las averías. Figura 43. Clasificación de averías. Fuente: Unidad de educación continuada, UN, mantenimiento planificado 93

94 4. Analizar los Indicadores. 5. Fijar metas Paso. 2 Restaurar el deterioro Restaurar el deterioro forzado, cumpliendo las condiciones básicas, corregir las debilidades del equipo y ampliar la vida útil. Figura 44. Análisis de causa raíz Fuente: Unidad de educación continuada, UN, mantenimiento planificado Figura 45. Herramientas del análisis causa raíz Fuente: Unidad de educación continuada, UN, mantenimiento planificado 94

95 Paso 3. Estructuración del control de información 1. Aumento de productividad del mantenimiento a través del mejoramiento en el control de equipos. 2. Reducción de costos 3. Aumento en el nivel de tecnología 4. Racionalización de las actividades de recolección y análisis de datos 5. Acciones preventivas a través de medición y evaluación de los efectos de las actividades de mantenimiento Paso 4. Estructuración del mantenimiento periódico. Actividades básicas que facilitan un funcionamiento consistente y continuo del equipo tales como inspeccionar, reponer y restaurar piezas periódicamente para prevenir las averías. Selección de equipos y componentes prioritarios según criticidad Planificación del mantenimiento: Preparar los planes de acuerdo a las valoraciones de las condiciones del equipo (con parada, diarias, semanales, mensuales) Estandarización de actividades de mantenimiento, mediante manuales, procedimientos. Control de la evolución: evalúa la eficacia de la planificación y se controla a través de: Comprobar que se usan los estándares, El tiempo programado VS tiempo planeado, Comprobar los costos, Comprobar la eficacia de la capacitación PILAR MEJORAS ENFOCADAS Figura 46. Descripción del pilar mejoras enfocadas Fuente: unidad de educación continuada. UN. Pilar mejoras enfocadas 95

96 Visión: consolidar una Cultura de Mejoramiento en la organización para contribuir al incremento de la rentabilidad y afianzar su competitividad en el mercado. Objetivo pilar mejora enfocada: Maximizar la eficiencia del sistema productivo, a través de la identificación y eliminación de pérdidas en toda la compañía. a) Eliminar radicalmente las causas de las pérdidas crónicas b) Mejorar el conocimiento de los procesos mediante análisis y solución de problemas. c) Involucrar a todos en las acciones de mejora individual y grupal Paso 1. Diagnosticar: En la primera etapa se debe conocer el proceso, medir los fallos y las pérdidas a través de los resultados obtenidos de la medición del OEE. Se debe tener en cuenta las 6 grandes pérdidas del TPM que son: Figura.6 grandes pérdidas de máquina. Fuente: unidad de educación continuada. UN. Pilar mejoras enfocadas 96

97 Paso 2: identificar las ventanas de oportunidades de acuerdo al siguiente esquema Figura. 48 grandes pérdidas Vs. 4M + 1T Fuente: unidad de educación continuada. UN. Pilar mejoras enfocadas Lo más importante es identificar todas las actividades que no agregan valor al producto y por lo tanto afectan al cliente interno y externo Paso 3. Priorizar: para esto se necesita implementar la metodología de árbol de pérdidas la cual nos permite: Visualizar las perdidas Identificar las mayores oportunidades de retorno. Definir prioridades con base de datos Seguir el resultado de la eliminación de las perdidas. Para construirlo se debe seguir el siguiente modelo: 97

98 Figura 49. Modelo de árbol de fallas Fuente: unidad de educación continuada. UN. Pilar mejoras enfocadas Paso 4. Eliminar En este paso se utilizan las fuentes y las herramientas de eliminación de problemas que se tienen al alcance. Para destacar se tienen los análisis de causa raíz, 5W+1H, los 5 porqué?, y el ciclo CAPDo Paso 5. Seguimiento En este paso se busca establecer matrices de control, prevenir la recurrencia, contabilizar los resultados y lo más importante divulgarlos y entenderlos. Los resultados se pueden contabilizar por: Por tipos de perdida Por método de eliminación En conclusión debemos estar atentos a todas las pérdidas que se puedan observar dentro de la línea y así realizar un seguimiento autónomo de cada una de ellas. 98

99 La mediocridad no surge de la falta de interés por el cambio, sino de la inconsistencia crónica Sebastián Giraldo FASE 7. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO Donde se dará marcha al inicio de la implementación del proyecto basado en las etapas de introducción realizadas en fases anteriores, en este punto se evalúa la aceptación del programa dentro de la línea y la visión que se tiene dentro de toda la fábrica. Se realizan auditorias de paso en cada uno de los pilares y se valoran los resultados obtenidos, el proyecto debe ser evaluado periódicamente por la gerencia, los jefes de grupo y de manera autónoma, con esto se busca garantizar un mejoramiento continuo en cada uno de los pilares Auditorias de paso: Buscan realizar un seguimiento para determinar si son o no efectivas las metodologías establecidas y si los operadores están empoderados de su máquina diagnosticando y reportando oportunamente los anormalidades detectadas en la ejecución de su proceso. En el proyecto Todos Somos un pilar de Mejoramiento de la línea de inyección de aluminio se debe realizar una matriz de seguimiento basado en el pilar de mantenimiento autónomo (ANEXO G) y mantenimiento planificado (ANEXO H) teniendo especial cuidado en la fase 0 la cual debe estar completamente superada para garantizar el éxito del proyecto. 99

100 Tabla. 23 Programación de auditorias PILAR FRECUENCIA EJECUTANTE PUNTAJE APROBACIÓN AUDITORIA AUDITORÍA DE PASO MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DIARIA AUTÓNOMA >90% AUDITORÍA DE PASO MANTENIMIENTO AUTÓNOMO QUINCENAL JEFE >85% AUDITORÍA DE PASO MANTENIMIENTO AUTÓNOMO MENSUAL GERENCIAL >80% AUDITORIA DE PASO MANTENIMIENTO PLANIFICADO QUINCENAL JEFE >85% AUDITORÍA DE PASO MANTENIMIENTO PLANIFICADO MENSUAL GERENCIAL >80% AUDITORÍA DE PASO 5 S DIARIA AUTÓNOMA >90% AUDITORÍA DE PASO 5 S QUINCENAL JEFE >85% AUDITORÍA DE PASO 5 S MENSUAL GERENCIAL >80% Fuente: propuesta por los autores Reducción de costos El seguimiento mensual que se realiza a la compra de repuestos por sección nos indica que comparativamente entre mayo del 2012 y mayo de 2013 se obtuvo una reducción en los gastos por compra de repuestos del 68% en la sección de inyección de aluminio como lo indican las siguientes graficas: Fig.50 Gastos por sección año 2012 Fuente: propuesta por los autores 100