Tècniques i Eines de Gestió de Projectes (TEGP) T10. Avaluació i millora de processos de software. Antònia Mas Pichaco Curs

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1 Tècniques i Eines de Gestió de Projectes (TEGP) T10 Avaluació i millora de processos de software Curs Continguts Introducció CMM ISO/IEC (SPICE) PSP TSP ISO 9001:2000 ISO 90003:2004 Certificació. Organismes 2 1

2 Introducció Impulsada per les necessitats de negoci de l organització Necessita el compromís de la direcció Necessita temps És una tasca de tot el personal És una activitat contínua Necessita mesures quantitatives Millora dels processos software Reducció de costs Reducció de temps Reducció de riscs Augment Augment dels dels nivells nivells de de qualitat qualitat dels dels productes productes Augment de de la la competitivitat 3 Introducció L orientació a processos en el desenvolupament del software s ha popularitzat i estès a tot el mon en els darrers anys. El moviment de maduresa de processos de software va començar degut a una iniciativa del Ministeri de Defensa dels EEUU, que va fundar el SEI (Software Engineering Institute) a la Carnegie Mellon University, per desenvolupar un mètode d avaluació dels seus proveïdors de software. Aquest mètode va donar lloc al conegut CMM (Capability Maturity Model). Els models d avaluació i millora de processos de software permeten calcular la capacitat o maduresa de tots els processos que intervenen en el cicle de vida del software, detectar els punts forts i els dèbils, i proposar un conjunt d activitats orientades a guiar a l empresa cap a una millora gradual i continuada de tots els processos. 4 2

3 Introducció Les iniciatives que han anat sorgint a tot el mon han propiciat el desenvolupament de diferents models, que proposen diferents maneres d avaluar la capacitat dels processos, diferents maneres de representar les activitats necessàries per a la millora i diferents maneres de guiar l organització cap a la maduresa. Els principals models són: CMM, CMMI ISO/IEC (SPICE) PSP (Personal Software Process) TSP (Team Software Process) Bootstrap Les Normes de la família ISO 5 CMM. Capability Maturity Model El model CMM organitza la maduresa d un procés software en 5 nivells. Cada nivell, a més d establir una escala de mesura de la capacitat dels processos, fitxa uns objectius que ajuden a l empresa a prioritzar els esforços dedicats a la millora d aquests processos. ➎ Procesos en mejora continua 5. En optimización ➍ Procesos controlados cuantitativamente. Evaluación y medición de procesos 4. Gestionado ➌ Procesos software documentados y estandarizados 3. Definido ➋ Actividades básicas de gestión de proyectos 2. Repetible ➊ Proceso impredecible, poco controlado 1. Inicial 6 3

4 Arquitectura del model CMM.Capability Maturity Model Capacidad del proceso Indican Niveles de madurez Contienen Objetivos Logran Áreas clave de proceso Están organizadas por Implantación Dirigen Características comunes Contienen Actividades Describen Prácticas clave 7 CMM. Capability Maturity Model Cada nivell de maduresa està organitzat en Àrees Clau de Procès KPA (Key Process Area) Les KPA representen un grup de pràctiques o activitats relacionades que de manera colectiva ajuden a lograr un conjunt d objectius que permeten millorar la capacitat d un procés. La taula mostra aquesta relació: 8 4

5 (SPICE) ISO/IEC Software Process Improvement Capability determination. SPICE (ISO/IEC 15504) és una iniciativa internacional promoguda per l'international Committee on Software Engineering Standards de l'iso (International Standards Organisation) per desenvolupar un estàndard per a la millora dels processos de software. Comença el projecte d estudi l any Es un estàndard internacional que és aplicable a qualsevol organització/empresa que vulgui millorar la capacitat de qualsevol dels seus processos de software. És independent de l organització, model del cicle de vida adoptat, metodologia i tecnologia utilitzada. La seva publicació com a Informe Tècnic va ser l any 1998 i des de llavors s ha aplicat a més de empreses de tot el mon. Durant els anys 2005 i 2006 han sortit les versions definitives de les diferents parts de l estàndard i només en falten dues per publicar. 9 Les 9 parts d SPICE P7 Guia d us per a la millora de processos P1 P8 Conceptes i guia d introducció Guia d us per determinar la capacitat dels proveïdors P9 P6 Vocabulari Guia per la qualificació d avaluadors P3 Realització d una avaluació Guia per fer avaluacions P4 Model Model de de referència referència per per a a processos processos i i capacitat capacitat P2 Model Model d Avaluació d Avaluació i i guia guia d us d us P5 10 5

6 SPICE, es un estándar emergente a nivel internacional que se encuentra en la fase de Informe Técnico (TR), y que es aplicable a cualquier organización/empresa que quiera mejorar la capacidad de sus procesos de software. Objetivo doble Doble dimensión Determinar la capacidad de los procesos. Orientarlos hacia la mejora continua. Categorías de procesos. De Cliente-proveedor (CUS) De Ingeniería (ENG) De Soporte (SUP) De Gestión (MAN) De la Organización (ORG) Niveles de capacidad. Nivel 0.. Nivel 5 Es independiente del: Nivel 0 Nivel 5.. Tipo de organización. Modelo de desarrollo. Metodología. Tecnología. Dimensión de capacidad Escala de medición de 6 niveles Agrupación de los procesos en 5 categorías Dimensión de procesos CUS ORG CUS.1.. CUS.4.. ORG.1.. ORG.6 11 Part 2: Model de Referència El model de Referència d SPICE descriu els processos que una organització pot realitzar per comprar, subministrar, desenvolupar, operar, mantenir i suportar el software, així com els atributs que caracteritzen la capacitat d aquests processos. També proporciona una base per mesurar la capacitat dels processos en funció del grau d abast dels seus atributs. El model de Referència té dues dimensions: Processos i Capacitat. 12 6

7 Part 2: Model de Referència Dimensions del Model de Referència: Dimensió de Processos Conté els processos que s han d avaluar. Els processos es corresponen amb els processos del cicle de vida del software definits a l'estàndard ISO 12207:1995, i són: Dimensió del Nivell de Capacitat Sis nivells de capacitat i nou atributs de processos. S avalua cadascun d aquests nou atributs, i així s obté un perfil de la capacitat del procés. 13 La dimensión de procesos El modelo de referencia agrupa los procesos que se realizan durante el ciclo de vida del software en tres niveles que a su vez, contienen cinco categorías de proceso en función del tipo de actividad a la que se aplican. Procesos Primarios CUS. De Cliente Proveedor Formado por los procesos que afectan directamente al cliente, dan soporte al desarrollo y a la entrega del software al cliente, y se ocupan de la utilización correcta del producto software y/o servicio. ENG. De ingeniería Agrupa a los procesos que especifican, implementan o mantienen el software, su relación con el sistema y la documentación del cliente. Procesos de soporte SUP. De soporte Consta de los procesos que pueden ser utilizados por cualquiera de los otros procesos (incluyendo también otros procesos de soporte), en determinados puntos del ciclo de vida del software. Procesos de la organización MAN. De gestión Está formada por los procesos que contienen prácticas genéricas que pueden ser utilizadas por cualquier persona que gestione cualquier tipo de proyecto o proceso del ciclo de vida del software. ORG. De la organización Está formada por los procesos que establecen los objetivos de negocio de la organización, y proveen procesos, productos y recursos que, al ser utilizados en un proyecto de la organización, ayudan a alcanzar dichos objetivos. 14 7

8 La dimensión de procesos Categoría de de Proceso de de Ingeniería (ENG) (ENG) ENG.1 Proceso de desarrollo ENG1.1 Proceso de análisis de requisitos de sistema y diseño ENG.1.2 Proceso de análisis de requisitos del software ENG.1.3 Proceso de diseño del software ENG.1.4 Proceso de construcción del software ENG.1.5 Proceso de integración del software ENG.1.6 Proceso de pruebas del software ENG.1.7 Proceso de pruebas y de integración del sistema ENG.2 Proceso de mantenimiento del software y del sistema 15 La dimensión de procesos Categoría de de Proceso de de Soporte (SUP) (SUP) SUP.1 Proceso de documentación SUP.2 Proceso de gestión de la configuración SUP.3 Proceso de garantía de calidad SUP.4 Proceso de verificación SUP.5 Proceso de validación SUP.6 Proceso de revisión conjunta SUP.7 Proceso de auditoría SUP.8 Proceso de resolución de problemas 16 8

9 La dimensión de procesos Categoría de de Proceso de de Gestión (MAN) (MAN) MAN.1 Proceso de Gestión MAN.2 Proceso de gestión de proyecto MAN.3 Gestión de calidad MAN.4 Gestión de riesgos 17 La dimensión de procesos Categoría de de Proceso de de la la Organización (ORG) (ORG) ORG.1 Proceso de alineación organizacional ORG.2 Proceso de mejora ORG.2.1 Proceso de establecimiento del proceso ORG.2.2 Proceso de evaluación del proceso ORG.2.3 Proceso de mejora del proceso ORG.3 Proceso de gestión de recursos humanos ORG.4 Proceso de infraestructura ORG.5 Proceso de medición ORG.6 Proceso de reutilización 18 9

10 En optimización Monitorización continua de los procesos para su optimización. Objetivos cuantitativos de eficiencia de los procesos, basados en los objetivos de negocio de la organización. Predecible La aplicación de métricas permite cuantificar los resultados de los procesos y predecir su comportamiento. Establecido Procesos predefinidos para uso específico siguiendo las buenas prácticas de la Ingeniería del software. Se gestionan los recursos. Nivel 2 PA.2.1 PA.2.2 Nivel 0 Nivel 1 PA.1.1 Incompleto Nivel 3 PA.3.1 PA.3.2 Realizado Realización del proceso Nivel 4 PA.4.1 PA.4.2 Establecido Definición del proceso Recursos del proceso Gestionado Gestión de la realización Gestión del producto Nivel 5 PA.5.1 PA.5.2 Predecible Medida del proceso Control del proceso En optimización Cambio del proceso Mejora continua Gestionado Se realiza una planificación y un seguimiento, obteniendo productos que cumplen los requerimientos y los estándares. Realizado Informalmente Se alcanza el propósito en general, pero no de forma planificada. Pueden identificarse las entradas y las salidas del proceso. Incompleto / No realizado El proceso no existe o no consigue su propósito. Escala de valoración de los atributos de proceso N (not) No conseguido (0% - 15%) P (Partially) Parcialmente conseguido (16% - 50%) L (Largely) Ampliamente conseguido (51% - 85%) F (Fully) Totalmente conseguido (86% - 100%) 19 PSP. Personal Software Process PSP es un modelo de mejora del proceso software formado por un conjunto estructurado de descripciones de procesos, de mediciones y de métodos basado en la aplicación de métodos avanzados y tradicionales de ingeniería al desarrollo de software y orientado a la mejora individual de cada ingeniero de software. Fue desarrollado por Watts Humphrey (Humphrey 1997a), quien había participado en la creación de la primera versión del modelo CMM en la década de los 80. Concluyó que los principios incluidos en el modelo CMM eran aplicables incluso en el trabajo de un único ingeniero de software y de ahí surgió el modelo PSP. Según PSP, para realizar un buen trabajo de Ingeniería de software, un técnico debe, en primer lugar, conocer el tiempo que necesita para realizar bien su trabajo, en segundo lugar, planificarlo antes de comenzarlo y, en tercer lugar, realizarlo de forma correcta. Según el autor de PSP The right way is always the fastest and cheapest way to do a job. Finalmente, se deberán analizar los resultados de cada actividad y utilizarlos para mejorar los procesos, actividades y tareas

11 PSP. Personal Software Process Los principios del PSP se describen brevemente a continuación: Cada Técnico es diferente. Para ser efectivos deben tener en cuenta sus capacidades personales y adaptar la planificación de sus trabajos a sus tiempos. Un método que puede que sea efectivo para un persona no tiene porqué serlo para otra. Las personas que trabajan en el desarrollo de software pueden mejorar su rendimiento utilizando procesos bien definidos. Para conocer el rendimiento de cada persona es necesario medir el tiempo o esfuerzo dedicado a cada actividad o tarea, los defectos que se generan y que se corrigen durante ese periodo de tiempo y los tamaños de los productos que se obtienen. Es decir, el PSP utiliza tres tipos de mediciones: esfuerzo, número de defectos y tamaño de los productos. Para obtener productos de calidad, cada persona debe responsabilizarse del trabajo que ha realizado y de los productos que ha obtenido. Para reducir los costes de producción, se debe intentar prevenir los defectos antes de que ocurran, y en todo caso, descubrir los defectos en las fases más tempranas. 21 PSP. Personal Software Process El PSP pretende fundamentalmente: Mejorar la gestión de la calidad de un proyecto. Mejorar la estimación y la planificación de un proyecto. Reducir el número de defectos en los productos obtenidos durante el desarrollo

12 TSP. Team Software Process TSP es un método de establecimiento y mejora del trabajo en equipo para procesos software. TSP proporciona directrices para ayudar a un equipo a establecer sus objetivos, a planificar sus procesos y a revisar su trabajo con el fin de que la organización pueda establecer prácticas de ingeniería avanzadas y así obtener productos eficientes, fiables y de calidad Además, un objetivo de TSP es proporcionar al equipo un entorno que soporte el trabajo según establece PSP. TSP está formado por dos componentes primarios bien diferenciados que abarcan distintos aspectos del trabajo en equipo. Estos componentes son: Formación del equipo de trabajo. Gestión del equipo de trabajo. 23 TSP. Team Software Process TSP se basa en los siguientes principios: Los ingenieros conocen muchas cosas sobre su trabajo y pueden realizar las mejores planificaciones. Cuando son ellos quienes planifican su propio trabajo, se encuentran comprometidos con el plan. Un seguimiento preciso de un proyecto requiere planes bien detallados y datos precisos. Únicamente el personal que realiza el trabajo es capaz de recoger con precisión dichos datos. Para minimizar el tiempo del proyecto, los ingenieros deben equilibrar su carga de trabajo. Para maximizar la productividad, el primer foco de atención debe ser la calidad

13 Relació entre PSP, TSP i CMM CMM/CMMI, TSP y PSP pueden usarse de forma y combinada para mejorar las capacidades de toda la organización. PSP forma ingenieros de equipos establecidos con TSP en la mayoría de las prácticas genéricas de CMM/CMMI. TSP por si solo, aunque sea aplicado a todos los equipos de desarrollo, no cubre todas las prácticas de cada área de proceso de CMM/CMMI, razón de más para que sea utilizado de forma complementaria a este modelo, no de forma aislada. Debido a que las actividades de medición y análisis de los resultados son fundamentales en PSP y en TSP, su utilización durante la aplicación de CMM/CMMI en una organización, permite acelerar el progreso y aumentar el nivel de capacidad de la empresa en un tiempo menor que sin su uso. 25 Relació entre PSP, TSP i CMM CMM/CMMI CMM/CMMI para para las las capacidades capacidades de de la la organización organización TSP TSP para para la la capacidad capacidad de de trabajo trabajo en en equipo equipo PSP PSP para para la la mejora mejora de de las las capacidades capacidades individuales individuales Comunicación del equipo Gestión Coordinación del equipo del equipo Pruebas del proyecto Análisis de riesgos Establecimiento de objetivos Formación Asignación de roles del equipo Adaptación del proceso Planificación detallada Disciplina del proceso Habilidades Medidas de rendimiento de los miembros Habilidades para la estimación del equipo y para la planificación Habilidades de gestión de calidad TSP PSP 26 13

14 Les Normes de la família ISO 9000 Las normas de la familia ISO 9000 fueron desarrolladas a lo largo de la década de los ochenta a través del comité técnico ISO/TC-176, basándose en todas las experiencias y normas existentes relativas a la industria y al comercio en general, la industria militar y la nuclear. Fueron aprobadas en abril de 1987, con el objetivo de establecer los principios a seguir sobre los sistemas de la calidad y el aseguramiento de la calidad en una organización, independientemente del sector de actividad. Las Normas de la serie ISO 9000 no normalizan el sistema de gestión de calidad, ya que éste depende del tipo de sector, del tamaño de la empresa, etc., sino que normalizan las verificaciones que deben realizarse sobre el sistema de calidad. Para poder abarcar todas las posibles áreas de negocio, las normas de la familia ISO 9000, tuvieron que ser dotadas de un carácter muy general, y con ello, su aplicación en los distintos sectores se hacía ardua y difícil. Es por este motivo que la ISO ha ido publicando sucesivos estándares y guías de aplicación, documentos que ayudan a la implantación de las normas. Estas normas han sido adoptadas por múltiples países a través de sus correspondientes organismos de normalización nacionales, consiguiendo una armonización a escala internacional. Así en España, el comité es el de Gestión de la calidad CTN-066, y la denominación es UNE-EN-ISO La Norma ISO 9001:2000 Esta tercera edición de la Norma ISO 9001 anula y reemplaza la edición de 1994, así como a las Normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994, y constituye la revisión técnica de estos documentos. Incorpora un título revisado en el cual ya no se incluye el término Aseguramiento de la calidad y se destaca el hecho de que incluye los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad (SGC). La Norma ISO 9001:2000 (ISO 2000) especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad cuando una organización: Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables. Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluyendo los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente. La Norma ISO 9001 está dividida en ocho puntos, de los cuales, los cinco últimos definen los requisitos del SGC

15 Els principis bàsics de la Norma ISO 9001:2000 Organización orientada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto, deben comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. Participación de todo el personal. El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización, y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. Orientación del sistema hacia la gestión. Identificar, mantener y gestionar un sistema de procesos interrelacionados mejora la eficiencia y la eficacia de una organización. La mejora continua. Debe ser el objetivo permanente de la organización. Orientación objetiva hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en la información obtenida a partir del procesamiento y análisis de los datos. Orientación a procesos. La Norma ISO 9001, a partir de la versión del 2000, promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un SGC. En un enfoque basado en procesos se modela el funcionamiento de la organización como una serie de procesos y sus interacciones. Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Un proceso se puede considerar como una actividad que utilizando recursos transforma los elementos de entrada en resultados. Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. 29 El Model de Gestió de qualitat de la Norma ISO 9001:2000 Mejora continua del sistema de gestión de calidad Responsabilidad de la dirección Satisfacción Clientes Gestión de recursos Medición, análisis y mejora Clientes Requisitos Realización del producto Producto Leyenda Actividades que aportan valor Flujo de información 30 15

16 La certificació del SGC segons la Norma ISO 9001:2000 Con la implantación de un SGC se consigue que la organización funcione de forma correcta. Con la certificación del SGC se consigue que alguien garantice que la organización funciona de forma correcta. La certificación manifiesta que el SGC de la organización es conforme a la norma. La certificación la realizan empresas privadas acreditadas por entidades oficiales, que garantizan que las certificaciones se hayan realizado bajo un sistema de total imparcialidad, transparencia y objetividad. El organismo oficial de acreditación de entidades certificadoras en España es ENAC (ENtidad oficial de ACreditación). ENAC tiene acuerdos multinacionales de reconocimiento con la IAF (International Accreditation Forum), gracias a los cuales, sus acreditaciones son reconocidas internacionalmente. El proceso de certificación, se compone de una revisión de la documentación de calidad y una auditoría. Una vez obtenida la certificación, ésta es válida durante cuatro años y se realizan visitas anualmente para comprobar que el SGC se mantiene de forma correcta. 31 La certificació del SGC segons la Norma ISO 9001:2000 La certificación puede ser cancelada durante una de las revisiones si se detecta que: No hay evidencia de la satisfacción de los clientes. No se cumplen los métodos de operación definidos en las instrucciones de trabajo o procedimientos. No se registra en los formatos aprobados la información de los procesos. No se mantienen y analizan los registros para lograr la mejora continua. El proceso de certificación es similar para todas las empresas certificadoras, aunque algunas pueden imponer requisitos extras a la empresa auditada

17 La certificació, una exigència? Certificació La unió Europea edita el llibre blanc sobre creixement, competitivitat i llocs de feina, i reconeix la qualitat com un element essencial d èxit de l empresa i constitueix un factor estratègic en la política europea de competitivitat. Les empreses necessiten marques i certificats que ajudin a vendre els seus productes dins el mercat únic i a l era de la globalització. Creació de infrastructures: entitats d acreditació, organismes de normalització, entitats d inspecció, etc. S impulsa a les diferents administracions públiques per a la implantació de programes de qualitat. Exigència de les grans empreses als seus proveïdors perquè estiguin certificats. Subvencions en la implantació de programes de qualitat. 33 Certificació El procés habitual de certificació: Motivació. Adherència a una Norma.. Subcontractació a empresa externa. Auditoria de certificació. Informe d accions correctores. Certificat. Imposició de seguiment. Incompliment!!! 34 17

18 Altres aspectes: Terminis i costs Consultoria Formació Organisme certificador Certificació Manteniment de la certificació Seguiment anual. Revisió de la certificació. AENOR cada 3 anys. 35 Certificació Com es fa una avaluació? Fitxar els objectius de l organització. Planificar l avaluació Contractar un avaluador. Disposar d una eina d ajuda a l avaluació Quins beneficis pot reportar a l empresa? Conèixer el perfil detallat de la seva capacitat. Conèixer tots els processos de l empresa, tant els que es duen a terme com els que no. Establir una política de prioritats per a les possibles millores. Elaborar un pla d acció

19 Les Normes ISO 9000 en la millora del procés de software En su momento, las certificaciones basadas en el estándar ISO 9000 (ISO 1994a) y en su extensión para el software ISO (ISO 1997), no fueron muy tenidas en cuenta dentro del marco de la mejora continua del proceso de software, principalmente debido a que: Estas certificaciones únicamente tenían en cuenta los aspectos que debía cumplir el SGC sin plantearse la mejora continua de los procesos. La certificación ISO 9001 garantizaba que los procesos se realizaban, pero no que se llevaban a cabo adecuadamente. La Norma especificaba las acciones que debían llevarse a cabo pero no indicaba cómo debía realizarse, es decir, no planteaba el camino de mejora del proceso. En general, era muy costoso para la propia empresa establecer la política, la infraestructura, los medios y los procedimientos necesarios para garantizar la mejora continua de sus procesos. Las certificaciones de calidad basadas en el estándar ISO 9000 sólo proporcionaban un aprobado o un suspenso (Calvo 1999), cuando lo deseable de un método es que proporcione un perfil detallado de los puntos fuertes y débiles de la empresa en la producción de software, que permitan así establecer un plan de mejora para cumplir el estándar. Estas certificaciones eran casi siempre vistas por la empresa que las obtenía, únicamente como una ventaja clara frente a sus competidoras, en lugar de buscar la mejora de los procesos de la organización y del entorno de trabajo. 37 Les Normes ISO 9000 en la millora del procés de software Actualmente, con la nueva versión de la Norma, su orientación a procesos y a la mejora continua de éstos, parece que se está consiguiendo una mayor apuesta de las empresas por la mejora real de sus procesos, aunque los beneficios competitivos y de marketing que les ofrece la obtención del certificado siguen siendo un objetivo prioritario y totalmente lícito para todas las organizaciones, especialmente en el campo de las pequeñas y medianas empresas. Según datos del sitio Web de AENOR[1], únicamente se han certificado según la Norma ISO 9001 en todo el territorio español, 82 empresas del sector del desarrollo del software durante los últimos 5 años, desde el 2000 hasta el Según el Instituto Nacional de Estadística, el número total de empresas del sector Consultoría de aplicaciones informáticas y suministro de programas de informática era, a finales del 2004, de Así pues, el número de empresas certificadas según ISO 9001 en este sector a finales del año 2004 representaba, aproximadamente, un 0,7%. Quizás este dato pueda resultar indicativo para deducir el grado de importancia que la empresa de desarrollo de software española dedica a la tenencia de este certificado

20 La Norma ISO/IEC 90003:2004 La versión vigente de la Norma ISO/IEC 90003:2004 (ISO 2004e), Software engineering Guidelines for the application of ISO 9001:2000 to computer software, tiene sus orígenes en la antigua ISO :1997 (ISO 1997), Guía para la aplicación de la Norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalación y mantenimiento del software. Este estándar internacional, tal y como su nombre indica, ofrece una guía para la aplicación de la ISO 9001:2000 en empresas de desarrollo de software. Para cada apartado de la 9001:2000, ofrece una descripción de la interpretación o adaptación que debe realizarse en el caso de las empresas de desarrollo de software. Así por ejemplo, para los puntos 7- Realización del producto y 8- Medición, Análisis y Mejora de la ISO 9001, se establece una correspondencia que viene detallada en el apéndice B de (ISO 2004e), con los puntos correspondientes de la norma ISO/IEC e ISO/IEC 12207:1995/Amd 1/2:2002, que es la que cubre los procesos específicos del ciclo de vida del software. Una vez revisada y analizada con detalle, se puede observar que representa un gran avance respecto a su predecesora. 39 Conclusions La qualitat del software desenvolupat i la productivitat dels equips de desenvolupament, no milloren necessàriament pel simple fet d adoptar un estàndard. Però si no hi ha estàndard, els esforços de desenvolupament tendeixen a multiplicar-se, i augmenta el cost, el temps i els recursos. La millora es dona més per la feina planificada dels equips de desenvolupament, a un entorn de millora de processos, que faciliti la repetibilitat dels objectius assolits, que pel model o estàndard concret adoptat. Els nivells de maduresa segons un model, o les certificacions segons un estàndard, haurien de ser les mesures de la millora assolida, no els objectius de la millora

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