La gobernancia jerárquica en la explotación hortícola de Sinaloa: el papel de los supermercados

Transcripción

1 La gobernancia jerárquica en la explotación hortícola de Sinaloa: el papel de los supermercados Lydia María López Barraza * Introducción Desde los inicios de la horticultura de exportación en Sinaloa, las distribuidoras han sido participantes claves en la actividad, al haber inducido y promovido su desarrollo. Con el paso del tiempo, han sabido adecuarse a los cambios de los canales de ventas de vegetales frescos, como la consolidación de las cadenas de supermercados, cambios en el consumo e incremento de la competitividad. Actualmente, la mayoría de las transacciones comerciales se dan entre distribuidores capaces de abastecer una diversa gama de productos y cadenas de supermercados de impacto nacional en Estados Unidos (EU). Esto se traduce en menos intermediarios hasta llegar al consumidor final; mayores ganancias y conocimiento del mercado. Se unen a estos cambios la diversidad de variedades, expansión del rango de acción de las cadenas de supermercados y la fusión de los mayoristas con otros participantes del comercio. Modificaciones que se reflejan en un incremento del valor agregado y el consumo per capita estadunidense. Bajo este modelo de negocios, las distribuidoras hortícolas, particularmente las localizadas en Nogales, Arizona, son sujetas y a su * Egresada del doctorado en ciencias sociales de la Universidad Autónoma de Sinaloa (lydiamlb@hotmail.com).

2 CIENCIA Y UNIVERSIDAD vez ejercen gobernancia, 1 permitiendo no sólo la modelación de relaciones de mercado entre Sinaloa y EU, sino la formación de una cadena hortícola de valor 2 resultado del encadenamiento de diversas firmas interdependientes, entre regiones de ambos países. Las modificaciones del mercado estadunidense han colocado a los supermercados como actores más importantes en la venta al detalle, repercutiendo en el esquema de comercialización de hortalizas y en la gobernancia en la Cadena Hortícola de Valor Sinaloa-Estados Unidos (CHVSEU). Ésta atiende una jerarquía, que va de la cadena de supermercado a la distribuidora, y de la distribuidora al productor. La gobernancia jerárquica, 3 prevaleciente en la CHVSEU, es ejercida por las cadenas de supermercados a las distribuidoras, las cuales les indican el tipo de producto, la cantidad, la calidad y el tiempo de abasto. Las distribuidoras, a su vez, ejercen gobernancia sobre los productores hortícolas y se expresa a través del conocimiento de las normas de calidad, la vanguardia en innovación tecnológica, la permanencia de excelentes sistemas informativos y la participación en políticas públicas. Así como el empleo de poder, liderazgo y control. La existencia de confianza entre los miembros de la cadena, garantiza relaciones comerciales y sociales duraderas. Los objetivos de este artículo son conocer y entender la evolución del comercio de vegetales frescos en EU; poniendo énfasis en las cadenas de supermercado, por ser los actores protagonistas en el comercio vigente; comprender los factores que provocaron la consolidación de las cadenas de supermercados, y exponer los 1 El término gobernancia, como concepto central en la CGV, es usado para expresar el desempeño de algunas firmas que establecen y hacen cumplir los parámetros bajo los cuales otras deben manejarse. 2 Descripción de la gama completa de actividades que requiere un producto, en este caso las hortalizas, en sus diversas fases de producción, distribución y comercialización hasta su entrega al consumidor final y de su uso posterior. 3 Este tipo de gobernancia se refleja en la transmisión de la información entre nodos de la cadena. 78

3 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA métodos que utilizan para ejercer gobernancia sobre los demás miembros de los canales de venta. Evolución del comercio de frutas y vegetales En EU, la comercialización de frutas y vegetales frescos experimentó cambios importantes durante el periodo , como resultado del incremento de la demanda de los consumidores. Entre las transformaciones, se da una mayor coordinación entre productores, distribuidores, mayoristas y detallistas, repercutiendo en la naturaleza de las transacciones comerciales. Antes de ese periodo, la dinámica de compra-venta de productos frescos se llevaba a cabo entre productores, distribuidores, proveedores, mayoristas y detallistas especializados. Pero posteriormente los detallistas dejaron de lado a los mayoristas, al aumentar el porcentaje de compras de frutas y vegetales frescos directamente de los distribuidores (Kaufman, et al., 2000: 1). Ello dio mayor poder a los distribuidores frente a los mayoristas. Para 1993, la formalización contractual, como método de coordinación, era común entre la tercera parte de los compradores de frutas y vegetales con algún proveedor o distribuidor. Otros métodos eran la formación de alianzas estratégicas, nuevos mercados y prácticas comerciales, así como el uso de datos estadísticos de venta para apoyar a las cadenas en las promociones hechas al consumidor. Cambios que coinciden con otros nuevos progresos del mercado de frutas y vegetales frescos, tales como: incremento del valor agregado de los productos, mayor variedad, consolidación de mayoristas y minoristas, expansión del foodservice y mayor rol de las importaciones (Kaufman, et al., 2000: 1). El incremento del consumo, parte medular en la reactivación de la industria de productos frescos, estuvo influenciado por los 79

4 CIENCIA Y UNIVERSIDAD esfuerzos para promover la salud del estadunidense a través de información más completa sobre alimentos, promocionada por agencias federales, el sector privado y organizaciones voluntarias. Por ejemplo, para reducir el riesgo de cáncer, la Guía Piramidal Alimenticia (Food Guide Pyramid) aconseja de cinco a nueve porciones diarias de frutas y vegetales. El Programa 5 al Día, de la Produce for Better Health Foundation, explica al consumidor los beneficios de incluir frutas y vegetales en el consumo diario. Además de la promoción de información, están la calidad mejorada, mayor diversidad y disponibilidad de productos todo el año, vía el comercio mundial, que también han influido en el alza del consumo. A pesar de las campañas por tener una dieta saludable, los consumidores estadunidenses son más obesos, de tal manera que en el año 2000 se estimó que dos terceras partes de los adultos tenían problemas de sobrepeso. La obesidad se ha convertido en una preocupación nacional y en un problema serio de salud. Aún así, la realidad muestra que los estadunidenses están consumiendo mayores cantidades de vegetales (ver gráfica 1). El consumo per capita de vegetales aumentó 6% entre 1987 y 1995, y 8% entre 1995 y 2000, repercutiendo en mayor demanda de variedad, calidad y conveniencia (Dimitri, Tegene y Kaufman, 2003:7-8). Por ejemplo, productos como la lechuga y el tomate están disponibles todo el año, particularmente la lechuga es precortada, empaquetada y calificada, al igual que otra variedad de productos, como la zanahoria y pepino. 80

5 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA Gráfica 1 Consumo per capita de vegetales en EE UU ( ) (cantidades en libras) Frescas Procesadas Total Fuente: Elaboración propia con datos compilados por la Dra. Roberta Cook provenientes de la Economic Research Service, USDA, Vegetables and Specialities Situation and Outlook Yearbok, julio de Por su parte, el incremento del consumo de frutas frescas no ha sido tan favorable como el de los vegetales (ver gráfica 2). De 1976 al 2003 la tasa de crecimiento promedio anual fue del 1.7% para productos frescos, y del 0.5% para procesados. La importancia creciente de los productos de conveniencia, como paquetes de frutas cortadas, presentación que incluye también vegetales, ha ayudado a su demanda y al dominio de mayor espacio de anaquel. La tendencia es que los consumidores se esfuerzan por disminuir el tiempo de preparación de los alimentos. Adoptada, a la vez, por restaurantes, 81

6 CIENCIA Y UNIVERSIDAD negocios de comida rápida e instituciones, con el objetivo de reducir costos laborales a través de la compra de productos listos para su uso (Kaufman, et al., 2000: 2). Gráfica 2 Consumo per capita de frutas en EE UU ( ) (cantidades en libras) Frescas Procesadas Total Fuente: Elaboración propia con datos compilados por la Dra. Roberta Cook provenientes de la Economic Research Service, USDA, Fruit and Tree Nuts Situation and Outlook Yearbook, octubre de Desde fines de la década de 1980, los productos exóticos y cultivados localmente han incursionado en la oferta de productos frescos. Los primeros son presentados a los consumidores a través de restaurantes y otros negocios dedicados al servicio de alimentos (foodservice), abriendo un nicho de oportunidad al ofrecer nuevos sabores a sus clientes, quienes buscan su posterior reproducción en 82

7 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA casa. En respuesta, los departamentos de frutas y vegetales frescos de los supermercados se han visto en la necesidad de incrementar su abasto en mayor diversidad, acrecentando al doble su oferta de productos para 1997, en comparación a diez años anteriores (Kaufman, et al., 2000: 2). No sólo los supermercados ofertan hortalizas al por menor, otras empresas, bajo el formato detallista, se suman a la actividad como tiendas de conveniencia y de venta en masa, vendedores populares (mass merchandisers) que a la vez están adquiriendo otro tipo de artículos comestibles. Se suman, también, tiendas de alimentos especializados, orgánicos y mercados de agricultores. Otro formato que ha adquirido presencia desde su introducción, en 1988, es el supercentro (supercenter), un almacén de venta popular con la estructura del supermercado. A nueve años de sus inicios, la venta de hortalizas sumó aproximadamente 700 millones de dólares (Kaufman, et al., 2000: 2). Los supercentros tienen la preferencia de los consumidores, al comprar productos frescos que responden a sus exigencias de calidad, variedad y precio. Entre las empresas detallistas que utilizan el formato de supercentro, destacan: Wal-Mart, Meijer, Fred Meyer, Super Kmart, Fry s Marketplace, Target, Bigg s, Big Bear Plus y Auchan, con ventas de 34.7 mil millones de dólares para el año 2000, de las cuales el 10.5% corresponde a ramo de frutas y vegetales frescos (The Food Institute, 2002: 152). Las frutas y vegetales se han beneficiado de los cambios en las tendencias demográficas y estilos de vida que han estado ocurriendo en los últimos veinticinco años. De acuerdo a The Food Institute (2002), los hogares con altos ingresos consumen en promedio más productos frescos que los hogares con ingresos bajos. Para el año 2000, los hogares con ingresos mayores a setenta mil dólares al año, gastaban 496 dólares en productos frescos anualmente, comparados 83

8 CIENCIA Y UNIVERSIDAD con 302 dólares para aquellos hogares con ingresos de entre quince mil y 29,999 dólares (Carman, Cook y Sexton, 2004: 131). Ante una población mayor, próspera, con diversidad étnica y más educada que hace veinte años, cuya forma de vida y tendencias demográficas han estimulado la demanda para comer de forma más saludable, con productos de alta calidad, las exigencias a los ofertantes han ido en aumento. Y para su satisfacción, las cadenas de supermercados implementaron como estrategia la compra de productos que cubran altos estándares de calidad a menores precios, con la meta de mantener un mayor número de clientes fijos. Los cambios, a la vez, han repercutido en el ambiente de competencia que conjunta a los actores detallistas participantes. Una muestra en particular, es la competencia adicional que ha surgido por la expansión de las ventas detallistas de alimentos realizadas por establecimientos de comercio popular (mass merchandise) y los warehouse club stores, los cuales lograron obtener el 8.5% de las comercializaciones totales de alimentos en 2000, mayor al 2.4% en 1987 y 6.7% en Además, los porcentajes del gasto de compras de alimentos para el hogar en 2000 establecen que los consumidores destinaron el 47% de su dinero en alimentos al sector del foodservice y restaurantes, comparados con 44.7% en 1987 y 46.6% en 1997 (Dimitri, Tegene y Kaufman, 2003: 8-9). El incremento de participantes en el mercado detallista, ha provocado una disminución en las ventas de alimentos de los supermercados, con una caída del 63.7% al 57.8% durante el periodo (Dimitri, Tegene y Kaufman, 2003: 9). Las cadenas continúan con sus estrategias de bajos precios para incentivar las ventas de alimentos, obteniendo grandes volúmenes de productos frescos, por los que logran precios preferenciales de los distribuidores. La fusión entre cadenas y la expansión de su rango de acción al 84

9 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA establecer como parte de su empresa warehouse club stores, también es parte de su dinámica de fortalecimiento. Consolidación de las cadenas de supermercados A finales del siglo XIX y durante el siglo XX, la evolución de la venta al por menor de alimentos estuvo dominada por dos innovaciones: desarrollo y crecimiento de las cadenas de alimentos y el surgimiento de los supermercados. Desde su primera tienda en 1859, A&P la primera gran cadena de venta de alimentos al menudeo creció a doscientos establecimientos para el año El rápido crecimiento se tradujo en 16,000 tiendas para 1930 y más de mil millones de dólares en ventas anuales. Otras cadenas de alimentos aparecieron a finales del siglo XIX, sumando en total veintiuna para Durante 1928, existían 315 cadenas de alimentos, con un incremento de ventas de comestibles del 8% en 1900, al 32% en 1929 (Marion, 1986: 294). El rápido crecimiento de las cadenas de alimentos durante este periodo, provino de la oportunidad de vender a precios menores. La competencia se llevaba a cabo entre minoristas y mayoristas, los cuales eran firmas pequeñas especializadas y con altos costos. La estrategia fue comprar al por mayor, por la eficiencia y poder de compra, para reducir sustancialmente los costos de los productos entregados a sus establecimientos, que se traducían en menores precios para los consumidores. Durante este periodo de formación, los bajos precios fueron el principal recurso para el crecimiento (Marion, 1986: 294). En la década de 1930, el crecimiento fue interrumpido temporalmente por el progreso de los supermercados. El supermercado combinaba pago en efectivo, autoservicio y una amplia selección de productos, con énfasis en bajos precios y elevados volúmenes de venta; elementos ajenos a las cadenas de alimentos. La 85

10 CIENCIA Y UNIVERSIDAD mayor prevalencia de automóviles y refrigeradores, más los tiempos difíciles de los treintas, por la crisis, condujeron a bajos precios y a ofrecer en un mismo espacio todo lo que el consumidor necesitaba. Los supermercados aumentaron rápidamente de uno en 1930 a 6,715 en 1940 y 14,217 en 1950, obteniendo 24% de las ventas del almacén en comestibles en 1940 y 40% para 1950 (Marion, 1986: 294). La definición del supermercado, por el Super Market Institute y otras publicaciones comerciales de la época, fue: una tienda de venta de alimentos organizada en departamentos divididos en abarrotes, carnes, lácteos, frutas y vegetales, como base de la organización y a los cuales se suman otros más de acuerdo al mercado meta (Marion, 1986: 294). La iniciativa de los supermercados fue a través de hombres de negocios que trabajaban de manera independiente. Esta nueva forma de hacer negocios, a finales de los treintas, provocó la disminución de los establecimientos de las cadenas de alimentos y el incremento de los supermercados. Por ejemplo, A&P, la primera cadena de venta de alimentos, registraba 16,000 tiendas en 1930, y para 1939 un total de nueve mil, y menos de cinco mil para 1949 (Marion, 1986: 294). Las ventas de los supermercados tuvieron mayores incrementos durante las décadas de 1940 y A partir de 1960, el porcentaje de ventas continuó creciendo, pero más lentamente. En 1948, los supermercados con once o más establecimientos tenían ventas en alimentos, por tienda, del 34%. Para 1963, los supermercados significaban el 9% de las tiendas de comestibles, y capturaban el 60% de las ventas. El incremento continuó, y en 1982 representaba el 14% de tiendas con un 74% de ventas (Marion, 1986: 295). Los supermercados han mantenido en estos años un mayor porcentaje de ventas en comestibles, comparado con el resto de mercancías del almacén. Afectando a otras empresas dedicadas a la 86

11 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA venta de alimentos. Por ejemplo, las tiendas especializadas como panaderías, carnicerías, fruterías y verdulerías, obtenían aproximadamente el 30% de las ventas del total de tiendas de alimentos en 1930, declinando al 11% en 1958 y al 6% en 1982 (Marion, 1986: 295). Pero la mayor conciencia del consumidor en la calidad del producto, ha repercutido en el renacimiento de tiendas especializadas en muchas comunidades. El crecimiento inicial de los supermercados fue gracias a los precios bajos. Durante los cincuenta, muchos supermercados enfatizaron en campañas publicitarias otras ventajas para atraer consumidores, como factores de no precio, al resaltar el tamaño de las tiendas, los servicios, otorgar cupones de descuento y otras promociones, obteniendo resultados positivos reflejados en las ganancias. Las ganancias muestran el costo de las funciones de la venta al por menor, y de otros factores, como: costos laborales, adopción de nueva tecnología, servicios proporcionados y eficacia de la competencia. El mayor gasto son los costos laborales, los cuales aumentaron del 10.4% a mediados de los sesenta, al 13.1% entre Esto se compensó con la baja en el presupuesto de otros gastos. Por otra parte, las ganancias netas subieron del 0.8% al 2.4% de las ventas en el mismo periodo, con las cifras más bajas entre y (Marion, 1986: ). Las estrategias competitivas continuaron siendo los descuentos y volantes promocionales; después de mediados de los cincuenta, enfocándose a grandes y lujosas tiendas, variedad y amplitud de productos y más servicios. El número de productos aumentó de mil en 1930 a 3,750 en 1950, a 6,800 en 1963, a once mil en En cuanto a tamaño, los primeros supermercados tenían un área de diez mil pies cuadrados, y para 1983 de 38,000 pies cuadrados (Marion, 1986: 299). 87

12 CIENCIA Y UNIVERSIDAD A finales de los cincuenta surgió una versión más moderna de las tiendas, Mom & Pop, tiendas de abarrotes atendidas por familias, conocidas como tiendas de conveniencia. Un total de 4,100 tiendas se calcularon durante 1963, aumentando casi diez veces para 1982, con un porcentaje de ventas de comestibles en un rango del 6 al 15%. Las tiendas de conveniencia raramente se operan a través de supermercados (Marion, 1986: ). Debido a la diversidad de tiendas detallistas, entre los sesenta y los setenta, se realizaron considerables esfuerzos para diferenciar las tiendas por tamaño, surtido de productos y combinaciones de producto-servicio-precio. Los supermercados término general usado para referirse a una tienda multidepartamental de comestibles, de un volumen de ventas determinado, adquirieron varias formas. Las diferencias entre supermercados convencionales, supertiendas, tiendas combinadas y tiendas-bodega (warehouse stores) los cuatro formatos predominantes para supermercados son difíciles de precisar. Progressive Grocer (1982) define a una supertienda como un supermercado con más de treinta mil pies cuadrados de espacio, volumen anual de ocho millones o más, y ofertante de una amplia selección de productos no alimenticios más departamentos especiales. Si cualquier tienda tiene más del 40% del área de ventas en no alimentos, se le conoce como tienda combinada (Marion, 1986: 300). Una tienda-bodega es un supermercado de bajo inventario, ya que no maneja más de 1,500 artículos. Los servicios al cliente son menores, se enfatizan los productos no frescos, la ganancia neta, se estipula, es la sexta parte de las ganancias de los supermercados de conveniencia, debido a la menor propaganda hecha al consumidor (Marion, 1986: 300). Como parte de la búsqueda para distinguir los tipos de supermercados, hay constantes mezclas y experimentos de varios formatos de tienda. Uno que tuvo un rápido crecimiento fue un híbrido 88

13 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA de una combinación de la supertienda y el formato de tienda-bodega, la super tienda-bodega. Los números de tiendas-bodegas y las súper tiendas-bodegas, proliferaron rápidamente, de 350 tiendas en 1978 a cerca de 2,700 en 1984, con un estimado del 10% de las ventas de las tiendas estadunidenses de comestibles para De las 2,700 tiendas, se estimó que setenta eran súper tiendas-bodegas, y el resto tiendasbodegas regulares. Estas últimas requieren de baja inversión, en comparación de los supermercados convencionales, con un pequeño gasto en publicidad y en la nómina de pago (Marion, 1986: 301). Las cadenas de supermercados convencionales emplean en algunos lugares tasación de la zona (zone pricing), lo cual consiste en bajar los precios de tiendas seleccionadas, con el objetivo de bloquear la penetración en el mercado de las tiendas-bodegas. El desafío para las tiendas-bodegas es la certeza en sus esfuerzos por entrar a estos mercados, donde parecen tener un campo de oportunidades para el crecimiento futuro. 4 Expansión, fusiones y adquisiciones La industria detallista en EU está dominada por las cadenas de supermercados. En el año 2002 los supermercados sumaron el 83% de las ventas de la industria, con un total de 32,981 establecimientos, una gran diferencia al 58% registrado en La mayoría de estas tiendas están afiliadas a grupos de compradores, cadenas voluntarias como Supervalue o en un grado inferior a cooperativas de minoristas tales 4 El crecimiento nacional de productos genéricos ha beneficiado las presiones competitivas impuestas por las tiendas-bodegas, que limitan a otros almacenes de surtido. Jewel fue la primera cadena estadounidense en tomar acciones de este tipo en respuesta a la competencia de las tiendas Aldi s. Para 1981, dos terceras partes de las cien grandes cadenas facturaban productos genéricos. 89

14 CIENCIA Y UNIVERSIDAD como la Associated Wholesale Grocers (Carman, Cook y Sexton, 2004: 128). Fusiones y adquisiciones entre detallistas y mayoristas han contribuido a niveles de concentración en la fase de compra final del sistema vertical alimenticio. Éstas ocurrieron a un ritmo acelerado durante la década de Para 1988 se dieron 573 fusiones, declinando en años posteriores y alcanzando un nivel máximo de 813 fusiones en 1998, disminuyendo de nuevo para el año 2002 con 417 (Carman, Cook y Sexton, 2004: 128). Aunque el crecimiento de las fusiones ha disminuido temporalmente, la actividad acumulativa en décadas recientes ha tenido implicaciones importantes para la competitividad en EU. Durante la década de 1987 a 1997, surgen nuevos jugadores importantes en el sistema de alimentos estadunidense, fenómeno conocido como Channel Blurring, incluyendo a minoristas como Wal- Mart, con su rápida expansión en un formato de supercentro, Trader Joe s, empresa proveniente de Europa y las conocidas como Dollar Stores, con su línea de compra de alimentos (Carman, Cook y Sexton, 2004: 128). El 61% del total de supermercados en EU pertenecen a cadenas de tiendas como Wal-Mart, Kroger Co., Safeway y American Stores Company (González y Calleja, 1999: 59). Dentro del canal al por menor, el concepto de supercentro se ha impuesto como parte importante de la industria del comercio de alimentos, con un poder adquisitivo concentrado en las manos de un reciente grupo de grandes compradores. Un supercentro es un formato de comercialización total que combina una línea de supermercados con la de un almacén de descuentos, es decir, cuenta con todo tipo de departamentos: alimentos, ropa y no ropa. Los supercentros tienen un tamaño de veinticuatro mil metros cuadrados, comparados a los 4,900 metros cuadrados de un supermercado. Para el año 2002, las ventas de comestibles para los supercentros fueron estimadas entre 45.5 a

15 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA miles de millones de dólares, con un total de ventas de miles de millones de dólares. Wal-Mart es el principal operador de supercentros, con la cantidad estimada de 28.3 miles de millones de dólares de ventas de alimentos en EU, un 75% de las ventas de los supercentros a nivel nacional, y 1,333 supercentros para mediados del Siendo el minorista más grande del mundo, operando en diez países, Wal-Mart está inaugurando cerca de doscientos supercentros por año en EU, y se está convirtiendo en la principal empresa global en venta al por menor de comestibles, con ganancias mundiales de miles de millones de dólares entre todos sus formatos de tiendas, incluyendo grandes almacenes de descuento y clubes de almacén (Sam s Club). De 1992 a 1999 el almacén de comestibles de los cuatro mayores detallistas, tuvieron ventas del 15.9% al 29%, y de los ocho principales detallistas se incrementó del 24.9% al 42%. La mayoría de estos incrementos ocurrieron después de 1996, cuando un número de firmas se consolidó. De esta forma, entre 1997 y 1999, las fusiones ocurrieron entre grandes cadenas de supermercados, dando inicio a los cambios de las relaciones entre compradores y proveedores. Para el año 2002, se consideró que las principales 4, 8 y 20 firmas de minoristas habían obtenido el 31%, 45% y 57%, respectivamente, de las ventas de alimentos de EU. Lo que significa que para el año 2002 los proveedores enfrentaron un mercado donde sólo veinte firmas minoristas vendieron por lo menos 276 mil millones de dólares en alimentos. En el año 2002, sólo ocho cadenas de supermercados contaban con aproximadamente mil tiendas, y sólo una de ellas tenía cerca de dos mil outlets. Con todas estas fusiones, EU no cuenta con una cadena de supermercados nacional, y dado el gran tamaño geográfico del país, las cadenas tienden a ser regionales (Carman, Cook y Sexton, 2004: 129). Por ejemplo, la región del Pacífico está 91

16 CIENCIA Y UNIVERSIDAD dominada por Yucaipa/Fred Meyer, el noroeste por Ahold y Safeway, la cual domina múltiples regiones (Kaufman, et al., 2000: 10). Yucaipa/Fred Meyer se fusionó con Kroger en 1998, el mayor detallista estadunidense con ventas de veintiséis mil millones de dólares en 1997, para formar un supermercado multirregional, operando cuarenta y tres mil millones de dólares en ventas combinadas. Para 1999, la fusión operaba 2,575 supermercados en treinta y un estados con almacenes de conveniencia en seis estados. También en 1998, Albertson s, cuarto en el ranking de supermercados más importantes, se fusionó con el rankeado segundo American Stores, resultando para 1999 ventas combinadas de treinta y cuatro mil millones de dólares de 1,652 supermercados en treinta y ocho estados, ubicando a Alberston s en el número dos. Ahold, cadena holandesa, adquiría Giant Food Inc., en 1998, convirtiéndose en el detallista número cuatro con veintitrés mil millones de dólares en 1999 y 1,031 tiendas (Kaufman, et al., 2000: 10-11). Para el año 2006 las principales cadenas son Wal-Mart, Kroger, Costco, Safeway y Super Value Retail (ver cuadro 1). La consolidación también se dio entre mayoristas, siguiendo la línea general de mayoristas que abastecen cadenas y tiendas de alimentos, y la línea de mayoristas que abastecen restaurantes e instituciones como escuelas y hospitales. Las adquisiciones y fusiones modificaron la lista de las principales compañías. Los mayoristas orientados a los alimentos emprendieron treinta y dos fusiones y adquisiciones en 1999, con un total acumulado de 105 a partir de Para el año 2000 estaban integrados diez mayoristas-detallistas, cada uno con aproximadamente mil tiendas y ventas de mil millones de productos frescos. El poder de compra de estos grupos es impresionante, pues representan la mitad de ventas de alimentos en EU. 92

17 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA Principales cadenas de supermercados en EU, Cuadro 1 Nombre Ganancias Número de (miles de tiendas dólares) Wal-Mart 11,284,000 6,779 Coger 5,761, 000 2,147 Costco 1,114,900 3,659 Safeway 870,600 1,761 SuperValu Retail 1,179,000 1,357 Fuente: (julio 2007). Los detallistas, buscaron el crecimiento a través de adquisiciones y fusiones por muchas razones; entre ellas, las bajas tasas de inflación en la economía estadunidense, limitando a los detallistas en el aumento de precios. Entre , las ventas de las tiendas de supermercados cayeron 0.3% anual. A pesar del incremento del ingreso, los gastos del consumidor para la compra de alimentos de preparación en casa continuaron a la baja. El porcentaje del ingreso disponible para alimentos disminuyó, de 1987 a 1997, de 7.4% a 6.6%. Mientras tanto, los consumidores compraron mayores cantidades de comida preparada y alimentos fuera de casa, indicando una preferencia por obtener mayor tiempo de ocio. Del total gastado, casi el 45% fue destinado al sector foodservice en 1997, comparado con 43.9% en 1987 y 38.2% en 1977 (Kaufman, et al., 2000: 11). Los detallistas también promovieron alianzas estratégicas con proveedores y distribuidores, para reducir costos de venta y marketing. Proveedores y distribuidores están ayudando a las cadenas de supermercado con la planeación y publicidad de las ventas, así como con nuevas presentaciones de sus productos en empaques especiales. Por su parte, los supermercados proveen de datos 93

18 CIENCIA Y UNIVERSIDAD detallados de sus ventas a proveedores y distribuidores, con el fin de evaluar promociones, precios y otras características de la demanda del consumidor (Kaufman, et al., 2000: 13). De cualquier manera, las recientes fusiones han contribuido a crear grandes cadenas de supermercados, como nunca antes, con cinco de ellas sobrepasando los veinticinco mil millones de dólares en ventas, y cuatro con tiendas en más de la mitad del país. Otro factor que ha contribuido a la mayor penetración del mercado, es la adquisición de nuevos productos, ya que durante el año 2002 las firmas de ventas de alimentos introdujeron 9,632 productos nuevos (Carman, Cook y Sexton, 2004: ). La diversidad de los productos frescos ofrecidos a través de los supermercados estadunidenses, se ha ampliado en cantidad asombrosa. El número de artículos introducidos a los supermercados ha aumentado de 133 para 1981 a 350 para el Esto refleja los cambios en los hábitos alimenticios y el crecimiento de la demanda tanto para vegetales como frutas étnicas, así como la introducción de productos de valor agregado, diseñados para responder a las demandas crecientes de los consumidores. La gran oferta de frutas y vegetales debe cubrir el aumento constante de consumo per capita (Carman, Cook y Sexton, 2004: 125). El salto en variedad fue producto, primeramente, de la demanda de los consumidores para cubrir conveniencia, dietas saludables y productos étnicos y gourmet. Incrementando la proporción de productos frescos versus productos no frescos almacenados. Muchos de estos nuevos productos son ensaladas empaquetadas, orgánicos, alimentos étnicos, de altos niveles de calidad y nuevos tipos de empacado, que brindaron una nueva imagen al departamento de frutas y vegetales. De los cuales, una mayoría no reportaban ventas en 1987, pero para 1997 la demanda se había incrementado como para hacer posible su tabulación estadística. En 94

19 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA este año, las ensaladas empaquetadas constituían 9.7% del total de ventas del departamento. Frutas y vegetales orgánicos, que eran considerados sustentables para comercio al por menor en cooperativas o mercados especiales, contabilizaron para 1997 el 1.7% de las ventas (Kaufman, et al., 2000: 3). La mayor variedad de productos, provocó la expansión del tamaño del departamento de frutas y vegetales durante las décadas de 1980 y En el periodo de el departamento creció de 4,817 a 5,140 pies cuadrados, un aumento del 6.7%. El departamento cubre el 12.3% de la tienda en 1987, y para 1997 el área incrementó al 12.7%. Este crecimiento tuvo lugar al mismo tiempo que el edificio del supermercado se hizo más largo, para acomodar departamentos adicionales como carnes y mariscos, comida preparada y carnes frías (Kaufman, et al., 2000: 3). El canal al por menor estadunidense, se caracteriza por la importancia del formato de supercentro, introducción continua de nuevos productos, diversidad de productos frescos, expansión en tamaño y reubicación del departamento de frutas y hortalizas, 5 calidad a mejor precio y manejo de productos especiales. 6 Las grandes cadenas de supermercados han tomado importancia al dominar el mercado detallista ofertante de frutas y vegetales. Es sabido que los demás participantes de la comercialización reaccionarán a sus exigencias de precios, cantidades y calidades. Al adquirir un papel protagónico son las encargadas de los cambios en las prácticas comerciales, lo cual se refleja en las operaciones de mercadeo, abastecimiento de productos y promociones para el consumidor. 5 En años recientes, las cadenas de supermercados han colocado el departamento de frutas y hortalizas a la entrada de las tiendas con el objeto de atraer más clientes a sus establecimientos. 6 Otros nichos en que se han especializado los supermercados son los productos orgánicos y las especialidades étnicas. 95

20 CIENCIA Y UNIVERSIDAD Las cadenas de supermercados y su experiencia con la gobernancia En muchas regiones, una de las restricciones determinantes para un mercadeo exitoso es la distribución, ya que puede llegar a ser un proceso costoso. En un país como EU, donde el comercio de hortalizas es una tradición, se tiene una estructura de distribución con características muy definidas, como el consumo masivo, la venta de pequeñas unidades, venta a diversidad de enlaces y un mercado detallista como principal cliente del distribuidor. Entre los actores de la estructura comercial, encontramos, además de los distribuidores (vinculan al productor con los diferentes canales de venta), brokers (son canales que permiten negociar mucho más rápido que otros agentes comerciales, pudiendo actuar por su cuenta o bien en representación de ciertos actores de la cadena comercial), mayoristas (realizan transacciones de compraventa mayores de una tonelada) y minoristas o detallistas (empresas que intervienen en la venta directa a los consumidores). La concentración a nivel de detalle, ha generado preocupación entre productores y distribuidores de frutas y vegetales frescos sobre su poder de mercado en la determinación de precios y los pagos que exigen. Esto no es algo nuevo, pero el debate se ha vuelto más pronunciado conforme la posición de los proveedores se está viendo deteriorada. Por otra parte, la manifestación del poder de mercado de los detallistas es particularmente preocupante para los productores. Por ejemplo, los detallistas han comenzado a solicitar a los proveedores de frutas y vegetales frescos pagar tarifas por colocar productos en sus anaqueles (slotting fees), pagos por permanecer en anaquel (pay-to-stay levies), pagos por mercancía dañada (failure fees), 7 pagos por permiso de promociones (promotional allowance), 7 Ya sean fallos de de origen, por manejo inadecuado en transporte, por mal manejo en los tiempos de maduración, entre otros. 96

21 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA entre otros cargos extras de facturación (off invoice charges). Estos cargos y honorarios habían estado limitados tradicionalmente a las mercancías no frescas. Los detallistas reclaman que estos pagos son necesarios para ayudar a combatir el riesgo de la falta de potencial de mercado de un producto, pagar el costo de re-estantería o simplemente para compartir el costo de la promoción. La imposición de algunas cuotas, no obstante, plantea varias cuestiones económicas y legales, especialmente cuando los distribuidores no se responsabilizan de estas cuotas (Sexton, Richards y Patterson, 2002:1). Los cargos extras de facturación solicitados por las cadenas, hasta el momento no son posibles de aplicar a frutas y vegetales. Estos productos son totalmente diferentes a otros, en su producción y mercadeo. Además, las condiciones económicas estructurales de su mercado simplemente no dejan espacios a la adopción de este tipo de cargos y pagos extras. El poder de mercado, como una forma de gobernancia, es una condición necesaria para el esquema de precios y la consolidación creciente de las ventas en grandes cadenas de supermercados. En EU las cadenas han hecho explícito su poder de mercado en la industria de alimentos, gracias a dos factores básicos. Primero, la dimensión espacial de los mercados detallistas de alimentos es importante, porque los consumidores están distribuidos geográficamente e incurren en los costos de transacción de viaje a y desde la tienda. Esta condición conduce a una distribución espacial de las tiendas de comestibles, a las cuales les otorga un poco de poder de mercado sobre aquellos consumidores cercanos y, por lo tanto, les da la habilidad de influenciar los precios en cierto grado. Segundo, los detallistas tienen la habilidad de distinguirse por sus estrategias de marketing, publicidad y los servicios que ofrecen (Sexton, Richards y Patterson, 2002:3). 97

22 CIENCIA Y UNIVERSIDAD En los últimos años, como se ha venido mencionando, las grandes cadenas de supermercados, operando a través de la estructura operativa que integran sus propios brokers, han desplazado a los mayoristas, modificando con esto la estructura comercial tradicional y adquiriendo el mando de la gobernancia en la CHVSEU. A través de prácticas gerenciales que disminuyen la necesidad de grandes centros de distribución, entre las que destacan inventario continuo, para el abastecimiento oportuno de productos faltantes; el uso del sistema croos-docking, el cual implica el registro del producto en inventario (inventario en tráfico) al arribar al centro de distribución del supermercado para ser trasladado inmediatamente a las tiendas, evitando la existencia de activos en resguardo; manejo de almacén, para recibir la mercancía de los proveedores de forma directa; y el uso selectivo de mayoristas especializados. La mayor parte del abasto de frutas y vegetales se hace directamente de la distribuidora al centro de distribución de los supermercados. Los detallistas están comprando cada día más frutas y vegetales frescos directamente de los distribuidores y también de los agricultores, y en menor medida de los mayoristas (ver gráfica 3). De alguna forma, la actividad está menos fragmentada en la actualidad. 98

23 % LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA 60 Gráfica 3 Cambios en los actores proveedores de frutas y vegetales frescos a las cadenas de supermercado: Años Fuente: Sexton, Richards y Patterson, 2002: 15. De mayoristas Algunas de las grandes cadenas actúan como distribuidoras, al realizar actividades de mayoristas como comprar mercancía de distribuidores, arreglar el envío a su propio centro de distribución y mantener el inventario de las tiendas de acuerdo a las preferencias del consumidor. En esta modalidad, los almacenes son utilizados de forma intensiva, disminuyendo el número de centros de distribución de las cadenas (Kaufman, et al., 2000: 13). En los casos donde existe una mayor relación con la distribuidora, los acuerdos se centran en cantidad y precios. Las transacciones incluyen prácticas de comercialización, como descuentos por volumen y cuotas de distribución, servicios, empacado 99

24 CIENCIA Y UNIVERSIDAD especial, certificación de calidad y seguridad del consumo de los productos, así como abastecimiento automático de inventario (Dimitri, Tegene y Kaufman, 2003: 10). Para ello las cadenas han introducido en sus prácticas administrativas el uso de tecnología de información, con el objetivo de elaborar inventarios continuamente, que permitan abastecer y cubrir los faltantes de producto rápido. Además de las exigencias mencionadas, si la distribuidora quiere proveer a las cadenas de supermercados necesita ofertar producto con altos estándares de calidad. La seguridad alimentaria es un elemento importante para la competitividad de los productos. Por ello, los distribuidores se dan a la tarea de supervisar que las normas se cumplan al pie de la letra, desde el punto de producción hasta el arribo de los vegetales a la bodega. Precios al detalle: indicadores de la gobernancia jerárquica A efecto de dar constancia de la gobernancia que ejercen las cadenas de supermercados en la CHVSEU, se presenta el siguiente análisis de precios del producto más importante en la exportación hortícola sinaloense, el tomate, para el año Para su estudio, se localizaron los precios al consumidor y de embarque (distribuidor). A partir de este último se hizo el cálculo del precio correspondiente al productor, al restar el 15% de comisión que se lleva el distribuidor 8 por colocar su producción. Para el año 2006, los meses que registraron el mayor precio al consumidor de tomate fueron enero y octubre, con un valor de 2.19 dólares por libra. Mientras que el menor precio pagado por el consumidor se dio en el mes de junio, 1.46 dólares por libra. En el punto de embarque el mejor precio obtenido por los distribuidores fue 8 El porcentaje fue obtenido de las entrevistas realizadas durante la investigación de campo en varias distribuidoras localizadas en Nogales, Arizona durante los meses de septiembre-octubre de

25 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA durante el mes de enero, al recibir 0.83 centavos de dólar por libra de tomate. Por el contrario, el mes con la cifra más baja fue mayo, al cobrar sólo 0.23 centavos de dólar por libra. El mismo escenario fue para el productor, en enero obtuvo 0.70 centavos de dólar por libra y para mayo 0.20 centavos de dólar por libra (ver gráfica 4). Es importante aclarar que a la cifra correspondiente al productor aún hay que restarle los costos de producción y de exportación, para conocer su ganancia real; igualmente, hay que restar los costos para el distribuidor y la cadena. Centrando la atención en las cifras del mes de enero, de los 2.16 dólares por libra que paga el consumidor, 1.34 dólares son para la cadena de supermercados, tomándola como referencia por ser la principal empresa al detalle estadunidense, 0.12 centavos para el distribuidor y 0.70 centavos para el productor. Las cifras varían dependiendo del precio al consumidor. En promedio, para el año 2006, el precio al consumidor fue de 1.73 dólares por libra, de los cuales 1.33 es para la cadena de supermercados, 0.06 para el distribuidor y 0.34 para el productor. En porcentajes, del precio promedio del consumidor para el año 2006, el 77% corresponde a la cadena de supermercados, el 20% al productor y, finalmente, el 3% al distribuidor (ver gráfica 5). 101

26 CIENCIA Y UNIVERSIDAD Gráfica 4 Precios del tomate durante el año 2006: consumidor, distribuidor y productor (dólares por libra) Fuente: elaboración propia con datos de USDA y US Department of Labor. *Los precios del productor se calcularon al restar el 15% correspondiente al distribuidor por el servicio otorgado. 102

27 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA Gráfica 5 Distribución del precio final en los actores de la comercialización hortícola: productor, distribuidor y cadena de supermercado Distribuidor 3% Productor 20% Cadena de supermercado 77% Fuente: elaboración propia Comentarios finales A partir de la década de los ochenta, con las fusiones entre las grandes cadenas de supermercados, unido al incremento del número de tiendas en EU, se dio una transformación de las relaciones comerciales en la CHVSEU. Las cadenas de supermercados ejercieron mayor poder en el mercado, por su cercanía al consumidor y la mayor oferta de productos frescos, lo cual traslapó a la cadena hortícola de valor, obteniendo una estructura jerárquica en la gobernancia. Las cadenas indican a las distribuidoras las necesidades de abasto del producto en cuanto a cantidad, variedad, tiempo y calidad. 103

28 CIENCIA Y UNIVERSIDAD La distribuidora se encarga de atender la demanda solicitada a través de los productores, a quienes asesoran en cuanto a normas de calidad, otorgan financiamiento en las áreas de producción, empacado y transporte. También participan con organismos gubernamentales y no gubernamentales, para la elaboración de normas de calidad, y asesoran al productor en gustos y preferencias del cliente, como en las decisiones de los mejores periodos de cosecha y recolección. La gobernancia del supermercado se ve reflejada en los márgenes de utilidad bajo los precios que operan, vistos en la proporción que le corresponde a la cadena en los precios de venta al consumidor. Por su parte, a pesar de obtener el menor porcentaje del precio, y a diferencia del productor, las distribuidoras no corren el mismo riesgo en caso de que la producción se vea afectada por algún fenómeno climatológico, la disminución de la demanda estadunidense, aplicación de barreras no arancelarias o cualquier otro factor. Además de otorgar un servicio, tiene la capacidad de adaptarse a las condiciones del mercado, al contar con gran número de trabajadores temporales; sus instalaciones no son tan sofisticadas como las del productor, y pueden adecuarse al arribo de los vegetales frescos. Como ha ocurrido con otras cadenas hortícolas de valor, es probable que los supermercados eliminen a las distribuidoras y establezcan una relación comercial directa con el productor de origen, en este caso el ubicado en Sinaloa. Escenario que se perfila difícil por la forma en que se han desarrollado las relaciones comerciales, en especial de hortalizas, entre México y Estados Unidos. 104

29 LYDIA MARÍA LÓPEZ BARRAZA Bibliografía Kaufman, Phil R., et al. (2000). Understanding the dynamics of produce markets, Agriculture Information Bulletin, núm. 758, Food and Rural Economics Division, Economic Research Services, USDA, agosto, Washington, DC, EU. Dimitri, Carolyn, Abebayehu Tegene y Phil R. Kaufman (2003). U.S. fresh produce markets, marketing channels, trade practices, and retail pricing behavior, Agricultural Economic Report, núm. 825, Economic Research Service, USDA, septiembre, EU. The Food Institute (2002). Food industry review 2002, Nueva Jersey, EU. Carman, Hoy F, Roberta Cook y Richard J. Sexton (2004). Marketing California s agricultural production, Agricultural Marketing Resource Center, University of California, enero, California, EU. Marion, Bruce W. (1986). The organization and performance of food distribution industries en The organization and performance of the US food system, Lexington Books, DC, Heath and company, lexington, Massachussets, EU. González, Humberto y Margarita Calleja (1999). Agricultura de exportación en tiempos de globalización, en Schwentesius, Rita, Manuel Ángel Gómez, Humberto González y Hubert C. de Grammont. Agricultura de exportación en tiempos de globalización. El caso de las hortalizas, frutas y flores, CIESTAAM-UACH, IIS-UNAM, CIESAS, Juan Pablos Editor, SA, México, DF. Sexto, Richard J., Timothy J. Richards y Paul M. Patterson (2002). Retail consolidation and produce buying practices: a summary 105

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